rumah Pertanian Biografi Peter Drucker. Cheat Sheet: Kontribusi P

Biografi Peter Drucker. Cheat Sheet: Kontribusi P

Selama 66 tahun melakukan kegiatan ilmiah, Peter Drucker telah menerbitkan 35 buku tentang ekonomi, teori dan filsafat manajemen.

Sebelum Perang Dunia Kedua, teori manajemen Amerika didominasi oleh pandangan F. Taylor dan G. Ford, yang memandang manajemen sebagai ilmu eksakta. P. Drucker, yang dibesarkan dalam tradisi humanisme liberal, menganggap manajemen sebagai semacam filsafat baru.

Alih-alih menganalisis secara rinci setiap tantangan yang muncul, dia mengeksplorasi prinsip-prinsip umum yang mendasari manajemen. Pergeseran penekanan dari produktivitas ke hasil akhir memungkinkan P. Drucker mengembangkan konsep "manajemen berdasarkan tujuan", yang sesuai dengan tugas pemimpin adalah menetapkan tujuan dan mengambil tindakan yang ditujukan untuk implementasinya. Orang kunci dalam perusahaan komersial adalah pemimpinnya, yang memainkan peran utama dalam mengumpulkan berbagai sumber daya dan menciptakan produk.

Salah satu yang terpenting hingga saat ini tetap buku "Manajemen Efektif" yang terbit pertama kali pada tahun 1964 dan tidak kehilangan relevansinya hingga saat ini, serta sejumlah buku lainnya, seperti: "Ensiklopedia Manajemen", "Tentang Manajemen Profesional", "Tugas Manajemen di abad XXI "," Praktik manajemen ".

Terima kasih sebagian besar kepada Peter Drucker, buku, pidato, dan aktivitas konsultasi yang berpengaruh, sekarang kami memiliki disiplin ilmu terpisah yang disebut manajemen.

Dalam bentuk terkonsentrasi, gagasan utama P. Drucker disajikan dalam lampiran buku karya J. Tarrant:

Sebagian besar proses pelatihan penjualan sama sekali tidak berguna. Paling-paling, ini akan membantu membawa penjual yang tidak kompeten keluar dari keadaan sangat bodoh.

Jika Anda memiliki terlalu banyak masalah, Anda mungkin perlu keluar dari bisnis. Tidak ada undang-undang yang mengatakan bahwa perusahaan harus bertahan selamanya.

Manajemen tujuan akan berhasil jika Anda mengetahui tujuannya. Namun, 90% dari waktu tujuan ini tidak Anda ketahui.

Kami menundukkan ekonomi ke politik; tetapi kami menganalisis masalah moral dan politik dalam istilah ekonomi.

Kita harus berhenti berbicara tentang keuntungan sebagai hadiah. Itu hanya semacam biaya. Sebenarnya tidak ada imbalan; ada pengeluaran kemarin dan besok.

Mari kita pertimbangkan lebih detail peran beberapa karya.

The Encyclopedia of Management, Peter Drucker sendiri menyebut buku ini sebagai panduan untuk karyanya; Itu muncul sebagai jawaban atas pertanyaan yang terus-menerus diajukan oleh pembaca dari generasi muda:

“Buku apa tempat terbaik untuk mulai membaca karya Drucker? Manakah dari karyanya yang harus dianggap paling penting?

Edisi ini didasarkan pada sepuluh buku oleh Peter Drucker, yang diterbitkan selama 60 tahun dari kegiatan ilmiah dan kreatif. Menurut penulis, ini bukan hanya yang terbaik, menurut pendapat saya, pengantar bisnis, yang telah saya dedikasikan sepanjang hidup saya.

Ini bukan hanya sebuah antologi yang hanya bisa diimpikan oleh setiap penulis. Saya yakin bahwa ini adalah pengenalan teori manajemen yang benar-benar unik dan koheren, yang mencakup prinsip-prinsip dasar, masalah, tantangan, dan peluang manajemen. "

Tata Kelola yang Efektif.

Buku "Good Governance", yang ditulis oleh "bapak manajemen" Peter Drucker, pada dasarnya telah menjadi buku teks untuk semua jenis bisnis dari semua ukuran.

Ini mengkaji tantangan ekonomi yang harus diselesaikan dalam setiap kasus untuk memastikan fungsinya yang efektif dan mendapatkan hasil yang maksimal.

Semua prinsip yang diuraikan dalam buku tersebut telah teruji dalam praktiknya dan berhasil diterapkan dalam bisnis modern.

"Tentang manajemen profesional".

Buku "On Professional Management" adalah kumpulan artikel menarik, klasik ilmu manajemen oleh Peter Drucker, yang diterbitkan selama bertahun-tahun di Harvard Business Review.

Secara khusus, buku tersebut berisi jawaban atas banyak pertanyaan penting, misalnya banyak dikatakan tentang masalah manajemen modern; tentang masyarakat tipe baru - masyarakat berdasarkan pengetahuan; tentang arah pengembangan manajemen di masa depan, tentang efektivitas keputusan manajemen, dan sebagainya.

"Tugas manajemen di abad XXI".

Buku "Tugas-tugas Manajemen di Abad XXI" dikhususkan, pertama-tama, untuk masalah global yang akan dihadapi oleh ekonomi dunia dan seluruh umat manusia di abad XXI. Umat \u200b\u200bmanusia sedang menghadapi perubahan besar, dan kita semua harus siap menghadapinya.

Sesuai dengan judulnya, ini adalah buku tentang masa depan. Selain itu, ini bukan kitab nubuat, karena hanya mempertimbangkan tren yang telah mengidentifikasi diri mereka sendiri di sejumlah negara.

Tetapi Peter Drucker memulai dengan menyanggah stereotip ilmu manajemen selama abad kedua puluh. Seperti, misalnya, ada - atau seharusnya ada - beberapa jenis struktur organisasi yang benar, bahwa manajemen adalah manajemen bisnis, bahwa ada - atau seharusnya ada - hanya satu jenis manajemen karyawan yang benar.

Misalnya seperti:

“Organisasi harus transparan. Karyawan harus mengetahui dan memahami struktur institusi tempat mereka bekerja ":

“Organisasi harus memiliki orang yang membuat keputusan akhir di bidang kompetensinya. Dan harus ada seseorang yang memimpin dalam situasi krisis ":

"Jumlah kekuasaan harus sesuai dengan ruang lingkup tanggung jawab":

“Setiap karyawan seharusnya hanya memiliki satu“ bos ”.

Atas nama saya sendiri, saya akan mengatakan bahwa, seperti yang diperlihatkan oleh praktik, lebih dari separuh masalah manajemen dalam organisasi modern dikaitkan dengan pelanggaran prinsip-prinsip dasar ini.

Berikut ini, Petrus menunjukkan "realitas" terpenting dari abad baru.

Ia merujuk pada mereka: 1. Penurunan tajam angka kelahiran di negara maju. 2. Perubahan distribusi pendapatan yang dapat dibuang. 3. Mengubah definisi efektivitas. 4. Globalisasi persaingan. 5. Meningkatnya ketidaksesuaian antara globalisasi ekonomi dan perpecahan politik.

Drucker menganalisis peluang yang dibukakan oleh "realitas" ini untuk bisnis dan, khususnya, untuk manajemen bisnis. Penulis juga memeriksa banyak masalah lain yang dihadapi para manajer abad baru (masalah mengelola pekerja pengetahuan, misalnya), termasuk bahkan masalah pribadi mereka yang terkait dengan penentuan nasib sendiri dan "perencanaan hidup".

Dan meskipun beberapa prakiraan dan opini Drucker sudah tampak naif (misalnya, pendekatannya terhadap sistem informasi perusahaan), kepadatan informasi yang berguna dan jumlah ide yang "menarik" dalam buku ini membutuhkan manajemen bisnis dan perhatian wajib.

Ensiklopedia Manajemen

Ensiklopedia Manajemen berisi karya terbaik saya tentang manajemen, yang ditulis selama 60 tahun, dimulai dengan buku Masa depan manusia industri (1939) dan diakhiri (setidaknya untuk saat ini) dengan pekerjaan Tantangan Manajemen Abad 21diterbitkan pada tahun 1999.

Ensiklopedia Manajemen melayani dua tujuan. Pertama, menurut saya, ini adalah pengantar yang koheren dan cukup komprehensif untuk teori kontrol. Kedua, ini memberikan gambaran umum tentang pekerjaan saya di bidang manajemen, dan oleh karena itu dapat dianggap sebagai jawaban untuk satu pertanyaan yang sering diajukan: buku mana yang merupakan tempat terbaik untuk memulai kenalan Anda dengan Drucker? Manakah dari karyanya yang paling penting?

Pembaca pertama Ensiklopedia adalah Atsuo Ueda, seorang teman lama Jepang saya. Di Jepang, dia adalah otoritas yang diakui dalam manajemen. Ketika berusia 60 tahun, dia memulai karirnya berulang kali sebagai kepala universitas teknik baru di Tokyo. Selama 30 tahun, Atsuo Ueda telah memberi saya layanan penting; dia menerjemahkan ke dalam bahasa Jepang dan mengedit buku-buku saya yang diterbitkan di Jepang. Oleh karena itu, kami dapat mengatakan bahwa dia sangat akrab dengan pekerjaan saya (terkadang menurut saya Atsuo lebih tahu buku saya daripada saya). Atsuo Ueda sudah sering mengadakan konferensi dan seminar manajemen untuk mahasiswa Jepang. Selama pidatonya, dia sering ditanya: dengan buku mana yang lebih baik untuk mulai berkenalan dengan karya-karya Drucker? (Sebagai aturan, ini menarik bagi bagian yang lebih muda dari audiens - siswa dan pemimpin pemula.)

Pertanyaan ini mendorong Atsuo Ueda untuk membaca ulang karya saya, memilih bab yang paling penting dan menarik dari mereka, menurut pendapatnya, dan menyusunnya sedemikian rupa sehingga diperoleh sebuah buku baru - satu teks yang koheren secara logis. Koleksi tiga jilid dari 57 bab telah menjadi produk pemrosesan kreatif. Satu volume dikhususkan untuk manajemen organisasi, yang kedua untuk individu dalam organisasi, dan yang ketiga untuk masyarakat secara keseluruhan. Pada musim gugur tahun 2000, edisi tiga jilid ini diterbitkan di Jepang dan terjual habis dalam jumlah besar. Selain itu, diterbitkan kembali di Taiwan, Cina, dan Korea, diikuti oleh Argentina, Meksiko, dan Brasil.

Untuk edisi Amerika dan Inggris Ensiklopedia manajemen teks yang disiapkan oleh Atsuo Ueda digunakan. Namun, versi sekarang ini tidak hanya dua kali "lebih tipis" dari bahasa Jepang (satu volume, terdiri dari 26 bab, bukan tiga volume), tetapi juga memiliki fokus yang sedikit berbeda. Cass Canfield Jr. (Cass Canfield, Jr.), seorang teman lama dan editor lama dari semua publikasi Amerika saya, juga memutuskan beberapa tahun yang lalu bahwa akan baik untuk menerbitkan antologi buku saya tentang manajemen, yang diterbitkan selama 60 tahun kegiatan ilmiah dan pendidikan. Namun, ia segera mencatat bahwa lingkaran pembaca Amerika dan Inggris (lebih tepatnya, Barat) akan secara bersamaan lebih luas dan lebih sempit daripada lingkaran pembaca edisi Jepang. Di satu sisi, di Barat semakin banyak orang, bahkan tidak pemimpin, yang percaya bahwa pemerintahan adalah kepentingan seluruh masyarakat; Semakin banyak siswa yang tidak menganggap manajemen sebagai spesialisasi utama mereka percaya bahwa studi tentang dasar-dasar manajemen harus menjadi disiplin wajib untuk pendidikan tinggi. Akhirnya, setiap hari semakin banyak manajer dan spesialis menghadiri kursus pelatihan untuk manajer, baik di universitas maupun di perusahaan. Mereka semua merupakan audiens potensial untuk publikasi ini.

Pada saat yang sama, lingkaran pembaca Barat akan menjadi lebih sempit, karena mereka tidak memerlukan begitu banyak pengantar untuk karya Drucker (atau gambaran singkat dari karya-karya ini), tetapi "Pengantar Teori Kontrol" yang ringkas, komprehensif dan informatif - dan hanya untuk kontrol. Itulah mengapa Cass Canfield (dengan dukungan penuh dan, tentu saja, dukungan hangat) sengaja memilih dan mengedit materi dari tiga volume Jepang.

Jadi kami mendapatkan pengantar teori manajemen yang lengkap, konsisten secara logis dan mandiri, yang mencakup masalah manajemen perusahaan dan pemerintahan sendiri untuk individu (baik itu manajer atau spesialis) - baik dalam kerangka perusahaan tunggal dan dalam kerangka seluruh masyarakat kita.

Atas nama saya sendiri, serta atas nama semua pembaca saya, saya berterima kasih kepada Atsuo Uzda dan Cass Canfield dari lubuk hati saya yang paling dalam. Masing-masing berinvestasi dalam persiapan Ensiklopedia manajemen upaya besar dan sebagian besar jiwa Anda. Produk akhir bukan hanya yang terbaik, menurut saya, pengantar bisnis yang telah saya dedikasikan sepanjang hidup saya. Ini bukan hanya sebuah antologi yang hanya bisa diimpikan oleh setiap penulis. Saya yakin bahwa ini adalah pengenalan teori manajemen yang benar-benar unik, koheren dan mandiri, yang mencakup prinsip-prinsip dasar, masalah, tantangan dan peluang manajemen.

Buku ini, sebagaimana disebutkan di atas, juga memberikan gambaran umum tentang pekerjaan manajemen saya. Oleh karena itu, pembaca, mungkin, akan tertarik untuk mengetahui buku saya yang mana topik ini atau itu diungkapkan secara lebih rinci.

Di bawah ini adalah sumber-sumber yang digunakan untuk menulis masing-masing dari 26 bab Ensiklopedia manajemen.

Bab 1 dan 26 ditulis dari buku Realitas Baru (1988).

Bab 2, 3, 5 dan 18 ditulis dari buku Manajemen, Tugas, Tanggung Jawab, Praktik (1974).

Bab 4 dan 19 dipinjam dari buku Mengelola untuk masa depan (1992), pertama kali diterbitkan di ulasan Bisnis Harvard (1989) dan Jurnal Wall Street (1988).

Materi untuk bab 6,15 dan 21 diambil dari buku Tantangan Manajemen Abad 21 (1999).

Bab 7 dan 23 ditulis dari buku Manajemen di Saat Perubahan Besar (1995) dan pertama kali diterbitkan di ulasan Bisnis Harvard (1994) dan bulanan Atlantik Bulanan (1996).

Bab 8 diambil dari buku Praktek Manajemen (1954).

Bab 9 dipinjam dari buku Frontiers of Management (1986) dan pertama kali diterbitkan pada ulasan Bisnis Harvard (1985).

Bab 10, I, 12, 20 dan 24 didasarkan pada buku Inovasi dan Kewirausahaan (1985).

Bab 13,14,16 dan 17 diambil dari buku Eksekutif yang Efektif (1966).

Bahan untuk bab 22 dan 25 dipinjam dari buku Masyarakat Pasca Kapitalis (1993).

Semua buku ini diterbitkan tidak hanya di Amerika Serikat, tetapi juga di banyak negara lain.

Namun Ensiklopedia Manajemen edisi satu jilid ini tidak memuat materi dari lima buku tentang manajemen berikut ini: Masa depan manusia industri (1942); Konsep Korporasi (1946); Mengelola Hasil (1964; ini adalah buku pertama tentang "strategi" - sebuah konsep yang belum digunakan dalam literatur ekonomi 40 tahun lalu); Mengelola di Masa Turbulen (1980); Mengelola Organisasi Nirlaba (1990). Ini adalah buku yang sangat penting dan masih sangat populer. Namun, topik mereka lebih terfokus secara sempit - dan dalam beberapa kasus lebih bersifat teknis, sangat terspesialisasi -. Itulah sebabnya kami memutuskan untuk tidak memasukkannya ke dalam Ensiklopedia Manajemen, yang menurut kami merupakan edisi yang lebih umum.

Peter F. Drucker

Claremont, California

musim semi 2001

Bagian I. Manajemen

Manajemen sebagai fungsi sosial dan sebagai seni

Lebih dari seratus tahun yang lalu, ketika Karl Marx menulis Das Kapital, konsepnya pengelolaan tidak ada di alam. Hanya ada perusahaan yang bekerja di bawah arahan manajer. Perusahaan manufaktur terbesar di dunia, Pabrik Tenun Ermen & Engels (Manchester, Inggris), memiliki tidak lebih dari 300 pekerja dan dimiliki oleh Friedrich Engels, seorang teman dan rekan Marx. Di perusahaan ini - salah satu yang paling menguntungkan pada saat itu - tidak ada "manajer" sama sekali, hanya yang disebut "pemimpin brigade" yang memelihara disiplin di antara sekelompok bawahan mereka - "proletar".

Institut Manajemen - atau pengelolaan adalah fenomena fenomenal dalam sejarah manusia. Dalam waktu kurang dari 150 tahun, hal itu terbentuk dan memperoleh bobot serta pengaruh yang sangat besar, sepenuhnya mengubah struktur sosial dan ekonomi negara-negara maju di dunia. Sesuai dengan hukum manajemen bahwa ekonomi global dibangun dan aturan permainan baru ditetapkan untuk negara-negara yang berpartisipasi dengan syarat yang sama dalam perkembangannya. Dalam prosesnya, manajemen sendiri telah mengalami perubahan yang signifikan.

Beberapa eksekutif menyadari sejauh mana sebenarnya pengaruh manajemen terhadap komunitas kita; makanan. Banyak dari mereka menyerupai Jourdain, karakter komedi terkenal Moliere "The Bourgeois in the Nobility", yang tidak curiga bahwa dia "telah berbicara prosa sepanjang hidupnya." Kebanyakan eksekutif hampir tidak menyadari bahwa mereka melakukan manajemen (baik atau buruk adalah masalah lain). Oleh karena itu, mereka praktis tidak siap untuk menghadapi tantangan yang sangat kompleks yang akan mereka hadapi dalam waktu dekat. Namun, masalah tata kelola yang paling sulit tidak terletak pada teknologi atau politik. Sumber masalah ini ada di dalam perusahaan. Permasalahan tersebut muncul dari keberhasilan dan pencapaian manajemen itu sendiri.

Praktek manajemen

Peter Ferdinand Drucker

Buku tentang manajemen ini telah lama menjadi klasik, karena untuk pertama kalinya menyajikan pemahaman holistik tentang apa itu manajemen, dan mengusulkan untuk menganggap manajer sebagai tautan penting terpisah di perusahaan. Terlepas dari kenyataan bahwa edisi pertama buku ini diterbitkan lebih dari 60 tahun yang lalu, buku ini masih relevan hingga saat ini, karena menjelaskan konsep dan prinsip dasar yang perlu diketahui oleh siswa dan profesional.

Peter Drucker

Praktek manajemen

Peter F. Drucker

Kata Pengantar Manajemen

Diterbitkan atas izin Joan D. Winstein, Co-Trustee of the Drucker 1996 Literary Works Trust dan Andrew Nurnberg Literary Agency

Editor Sains Nina Nasikan

Dukungan hukum dari rumah penerbitan disediakan oleh firma hukum "Vegas-Lex"

Buku ini dilengkapi dengan baik oleh:

Pemimpin yang efektif (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/theeffectiveexecutive/)

Peter Drucker

Pengelolaan. Tantangan abad XXI (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/challenges/)

Peter Drucker

Drucker untuk setiap hari (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/drucker/)

Peter Drucker, Joseph McIarello

Pelajaran dari para pemimpin luar biasa (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/secrets_of_the_great/true_north/)

Bill George dan Peter Sims

Kata pengantar

Sebelum penerbitan buku ini pada tahun 1954, buku-buku lain tentang manajemen telah ditulis dan diterbitkan, meskipun relatif sedikit. Pada tahun 1946, saya menerbitkan buku pertama saya tentang topik ini, Konsep Korporasi. Beberapa tahun sebelumnya, pada tahun 1938, buku Chester Barnard "The Functions of a Leader" muncul. Artikel manajemen yang ditulis oleh Mary Follett dan ditulis pada 1920-an dan awal 1930-an dikompilasi pada tahun 1941 dan diterbitkan dalam koleksi berjudul Dynamic Administration. Elton Mayo kelahiran Australia, profesor di Universitas Harvard, telah menerbitkan dua buku kecilnya tentang pekerjaan dan pekerja: Masalah Manusia dari Peradaban Industri dan Masalah Sosial dari Peradaban Industri - masing-masing pada tahun 1933 dan 1945. Terjemahan bahasa Inggris dari karya ahli teori dan praktek manajemen Perancis, Henri Fayol, Industrial and General Administration, pertama kali diterbitkan di Paris pada tahun 1916, muncul pada tahun 1930; dan buku Frederick Taylor Principles of Scientific Management diterbitkan lebih awal, pada tahun 1911, dan telah dicetak ulang berkali-kali sejak saat itu.

Masing-masing buku ini terus menikmati popularitas yang luar biasa dan memang pantas didapatkan. Masing-masing pada satu waktu mewakili pencapaian besar dan meletakkan dasar yang kokoh dan berjangka panjang untuk manajemen ilmiah. Selain itu, karya-karya ini masih tetap tak tertandingi di bidang keahlian yang relevan. Sampai hari ini, para pembaca belum diberikan panduan yang lebih baik tentang apa yang sekarang kita sebut psikologi organisasi dan pengembangan organisasi daripada tulisan Barnard dan Mary Follett. Ketika kita berbicara tentang "lingkaran kualitas" dan "partisipasi karyawan dalam manajemen," kita hanya mengulangi apa yang ditulis Elton Mayo empat puluh lima puluh tahun yang lalu. Henri Fayolle menyajikan materi dalam bahasa yang agak kuno, tetapi gagasannya tentang fungsi dan organisasi manajemen masih orisinal dan relevan. Selama bertahun-tahun, hanya sedikit yang dibicarakan tentang fungsi dan kebijakan eksekutif senior dibandingkan dengan apa yang saya tulis dalam buku saya, The Concept of the Corporation. Untuk memahami kekhasan pekerjaan spesialis yang berkualifikasi di bidang analisis dan pemrosesan informasi, yaitu spesialis di bidang pengetahuan, dan untuk mengetahui cara meningkatkan produktivitas pekerjaan semacam itu, kita masih harus beralih ke warisan Taylor hari ini.

Meskipun demikian, The Practice of Management adalah buku benar pertama tentang manajemen. Di dalamnya, ilmu ini pertama kali dianggap secara keseluruhan dan untuk pertama kalinya dilakukan upaya untuk menghadirkan manajemen sebagai fungsi independen, manajemen sebagai jenis pekerjaan khusus, dan kinerja fungsi manajer sebagai jenis kegiatan khusus. Semua buku sebelumnya tentang topik ini berfokus pada beberapa aspek manajemen, seperti komunikasi (seperti buku Barnard, Fungsi Kepemimpinan) atau eksekutif senior, struktur organisasi, dan politik perusahaan (seperti buku saya sendiri, The Concept of the Corporation). Praktik Manajemen mencakup manajemen bisnis (Bagian I), manajer eksekutif (Bagian II), karyawan dan manajemen pekerjaan (Bagian IV). Ini juga berbicara tentang struktur manajemen (Bagian III) dan pengambilan keputusan (Bagian V, Bab 28). Ini juga tentang sifat manajemen, perannya, tugas dan masalahnya; itu juga mengacu pada manajer sebagai orang yang melakukan pekerjaan manajerial dan menduduki posisi manajerial: kualifikasi mereka, peningkatan diri, tugas resmi, nilai-nilai. Dalam Bab 13, berjudul “Semangat Organisasi,” pembaca akan menemukan segala sesuatu tentang apa yang sekarang didefinisikan (dan dijelaskan) sebagai budaya perusahaan. Praktik Manajemen adalah buku pertama di mana, ketika membahas tujuan organisasi, kami merumuskan definisi area hasil utama. Ini menunjukkan bagaimana menetapkan tujuan dan menggunakannya untuk memilih arah bisnis dan mengevaluasi kinerjanya. Faktanya, istilah "tujuan" pertama kali muncul dalam buku ini - setidaknya saya tidak dapat menemukannya dalam literatur sebelumnya. Akhirnya, Praktik Manajemen membahas untuk pertama kalinya baik manajemen bisnis yang ada dan pengenalan perubahan progresif ke dalamnya, yang menjadi dasar bisnis masa depan muncul.

Mungkin yang paling penting - dan tidak diragukan lagi lebih inovatif - adalah fakta bahwa buku ini pertama kali melihat keseluruhan bisnis untuk pertama kalinya. Semua buku sebelumnya tentang manajemen, dan bahkan sebagian besar buku modern, telah membahas beberapa aspek perusahaan. Selain itu, mereka biasanya hanya mempelajari dimensi internal: organisasi, politik, hubungan antara orang-orang di dalam organisasi, otoritas, dan aspek lain dari kehidupan perusahaan. Praktik Manajemen memandang organisasi dalam tiga dimensi: pertama, sebagai bisnis, yaitu lembaga yang tugasnya memperoleh hasil ekonomi tertentu di luar dirinya, di pasar, atau untuk klien; kedua, sebagai manusia dan organisasi sosial yang memberi orang pekerjaan, dipanggil untuk meningkatkan mereka, berkewajiban untuk membayar mereka untuk tenaga kerja, mengatur mereka untuk memastikan pekerjaan yang produktif dan, oleh karena itu, membutuhkan manajemen, karena itu mewujudkan nilai-nilai tertentu dan bentuk hubungan kekuasaan dan tanggung jawab; ketiga, sebagai semacam pranata sosial yang dibangun ke dalam masyarakat dan komunitas lokal dan, oleh karena itu, tunduk pada pengaruh kepentingan umum. Ini juga membahas tanggung jawab sosial bisnis, istilah yang sebagian besar tidak dikenal pada saat buku ini diterbitkan.

Jadi, sekitar tiga puluh tahun yang lalu, The Practice of Management menciptakan apa yang sekarang biasa disebut disiplin manajemen. Itu bukanlah kecelakaan atau keberuntungan - ini adalah tujuan yang ditetapkan oleh penulis saat menulis buku.

Ketika saya menulis The Practice of Management, saya sudah memiliki sepuluh tahun pekerjaan konsultasi yang sukses, meskipun titik awal saya bukanlah bisnis atau manajemen. Benar, jauh sebelumnya saya harus bekerja di bank - tidak lebih dari satu tahun di Jerman dan tiga tahun di Inggris. Tapi saya menjadi seorang penulis dan jurnalis dan, selain itu, mengajar teori administrasi publik dan ilmu politik. Jadi, saya datang ke manajemen hampir secara tidak sengaja. Pada tahun 1942, saya menerbitkan buku Future of Industrial Man, di mana saya berpendapat bahwa banyak tugas sosial yang dilakukan di masyarakat sebelumnya oleh komunitas dan keluarga lokal kemudian diambil alih oleh organisasi dan, khususnya, komersial. perusahaan. Buku ini menarik perhatian salah satu eksekutif senior dari perusahaan manufaktur terbesar di dunia, General Motors, dan pada akhir musim gugur tahun 1943, dia mengundang saya untuk melakukan studi mendalam tentang manajemen puncak perusahaan ini, struktur dan kebijakan dasarnya. Hasil dari karyanya ini adalah buku The Concept of the Corporation, yang diselesaikan pada tahun 1945 dan diterbitkan pada tahun 1946.

Pekerjaan ini menimbulkan perasaan yang saling bertentangan dalam diri saya. Di satu sisi, dia memberi saya kepuasan yang dalam, di sisi lain, kekecewaan. Tidak ada tempat untuk menunggu bantuan. Literatur yang langka tentang manajemen dan perusahaan komersial yang dapat saya gunakan untuk menulis buku ini sama sekali tidak benar. Masing-masing buku ini membahas satu - dan hanya satu - aspek manajemen, dan terpisah sepenuhnya dari semua aspek lain dalam mengelola organisasi. Mereka mengingatkan saya pada sebuah buku tentang anatomi manusia, yang sepenuhnya membahas tentang satu sendi, seperti siku, dan bahkan dengan santai tidak menyebutkan lengan bawah, apalagi otot dan kerangka secara umum. Lebih buruk lagi, saya belum menemukan satu studi pun yang meneliti sebagian besar masalah manajemen. Sementara itu, menurut saya, yang paling menarik, informatif, dan berharga adalah penyajian manajemen dan karya seorang manajer tepat sebagai fenomena “tiga dimensi” yang mencakup semua dan tidak terpisahkan. Butuh waktu cukup lama bagi saya untuk memahami bahwa manajemen harus selalu memperhitungkan hasil aktivitas yang pada kenyataannya, setiap bisnis ada, organisasi internal orang-orang yang terlibat dalam memecahkan masalah bersama untuk semua, dan "karakteristik sosial" eksternal - parameter yang ditentukan pengaruh pada masyarakat dan tanggung jawab terhadapnya. Namun, dalam buku-buku yang saya miliki, tidak mungkin menemukan informasi apa pun tentang sebagian besar masalah ini, apalagi hubungannya. Ada banyak buku pada saat itu yang mengkaji dampak kebijakan pemerintah terhadap bisnis. Selain itu, kursus pelatihan tentang peraturan pemerintah tentang bisnis dulu - dan masih - sangat populer. Namun bagaimana dengan dampak bisnis terhadap masyarakat pada umumnya dan masyarakat lokal pada khususnya? Saya memiliki banyak materi tentang keuangan perusahaan, tetapi praktis tidak ada apa-apa tentang kebijakan bisnis dan masalah serupa lainnya.

Setelah menyelesaikan penelitian saya, saya melanjutkan bekerja sebagai konsultan untuk General Motors untuk sementara waktu. Kemudian saya ditawari untuk memberi nasehat kepada sejumlah perusahaan besar lainnya: Sears, Roebuck, Chesapeake & Ohio Railroad, General Electric. Dan setiap kali saya dihadapkan pada situasi yang sama: kurangnya penelitian, refleksi, dan pengetahuan yang hampir lengkap tentang pekerjaan, fungsi dan masalah manajemen - hanya fragmen yang tersebar dan monograf khusus. Jadi, saya memutuskan pertama-tama untuk membuat sketsa garis besar umum dari "benua yang belum dijelajahi" yang disebut manajemen ini, dan kemudian untuk mencari tahu apa sebenarnya yang hilang dalam diagram ini dan apa yang perlu ditingkatkan, dan akhirnya menambahkan gambaran utuh dari hasil yang diperoleh, menyajikannya dalam bentuk yang tersistematisasi dan sebuah buku yang terorganisir, namun cukup kompak. Saat melakukan konsultasi, saya telah bertemu banyak orang muda yang cakap, manajer menengah dan senior, termasuk mereka yang baru-baru ini dan untuk pertama kalinya dalam hidup mereka mengambil posisi yang bertanggung jawab, baik sebagai manajer atau sebagai spesialis berkualifikasi tinggi di bidangnya. Semua orang ini menyadari fakta bahwa mereka adalah manajer (pendahulu mereka, yang membuat karier mereka bahkan sebelum Perang Dunia Kedua, bahkan sering tidak memikirkannya). Orang-orang muda dan termotivasi ini memahami bahwa mereka membutuhkan pengetahuan yang sistematis - konsep, prinsip, alat - agar berhasil menangani pekerjaan manajemen. Tetapi mereka tidak memiliki pengetahuan seperti itu, dan mereka tidak punya tempat untuk mendapatkannya. Untuk merekalah saya menulis buku saya. Generasi ini membawa kesuksesan cepat pada pekerjaan saya, mengubah konsep manajer sebagai pembawa "gelar", berkat manajer yang mulai dianggap sebagai orang yang melakukan pekerjaan dan fungsi tertentu, sebagai orang yang memiliki banyak tanggung jawab. Segera setelah diterbitkan, buku tersebut mulai menikmati kesuksesan besar tidak hanya di Amerika Serikat, tetapi di seluruh dunia: di Eropa, Amerika Latin, dan khususnya di Jepang. Orang Jepang bahkan percaya bahwa itu meletakkan dasar bagi kesuksesan ekonomi dan kekuatan industri mereka.

Beberapa dari buku saya selanjutnya tentang manajemen telah membahas satu atau beberapa topik Praktik Manajemen secara mendalam. Misalnya, buku Effective Enterprise Management (diterbitkan tahun 1964) adalah buku pertama tentang strategi bisnis, dan buku Effective Leader memandang manajer sebagai manajer dan pejabat dalam sebuah organisasi. Buku "Manajemen: Tugas, Tanggung Jawab, Praktik" ditulis tidak hanya sebagai bahan referensi sistematis untuk mempraktikkan pemimpin, tetapi juga sebagai panduan metodologis bagi siswa yang mempelajari manajemen. Saat menulisnya, saya menetapkan tujuan untuk membuat manual yang lengkap dan benar-benar ilmiah, sementara, menurut rencana, "Praktik Manajemen" adalah menjadi materi yang dapat diakses dan merangsang. Managing in Turbulent Times, yang ditulis pada tahun 1980, melihat secara mendalam isu-isu mendasar yang diangkat dalam Praktek Manajemen (Apa bisnis kita? Mungkinkah itu? Apa yang seharusnya?) ; Namun, ini melihat bagaimana bisnis berinovasi dan mempertahankan kontinuitas selama masa perubahan besar, sehingga mengubah perubahan itu menjadi peluang.

The Practice of Management tetap buku yang sama dimana siswa manajemen, orang muda bermimpi menjadi manajer, dan manajer berpengalaman terus

Halaman 3 dari 15

dianggap sebagai buku teks utama untuk disiplin ini. “Jika Anda ingin membatasi diri Anda hanya pada satu buku tentang manajemen,” ketua salah satu bank terbesar di dunia berkata kepada bawahannya, “baca“ Praktek Manajemen ”. Menurut pendapat saya, kesuksesannya adalah karena keseimbangannya: materi yang disajikan menghabiskan semua topik yang mungkin dan pada saat yang sama dapat diakses dan mudah dibaca. Setiap bab cukup padat, namun menyajikan dasar-dasar manajemen secara keseluruhan. Tentu, ini adalah konsekuensi dari tujuan yang saya tetapkan saat menulis buku. Saya ingin menulis sebuah buku yang akan memberi para eksekutif yang pernah bekerja dengan saya di perusahaan klien lama saya semua yang mereka butuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan sukses dan mempersiapkan mereka menjadi eksekutif yang efektif; Pada saat yang sama, bahan bukunya harus jelas, mudah dibaca, sehingga orang-orang sibuk, yang dapat menghabiskan waktu terbatas untuk membaca, dengan mudah memahami dan memahami ide-ide dasar manajemen. Mencapai keseimbangan ini bagi saya tampaknya telah memastikan penjualan yang baik dan popularitas besar untuk buku tersebut selama tiga puluh tahun, terlepas dari munculnya sejumlah besar buku lain tentang manajemen yang ditulis dan diterbitkan selama bertahun-tahun. Keseimbangan inilah yang, menurut pendapat saya, telah menjadikan buku ini sebagai alat pengajaran yang disukai untuk melatih manajer dan bagi mereka yang baru akan menjadi manajer, baik di organisasi pemerintah maupun komersial. Saya berharap di masa depan ini akan memenuhi fungsi yang sama dan membawa manfaat yang sama bagi generasi baru siswa, memberikan pengetahuan dan inspirasi bagi manajer pemula dan pemimpin berpengalaman.

Peter Drucker

pengantar

Sifat manajemen

Peran manajemen

Pemimpin adalah kekuatan pendorong, elemen pemberi kehidupan dalam bisnis apa pun. Tanpa keterampilan kepemimpinannya, sumber daya produksi hanya akan menjadi sumber daya dan tidak akan pernah berubah menjadi produksi. Dalam lingkungan yang kompetitif, kelangsungan hidup dan keberhasilan perusahaan sangat bergantung pada kualitas dan efektivitas manajemen. Satu-satunya keuntungan dari organisasi mana pun adalah kualifikasi dan efektivitas para pemimpinnya.

Dalam masyarakat industri, manajemen adalah kelas pemimpin yang khusus dan terkemuka. Kami tidak lagi berbicara tentang "modal dan tenaga kerja", tetapi kami berbicara tentang "manajemen dan tenaga kerja". Konsep "tanggung jawab modal" menghilang dari kosakata kita bersama dengan konsep "hak modal". Sekarang kita mendengar tentang "tanggung jawab manajemen" dan juga (frasa yang tidak menguntungkan) tentang "hak eksklusif manajemen." Kami sekarang sedang membangun sistem pendidikan yang komprehensif dan spesifik untuk para pemimpin. Pada tahun 1952, misalnya, pemerintahan Presiden AS Dwight D. Eisenhower sengaja dibentuk sebagai administrasi manajemen.

Munculnya manajemen sebagai institusi terpenting, khusus dan maju menjadi peristiwa penting dalam sejarah masyarakat modern. Jarang dalam sejarah memiliki institusi fundamental baru, kelas pemimpin baru, muncul secepat manajemen. Belum pernah ada pendidikan publik baru yang berhasil begitu cepat dalam membuktikan kebutuhannya dan bahkan tidak tergantikan. Dan sangat jarang sebuah institusi baru menghadapi perlawanan, guncangan dan konflik yang tidak signifikan dalam proses pembentukannya.

Mungkin, manajemen akan tetap menjadi salah satu institusi sosial utama dan terpenting selama peradaban Barat ada. Alasannya tidak hanya karena manajemen didasarkan pada sifat sistem industri modern dan kebutuhan perusahaan modern, yang kepadanya sistem ini menyediakan produksi dan sumber daya manusianya. Faktanya adalah bahwa hal itu mengungkapkan keyakinan fundamental masyarakat Barat modern - keyakinan bahwa pengelolaan sumber daya ekonomi yang konstan akan memberi seseorang mata pencaharian, dan keyakinan bahwa transformasi ekonomi berkontribusi pada kesejahteraan manusia dan keadilan sosial. Seperti yang dikatakan Jonathan Swift tentang hal ini lebih dari 250 tahun yang lalu: orang yang menumbuhkan dua helai rumput di mana satu tumbuh, berhak lebih dihormati daripada filsuf-kontemplator atau pencipta sistem metafisika lain.

Argumen bahwa sumber daya material dapat dan harus digunakan untuk membangkitkan jiwa manusia tidak boleh dianggap sebagai materialisme yang vulgar. Selain itu, pandangan seperti itu pada umumnya tidak sesuai dengan pemahaman kita yang biasa tentang arah pemikiran filosofis ini. Ini adalah gagasan baru, modern, dan jelas Barat. Sebelum munculnya peradaban Barat dalam bentuknya saat ini dan di luar batasnya, sumber daya material yang terbatas selalu dipandang sebagai penghalang bagi aktivitas manusia dan kemampuannya untuk mengendalikan lingkungan, dan bukan sebagai peluang dan alat yang dengannya ia dapat menaklukkan alam. Sumber daya selalu dianggap pemberian Tuhan dan tidak berubah. Oleh karena itu, semua masyarakat, kecuali Barat modern, melihat perubahan ekonomi sebagai potensi ancaman bagi individu dan masyarakat secara keseluruhan, dan tugas utama pemerintah adalah mencegah perubahan tersebut.

Dengan demikian, manajemen sebagai kekuatan yang bertanggung jawab atas produktivitas sumber daya dan, karenanya, untuk kemajuan ekonomi, mencerminkan semangat era modern. Lembaga sosial baru ini diperlukan untuk dunia modern, itulah sebabnya ia berkembang begitu pesat, hanya menemui perlawanan kecil di jalan.

Pentingnya manajemen

Para pemimpin, keterampilan, integritas, dan efisiensi mereka sangat penting bagi masa depan Amerika Serikat dan dunia. Permintaan mereka akan tumbuh dengan cepat dan mantap.

Perang Dingin, tanpa akhir yang terlihat, memberikan beban tambahan pada ekonomi kita yang hanya dapat kita tanggung dengan pertumbuhan ekonomi yang berkelanjutan. Penting untuk terus-menerus memenuhi kebutuhan militer negara sekaligus membangun dan memperluas sektor-sektor ekonomi yang damai. Faktanya, diperlukan upaya yang belum pernah terjadi sebelumnya dari ekonomi untuk beralih dari produksi damai ke militer dan sebaliknya. Kemampuan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat ini bergantung pada kelangsungan hidupnya di dunia modern, yang terutama menentukan permintaan akan manajer yang berkompetensi tinggi, dan terutama kepala perusahaan besar.

Saat ini, Amerika Serikat adalah pemimpin dalam pembangunan ekonomi dan sosial, menjadikan efisiensi manajemen sebagai faktor penting, dan mencapai efisiensi itu jauh lebih sulit. Toh, hanya ada satu jalan dari atas - bawah. Dan untuk tetap berada di puncak, Anda harus mengerahkan upaya dua kali lebih banyak daripada untuk bangkit. Dengan kata lain, sangat mungkin bahwa setelah beberapa saat Amerika Serikat pada tahun 1950-an akan menyerupai Inggris Raya pada tahun 1880-an, yang akan mengalami degradasi karena kurangnya pandangan ke depan dan keinginan untuk mengambil tindakan yang tegas. Ada bukti bahwa ada kecenderungan yang berkembang di negara ini untuk mempertahankan status quo daripada bergerak maju. DAN

Halaman 4 dari 15

karena peralatan modal di banyak industri dengan cepat menjadi usang. Produktivitas, di sisi lain, tumbuh dengan kecepatan yang cukup cepat hanya di industri yang muncul relatif baru-baru ini, sementara di banyak industri lainnya, pertumbuhan melambat atau bahkan berhenti. Hanya personel manajemen dengan kualifikasi tertinggi dan peningkatan efisiensi kerja yang konstan yang mampu menjaga pergerakan ke depan, menyelamatkan kita dari rasa puas diri, berpuas diri, dan kemalasan.

Di luar negeri, manajemen memainkan peran yang jauh lebih penting daripada di Amerika Serikat. Apakah Eropa akan dapat kembali ke kemakmuran ekonominya terutama bergantung pada efektivitas para pengelolanya. Apakah negara-negara bekas jajahan, yang berperan sebagai pelengkap bahan mentah dari kekuatan metropolitan, akan mampu mencapai keberhasilan dalam pembangunan ekonomi mereka dan menjadi negara-negara dunia bebas, dan tidak bergabung dengan barisan blok komunis, sangat ditentukan oleh apakah mereka akan mampu dengan cepat membesarkan pemimpin mereka yang berkualitas. Tentu saja, nasib seluruh dunia bebas saat ini bergantung pada kompetensi, keterampilan, dan tanggung jawab manajemen.

Tugas manajemen

Meskipun manajemen sangat penting, jelas, dan ada di mana-mana, ia masih tetap merupakan lembaga masyarakat modern yang kurang dipelajari dan tidak jelas. Bahkan karyawan perusahaan tidak selalu memahami apa yang dilakukan manajemen mereka dan apa fungsinya, bagaimana manajer menjalankan perusahaan dan mengapa mereka bertindak dengan cara tertentu, apakah mereka menangani tugas mereka atau tidak. Memang, gambaran khas yang muncul ketika penyebutan kepemimpinan dalam imajinasi orang-orang yang normal, berpengetahuan dan berakal sehat (di antara mereka, banyak yang memegang posisi manajerial dan berkualifikasi tinggi di bidang kegiatan mereka), mengingat gagasan ahli geografi abad pertengahan tentang Afrika sebagai kawasan konservasi. , tempat tinggal para cyclop dan pigmi berkepala dua, tempat burung phoenix abadi terbang dan unicorn yang sulit ditangkap hidup. Lalu apa itu manajemen dan apa fungsinya?

Ada dua jawaban terkenal untuk pertanyaan ini. Salah satunya mendefinisikan manajemen sebagai kepemimpinan. Dengan kata lain, istilah ini identik dengan kata "pemimpin". Menurut sudut pandang kedua, manajer adalah karyawan yang mengarahkan pekerjaan orang lain. Dengan kata lain, "tugasnya adalah membuat orang lain melakukan pekerjaannya."

Definisi-definisi ini, paling banter, hanya upaya untuk menyebutkan nama orang-orang yang termasuk dalam manajemen (tetapi, seperti yang akan ditunjukkan di bawah, jangan beri tahu kami hal ini). Mereka juga tidak mengungkapkan esensi dari apa itu manajemen dan fungsi apa yang dilakukannya. Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini hanya dapat diperoleh dengan menganalisis fungsinya. Bagaimanapun, manajemen adalah sebuah badan, dan Anda dapat memahami tujuan dari setiap badan hanya dengan mendeskripsikan dan memahami fungsinya.

Manajemen adalah organ khusus perusahaan. Saat kita berbicara tentang perusahaan atau korporasi (misalnya, United States Steel atau British Coal Board) yang telah memutuskan untuk membangun pabrik baru, atau memberhentikan staf, atau berperilaku jujur \u200b\u200bterhadap pelanggannya, kita berbicara tentang keputusan manajemen, tindakan manajemen, manajemen tingkah laku. Faktanya, ini berarti keputusan, tindakan, dan perilaku manajemen perusahaan - lagipula, dengan sendirinya, itu tidak mampu bertindak. Apapun struktur organisasi sebuah perusahaan, ia tidak dapat hidup dan berfungsi tanpa manajemen. (Dalam pengertian ini, perusahaan swasta, dan industri Inggris Raya yang dinasionalisasi, dan monopoli tradisional negara, seperti Kantor Pos, serta kementerian dan departemen di Uni Soviet, tidak berbeda satu sama lain.)

Jadi jelas bahwa manajemen adalah organ khusus perusahaan; fakta ini diterima begitu saja. Namun, hal ini membedakannya dengan badan pengelola lembaga publik lainnya. Pemerintah, tentara atau gereja, dan memang lembaga lainnya, juga harus memiliki badan yang fungsinya memiliki banyak kesamaan dengan pengelolaan struktur komersial. Tetapi manajemen seperti itu adalah manajemen perusahaan komersial yang ada untuk menghasilkan produk dan menyediakan layanan. Tentunya dengan memenuhi fungsi utamanya sesuai dengan sikap sosial politik dan etika, suatu badan usaha memperkuat kekuatan ekonomi masyarakat. Tetapi prinsip politik dan etika (menurut definisi logika) adalah kondisi sekunder yang membatasi, memodifikasi, merangsang atau memperlambat aktivitas ekonomi perusahaan. Dan fungsi utamanya, prinsip kehidupan yang menentukan sifatnya, adalah efisiensi ekonomi.

Fungsi terpenting dari manajemen adalah untuk memastikan efisiensi ekonomi

Setiap keputusan dan tindakan manajemen harus tunduk, pertama-tama, tugas memastikan efisiensi ekonomi, mencapai hasil ekonomi tertentu. Keberadaan manajemen dan kekuasaan yang dimilikinya dibenarkan hanya jika kegiatannya menghasilkan hasil ekonomi yang diperlukan. Namun, hasil tersebut juga dapat bersifat non-ekonomi, seperti rasa puas terhadap kehidupan karyawan perusahaan, kontribusi terhadap kesejahteraan dan budaya masyarakat setempat, dan banyak lagi. Meskipun demikian, perlu dicatat bahwa pekerjaan manajemen dianggap tidak memuaskan jika perusahaan tidak mencapai hasil ekonomi yang disyaratkan, tidak menghasilkan produk yang dibutuhkan pembeli dengan harga yang bersedia dibayarnya; jika potensi produksi yang tersedia tidak meningkat (atau tidak dipertahankan pada tingkat yang sama).

Keunikan manajemen terletak pada kemampuan untuk mencapai semua tujuan yang terdaftar. Misalnya, Staf Umum mungkin bertanya pada dirinya sendiri pertanyaan yang beralasan apakah langkah-langkah yang diambil untuk memperkuat kapasitas pertahanan negara sejalan dengan struktur ekonomi dan kesejahteraannya. Namun, jika keputusan militer didasarkan pada kebutuhan ekonomi negara, maka itu akan berada dalam bahaya, karena konsekuensi ekonomi dari keputusan ini adalah faktor pembatas sekunder, dan bukan alasan utama mereka. Sebagai organ khusus organisasi militer, Staf Umum harus mengutamakan keamanan negara. Bertindak secara berbeda berarti mengabaikan tanggung jawab langsung mereka dan membuat negara menghadapi ancaman perang. Demikian pula, manajemen harus selalu mengutamakan kinerja ekonomi perusahaan (tentunya tidak melupakan dampak tindakannya terhadap masyarakat - baik di dalam maupun di luar perusahaan).

Jadi, menurut definisi pertama kita, manajemen adalah organ ekonomi, atau lebih tepatnya, organ ekonomi masyarakat industri. Setiap tindakan, keputusan, langkahnya diukur dengan indikator ekonomi.

Tugas terpenting manajemen adalah manajemen perusahaan

Pernyataan ini, yang tampaknya cukup jelas, mengarah pada kesimpulan yang kurang jelas dan tersebar luas, karena memaksakan

Halaman 5 dari 15

batasan dan membutuhkan kreativitas. Pertama, kualifikasi, kompetensi dan pengalaman manajemen tidak dapat secara permanen dialihkan dan diterapkan pada organisasi dan manajemen lembaga lain. Secara khusus, keberhasilan pemimpin ini atau itu dalam manajemen perusahaan belum menjamin bahwa ia akan bekerja dengan sukses, misalnya di pemerintahan. Karier dalam manajemen bisnis tidak boleh dilihat sebagai persiapan untuk pekerjaan yang sukses di pemerintahan, militer, gereja, atau sistem pendidikan. Kompetensi, kualifikasi dan pengalaman dalam pekerjaan analitis dan administrasi bersifat universal dan, oleh karena itu, cukup berlaku di perusahaan yang berbeda. Namun, kualitas yang sangat penting ini mungkin sekunder untuk pencapaian tujuan organisasi nirlaba. Masih hangat diperdebatkan di Amerika Serikat apakah Franklin Roosevelt adalah presiden yang hebat atau hukuman nyata bagi negaranya. Namun, bahkan musuh terburuknya pun tidak menganggap perlu untuk mengatakan bahwa Roosevelt adalah administrator yang buruk, hanya mengkritik keputusan politiknya yang paling penting. Tidak pernah terpikir oleh siapa pun untuk mengklaim bahwa keputusan ini dapat ditentukan oleh pasokan barang yang dibutuhkan pembeli dengan harga yang bersedia dia bayar untuk barang tersebut, atau dengan mempertahankan dan bahkan meningkatkan sumber daya yang digunakan untuk memproduksi barang material. Bagi seorang politisi, tugas terpenting seorang manajer hanyalah salah satu dari banyak faktor yang perlu diperhitungkan.

Kedua, manajemen sebagai seni manajemen tidak akan pernah menjadi ilmu pasti. Tentu saja, pekerjaan ini dapat dianalisis dan diklasifikasikan secara sistematis. Memang, ada karakteristik profesional dan aspek ilmiah dari manajemen. Salah jika mengatakan bahwa manajemen perusahaan didasarkan pada intuisi dan kemampuan alami orang tertentu. Persyaratan untuk manajemen dan elemen-elemennya sesuai dengan analisis dan organisasi yang sistematis, dan seseorang dengan kemampuan yang paling biasa cukup mampu untuk menguasainya. Harus diakui, buku ini didasarkan pada fakta bahwa gagasan tentang manajer yang "intuitif" akan segera terlupakan, karena setiap pemimpin dapat meningkatkan efektivitasnya di semua bidang manajemen, termasuk dalam manajemen perusahaan, mempelajari prinsip-prinsip secara sistematis, memperoleh pengetahuan yang terorganisir dan terus-menerus menganalisis memiliki pengalaman kerja di semua perusahaan, di semua posisi manajemen. Tidak ada hal lain yang dapat meningkatkan keterampilan, kualitas, dan kinerjanya. Faktanya adalah, dalam keyakinan saya yang dalam, pengaruh seorang manajer pada masyarakat modern begitu besar sehingga membutuhkan disiplin diri yang tinggi dan kepatuhan dengan standar layanan yang tinggi kepada masyarakat, yang hanya melekat pada profesional sejati.

Namun, ujian utama manajemen harus mempertimbangkan hasil ekonomi perusahaannya. Prestasi nyata, bukan pengetahuan, berfungsi sebagai bukti kesesuaian profesional manajer dan, pada saat yang sama, tujuannya. Dengan kata lain, manajemen adalah praktik, bukan sains, meski memasukkan unsur keduanya. Tidak ada yang lebih merugikan ekonomi dan masyarakat daripada mencoba menjadikan manajemen profesional, misalnya, dengan meluluskan manajer pascasarjana atau membatasi akses ke bidang kegiatan ini untuk orang-orang yang tidak memiliki gelar akademis yang sesuai.

Namun demikian, kemampuan untuk menyediakan karyawan yang efektif dengan semua kondisi untuk keberhasilan kinerja mereka berfungsi sebagai ujian yang baik bagi kualitas manajemen. Setiap upaya serius untuk membuat manajemen ilmiah atau mengubahnya menjadi sebuah profesi pasti akan menyebabkan keinginan untuk menyingkirkan semua "masalah kecil" ini dan ketidakpastian kehidupan bisnis, risiko terkait, pasang surut, persaingan yang merusak, keputusan pembeli yang tidak rasional, yang pada akhirnya dapat merampas ekonomi kebebasan dan kemampuannya untuk berkembang. Bukan kebetulan bahwa para pelopor manajemen ilmiah akhirnya menuntut kartelisasi ekonomi secara menyeluruh; Contoh paling mencolok dari pendekatan ini adalah karya Henry Gantt, seorang rekan Frederick Taylor. Gerakan Rasionalisasi Jerman, yang muncul pada 1920-an, mengikuti langsung manajemen ilmiah Amerika, juga mencoba membuat dunia seaman mungkin untuk manajemen profesional dengan membuat kartelisasi ekonomi. Di negara kita sendiri, pendukung manajemen ilmiah memainkan peran penting dalam gerakan teknokratis, mencoba menciptakan supercartel nasional melalui Undang-Undang Pemulihan Industri Nasional (1933) di tahun pertama Kesepakatan Baru Presiden Roosevelt.

Wewenang dan tanggung jawab manajemen sangat dibatasi. Tentu saja, untuk keberhasilan pemenuhan tanggung jawab mereka dalam manajemen perusahaan, manajemen diberikan kekuasaan sosial dan manajerial yang cukup besar, yang memberikan hak untuk menjalankan kekuasaan tertentu atas karyawan. Tidak diragukan lagi, pentingnya perusahaan dalam masyarakat industri pasti menjadikan manajemen sebagai salah satu kelompok terdepan di dalamnya. Namun, karena tugas utama kepala adalah pencapaian hasil ekonomi tertentu oleh perusahaan, maka kekuasaan manajer hanya terbatas pada pemenuhan tugas langsungnya. Dengan demikian, setiap upaya untuk memanfaatkan posisi khusus mereka untuk mempengaruhi orang-orang di luar lingkaran tanggung jawab yang terkait dengan kebutuhan untuk memperoleh hasil ekonomi tertentu dapat dinilai sebagai perampasan kekuasaan. Selain itu, manajemen hanyalah salah satu dari beberapa kelompok terkemuka dalam masyarakat; dan merupakan kepentingannya sendiri untuk tidak pernah menjadi atau menjadi satu-satunya kelompok pemimpin. Tanggung jawab sosial manajemen masing-masing bersifat parsial, dan tidak mencakup semua, dan kewenangan kewenangannya hanya mencakup lingkup kegiatan yang terbatas. Jika dia menyatakan dirinya sebagai satu-satunya kelompok pemimpin (atau setidaknya yang paling kuat di antara mereka), maka dia akan segera menerima penolakan dan bahkan kehilangan kekuatan yang menjadi haknya, atau dia akan mendorong negara menuju kediktatoran yang akan mengambil alih kekuasaan dan posisi tidak hanya dari dirinya sendiri. tetapi juga untuk semua kelompok masyarakat bebas lainnya.

Peranan manajemen sebagai organ perusahaan membatasi ruang lingkup dan potensinya, namun sekaligus membebankan kewajiban untuk berkreasi dalam pekerjaannya, karena tugas utamanya adalah mengelola. Dan manajemen tidak bisa pasif, sebaliknya membutuhkan tindakan aktif yang bertujuan untuk mencapai suatu hasil.

Sebelumnya, para ekonom memandang kewirausahaan sebagai kegiatan pasif: menurut pendapat mereka, kesuksesan bisnis dijamin oleh penyesuaian yang cepat dan masuk akal terhadap kondisi ekonomi.

Halaman 6 dari 15

Tentu saja, dalam kasus apa pun, penting untuk segera beradaptasi dengan perubahan ekonomi, membuat keputusan yang tepat dan masuk akal untuk ini. Tetapi manajemen bukan hanya tentang respon pasif dan adaptasi. Ini menyiratkan tanggung jawab untuk upaya membentuk lingkungan ekonomi, untuk merencanakan, memulai dan menerapkan perubahan di dalamnya, untuk keinginan konstan untuk mengatasi batasan yang dikenakan oleh keadaan ekonomi pada kebebasan bertindak pengusaha. Dengan demikian, lingkaran kemungkinan - atau "kondisi ekonomi" yang dibicarakan para ekonom - hanyalah salah satu kutub dalam manajemen perusahaan. Dan lingkaran keinginan untuk suatu perusahaan mewakili kutub lainnya. Dan terlepas dari kenyataan bahwa, tampaknya, seseorang tidak akan pernah dapat sepenuhnya menaklukkan lingkungan tempat dia bertindak, dan dia akan selalu dibatasi oleh kerangka kemungkinan nyata, tugas khusus manajemen adalah pertama-tama membuat apa yang dia inginkan menjadi mungkin, dan kemudian berbalik itu mungkin menjadi kenyataan. Manajemen tidak dapat dianggap sebagai produk ekonomi yang sederhana, karena dia sendiri penciptanya. Di sisi lain, adalah mungkin untuk berbicara tentang manajemen hanya jika manajemen belajar untuk mengendalikan dan mengubah keadaan ekonomi sebagai hasil dari tindakan yang disengaja. Jadi manajemen perusahaan berarti manajemen berdasarkan tujuan yang telah ditetapkan. Posisi terpenting inilah yang menjadi dasar dari buku ini.

Manajer pengelola

Perusahaan dituntut untuk melakukan kegiatan ekonomi. Dengan demikian, penciptaan usaha produktif berbasis sumber daya manusia dan material merupakan fungsi kedua dari manajemen. Lebih tepatnya, ini adalah fungsi manajemen manajer.

Perusahaan, menurut definisi, berkewajiban untuk menghasilkan lebih banyak atau lebih baik daripada semua sumber daya yang diinvestasikan di dalamnya dan digunakan untuk ini. Perusahaan adalah keseluruhan dan lebih dari sekadar jumlah bagian-bagiannya. Selain itu, kualitas dan kuantitas produk yang dihasilkan harus melebihi jumlah mekanis dari sumber daya yang diinvestasikan dalam produksi.

Untuk menciptakan perusahaan yang lengkap dari sekumpulan sumber daya, tidak cukup hanya menggabungkannya dalam urutan logis tertentu, dan kemudian menambahkan sedikit modal dan uang akan mengalir seperti sungai. Meskipun banyak ekonom abad ke-19 berpikir demikian (dan beberapa pengikut mereka berpikir demikian hingga hari ini). Agar perusahaan dapat memenuhi tugasnya, sumber daya perlu diubah. Dan ini tidak dapat terjadi dengan sendirinya dari sumber daya yang tidak hidup seperti modal. Ini membutuhkan manajemen.

Jelas juga bahwa hanya sumber daya manusia yang mampu tumbuh dan berkembang. Semua sumber daya lainnya tunduk pada hukum mekanika. Mereka, tentu saja, dapat digunakan lebih atau kurang secara rasional, tetapi dengan sendirinya mereka tidak memberikan hasil yang lebih besar dari jumlah semua komponen. Pada saat yang sama, ketika menjumlahkan sumber daya yang tidak bergerak, selalu perlu untuk meminimalkan "penyusutan" dan "kerugian" yang tak terelakkan yang timbul saat "keluar". Dari semua sumber daya yang kami miliki, hanya sumber daya manusia yang tumbuh dan berkembang. Hanya intencio populi (ekspresi dari pemikir politik dan negarawan besar abad pertengahan Sir John Fortescue) - upaya yang bertujuan, terfokus, dan bersatu dari orang-orang bebas - yang dapat menghasilkan keseluruhan yang otentik. Memang, masyarakat yang mampu menciptakan keseluruhan yang lebih besar daripada jumlah bagian-bagiannya telah disebut teladan sejak zaman Plato.

Yang kami maksud dengan pertumbuhan dan perkembangan adalah kemampuan seseorang untuk secara mandiri menentukan kontribusi mereka untuk tujuan bersama. Namun demikian, kami tetap mendefinisikan karyawan biasa (sebagai lawan dari manajer) sebagai orang yang melaksanakan perintah dan perintah dan tidak bertanggung jawab atas keputusan apa pun terkait pekerjaannya atau pekerjaan rekan kerjanya. Dari sudut pandang ini, karyawan (atau pelaku) biasa tidak berbeda dari sumber daya material lainnya, dan kontribusinya terhadap pekerjaan perusahaan tunduk pada hukum mekanik. Sementara itu, ini adalah khayalan yang serius, yang tidak terletak pada definisi yang salah tentang pekerjaan pelaku, tetapi pada ketidakmampuan kita untuk memahami bahwa banyak tugas karyawan biasa sebenarnya bersifat manajerial dan akan menjadi jauh lebih produktif jika dilihat dengan cara ini. Dengan demikian, ini sama sekali tidak mengubah posisi bahwa manajemen manajerlah yang memastikan pekerjaan perusahaan.

Fakta ini tercermin dalam terminologi yang kami gunakan untuk menggambarkan berbagai jenis kegiatan yang dapat digunakan untuk menciptakan usaha yang berfungsi dengan baik dan produktif. Kita berbicara tentang "organisasi" —struktur formal suatu perusahaan, tetapi yang kami maksud dengan ini adalah organisasi manajer dan fungsinya; tidak ada tempat untuk batu bata, mortir, atau pekerja biasa dalam struktur organisasi. Kita berbicara tentang "kepemimpinan" dan "semangat" perusahaan. Tetapi kepemimpinan ditentukan oleh manajer dan memanifestasikan dirinya terutama dalam manajemen, di mana semangat perusahaan lahir. Kami berbicara tentang "tujuan" dan hasil perusahaan. Tetapi ini adalah tujuan manajemennya, dan efektivitas aktivitas ditentukan oleh hasil kerja manajemen. Dan jika kinerja perusahaan tidak memuaskan, maka mereka mempekerjakan manajer baru, bukan staf baru.

Omong-omong, manajer adalah sumber daya perusahaan yang paling mahal. Kami terus-menerus mendengar bahwa seorang insinyur atau akuntan yang baik dengan pengalaman 10-12 tahun setara dengan investasi langsung sebesar $ 50.000 melebihi kontribusi yang telah dia berikan untuk kesuksesan perusahaan. Tentu saja, angka ini sewenang-wenang, meskipun besarnya kesalahan dalam kasus ini mungkin tidak lebih besar daripada dengan perhitungan yang cermat dari laba atas investasi peralatan perusahaan. Tetapi bahkan jika ternyata jauh lebih kecil, itu masih akan cukup besar untuk meyakinkan kita bahwa investasi pada manajer (yang, omong-omong, tidak pernah diperhitungkan dalam catatan akuntansi) lebih besar daripada investasi di sumber daya lain. Konsekuensinya, syarat utama untuk mengelola bisnis apa pun adalah menggunakan investasi dengan maksimal

Halaman 7 dari 15

efisiensi.

Manajer pengelola meningkatkan produktivitas sumber daya perusahaan. Dan karena manajemen adalah fenomena yang kompleks dan beraneka segi (bahkan di perusahaan terkecil), manajer pengelola mau tidak mau menjadi tidak hanya vital, tetapi juga sangat kompleks.

Pekerja dan manajemen pekerjaan

Fungsi terakhir dari manajemen adalah mengatur karyawan dan pekerjaan. Pekerjaan harus diselesaikan, dan sumber daya untuk melakukannya adalah seluruh staf, dari karyawan berketerampilan rendah hingga profesional sejati, dari penggerak sederhana hingga direktur eksekutif. Pekerjaan harus diatur sedemikian rupa sehingga karyawan melakukan tugas yang sesuai dengan kemampuan dan keterampilan mereka dengan produktivitas dan efisiensi maksimum. Untuk ini, seorang karyawan harus dianggap sebagai sumber daya dengan kualitas fisik khusus, bakat dan kekurangan dan membutuhkan sikap yang sama terhadap dirinya sendiri sebagai sumber daya material, misalnya, bahan mentah yang digunakan dalam produksi suatu produk. Namun, tidak seperti sumber daya lain, orang memiliki (yang juga perlu diperhitungkan) individualitas, sikap sipil, kemampuan untuk mengontrol kualitas dan volume pekerjaan yang dilakukan oleh mereka, yang berarti mereka membutuhkan motivasi, rasa keterlibatan dalam tujuan bersama, rasa kepuasan, insentif, dan penghargaan, kepemimpinan, pekerjaan posisi tertentu dalam masyarakat. Dan itu adalah manajemen, dan hanya itu, yang mampu memenuhi kebutuhan ini, karena ini harus dilakukan melalui pekerjaan di perusahaan tempat manajemen mengendalikan segalanya.

Ada faktor penting lain dalam pekerjaan manajerial, yang, secara umum, tidak dapat disebut sebagai fungsi manajemen - melainkan harus dianggap sebagai dimensi tambahan. Ini adalah faktor waktu. Itu selalu perlu untuk mempertimbangkan baik persyaratan saat ini dan jangka panjang. Masalah manajemen tidak dapat diselesaikan jika kepentingan jangka panjang (dan bahkan mungkin kelangsungan hidup) perusahaan dikorbankan atas nama keuntungan langsung. Namun, juga tidak bertanggung jawab mengambil risiko meraup untung tahun ini atas nama prospek muluk-muluk di masa depan yang jauh. Seringkali manajemen menunjukkan hasil ekonomi yang sangat baik saat menjalankan perusahaan, tetapi setelah kepergiannya perusahaan dengan cepat turun ke bawah, memberikan contoh manajemen yang tidak kompeten karena ketidakmampuan untuk menyeimbangkan kebutuhan masa kini dan masa depan. "Hasil ekonomi" sesaat yang dicapai dengan menipisnya modal secara sembarangan sebenarnya adalah fiksi. Dalam setiap kasus, ketika tidak mungkin untuk menyeimbangkan (atau bahkan lebih baik - untuk menyelaraskan) kebutuhan masa kini dan masa depan, modal, yaitu sumber daya yang digunakan untuk menghasilkan suatu produk, terkena bahaya dan kehancuran.

Karena manajemen membuat keputusan tentang tindakan tertentu, sangat penting untuk mempertimbangkan faktor waktu. Bagaimanapun, tindakan apa pun selalu ditujukan untuk mencapai hasil tertentu di masa depan. Setiap orang yang tugasnya bertindak (dan bukan sekadar tahu) memiliki kendali atas masa depan. Karena dua alasan, waktu sangat penting bagi manajemen - dan ini menimbulkan tantangan khusus. Pertama, inti dari kemajuan ekonomi dan teknologi adalah sedemikian rupa sehingga peluang untuk memetik buah dari keputusan manajerial dan memastikannya benar atau salah setiap tahun ditunda untuk waktu yang semakin lama. Lima puluh tahun yang lalu, Edison membutuhkan sekitar dua tahun untuk pergi dari menemukan solusi desain yang dapat diterima untuk memproduksi perangkat uji pertama. Saat ini, para pengikutnya akan menghabiskan setidaknya lima belas tahun untuk mengimplementasikan ide mereka. Lima puluh tahun lalu, menurut perhitungan, peralatan baru lunas dalam dua sampai tiga tahun; Saat ini, ketika investasi modal per karyawan sekitar sepuluh kali lebih tinggi dari indikator yang sama pada awal abad yang lalu, periode swasembada dalam industri yang sama sudah sepuluh sampai dua belas tahun. Dan akan membutuhkan waktu lebih lama lagi untuk membangun dan membayar kembali sepenuhnya organisasi orang (seperti tenaga penjualan atau sekelompok pemimpin).

Kedua, barangkali, hanya manajemen yang harus selalu hidup serentak di masa kini dan masa depan; ini adalah fitur lain dari dimensi waktu. Pemimpin militer juga harus beroperasi dengan masa kini dan masa depan. Tetapi dia harus hidup secara bersamaan di masa sekarang dan di masa depan hanya dalam kasus-kasus luar biasa. Di masa damai, dia hanya memikirkan masa depan, karena saat ini baginya merupakan persiapan untuk kemungkinan perang. Dalam periode perang, dia memperhitungkan saat ini dan, mungkin, masa depan: dia hanya peduli tentang kemenangan dalam perang yang sedang berlangsung, dan yang lainnya memudar ke latar belakang. Tetapi manajemen harus memastikan kesuksesan dan profitabilitas perusahaan pada saat ini, jika tidak maka mungkin tidak memiliki masa depan. Pada saat yang sama, manajemen berkewajiban untuk memastikan pertumbuhan dan perkembangan masa depan (atau setidaknya kelangsungan hidup) perusahaan, jika tidak dapat dianggap tidak dapat mengatasi tanggung jawabnya untuk menjaga produktivitas sumber daya dan melestarikan modal. (Satu-satunya masalah yang sejajar dengan dimensi waktu ini adalah dilema yang sering dihadapi oleh politisi - dilema antara tanggung jawab kepada masyarakat dan kebutuhan untuk dipilih kembali sebagai prasyarat untuk berkontribusi pada kebaikan publik. apa yang diberikan kepada para pemilih dan apa yang sebenarnya dia lakukan setelah terpilih untuk suatu posisi tanggung jawab tidak harus konsisten, tetapi upaya manajer untuk mencapai hasil hari ini, di masa sekarang, akan mempengaruhi masa depan perusahaan, peralatan) mempengaruhi hasil saat ini.)

Sifat Kompleks Manajemen

Tiga fungsi manajemen - manajemen perusahaan, manajemen manajerial, dan karyawan dan manajemen pekerjaan - dapat dipelajari, dianalisis dan dievaluasi secara terpisah. Masing-masing dipengaruhi oleh dimensi waktu sekarang dan masa depan. Akan tetapi, dalam pekerjaan sehari-hari, manajemen tidak dapat memisahkan fungsi-fungsi ini, sama seperti tidak mungkin memisahkan keputusan mengenai momen saat ini dari keputusan terkait prospek. Setiap keputusan manajerial selalu mempengaruhi ketiga fungsi manajemen, dan ini harus dipertimbangkan. Keputusan paling penting untuk dicapai di masa depan sering kali dibuat sebagai keputusan tentang saat ini, seperti membuat anggaran penelitian yang berkelanjutan, menyelesaikan konflik, mempromosikan dan memecat karyawan, dan memantau standar produksi atau layanan pelanggan.

Ini tidak berarti bahwa salah satu dari fungsi ini lebih penting daripada yang lain, atau bahwa diperlukan lebih banyak keterampilan dan kompetensi dari manajemen untuk melaksanakannya. Memang, efisiensi ekonomi ada di depan, karena demi memproduksi barang-barang material itulah perusahaan ada. Namun, jika perusahaan tidak

Halaman 8 dari 15

berhasil, tidak bisa hemat biaya, tidak peduli seberapa hebat manajemennya. Hal yang sama berlaku untuk pekerja yang tidak efektif dan manajemen pekerjaan. Hasil ekonomi yang diperoleh dari pengelolaan perusahaan yang tidak efektif sebenarnya adalah ilusi: hanya mengarah pada pemborosan modal yang tidak masuk akal. Efektivitas biaya yang dicapai dengan salah urus karyawan atau pekerjaan sama menipu karena meningkatkan biaya yang mengurangi daya saing perusahaan dan menaburkan kebencian dan permusuhan antara kelompok pekerja yang berbeda. Pada akhirnya, semua ini pada prinsipnya membuat pekerjaan perusahaan mustahil.

Manajemen bisnis sangat penting karena perusahaan adalah lembaga ekonomi; tetapi manajemen manajer, karyawan dan pekerjaan juga merupakan fungsi manajemen yang sama pentingnya. Masyarakat yang bukan lembaga ekonomi sangat tertarik pada dua bidang manajemen ini, karena sikap dan tujuan sosial yang mendasar terwujud di dalamnya.

Dalam buku ini, kita akan mempertimbangkan masa kini dan masa depan secara tidak terpisahkan, dan masing-masing dari tiga fungsi utama manajemen (mengelola perusahaan, manajer, karyawan, dan pekerjaan) secara terpisah. Namun, jangan lupa bahwa dalam praktiknya, manajer selalu menggabungkan ketiga fungsi tersebut dalam setiap tindakannya. Kita juga tidak boleh lupa bahwa kekhususan manajemen adalah menjalankan ketiga fungsi pada saat bersamaan, menggunakan orang yang sama untuk mengimplementasikan solusi yang sama. Tegasnya, untuk menjawab pertanyaan "Apa itu manajemen dan apa fungsinya?" hanya mungkin dengan mengatakan bahwa manajemen adalah badan universal yang mengatur perusahaan, manajer, dan juga seorang karyawan dan pekerjaan. Jika kita melewatkan setidaknya satu fungsi, maka kita tidak perlu lagi berbicara tentang manajemen, karena dalam hal ini tidak akan ada perusahaan atau masyarakat industri.

Masalah manajemen

Dalam konteks revolusi industri, manajemen menghadapi ujian serius atas kompetensinya dan masalah tersulitnya yang disebut "Otomasi".

Ada banyak literatur "sci-fi" gelap yang ditulis tentang otomatisasi. Yang paling tidak fantastis dari artikel ini menceritakan tentang pabrik di mana operasi apa pun dilakukan dengan menekan tombol yang sesuai (walaupun ada banyak omong kosong di dalamnya). Munculnya teknologi baru membuat kita teringat slogan-slogan "perencana" tahun 30-an abad ke-20. Para penulis karya ini mencoba untuk mengintimidasi pembaca yang mudah tertipu dengan mimpi buruk yang akan datang dari surga teknokratis, di mana seseorang tidak membuat keputusan dan, karenanya, tidak bertanggung jawab atas keputusan tersebut; di dunia seperti itu tidak perlu ada kontrol, karena keputusan untuk menekan "tombol" tertentu (sebagai akibatnya barang-barang materi yang tak terhitung banyaknya diproduksi dan didistribusikan) dibuat oleh "otak elektronik".

Dongeng matematika ini memberi tahu kita bahwa hanya perusahaan raksasa yang dapat bertahan karena investasi kolosal yang diperlukan untuk memperkenalkan teknologi baru. Kita diberitahu (terutama di Eropa) bahwa penghapusan persaingan yang tak terelakkan akan mengarah pada kemungkinan dan bahkan diperlukannya nasionalisasi dari monopoli yang tercipta. Pabrik masa depan, yang dikendalikan oleh kancing-kancing, hampir tidak membutuhkan pekerja (meskipun tidak jelas siapa yang akan dapat membeli produk-produk yang diproduksi secara massal oleh pabrik-pabrik semacam itu jika kebanyakan dari kita menganggur). Perusahaan semacam itu hanya membutuhkan tenaga teknis: insinyur elektronik, fisikawan teoretis, ahli matematika, bahkan penjaga - tetapi tidak manajer. Futuris memiliki ketidaksepakatan tentang berbagai masalah tentang masa depan, tetapi mereka setuju pada satu hal: manajer tidak akan dibutuhkan.

Benar, ini terutama pendapat para pendukung ekonomi terkelola dan perencanaan pusat (terutama di Eropa). Hampir semua prediksi secara logis mengikuti dari rekomendasi yang telah diperlihatkan oleh para perencana ini kepada kami baru-baru ini. Sekarang, ketika dunia bebas telah meninggalkan teori dan praktik ekonomi terencana, berbagai upaya dilakukan untuk memaksa kita menelan "obat-obatan" yang sama dengan dalih bahwa kita akan tetap harus meminumnya.

Apa itu otomatisasi

Semua kesimpulan dan penilaian ini, semua ketakutan ini tidak ada hubungannya dengan kemunculan teknologi baru yang sebenarnya akan membawa kita. Agar tidak berdasar, tetapi mengandalkan fakta, ada banyak contoh (misalnya, dari industri penyulingan minyak atau dari produksi bahan sintetis) tentang apa itu otomatisasi dan apa tujuannya.

Otomasi pada dasarnya bukanlah fenomena teknis. Seperti teknologi lainnya, otomatisasi pada dasarnya adalah sistem konsep tertentu, dan aspek teknisnya lebih merupakan hasil daripada penyebab.

Konsep pertama adalah metafisik. Dalam variabilitas fenomena yang diamati, seseorang dapat memperhatikan stabilitas dan prediktabilitas tertentu. Konsep kedua menyangkut sifat pekerjaan. Teknologi baru, tidak seperti produksi individu, tidak berfokus pada keterampilan dan keterampilan pekerja sebagai prinsip pemersatu kerja, dan juga, berbeda dengan teori produksi massal yang dikemukakan oleh Henry Ford, juga pada produk sebagai prinsip pengorganisasian. Hal utama dalam konsep ini adalah proses sebagai satu kesatuan yang harmonis. Oleh karena itu, tujuannya adalah untuk mengoptimalkan proses tersebut sebagai produksi dari variasi produk yang jauh lebih banyak dengan stabilitas maksimum, biaya terendah, dan sedikit tenaga. Memang, semakin sedikit variabilitas dan fluktuasi dalam proses ini, semakin besar variasi produk yang dihasilkan.

Terakhir, teknologi baru mencakup konsep pengendalian yang bertujuan untuk menjaga keseimbangan antara tujuan dan sarana, hasil, dan upaya yang dikeluarkan. Otomasi mensyaratkan bahwa yang berarti dan yang penting sudah diinstal sebelumnya dan digunakan sebagai pengatur proses standar dan mandiri.

Mekanisme untuk kontrol semacam itu bisa sangat sederhana.

Di departemen klaim perusahaan asuransi jiwa, polis yang memerlukan pemrosesan khusus - misalnya, karena kurangnya beberapa dokumen atau informasi yang diperlukan, ambiguitas kata - dialihkan ke karyawan yang menanganinya secara individual. Seorang karyawan dapat dilatih untuk menjalankan fungsinya dalam beberapa hari (terlebih lagi, pemrosesan ini dapat dilakukan oleh mesin). Metode ini memungkinkan sekitar 98 persen polis asuransi yang disusun dengan benar dapat diproses dengan cepat dan lancar, terlepas dari ribuan pilihan metode pembayaran, distribusi kepada penerima manfaat, dan nuansa lainnya. Pemusnahan sederhana mengontrol secara memadai dan memungkinkan proses dilakukan dengan sukses.

Terkadang peralatan canggih dibutuhkan untuk pengendalian. Ini dapat dilakukan dalam bentuk "umpan balik", sedangkan untuk menjalankan dan memperbaiki proses dengan benar, jika perlu, hasilnya dikembalikan

Halaman 9 dari 15

ke salah satu tahap sebelumnya.

Contoh paling sederhana dari ini adalah "katup pengaman" dalam ketel uap, yang naik di bawah tekanan uap, membuka saluran keluar untuk kelebihan uap. Ini mengurangi tekanan dan katup pengaman kembali ke posisi semula dan menutup saluran keluar. Sistem endokrin manusia bekerja dengan prinsip yang sama. Prinsip umpan balik juga digunakan dalam sistem kendali senjata antipesawat elektronik.

Namun mekanisme kontrol untuk otomasi bersifat sekunder. Namun, penting bahwa mekanisme ini dimasukkan ke dalam proses dan mendukungnya, baik dengan menghilangkan apa pun yang tidak dapat diproses, atau dengan menyesuaikannya untuk memastikan hasil yang diinginkan.

Hanya setelah konsep-konsep ini telah dipikirkan dengan cermat, penggunaan mesin dan mekanisme yang efektif dapat dimulai.

Dengan refleksi konseptual ini, mekanisasi operasi berulang menjadi mungkin dan ekonomis. Misalnya, dengan menggunakan mesin, Anda dapat memindahkan material dari satu perangkat ke perangkat lain, mengubah posisinya di perangkat, mentransfernya dari satu mesin ke mesin lainnya. Dimungkinkan untuk memekanisasi pemrosesan bahan dengan meninggalkan tenaga kerja yang tidak membutuhkan keterampilan tinggi (biasanya, ini adalah pelaksanaan operasi berulang oleh seorang karyawan dalam produksi massal). Anda juga dapat mengatur peralatan secara mekanis dan membuat keputusan rutin (misalnya, apakah mesin terlalu panas, apakah alat pemotong tumpul).

Namun, mekanisasi seperti itu belum bisa dianggap sebagai otomatisasi. Ini hanyalah hasil dari otomatisasi, dan sebenarnya tidak terlalu diperlukan. Ada banyak contoh produksi massal yang efisien tanpa menggunakan konveyor, seperti pemeriksaan pemilahan di clearinghouse. Ada juga banyak contoh otomatisasi tanpa menggunakan "mesin otomatis" sama sekali, belum lagi "tombol" yang terkenal kejam.

Jadi, metode, perkakas, dan perlengkapan yang digunakan dalam otomasi, seperti dalam teknologi apa pun, ditentukan oleh tugas yang dilakukan dan khusus untuk itu. Mereka bukanlah inti dari otomatisasi, seperti halnya otomatisasi tidak terbatas pada aplikasinya. Otomasi adalah prinsip organisasi kerja. Oleh karena itu, dapat diterapkan, misalnya, dalam pekerjaan administrasi pada tingkat yang sama seperti dalam produksi industri.

Otomasi dan pekerja

Keyakinan yang tersebar luas bahwa kerja robotik akan menggantikan kerja manusia adalah sebuah kesalahan.

“Saya pernah ditugaskan di komputer,” kata salah satu siswa saya. "Oleh karena itu, saya terkejut ketika beberapa orang mengatakan bahwa komputer mengontrol pekerjaan saya."

Faktanya, dengan diperkenalkannya teknologi baru, pekerjaan baru muncul dan permintaan akan spesialis yang berkualifikasi tinggi dan terlatih meningkat (namun, masalah pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan muncul).

Sampai saat ini, orang percaya bahwa produksi massal - revolusi industri kemarin - akan merampok banyak pekerjaan mereka. Saat ini kami memahami bahwa, sebaliknya, hal itu telah menyebabkan peningkatan pesat dalam jumlah pekerjaan di bidang manufaktur. Namun masih ada pendapat bahwa dalam produksi massal tenaga kerja terampil digantikan oleh tenaga kerja tidak terampil. Tidak sulit untuk membuktikan kekeliruan kepercayaan ini sekarang. Misalnya, di Amerika Serikat, di mana metode produksi massal digunakan secara sangat luas, jumlah personel yang berpendidikan dan terlatih berkembang pesat. Dan pekerja tidak terampil kemarin, yang dulunya hanya menggunakan kekuatan fisik, hari ini meningkatkan kualifikasinya, menjadi operator mesin, yaitu, orang yang lebih siap dan berpendidikan, menghasilkan lebih banyak barang materi dan hidup dengan standar hidup yang lebih tinggi.

Perubahan teknologi saat ini berkontribusi pada perkembangan kemajuan, tetapi tidak menggantikan tenaga manusia. Sebaliknya, implementasinya membutuhkan sejumlah besar spesialis yang sangat berkualifikasi dan terlatih dengan baik: para manajer yang memikirkan dan merencanakan pekerjaan, teknisi dan pekerja yang berkualifikasi tinggi yang akan merancang dan membuat peralatan baru, memelihara dan mengelolanya. Memang, kendala utama penyebaran perubahan yang cepat kemungkinan besar adalah kekurangan - di hampir setiap negara - sumber daya manusia yang terampil.

Penggunaan teknologi baru tidak mungkin membutuhkan pembentukan perusahaan raksasa, apalagi fakta bahwa monopoli yang dihasilkan akan menggantikan perusahaan kecil dan independen. Di beberapa industri, teknologi baru memang dapat meningkatkan ukuran unit ekonomi individu. Namun, di banyak negara lain (misalnya, produksi baja mentah), ini akan memungkinkan secara ekonomi (dan bahkan perlu) untuk munculnya perusahaan yang lebih kecil.

Akhirnya, pernyataan bahwa penggunaan teknologi baru akan menyebabkan peningkatan kebutuhan modal yang nyata tidak dapat dibenarkan. Investasi per pekerja yang bekerja di bidang manufaktur tentu saja akan meningkat. Namun, investasi per karyawan mungkin tidak meningkat sama sekali karena dibutuhkan lebih banyak teknisi dan manajer. Selain itu, pengalaman kami tidak mengkonfirmasi kemungkinan peningkatan investasi per unit output.

Persyaratan manajemen

Yang paling penting, teknologi baru tidak akan membuat manajer menjadi mubazir dan tidak akan menggantikan mereka hanya oleh spesialis teknis. Sebaliknya, akan membutuhkan lebih banyak orang yang tahu cara mengelola. Lingkup manajemen akan berkembang secara signifikan: banyak pekerja biasa harus belajar bagaimana menjalankan fungsi manajerial; teknisi perlu memahami sifat manajemen dan mengembangkan pola pikir manajerial. Di semua tingkat manajemen, persyaratan untuk tanggung jawab dan kompetensi manajer, kecerdasan dan pandangan jauh ke depan akan meningkat; ini akan membutuhkan kemampuan untuk membuat pilihan cerdas antara risiko alternatif, pengetahuan dan keterampilan ekonomi, serta kemampuan untuk mengelola manajer, pekerja dan pekerjaan, dan kompetensi dalam pengambilan keputusan.

Jadi, tidak ada pertanyaan tentang keniscayaan atau bahkan keinginan perencanaan pusat dan monopoli dalam bentuk kartel yang dinasionalisasi atau swasta. Sebaliknya, teknologi baru akan membutuhkan desentralisasi, fleksibilitas, dan otonomi manajemen yang maksimal. Di era baru, setiap masyarakat yang mencoba untuk melepaskan manajemen bebas dari perusahaan otonom dan ingin mengelola ekonomi secara terpusat melalui perencanaan akan ditakdirkan untuk tumbuh-tumbuhan. Setiap perusahaan yang ingin memperkuat sentralisasi kekuasaan dan tanggung jawab serta membuat keputusan di tingkat tertinggi akan gagal. Dia akan mati, karena reptil raksasa itu punah di era prasejarah, karena tidak mungkin mengendalikan tubuh besar dengan bantuan sistem saraf terpusat yang kecil, yang tidak dapat beradaptasi dengan perubahan cepat di lingkungan.

Berdasarkan semua hal di atas, tidak ada uraian tentang sifat pengelolaan yang dapat dianggap lengkap jika Anda tidak memperhitungkannya

Halaman 10 dari 15

faktor otomatisasi. Saya cenderung percaya bahwa otomatisasi tidak akan membuat kita lengah, seperti banjir yang tidak terduga, tetapi akan menyebar secara bertahap, meskipun tanpa henti. Masa depan tidak diragukan lagi dengan otomatisasi, dan negara yang pertama kali memahami pentingnya fenomena ini dan mulai secara sistematis memperkenalkan serta menerapkannya akan mengamankan posisi pemimpin dalam produktivitas dan kesejahteraan tenaga kerja di paruh kedua abad ke-20. Contohnya adalah Amerika Serikat, yang, menyadari manfaat produksi massal dan menerapkannya secara luas, mengamankan diri mereka sendiri sebagai pemimpin dunia pada paruh pertama abad ke-20. Dan saya yakin posisi terdepan akan menjadi milik negara yang manajernya akan menjadi orang pertama yang menguasai seni manajemen dan menerapkannya semaksimal mungkin.

Manajemen bisnis

Sears history

Topik yang sama pentingnya dengan manajemen bisnis harus menjadi subjek dari banyak buku. Namun, hampir tidak ada buku tentang topik ini.

Ada ratusan, bahkan ribuan, buku tentang pengelolaan berbagai fungsi bisnis seperti manufaktur dan pemasaran, keuangan dan teknik, logistik, pengembangan sumber daya manusia, hubungan masyarakat, dan lain-lain. Namun, kami masih belum memiliki tempat untuk membaca tentang apa itu manajemen bisnis dan apa yang diperlukan untuk ini, apa tujuan, sasaran dan fungsi manajemen.

Dan ini bukan kebetulan. Kurangnya pekerjaan tentang topik ini mencerminkan tidak adanya teori ekonomi logis dari perusahaan. Daripada mempresentasikan teori kita sendiri, mari kita pelajari dulu apa yang terjadi di perusahaan nyata. Menurut pendapat saya, sulit untuk menemukan ilustrasi yang lebih baik tentang apa itu bisnis dan apa artinya menjalankannya daripada salah satu perusahaan paling sukses di Amerika, Sears, Roebuck and Company.

Sears didirikan pada pergantian abad ke-19 dan ke-20, ketika menjadi jelas bahwa petani Amerika adalah pasar yang terpisah dan berbeda. Terpisah - karena fakta bahwa petani yang terisolasi membuat saluran distribusi yang ada praktis tidak dapat diakses oleh mereka; khusus - karena kebutuhan khusus, yang dalam banyak hal berbeda dari kebutuhan pembeli perkotaan. Secara umum, daya beli para petani yang besar hampir tidak terpakai, meski masing-masing memiliki daya beli yang rendah.

Jadi, petani perlu membuat saluran distribusi baru dan menghasilkan produk yang dibutuhkannya. Itu perlu untuk menetapkan pasokan reguler sejumlah besar produk yang diperlukan dengan harga rendah. Petani memerlukan jaminan keandalan dan kejujuran di pihak pemasok, karena isolasi fisik dari petani tidak memungkinkan pengecekan kualitas produk sebelum menerimanya atau mendapatkan kompensasi jika pengiriman produk di bawah standar.

Oleh karena itu, membuat Sears, Roebuck & Co membutuhkan analisis pelanggan dan pasar yang menyeluruh; sangat penting untuk mengetahui apa sebenarnya “nilai” bagi petani. Selain itu, diperlukan inovasi di lima bidang.

Pertama, perlu diperkenalkan sistem merchandising, yaitu mencari dan mengembangkan sumber pasokan produk tertentu yang dibutuhkan petani, dalam jumlah dan kualitas yang dibutuhkan, serta harga yang dapat diterima oleh petani.

Kedua, katalog pesanan lewat pos diperlukan untuk menggantikan perjalanan belanja ke kota besar yang tidak selalu bisa dijangkau petani. Katalog semacam itu harus diterbitkan secara teratur, dan bukan dari waktu ke waktu, seperti brosur promosi yang menawarkan promosi dan penjualan. Penting juga untuk meninggalkan praktik penjualan langsung dan berhenti membujuk petani untuk membeli, memuji apa yang mungkin tidak benar-benar dibutuhkannya, dan sebaliknya mendeskripsikan produk yang ditawarkan secara objektif. Tujuan perusahaan adalah mendapatkan pelanggan tetap, untuk ini harus diyakinkan tentang keandalan katalog dan perusahaan yang memperdagangkannya. Katalog itu seharusnya menjadi sesuatu yang bagi petani itu seperti “buku keinginan”.

Ketiga, kebiasaan sikap “biarkan pembeli berhati-hati” harus diganti dengan yang baru: “biarkan pemasok berhati-hati”. Pengenalan konsep baru ini menghasilkan Kebijakan Sears 'No Questions Asked Money Back Policy yang terkenal.

Keempat, penting untuk menemukan cara untuk melakukan pemesanan dalam jumlah besar dengan murah dan cepat. Tanpa bisnis pemesanan lewat pos, semua ini tidak mungkin terjadi.

Akhirnya, perlu untuk mengatur dan melatih staf. Ingatlah bahwa ketika Sears, Roebuck & Co pertama kali memulai, tidak memiliki staf yang terampil, seperti profesional pembelian, akuntan yang memahami persyaratan manajemen inventaris baru, seniman untuk menggambarkan katalog, karyawan yang dapat akan memproses pesanan.

Perusahaan itu dinamai Richard Sears. Namun, dia tidak mengubahnya menjadi perusahaan komersial modern. Secara umum, apa yang Sears ciptakan hampir tidak bisa disebut bisnis dalam arti sebenarnya. Seorang pengusaha sukses, dia membeli barang-barang di tempat penjualan dan menjualnya kembali menggunakan iklan yang sangat cerdik. Setiap transaksinya sendiri adalah "perusahaan", yang setelah selesai dilikuidasi. Sears mengumpulkan kekayaan yang kuat dari spekulasinya. Tetapi dia tidak akan pernah bisa membangun sebuah perusahaan, apalagi mempertahankannya untuk waktu yang lama. Selain itu, dia mungkin harus meninggalkan bisnis tersebut, seperti banyak orang lain sebelumnya, yang bertindak dengan cara yang kurang lebih sama.

Pengembangan Roebuck & Co berutang kepada perusahaan komersial yang berkembang pesat Sears kepada Julius Rosenwald, yang mengambil alih perusahaan pada tahun 1895. Pada tahun 1905, sebuah perusahaan pemesanan lewat pos dibuka di Chicago. Rosenwald menganalisis pasar dan mulai memperluas saluran penjualan secara sistematis. Dia menemukan dan mengembangkan katalog surat langsung, yang mulai diterbitkan secara teratur. Rosenwald memperkenalkan jaminan kepuasan pelanggan atau kebijakan uang kembali. Dia membangun struktur organisasi berkinerja tinggi dan memberi manajer otoritas maksimum, memberi mereka tanggung jawab penuh atas hasilnya. Kemudian, dia menawarkan kepada setiap karyawan bagian tertentu di perusahaan, yang dibayarkan dari keuntungan. Dengan demikian, Rosenwald dapat dianggap sebagai ayah dari tidak hanya Sears, Roebuck & Co, tetapi juga “revolusi

Halaman 11 dari 15

dalam Distribusi ”, yang, dalam perubahan besar, telah menjadi faktor vital dalam pertumbuhan ekonomi Amerika di abad ke-20.

Hanya satu kontribusi besar di masa-masa awal Sears, Roebuck & Co tidak datang dari Rosenwald. Bisnis pesanan lewat pos Chicago didirikan oleh Otto Doring pada tahun 1903. Lima tahun sebelum kemunculan pabrik Henry Ford, fasilitas produksi massal modern pertama dibuka dengan perincian pekerjaan menjadi operasi berulang sederhana, jalur perakitan, elemen standar yang dapat dipertukarkan dan, yang terpenting, jadwal kerja yang jelas untuk seluruh perusahaan.

Atas dasar seperti itu, pada akhir Perang Dunia I, Sears, Roebuck & Co telah tumbuh menjadi lembaga nasional yang sesungguhnya: di banyak rumah petani, katalog Sears ("buku keinginan") adalah satu-satunya buku (kecuali, tentu saja, Alkitab).

Tahap kedua dalam perkembangan perusahaan dimulai pada pertengahan tahun 20-an. Selama periode ini, Jenderal Robert Wood mengatur segalanya, sama seperti Julius Rosenwald sebagai tokoh utama dalam tahap pertama sejarahnya.

Ketika Wood bergabung dengan perusahaan pada pertengahan 1920-an, pasar Sears asli sedang mengalami perubahan pesat. Para petani tidak lagi terisolasi: banyak dari mereka memiliki mobil yang memungkinkan mereka pergi ke kota untuk membeli produk yang diperlukan di toko-toko. Dengan demikian, pasar yang tadinya berbeda dan berbeda (sebagian besar berkat Sears) dengan cepat mendekati citra dan standar hidup kelas menengah perkotaan.

Pada saat yang sama, pasar kota yang luas muncul, juga sampai batas tertentu terisolasi dan kurang pasokan, seperti pasar petani dua puluh lima tahun sebelumnya. Pada saat itu, penduduk perkotaan berpenghasilan rendah telah melampaui standar hidup lama dan memiliki kebiasaan konsumen baru. Orang-orang mulai menghasilkan lebih banyak uang, jadi mereka ingin membeli produk yang sama dengan yang dibeli orang berpenghasilan menengah dan tinggi. Dengan kata lain, negara tersebut berkembang pesat menjadi pasar homogen yang besar, sementara sistem distribusinya masih dirancang untuk pasar yang terpisah dan berbeda.

Wood mengenali tren ini sebelum bergabung dengan Sears. Analisis tersebut meyakinkannya tentang perlunya mengarahkan kembali Sears ke toko ritel yang tidak hanya melayani petani mobil tetapi juga penduduk kota.

Untuk mewujudkan visi ini, dia, seperti Rosenwald, perlu menerapkan sejumlah inovasi penting. Pasokan yang terjamin membutuhkan pengenalan dua fungsi baru yang penting: pengembangan produk dan pencarian produsen yang dapat memproduksinya dalam jumlah besar. Produk untuk kelas kaya, seperti lemari es pada tahun 1920-an, harus tersedia untuk "pasar massal" dengan daya beli terbatas. Ini membutuhkan penciptaan pemasok, seringkali dengan biaya perusahaan dan dengan bantuan manajer terlatih Sears. Hal ini menghasilkan inovasi penting lainnya - pengembangan kebijakan untuk hubungan antara Sears dan pemasoknya, terutama mereka yang darinya perusahaan membeli produk dalam jumlah besar. Selain itu, perlu untuk menganalisis dan merencanakan rangkaian produk secara teratur, serta secara sistematis mendukung pemasok kecil yang mampu menghasilkan produk untuk pasar massal. Pada dasarnya, semua tugas ini diselesaikan oleh T.V. Hauser, yang selama bertahun-tahun menjabat sebagai wakil presiden perusahaan untuk penjualan. Harus dikatakan bahwa membangun distribusi massal produk pada tahap kedua perkembangan perusahaan tidak kalah pentingnya daripada membuat perusahaan yang menjual melalui pos dan katalog pada tahap pertama. Dan memecahkan masalah ini memberikan kontribusi penting bagi perkembangan ekonomi Amerika.

Transisi ke sistem ritel membutuhkan banyak manajer toko. Karena perdagangan pesanan lewat pos tidak melibatkan personel pelatihan untuk mengelola toko ritel, selama sepuluh hingga lima belas tahun pertama, hampir sebelum Perang Dunia II, Sears sangat kekurangan manajer. Dengan demikian, inovasi sistemik paling dibutuhkan di bidang pelatihan personel, dan semua pekerjaan lebih lanjut ke arah ini, yang kita lihat dalam ekonomi Amerika saat ini, dimulai dengan kebijakan manajer pelatihan perusahaan di tahun 30-an.

Memperluas ke penjualan ritel membutuhkan perubahan radikal dalam struktur organisasi perusahaan. Pemesanan via surat adalah aktivitas yang sangat terpusat, setidaknya di Sears. Tetapi toko ritel, yang tersebar lebih dari dua ribu mil, perlu dikelola secara lokal. Sedangkan untuk perdagangan mail order, untuk mencakup seluruh pasar tanah air, hanya sedikit perusahaan yang cukup. Sekarang, bagaimanapun, Sears memiliki tujuh ratus toko, masing-masing melayani pasar yang berbeda di sekitarnya. Struktur organisasi yang terdesentralisasi, bagaimana perusahaan yang terdesentralisasi dijalankan, bagaimana manajer toko diukur, dan bagaimana kohesi perusahaan dapat dipertahankan dengan otonomi lokal maksimum - semua ini perlu dipraktikkan agar Sears mengatur ritel. Selain itu, kebijakan remunerasi baru harus dikembangkan untuk memberi penghargaan kepada manajer atas hasil yang dicapai.

Akhirnya, Sears harus berkreasi dengan lokasi, arsitektur, dan desain interior tokonya. Toko eceran tradisional tidak cocok untuk tujuan perusahaan. Gerai ritel tidak hanya perlu ditempatkan di pinggiran kota dan menyediakan tempat parkir yang nyaman di dekatnya, tetapi juga mengubah seluruh konsep toko ritel. Hanya sedikit, bahkan di Sears, yang menyadari betapa inovasi ini berdampak besar pada kebiasaan belanja Amerika, serta penampilan kota kita. Mal pinggiran kota, yang sekarang dipandang sebagai inovasi radikal dalam ritel, sebenarnya hanya mereproduksi ide dan teknik yang dikembangkan oleh Sears pada tahun 1930-an.

Keputusan besar yang memungkinkan Sears mengatur ritel dibuat pada pertengahan 1920-an dan berinovasi pada awal 1930-an, sehingga bisnis dan keuntungan perusahaan tumbuh dengan mantap selama depresi ekonomi, Perang Dunia II, dan ledakan pascaperang. Tetapi bahkan setelah beberapa dekade berlalu sejak penerapan keputusan ini, dalam praktiknya mereka belum sepenuhnya diterapkan.

Perencanaan bermacam-macam adalah pengembangan sistematis produk berkualitas untuk distribusi massal dan dukungan bagi produsen produk semacam itu. Tugas-tugas ini masih belum terselesaikan dalam produksi pakaian wanita modis. Misalnya, Garment District, sebuah perusahaan pakaian wanita yang berbasis di New York, tidak dapat atau tidak mau mengubah sistem pakaian wanita modisnya untuk mengakomodasi distribusi produk yang diproduksi secara massal. Sears mampu membuat transformasi yang diperlukan untuk membangun produksi massal dan penjualan di industri lain yang sama-sama tradisional (dan dengan besar

Halaman 12 dari 15

perusahaan terus melakukannya dengan sukses di Amerika Latin).

Hubungan masyarakat adalah bidang lain di mana transformasi yang diperlukan belum sepenuhnya dilaksanakan. Di bawah kepemimpinan Julius Rosenwald, Sears adalah pelopor di bidang ini. Semua karyawan perusahaan menganggap hubungan masyarakat sebagai bagian yang sangat penting dari pekerjaan mereka. Namun, sementara Sears mengalihkan fokusnya dari petani ke warga kota, kebijakan humasnya adalah "Sears adalah Teman Petani." Di lingkungan saat ini, ini bisa dilihat sebagai semacam nostalgia bagi petani yang tidak memenuhi kebutuhan bisnis Sears saat ini.

Jenderal Wood mengundurkan diri sebagai ketua dewan direksi perusahaan pada musim semi tahun 1954, dan digantikan oleh T.V. Hauser. Kedatangannya melambangkan akhir dari sebuah era dalam sejarah Sears. Perusahaan harus menghadapi tantangan baru dan memanfaatkan peluang baru yang terbuka sebelumnya.

Mobil itu telah mengubah pasar Sears sekali, dan tampaknya bisa mengubahnya lagi. Di sebagian besar kota di Amerika, menjadi sangat sulit untuk mengendarai mobil, apalagi menemukan tempat parkir yang sesuai. Saat ini, mobil dengan cepat berubah dari asisten pembeli menjadi musuh. Hari-hari ini, semakin banyak ibu rumah tangga, pelanggan khas Sears, bekerja dan tidak lagi dapat berbelanja selama jam kerja; atau seorang wanita, bahkan jika dia tidak bekerja, tidak memiliki siapa pun untuk meninggalkan anak-anak kecilnya untuk berbelanja.

Jika semua ini benar, maka Sears perlu melakukan analisis pasar dan pelanggan yang sama seperti sebelum dua titik kritis dalam sejarahnya. Perusahaan harus menetapkan sendiri tantangan baru. Untuk melakukan ini, perlu mengatur ulang distribusinya sehingga toko lokal menjadi markas besar bagi karyawan yang mengambil pesanan yang bepergian (mungkin dengan mobil merek Sears) dari rumah ke rumah. Mungkin model untuk organisasi seperti itu akan berfungsi sebagai perdagangan yang menjajakan, yang volumenya terus bertambah dalam beberapa tahun terakhir. Perubahan ini kemungkinan akan membutuhkan konsep organisasi baru, kebijakan gaji baru, dan metode baru. Masalah dalam menemukan personel yang berkualifikasi akan muncul lagi, yang tidak kalah sulitnya dengan pelatihan manajer toko ritel pada tahun 1930-an. Pengiriman produk Sears ke rumah dapat menjadi hal yang sangat penting, meskipun kemungkinan besar seiring waktu masalah ini akan menjadi sama pentingnya dengan jaminan pengembalian dana kepada pelanggan yang tidak puas di awal bisnis. Sebagian besar pembelian kembali dapat dilakukan oleh pelanggan Sears melalui katalog - tidak lagi melalui surat, tetapi baik melalui salesman atau melalui telepon. Dan ini, pada gilirannya, akan membutuhkan inovasi teknologi dalam pekerjaan perusahaan pesanan lewat pos, yang masih beroperasi sesuai dengan skema yang diciptakan oleh Otto Doring. Untuk memesan melalui surat, atau telepon, atau melalui perwakilan penjualan, Anda mungkin perlu membuat perusahaan yang sepenuhnya otomatis yang bekerja berdasarkan prinsip otomatisasi dan umpan balik.

Bahkan di bidang merchandising, tantangan baru harus diajukan, karena klien utama perusahaan saat ini - seorang wanita muda yang sudah menikah (sering bekerja) dengan seorang anak - dalam banyak hal sama istimewanya pasar seperti seorang petani Amerika yang terisolasi dari kota.

Dengan kata lain, Sears harus sekali lagi meneliti bisnis dan pasarnya serta memahami inovasi apa yang dibutuhkannya.

Apa itu bisnis

Pengambilan pertama dari kisah Sears adalah bahwa bisnis dibangun dan dijalankan oleh orang-orang. Itu tidak didorong oleh "faktor-faktor". Faktor ekonomi membatasi atau menciptakan peluang tertentu untuk pengelolaan. Tetapi mereka tidak mendefinisikan bisnis dan aktivitasnya. Salah jika mengatakan bahwa "manajemen hanya menyesuaikan bisnis dengan kondisi pasar." Manajemen tidak hanya menemukan faktor-faktor ini, tetapi juga menciptakannya melalui tindakannya. Julius Rosenwald mengubah Sears menjadi usaha yang menguntungkan, Jenderal Wood mengubah perusahaan agar tetap tumbuh selama Depresi dan Perang Dunia II, dan di masa depan, seseorang (atau mungkin beberapa) akan membuat keputusan yang akan menentukan apakah Sears akan terus tumbuh dan makmur. atau menurun, apakah perusahaan bertahan atau tidak ada lagi. Hal yang sama berlaku untuk bisnis apa pun.

Pengambilan kedua adalah bahwa bisnis tidak dapat didefinisikan atau dijelaskan dalam istilah keuntungan.

Jika pengusaha rata-rata ditanya tentang bisnis apa, dia mungkin akan menjawab bahwa ini adalah organisasi yang dibuat dengan tujuan menghasilkan keuntungan. Seorang ekonom biasa akan menjawab pertanyaan ini dengan cara yang sama. Namun, ini adalah jawaban yang salah, terlebih lagi tidak ada hubungannya dengan esensi pertanyaan yang diajukan.

Demikian pula, pemahaman konvensional tentang badan usaha dan perilakunya, atau teori maksimisasi laba, terbukti tidak dapat dipertahankan. Faktanya, dia merumuskan kembali pepatah lama "Beli murah, jual tinggi" dengan cara yang lebih kompleks. Memang, teori ini cukup menggambarkan tindakan Richard Sears, tetapi gagal menjelaskan bagaimana Sears atau perusahaan lain bekerja dan bagaimana mereka harus bekerja.

Kegagalan teori maksimisasi keuntungan juga terbukti dalam bagaimana para ekonom yang putus asa berusaha menyelamatkannya. Bahkan Joel Dean, salah satu ekonom paling berbakat dan produktif, masih mempertahankan maksimalisasi keuntungan seperti itu. Tapi begini cara dia mendefinisikannya:

Teori ekonomi didasarkan pada posisi fundamental bahwa maksimalisasi laba adalah tujuan utama perusahaan mana pun. Namun dalam beberapa tahun terakhir, maksimalisasi keuntungan telah diinterpretasikan secara cukup luas. Para ahli teori menganggapnya dari perspektif jangka panjang, mereka menginterpretasikan laba tidak sebanyak pendapatan pemilik perusahaan, tetapi sebagai pendapatan manajer. Pada saat yang sama, pendapatan juga dipahami sebagai pendapatan non-finansial, misalnya, peningkatan jumlah waktu luang bagi manajer yang mengalami stres yang signifikan di tempat kerja, dan pembentukan hubungan yang menguntungkan antara orang-orang yang mewakili berbagai tingkat manajemen. Pertimbangan khusus juga dipertimbangkan, seperti membatasi persaingan, mempertahankan kontrol manajerial, dan menghindari tuntutan untuk upah yang lebih tinggi dan tuntutan hukum antitrust. Teori ini telah menjadi sangat umum dan tidak jelas sehingga tampaknya mencakup sebagian besar tujuan hidup seseorang.

Tren ini mencerminkan pemahaman yang berkembang oleh para ahli teori bahwa dalam aktivitas mereka banyak perusahaan, termasuk perusahaan besar, sama sekali tidak dipandu oleh prinsip memaksimalkan keuntungan, yang diekspresikan oleh biaya produksi dan pendapatan marjinal.

Dengan demikian, teori yang hanya dapat digunakan jika diinterpretasikan secara luas, secara sewenang-wenang mengisinya dengan konten yang tidak khas, mau tidak mau kehilangan maknanya dan menjadi tidak berguna.

Namun, ini tidak berarti bahwa keuntungan dan profitabilitas tidak penting bagi bisnis. Hanya profitabilitas bukanlah tujuannya

Halaman 13 dari 15

keberadaan perusahaan, tetapi menjadi faktor pembatas dalam aktivitasnya. Tidak menghasilkan keuntungan menjelaskan perilaku atau keputusan perusahaan, tetapi menggunakan kriteria ini, Anda dapat memeriksa validitas klaim bisnis yang ada. Jika malaikat agung ditunjuk untuk menjalankan perusahaan, bukan orang biasa, mereka juga akan peduli dengan keuntungan perusahaan yang dipercayakan kepada mereka, meskipun sama sekali tidak ada kepentingan pribadi untuk mendapatkan keuntungan. Hal yang sama dapat dikatakan tentang para direktur perusahaan Soviet yang jauh dari makhluk malaikat, karena tugas bisnis apa pun bukanlah untuk memaksimalkan keuntungan, tetapi untuk mendapatkan keuntungan yang cukup untuk menutupi risiko ekonomi dan menghindari kerugian. Akar kesalahan dalam kasus ini terletak pada asumsi yang salah bahwa motivasi seseorang, atau lebih tepatnya, niat egois seorang pengusaha, memandu tindakannya dan menjelaskan perilakunya. Diragukan bahwa ada yang namanya mengejar keuntungan sama sekali. Itu ditemukan oleh ekonom klasik untuk menjelaskan perilaku ekonomi yang tidak masuk akal. Namun, tidak ada bukti yang meyakinkan akan adanya motif egois untuk mengejar keuntungan (kecuali bagi yang menyangkalnya). Penyebab sebenarnya dari perubahan dan pertumbuhan ekonomi, yang sebelumnya dikaitkan dengan motif keuntungan, telah lama diketahui.

Untuk memahami perilaku seorang wirausahawan, serta sifat keuntungan dan profitabilitas, tidak masalah apakah dia memiliki motif egois atau tidak. Fakta bahwa seseorang Jim Smith melakukan bisnis semata-mata untuk tujuan menghasilkan keuntungan hanya penting baginya dan malaikat penjaganya, yang mencatat semua perbuatan dan tindakan lingkungannya. Kami tidak tahu apa sebenarnya yang dilakukan Jim Smith atau bagaimana dia melakukannya. Kami tidak belajar tentang pekerjaan calon penjelajah uranium di gurun Nevada ketika kami diberi tahu bahwa dia mencoba menghasilkan banyak uang darinya, atau tentang pekerjaan seorang ahli jantung yang mencari nafkah dengan membantu orang mendapatkan kembali kesehatan. Motif egois dan produknya - maksimalisasi keuntungan - juga tidak ada hubungannya dengan fungsi, tugas, dan manajemen bisnis.

Faktanya, teori maksimisasi keuntungan tidak hanya tidak menjelaskan esensi bisnis, tetapi juga merugikannya, karena ini menjadi alasan utama kesalahpahaman tentang sifat keuntungan dalam masyarakat kita dan sikap negatif yang sangat mengakar dalam mencari keuntungan, salah satu penyakit paling berbahaya dari masyarakat industri. Sebagian besar, teori ini bertanggung jawab atas kesalahan paling berbahaya dari kebijakan publik (di Amerika Serikat dan Eropa Barat), yang dibuat karena kurangnya pemahaman tentang sifat, fungsi, dan tujuan perusahaan komersial.

Kepentingan Bisnis

Untuk memahami apa itu bisnis, pertama-tama Anda perlu menentukan tujuannya, yang seharusnya berada di luar bisnis itu sendiri. Prinsipnya ada di masyarakat, karena badan usaha adalah salah satu lembaga publik. Hanya ada satu definisi yang benar dari tujuan bisnis - penciptaan pelanggan.

Pasar tidak diciptakan oleh Tuhan, alam atau faktor ekonomi, itu diciptakan oleh pengusaha. Pengusaha memenuhi kebutuhan yang dialami pembeli bahkan sebelum dia ditawari cara untuk memuaskan mereka. Secara umum, kebutuhan akan sesuatu, seperti keinginan untuk makan, dapat menyerap semua pikiran dan perasaan seseorang dan mencegahnya untuk hidup normal. Tetapi ini tetap menjadi teori sampai pengusaha mengubahnya menjadi permintaan nyata, dan saat itulah klien dan pasar muncul. Mungkin kebutuhan ini tidak dapat dipertanggungjawabkan atau tidak muncul sama sekali sampai pengusaha menciptakannya melalui iklan, upaya perwakilan penjualan, atau penemuan baru. Bagaimanapun, klien dibuat oleh tindakan tertentu dari pengusaha.

Klienlah yang menentukan seperti apa bisnis itu nantinya, karena hanya kesediaannya untuk membayar suatu produk yang mengubah sumber daya ekonomi menjadi barang material, dan benda menjadi produk. Apa yang dihasilkan perusahaan tidak penting untuk kesuksesannya di masa depan. Inti dari bisnis menentukan apa yang menurut klien berharga baginya dan apa yang dia beli; Nilai inilah yang menentukan produk apa yang akan diproduksi perusahaan dan apakah akan berhasil.

Basis bisnis adalah klien, dan keberadaan perusahaan bergantung padanya. Klien memberi perusahaan pekerjaan. Hanya demi memasok pembeli dengan produk yang diperlukan, masyarakat mempercayakan sumber daya kepada perusahaan untuk produksi barang material.

Dua fungsi kewirausahaan

Karena tujuan utama perusahaan adalah menciptakan pelanggan, setiap perusahaan komersial melakukan dua (dan hanya dua) fungsi utama: pemasaran dan inovasi. Ini adalah fungsi kewirausahaan.

Pemasaran adalah fungsi bisnis yang khas dan unik. Bisnis berbeda dari organisasi publik lainnya dalam hal menjual produk. Baik gereja, tentara, sistem pendidikan, atau aparatur negara tidak melakukan ini. Dengan demikian, setiap organisasi yang menggunakan pemasaran dalam kegiatannya untuk mengembangkan dan menjual suatu produk dapat disebut sebagai bisnis. Organisasi yang tidak terlibat dalam pemasaran atau terkadang melakukannya tidak dapat dianggap sebagai bisnis.

Cyrus McCormick adalah orang pertama yang melihat pemasaran sebagai fungsi inti unik dari perusahaan bisnis dan penciptaan pelanggan sebagai tujuan manajemen yang spesifik. Buku teks sejarah hanya menyebutkan bahwa ia menemukan mesin perontok mekanis untuk memanen biji-bijian. Namun, ia juga menemukan alat dasar pemasaran modern: riset dan analisis pasar, konsep penentuan posisi pasar, kebijakan harga modern, layanan agen penjualan, pasokan suku cadang dan dukungan pelanggan, serta pinjaman konsumen. McCormick berhak disebut bapak manajemen bisnis. Perlu dicatat bahwa dia membuat semua penemuannya sebelum tahun 1850. Namun, baru lima puluh tahun kemudian ide Cyrus McCormick menyebar luas di tanah airnya.

Halaman 14 dari 15

salah mendefinisikan fungsi bisnis.

Contoh ilustrasi dari sikap tradisional terhadap pemasaran ini diberikan oleh perusahaan-perusahaan besar Italia, yang tidak menganggap perlu untuk memperkenalkan posisi manajer penjualan, meskipun pada kenyataannya pasar domestik menyumbang sekitar 70 persen dari bisnis mereka.

Faktanya, pentingnya pemasaran begitu besar sehingga tidak cukup bagi perusahaan untuk menciptakan tenaga penjualan yang memiliki staf yang baik dan menugaskannya untuk menjalankan fungsinya. Pemasaran tidak hanya lebih luas daripada menjual, tetapi tidak dapat dianggap sebagai aktivitas yang sangat terspesialisasi sama sekali. Pemasaran mencakup keseluruhan bisnis, karena mempertimbangkan segala sesuatu dari sudut pandang hasil akhir, yaitu klien. Dengan demikian, pemasaran harus menembus seluruh bisnis perusahaan.

Konsep pemasaran ini dapat diilustrasikan dengan kebijakan General Electric, yang berupaya menciptakan pelanggan dengan menawarkan produk kepadanya selama tahap pengembangan. Perusahaan menganggap tindakan penjualan langsung sebagai tahap terakhir dari aktivitas pemasaran, yang dimulai bahkan sebelum perancang menggambar baris pertama di selembar kertas. Pendekatan ini, menurut salah satu laporan tahunan perusahaan, “melibatkan perekrutan pakar pemasaran di awal, bukan di akhir siklus produksi, dan mencakup pemasaran di setiap tahap. Jadi, pemasaran, setelah melakukan penelitian dan analisis pasar, memberi tahu perancang, insinyur, dan ahli teknologi apa yang diharapkan klien dari produk tersebut, berapa harga yang bersedia ia bayarkan, dan juga di mana dan kapan ia akan membutuhkan produk ini. Pemasaran terlibat dalam pengembangan produk, perencanaan produksi dan manajemen inventaris, serta distribusi dan layanan garansi produk.

Perusahaan sebagai komponen pertumbuhan ekonomi

Pemasaran, bagaimanapun, tidak menciptakan suatu perusahaan. Tidak ada perusahaan dalam ekonomi statis. Bahkan tidak ada pengusaha di dalamnya, karena “perantara” dalam masyarakat statis hanyalah “perantara” yang dibayar dalam bentuk komisi.

Perusahaan komersial hanya dapat eksis dalam ekonomi yang sedang tumbuh, atau setidaknya dalam kondisi seperti itu di mana perubahan dipandang sebagai sesuatu yang alami dan diinginkan, dan bisnis adalah organ pertumbuhan, perkembangan, dan perubahan ekonomi.

Fungsi kedua dari bisnis adalah inovasi, atau menyediakan produk yang lebih baik dan lebih murah. Namun, tidak cukup hanya dengan menghasilkan produk murah; dengan harga murah, kualitasnya akan lebih baik. Tidaklah cukup bagi sebuah bisnis untuk tumbuh begitu saja; dalam proses pertumbuhan itu harus terus meningkat.

Inovasi dapat diekspresikan dalam bentuk harga yang lebih rendah - bentuk inilah yang paling diminati oleh para ekonom, karena hanya dapat dikuantifikasi. Namun terkadang hasil inovasi adalah produk baru yang lebih baik (meskipun dijual dengan harga tinggi) atau produk dengan fitur baru; atau itu menciptakan permintaan pelanggan baru. Ini juga bisa menjadi cara baru dalam menggunakan produk lama. Seorang penjual yang menjual lemari es ke orang Eskimo untuk menjaga makanan agar tidak beku dapat dianggap sebagai inovator, serta seseorang yang mengembangkan proses atau produk baru. Menjual lemari es untuk menyimpan makanan kepada orang Eskimo berarti menemukan pasar baru; tetapi menjualnya agar makanan tidak beku berarti menciptakan produk baru. Meskipun kita berbicara tentang produk yang sama, dari sudut pandang ekonomi, kita berurusan dengan inovasi.

Inovasi mencakup semua jenis bisnis. Inovasi desain, produk, dan pemasaran dimungkinkan. Inovasi dapat menyangkut harga atau layanan pelanggan, organisasi manajemen, atau praktik manajemen. Atau bisa juga polis asuransi baru yang memungkinkan pengusaha mengambil risiko tambahan. Dalam industri Amerika, inovasi yang paling efektif dalam beberapa tahun terakhir mungkin tidak begitu banyak produk atau proses baru dalam elektronik atau kimia yang telah diliput di media, melainkan inovasi dalam penanganan material dan praktik manajemen yang lebih baik.

Inovasi juga meluas ke semua jenis bisnis. Mereka sama pentingnya bagi bank, perusahaan asuransi, atau toko ritel sama pentingnya dengan bisnis manufaktur atau rekayasa.

Dengan demikian, dalam organisasi suatu perusahaan, inovasi tidak dapat dianggap sebagai fungsi yang terpisah dari pemasaran. Inovasi tidak terbatas pada pengembangan dan penelitian, tetapi mencakup keseluruhan bisnis, semua fungsi dan aktivitasnya. Saya ulangi, mereka tidak terbatas pada perusahaan manufaktur. Dalam bidang distribusi, inovasi tidak kalah pentingnya dengan produksi, baik di perusahaan asuransi maupun di bank.

Inovasi produk dapat dipercayakan kepada satu unit khusus yang hanya berfokus pada tugas ini. Ini selalu dilakukan di perusahaan produksi teknis atau kimia. Dalam perusahaan asuransi, pendekatan ini juga dimungkinkan - misalnya membuat departemen khusus yang mengembangkan jenis pertanggungan asuransi baru, atau departemen yang bertanggung jawab atas inovasi dalam organisasi penjualan, pengelolaan prosedur kerja dan penyelesaian klaim, karena semua area tersebut termasuk dalam aktivitas perusahaan asuransi.

Sebuah perusahaan kereta api besar telah mendirikan dua pusat inovasi di bawah arahan salah satu wakil presidennya. Yang pertama secara sistematis membahas aspek fisik transportasi: lokomotif dan gerbong, kereta api, sistem persinyalan, komunikasi, dan yang kedua - inovasi dalam melayani barang dan penumpang, mengidentifikasi sumber lalu lintas baru, kebijakan tarif baru, pembukaan pasar baru, pengembangan jenis layanan baru dan aktivitas lainnya.

Meskipun demikian, setiap unit manajemen dalam perusahaan harus memiliki tanggung jawab yang jelas dan tujuan yang jelas untuk inovasi agar dapat dipertanggungjawabkan atas kontribusinya pada tujuan bersama. Selain itu, Anda harus secara sadar dan sengaja menggunakan kemajuan terbaik di bidang yang menjadi tanggung jawab unit ini, baik itu penjualan atau akunting, kendali mutu atau manajemen personalia.

Penggunaan sumber daya secara efektif untuk menciptakan kekayaan

Untuk mencapai tujuannya menciptakan pelanggan, perusahaan harus mengontrol penggunaan sumber daya yang menghasilkan kekayaan. Ini adalah fungsi administrasi bisnis yang disebut ekonom produktivitas.

Anda mendengar banyak tentang kinerja selama bertahun-tahun. Diketahui dengan baik bahwa peningkatannya, yaitu penggunaan sumber daya yang lebih efisien, sebagai hasil dari kegiatan bisnis, memungkinkan Anda untuk menetapkan standar hidup yang lebih tinggi. Namun pada kenyataannya kita tidak tahu banyak tentang kinerja dan tidak tahu bagaimana mengukurnya.

Produktivitas dipahami sebagai keseimbangan antara semua faktor produksi yang memberikan hasil terbesar dengan sedikit usaha. Definisi ini sangat berbeda dengan menghitung produktivitas per pekerja atau per unit waktu. Skenario kasus terbaik

Halaman 15 dari 15

kinerja hanya tercermin jauh dan tidak tepat dalam metrik tradisional ini.

Faktanya adalah bahwa indikator tradisional didasarkan pada dalil yang dikemukakan kembali pada abad ke-18 bahwa tenaga kerja fisik adalah satu-satunya sumber produksi, dan pekerjaan fisik adalah satu-satunya biaya tenaga kerja yang sebenarnya. Pendapat ini mengungkapkan karakteristik pendekatan mekanistik dari ekonomi Marxis, yang intinya adalah bahwa semua hasil kerja manusia pada akhirnya dapat diukur dalam kerangka kerja otot. Namun dalam perekonomian modern (sebagaimana kita ketahui dengan pasti), pertumbuhan produktivitas tidak dicapai melalui pekerjaan fisik, melainkan tidak lagi disediakan oleh pekerja. Sebaliknya, ini terjadi sebagai akibat dari ditinggalkannya kerja fisik secara bertahap. Dan salah satu penggantinya adalah peralatan modal, yaitu energi mekanik.

Peningkatan produktivitas yang dicapai dengan mengganti tenaga fisik dari pekerja terampil atau tidak terampil dengan tenaga kerja terpelajar yang mampu berpikir analitis dan teoritis, yaitu, mengganti pekerja dengan manajer dan spesialis teknis, serta mengganti "pekerjaan" dengan "perencanaan", sangat penting, meskipun masih sedikit diteliti. Jelas, penggantian seperti itu harus dilakukan bahkan sebelum pemasangan peralatan modal dimaksudkan untuk menggantikan tenaga kerja fisik, karena seseorang harus merencanakan dan mengembangkan peralatan, dan ini adalah tugas konseptual, teoritis, analitis. Memang, jika direnungkan, orang dapat menyimpulkan bahwa tingkat akumulasi modal, yang sangat diperhatikan oleh para ekonom, adalah kepentingan sekunder. Faktor utama dalam perkembangan ekonomi seharusnya adalah tingkat akumulasi kecerdasan, yaitu pembentukan orang-orang dengan imajinasi kreatif, mampu meramal masa depan, berpendidikan, dengan bakat teoritis dan analitis.

Baca seluruh buku ini dengan membeli versi lengkap resmi (http://www.litres.ru/piter-druker/praktika-menedzhmenta-2/?lfrom\u003d279785000) dalam liter.

Fungsi kepemimpinan Barnard Ch. Kekuasaan, insentif dan nilai-nilai dalam organisasi. M .: Socium, IRISEN, 2012.

Taylor F. Prinsip-Prinsip Manajemen Ilmiah. Moskow: Pengendalian, 1991.

Saat ini, sudah enam puluh tahun yang lalu. Approx. ed.

Drucker P. Manajemen perusahaan yang efektif. M .: Williams, 2008; Pemimpin yang efektif (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/theeffectiveexecutive/). M .: Mann, Ivanov dan Ferber, 2012; Manajemen: tugas, tanggung jawab, praktik. M .: Williams, 2008.

Dari bahasa Inggris. kartelisasi - persatuan. Approx. per.

"New Deal" - sistem ukuran kebijakan ekonomi baru pemerintahan Presiden Franklin Roosevelt pada tahun 1933-1939. untuk mengatasi konsekuensi dari Depresi Hebat dan memecahkan masalah sosial; tindakan gabungan untuk memperkuat regulasi ekonomi negara dengan reformasi di bidang sosial. Approx. ed.

Satu-satunya pengecualian yang saya tahu adalah esai Oswald Knout, Managerial Enterprise (New York: Norton, 1948). Lihat juga Joel Dean, Manajerial Ekonomi (New York: Prentice-Hall, 1951). Terlepas dari kenyataan bahwa Dean berurusan terutama dengan adaptasi konsep dan alat teoritis seorang ekonom untuk manajemen bisnis, bukunya, terutama bagian awalnya yang bersifat umum, patut mendapat perhatian dari setiap manajer.

Sebagian besar informasi saya tentang Sears berasal dari Emmet & Jeuck, Katalog dan Penghitung; Sejarah Sears, Roebuck and Co. ("Katalog dan Register; Sejarah Sears, Roebuck and Co.") (Chicago: University of Chicago Press, 1950). Ini adalah salah satu cerita perusahaan terbaik yang saat ini ditulis. Namun, saya sepenuhnya bertanggung jawab atas interpretasi informasi ini; analisis situasi Sears saat ini adalah milikku juga.

Masih ada desas-desus di Sears bahwa Henry Ford mengunjungi bisnis pemesanan lewat surat Sears yang baru dibuka dan mempelajari organisasi secara menyeluruh sebelum mendirikan pabrik mobil pertamanya.

Ekonomi Manajerial (New York: Prentice-Hall, 1951), hal. 28.

Kami memiliki penelitian oleh Simon Kuznets dari University of Pennsylvania yang menunjukkan hubungan langsung antara investasi dalam peralatan modal dan pertumbuhan produktivitas di bidang manufaktur Amerika.

Akhir dari cuplikan pengantar.

Teks disediakan oleh Liters LLC.

Bacalah buku ini secara keseluruhan dengan membeli versi legal lengkap untuk liter.

Anda dapat dengan aman membayar buku dengan Visa, MasterCard, kartu bank Maestro, dari akun ponsel, dari terminal pembayaran, di MTS atau salon Svyaznoy, melalui PayPal, WebMoney, Yandex.Money, QIWI Wallet, kartu bonus atau dengan cara lain yang nyaman bagi Anda.

Berikut adalah cuplikan pengantar buku tersebut.

Hanya sebagian dari teks yang terbuka untuk dibaca gratis (batasan dari pemegang hak cipta). Jika Anda menyukai bukunya, teks lengkapnya dapat diperoleh di situs web mitra kami.

Peter F. Drucker

Kata Pengantar Manajemen

Diterbitkan ulang dengan izin dari Joan D. Winstein, Co-Trustee of the Drucker 1996 Literary Works Trust dan Andrew Nurnberg

Editor ilmiah Nina Nasikan

Dukungan hukum rumah penerbitan disediakan oleh firma hukum "Vegas-Lex"

Buku ini dilengkapi dengan baik oleh:

Peter Drucker

Peter Drucker, Joseph McIarello

Bill George dan Peter Sims

Kata pengantar

Sebelum penerbitan buku ini pada tahun 1954, buku-buku lain tentang manajemen telah ditulis dan diterbitkan, meskipun relatif sedikit. Pada tahun 1946, saya menerbitkan buku pertama saya tentang topik ini, Konsep Korporasi. Beberapa tahun sebelumnya, pada tahun 1938, buku Chester Barnard "The Functions of a Leader" muncul. Artikel manajemen yang ditulis oleh Mary Follett dan ditulis pada 1920-an dan awal 1930-an disusun pada tahun 1941 dan diterbitkan dalam koleksi berjudul Dynamic Administration. Elton Mayo kelahiran Australia, profesor di Universitas Harvard, telah menerbitkan dua buku kecilnya tentang pekerjaan dan pekerja: Masalah Manusia dari Peradaban Industri dan Masalah Sosial dari Peradaban Industri. - masing-masing pada tahun 1933 dan 1945. Terjemahan bahasa Inggris dari karya ahli teori Perancis dan praktek manajemen Henri Fayolle Industri dan Administrasi Umum, pertama kali diterbitkan di Paris pada tahun 1916, muncul pada tahun 1930; dan buku Frederick Taylor Principles of Scientific Management diterbitkan lebih awal, pada tahun 1911, dan telah dicetak ulang berkali-kali sejak saat itu.

Namun demikian, "The Practice of Management" adalah yang pertama nyata buku tentang manajemen. Di dalamnya, ilmu ini pertama kali dianggap secara keseluruhan dan untuk pertama kalinya dilakukan upaya untuk menyajikan manajemen sebagai fungsi independen, manajemen sebagai jenis pekerjaan khusus, dan kinerja fungsi manajer sebagai jenis kegiatan khusus. Semua buku sebelumnya tentang topik ini berfokus pada beberapa aspek manajemen, seperti komunikasi (seperti buku Barnard, Fungsi Kepemimpinan) atau eksekutif senior, struktur organisasi, dan politik perusahaan (seperti buku saya sendiri, The Concept of the Corporation). Praktik Manajemen mencakup manajemen bisnis (Bagian I), manajer eksekutif (Bagian II), karyawan dan manajemen pekerjaan (Bagian IV). Ini juga berbicara tentang struktur manajemen (Bagian III) dan pengambilan keputusan (Bagian V, Bab 28). Ini juga tentang sifat manajemen, perannya, tugas dan masalahnya; itu juga mengacu pada manajer sebagai orang yang melakukan pekerjaan manajerial dan menduduki posisi manajerial: kualifikasi mereka, peningkatan diri, tugas resmi, nilai-nilai. Dalam Bab 13, berjudul “Semangat Organisasi,” pembaca akan menemukan segala sesuatu tentang apa yang sekarang didefinisikan (dan dijelaskan) sebagai budaya perusahaan. Praktik Manajemen adalah buku pertama di mana, ketika membahas tujuan organisasi, kami merumuskan definisi area hasil utama. Ini menunjukkan bagaimana menetapkan tujuan dan menggunakannya untuk memilih arah bisnis dan mengevaluasi kinerjanya. Faktanya, istilah "tujuan" pertama kali muncul dalam buku ini - setidaknya saya tidak dapat menemukannya dalam literatur sebelumnya. Akhirnya, Praktik Manajemen membahas untuk pertama kalinya baik manajemen bisnis yang ada dan pengenalan perubahan progresif ke dalamnya, yang menjadi dasar bisnis masa depan muncul.

pengantar

1. Peter Drucker klasik manajemen internasional

1.1 Biografi Peter Drucker

2 Teori bisnis

2. Kontribusi dan peran Peter Drucker untuk teori modernpengelolaan

1 Karya Peter Drucker

2 "Praktek manajemen"

2.3 Peran Peter Drucker dalam Manajemen Modern

Kesimpulan

Daftar literatur bekas

pengantar

Relevansi topik ini karena peran utama dalam manajemen internasional adalah milik Peter Drucker, dialah yang secara radikal mengubah arti istilah "manajemen perusahaan", dan memperkenalkan konsep "Manajemen" sebagai ilmu.

Hampir 150 tahun yang lalu konsep "manajemen", ilmu manajemen itu sendiri, tidak dikenal. Sejak itu, menurut Drucker, manajemen telah mengubah secara radikal seluruh sistem hubungan sosial-ekonomi di negara-negara maju di dunia. Dalam karyanya, Drucker menelusuri seluruh jalur transformasi ini, menunjukkan bagaimana pemerintahan menciptakan ekonomi dunia, membentuk tatanan ekonomi baru. Dia meneliti tantangan yang dihadapi dan akan dihadapi para manajer di negara berkembang dan maju di masa depan, dengan fokus pada prinsip-prinsip tata kelola yang akan membantu manajer menciptakan bisnis yang sukses di seluruh dunia.

Winston Churchill, Bill Gates, dan para kepala perusahaan terbesar di Jepang dan para pemimpin praktik dunia lainnya menggunakan nasihat Drucker dalam pekerjaan mereka. Ilmuwan itu adalah konsultan bagi para kepala perusahaan terbesar - Henry Luce of Time Inc., Walter Wriston dari Citicorp, David Rockefeller dari Chase Manhattan, Mark Willes dari Times Mirror Co. Selama 66 tahun kegiatan ilmiah, Peter Drucker telah menerbitkan 35 buku tentang ekonomi, teori dan filsafat manajemen. Karya ilmuwan telah diterjemahkan ke banyak bahasa di dunia. Dia masih menggunakan karya dan nasihat Peter Drucker di banyak negara di dunia sebagai panduan praktis.

Peter Drucker adalah ilmuwan manajemen terhebat. Karyanya tidak tergantikan saat ini.

Objek penelitian ini adalah Peter Drucker sebagai personel dalam sistem manajemen.

Subjek penelitian adalah karya dan kontribusi Peter Drucker pada manajemen internasional.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk menjelaskan peran dan kontribusi Peter Drucker pada manajemen internasional.

Tujuannya memungkinkan untuk merumuskan tujuan penelitian:

Pelajari biografi Peter Drucker;

Jelajahi tulisan Peter Drucker;

Jelaskan ide dan konsep utama yang dikembangkan oleh Peter Drucker;

Analisis peran Peter Drucker dalam manajemen modern.

Pekerjaan tersebut terdiri dari:

Introduksi;

Tiga bab;

Kesimpulan;

Daftar literatur.

Landasan teori:

Materi utama untuk pengembangan dan pembuatan karya kursus ini adalah buku dan bahan ilmiah:

Peter F. Drucker;

Joseph A. McIarello;

Elisabeth Haas Edersheim.

1. Peter Drucker seorang klasik dari manajemen internasional

1 Biografi Peter Drucker

Drucker P.F. - peneliti manajemen modern terbesar, salah satu pendiri sekolah empiris.

Peter F. Drucker lahir pada tahun 1909 di Wina, Austria.

Ia belajar di universitas di Austria dan Inggris Raya, memperoleh gelar doktor di bidang hukum publik dan internasional.

Dia bekerja sebagai reporter surat kabar di Frankfurt, Jerman, dan sebagai ekonom di sebuah bank di London.

Pada tahun 1937. Drucker pindah ke Amerika Serikat dan mulai mengajar politik dan filsafat di Bennington College.

Selama lebih dari dua puluh tahun, dari 1950 hingga 1971, dia adalah profesor manajemen di Sekolah Pascasarjana Bisnis di Universitas New York.

Sejak 1971. Drucker adalah profesor ilmu sosial dan manajemen di Universitas Claremont, dan Sekolah Pascasarjana Manajemen universitas itu dinamai menurut namanya pada tahun 1984.

Dia secara aktif menggabungkan aktivitas pengajaran dengan aktivitas konsultasi, dan menjadi penasihat permanen untuk sejumlah perusahaan AS.

Fokusnya adalah pada kewirausahaan, inovasi, peran manajer dalam sebuah organisasi, tujuan organisasi, dan logika pembentukan struktur organisasi.

Dia adalah salah satu pendiri teori manajemen berdasarkan tujuan, pengembang metode studi kasus, pemrakarsa studi komparatif budaya.

Menurutnya, kekhususan budaya sesuai dengan formula khusus untuk sukses dalam bisnis.

Ia juga dikenal sebagai kritikus sejumlah ketentuan mazhab hubungan manusia, menyebut konsep mereka "despotisme psikologis", dan peneliti warisan mazhab klasik.

Peter F. Drucker adalah seorang penulis, konsultan dan ahli teori terkenal dalam manajemen dan strategi untuk bisnis dan organisasi masyarakat. Dia telah bekerja dengan banyak perusahaan, organisasi nirlaba, dan agensi terbesar di dunia dari pemerintah Amerika Serikat, Jepang, dan Meksiko.

Sejak 1940-an. dia menulis buku tentang manajemen, banyak di antaranya telah merevolusi manajemen bisnis. Dia menulis tiga puluh satu buku: tiga belas di antaranya dikhususkan untuk masalah masyarakat, ekonomi dan politik, lima belas - manajemen, dua - fiksi, satu - otobiografi; Selain itu, Drucker adalah salah satu penulis buku tentang lukisan Jepang. Drucker pernah menjadi kolumnis untuk Wall Street Journal dan juga tampil menonjol di Harvard Business Review dan publikasi lainnya.

juni 2002 Presiden AS George W. Bush memberi Peter Drucker Presidential Medal of Freedom.

Drucker memegang gelar doktor kehormatan dari banyak universitas di seluruh dunia. Selain itu, dia adalah ketua kehormatan dari Leader to Leader Institute yang dia dirikan.

Ia menikah dan memiliki empat anak dan enam cucu. Tinggal di Claremont, California.

pada November 2005, pada usia 95 tahun, Peter Ferdinand Drucker, seorang ekonom luar biasa, salah satu pendiri teori manajemen modern, yang mengubah manajemen dari spesialisasi yang tidak populer di tahun 50-an menjadi disiplin ilmu, meninggal dunia.

Di lingkungan akademis dan bisnis Amerika, Drucker disebut sebagai guru bisnis dan ideolog paling berpengaruh dari perusahaan transnasional.

Saat ini, banyak orang yang berpendapat bahwa tidak ada individu yang memiliki pengaruh menyeluruh pada perkembangan bisnis di abad ke-20 seperti yang dilakukan oleh Peter F. Drucker.

Nyatanya, ia menciptakan manajemen sebagai disiplin ilmu di tahun 1950-an, mengubah profesi yang tidak populer dan tidak dihargai ini menjadi kondisi yang diperlukan untuk pengembangan bisnis, "yang mencerminkan semangat era baru."

Peru Peter Drucker memiliki 31 buku tentang berbagai masalah manajemen. Dalam beberapa tahun terakhir, masalah utama yang diberikan Peter Drucker pada waktunya adalah revolusi informasi, tuntutan baru yang ditempatkan pada manajer oleh lingkungan bisnis, dan perencanaan untuk perubahan.

Peter Drucker memegang 19 gelar doktor dari berbagai universitas di AS, Belgia, Inggris, Spanyol, Jepang dan Swiss. Sejumlah sekolah bisnis dan yayasan diberi nama menurut namanya.

Peter Drucker dapat dengan aman dikaitkan dengan pemikiran klasik manajemen dunia yang sebenarnya. Karya-karyanya dikenal luas di dunia. Mereka masih diterbitkan dan dicetak ulang dalam cetakan besar dan berfungsi sebagai sumber utama untuk studi teori bisnis modern di banyak universitas dan sekolah bisnis. Kontribusi utama ilmuwan adalah sistematisasi pengetahuan tentang masalah manajemen dan pemisahan manajemen menjadi ilmu tersendiri.

2 Ide dan konsep utama yang dikembangkan oleh Peter Drucker

Melanjutkan hal di atas, sebagai kesimpulan berdasarkan karya, penulis mendefinisikan tidak adanya konsep manajemen sebagai suatu profesi: manajer tidak menyadari bahwa mereka sedang melakukan serangkaian fungsi manajerial.

Drucker juga mengidentifikasi tiga fungsi fundamental seorang manajer: manajemen bisnis; manajemen manajer; manajemen karyawan.

Kesimpulan penting ketiga adalah definisi bisnis sebagai perusahaan, yang mencakup tiga konsep.

Pertama, sebagai "bisnis", yaitu lembaga ekonomi yang dibentuk untuk menciptakan produk yang memenuhi kebutuhan pasar, pelanggan perusahaan.

Kedua, sebagai "organisasi" kemanusiaan dan sosial yang mempekerjakan orang dan berjanji untuk membayar mereka atas pekerjaan mereka.

Ketiga, sebagai "institusi sosial" yang terintegrasi ke dalam masyarakat dan oleh karena itu tunduk pada pengaruh kepentingan publik.

Pada saat yang sama, "Praktek Manajemen" membahas fenomena "tanggung jawab sosial bisnis", hampir tidak dikenal di tahun 50-an, yang pada akhir abad ke-20 menjadi bidang penelitian dan pengajaran independen di sekolah bisnis. Hal utama dalam buku pertama Drucker adalah upaya untuk menyajikan manajemen sebagai jumlah pengetahuan yang sistematis, yaitu disiplin ilmu baru.

Drucker menyimpulkan bahwa keberhasilan perusahaan-perusahaan terkemuka AS dikaitkan dengan penggunaan teknik manajemen bisnis yang efektif yang sama. Ilmuwan menghubungkannya dengan desentralisasi pengambilan keputusan operasional, optimalisasi jumlah personel manajemen, "pengayaan" tenaga kerja, kesadaran yang jelas tentang seseorang yang menjadi bagian dari bisnis tertentu. Kontribusi paling signifikan ilmuwan untuk teori manajemen dianggap analisis yang paling penting dari metode ini, yang memungkinkan dia untuk mengembangkan konsep "manajemen berdasarkan tujuan".

Jadi, mari pertimbangkan esensi dari konsep kontrol Drucker.

Manajemen berdasarkan tujuan

Ide sentral dari konsep ini adalah dalam pluralitas tujuan organisasi (tidak hanya memaksimalkan keuntungan tradisional, tetapi juga fokus pada kesuksesan jangka panjang). Tugas manajer yang rasional adalah menyeimbangkan berbagai tujuan organisasi.

Kepastian tujuan untuk setiap bidang kegiatan manajemen memungkinkan: pertama, untuk menjelaskan seluruh cakupan fenomena ekonomi dalam beberapa rumusan generalisasi; kedua, untuk menguji penilaian ini dalam praktik; ketiga, memprediksi perilaku perusahaan; keempat, untuk memeriksa kewajaran keputusan dalam proses penerapannya, dan bukan setelah penerapannya; kelima, meningkatkan kinerja masa depan berdasarkan analisis pengalaman masa lalu.

Penggunaan mekanisme manajemen berbasis tujuan sebagai metode untuk meningkatkan efisiensi organisasi memungkinkan Anda untuk menggabungkan perencanaan dan kontrol, meningkatkan keterlibatan manajer di semua tingkatan dalam proses penetapan tujuan dan merangsang proses umpan balik.

Keuntungan penting lainnya dari konsep ini adalah hubungan tugas yang dihadapi manajer individu dengan tujuan keseluruhan perusahaan. Manajemen berdasarkan tujuan, oleh karena itu, mengasumsikan bahwa arah organisasi adalah fungsi dari sekelompok manajer, dan bukan hak istimewa eksklusif satu orang. Karena bagian integral dari manajemen berdasarkan tujuan adalah partisipasi luas dari pekerja bawahan di dalamnya, manajer puncak harus memelihara kerjasama dengan mereka dan partisipasi mereka dalam pengambilan keputusan.

Drucker mengidentifikasi serangkaian tujuan yang menentukan kesuksesan jangka panjang, yang meliputi: meningkatkan posisi perusahaan di pasar, produktivitas tenaga kerja, indikator profitabilitas, aktivitas inovatif, sumber daya fisik dan keuangan, aktivitas manajer dan pengembangan kemampuannya, aktivitas karyawan dan sikap mereka terhadap pekerjaan,

tanggung jawab perusahaan kepada masyarakat.

2. Konsep masyarakat wirausaha.

Pada tahun 1984, Peter Drucker menerbitkan sebuah buku berjudul The Market: How To Lead. Praktek dan Prinsip "(" Inovasi dan Kewirausahaan. Praktek dan Prinsip "). Dalam karya ini, Drucker memperkenalkan istilah "revolusi manajemen" yang berarti inovasi dan kewirausahaan. Penulis menulis bahwa mereka (inovasi dan kewirausahaan) membantu mencapai perubahan yang telah dicoba dicapai oleh berbagai revolusi sejarah, tetapi hanya tanpa pertumpahan darah, perang saudara, kamp konsentrasi, dan kegagalan ekonomi. Fungsi kreatif dari inovasi dan kewirausahaan dibedakan oleh tujuan, kepastian dan pengendalian. Penulis berbicara tentang perlunya masyarakat wirausaha di mana inovasi dan kewirausahaan akan berkelanjutan, normal, dan wajib. Mereka harus menjadi aktivitas vital yang tidak terpisahkan dalam organisasi, dalam ekonomi, dalam masyarakat.

Pimpinan dari semua institusi dituntut untuk mengubah inovasi dan kewirausahaan menjadi aktivitas sehari-hari yang normal dan berkelanjutan, dalam praktik pekerjaan pribadi mereka dan pekerjaan organisasi mereka. Jadi, manajer mengambil peran pertama, dan konsep "manajer-pengusaha" muncul. Drucker mencatat bahwa kewirausahaan memiliki kualitas yang lebih tinggi, dan wirausahawan adalah orang yang menciptakan barang atau jasa baru secara fundamental. Selain itu, Drucker secara luas menafsirkan bidang kewirausahaan: bisnis kecil, kewirausahaan intra-perusahaan (teknologi dan organisasi), kewirausahaan di bidang sosial (pendekatan baru terhadap motivasi kerja).

Dalam karyanya, Peter Drucker juga mengidentifikasi kondisi pembentukan dan keberadaan masyarakat wirausaha. Penulis menganggap identifikasi bidang-bidang penolakan, yaitu bidang-bidang di mana kegiatan inovatif dan kewirausahaan tidak memberikan hasil yang diinginkan, menjadi tugas utama kebijakan dan tindakan negara yang akan dilakukan dalam masyarakat wirausaha. Jadi, menurutnya, perencanaan dalam pengertian tradisional tidak sesuai dengan masyarakat wirausaha dan ekonomi kewirausahaan. Memang, aktivitas inovasi harus memiliki tujuan, dan aktivitas kewirausahaan harus dikendalikan. Tetapi pada intinya, kegiatan inovatif harus terdesentralisasi, cepat, spesifik, dan mikroekonomi. Yang terbaik adalah memastikan bahwa mereka diterapkan secara bertahap, fleksibel dan efektif.

Penulis juga mengingatkan bahwa perkembangan teknologi tinggi saja tidak boleh dianggap inovasi. Hasil yang paling mungkin dari kebijakan khusus teknologi tinggi dapat menjadi kegagalan lain yang merugikan. Pertama-tama, teknologi tinggi hanyalah salah satu bidang inovasi dan kewirausahaan, tetapi bukan satu-satunya. Sebagian besar inovasi berada di bidang lain.

Drucker mengidentifikasi dua bidang di mana masyarakat wirausaha membutuhkan kegiatan sosial yang inovatif. Bidang pertama adalah kebijakan yang ditujukan untuk perlindungan sosial bagi angkatan kerja cadangan. Jumlah absolut penganggur kecil. Namun faktanya pekerja manufaktur yang dipekerjakan di industri tradisional terkonsentrasi di sangat sedikit tempat. Mereka memiliki derajat kebebasan yang terbatas, yaitu mereka terbatas dalam berganti pekerjaan, tempat tinggal, dll. Mereka tidak memiliki pendidikan yang memadai, kualifikasi tinggi, atau kompetensi sosial, atau kepercayaan diri. Kategori pekerja di negara maju ini membentuk strata yang tingkat pendidikan dan budaya umumnya belum mengalami perubahan radikal dalam abad ini. Tetapi para pekerja ini merupakan kelompok dengan bayaran tertinggi dalam masyarakat industri. Jika masyarakat tidak menunjukkan kepedulian terhadap pekerjaan mereka - bahkan jika mereka memberi mereka pekerjaan dengan gaji yang lebih rendah - mereka akan menjadi kekuatan negatif murni. Masalah ini bisa diselesaikan jika perekonomian berubah menjadi wirausaha. Bisnis baru yang didirikan dalam ekonomi kewirausahaan menciptakan lapangan kerja baru. Tetapi bahkan jika ekonomi kewirausahaan benar-benar menciptakan lapangan kerja baru, tindakan organisasi masih diperlukan untuk melatih dan mempekerjakan pekerja yang dilepaskan dari industri tradisional. Mereka tidak dapat melakukan ini sendiri. Jika langkah-langkah ini tidak diambil, maka angkatan kerja industri yang telah dibebaskan akan semakin menentang segala sesuatu yang baru, termasuk sarana penyelamatannya sendiri.

Inovasi sosial lain yang diperlukan dibedakan oleh radikalitas, kompleksitas, dan singularitasnya. Ini terdiri dari pengorganisasian penggantian sistematis kebijakan sosial yang ketinggalan zaman dan struktur sektor jasa yang ketinggalan jaman, karena masa aktif kebijakan sosial sangat terbatas, dan periode kegiatan efektif lembaga layanan terbatas.

Selain dua acara sosial inovatif ini, Drucker memilih kebijakan pajak sebagai salah satu syarat terpenting untuk berfungsinya masyarakat wirausaha. Ia penting baik sebagai alat yang mempengaruhi norma perilaku pelaku ekonomi, maupun sebagai simbol nilai dan prioritas masyarakat. Saat ini, di negara-negara maju, menyingkirkan irasionalitas tradisional masa lalu dihukum berat oleh sistem perpajakan yang ada. Di Amerika Serikat, misalnya, pemeriksa pajak mengklasifikasikan uang yang diterima dari penjualan atau likuidasi suatu perusahaan atau divisi sebagai pendapatan. Faktanya, jumlah tersebut digunakan untuk memulihkan investasi. Masyarakat wirausaha membutuhkan sistem perpajakan yang akan memotivasi pergerakan modal dari "kemarin ke esok hari" dan merangsang pembentukan modal. Sistem yang ada mencegah pergerakan tersebut dengan menempatkan hambatan fiskal di jalurnya.

Alat yang sama pentingnya dari kebijakan pajak dan fiskal yang bertujuan untuk mendorong kewirausahaan (atau setidaknya tidak menahannya) adalah untuk melindungi perusahaan baru dari kebutuhan untuk memenuhi tugas-tugas pemerintah yang bersifat birokratis (pelaporan, sertifikat, dll.) ... Biaya-biaya ini dinyatakan tidak hanya dalam biaya keuangan yang terkait dengan kurangnya penggunaan personel yang paling memenuhi syarat, waktu dan energi kerja mereka. Biaya-biaya ini tidak terlihat, karena tidak langsung muncul dalam anggaran pemerintah, tetapi disembunyikan, misalnya, dalam tagihan dokter, yang perawatnya menghabiskan sebagian besar waktu kerjanya untuk mengisi semua jenis laporan resmi; dalam anggaran universitas, di mana selusin spesialis berkualifikasi tinggi dipaksa untuk melakukan pekerjaan tidak produktif yang tidak biasa bagi mereka - persiapan laporan tentang kepatuhan universitas, kegiatan ilmiah dan pengajaran dengan perintah dan keputusan pemerintah.

Peter Drucker juga mengidentifikasi tugas utama yang dihadapi anggota masyarakat wirausaha dan yang harus diperlakukan sebagai peluang untuk pertumbuhan mereka sendiri: pembelajaran dan pelatihan ulang yang berkelanjutan. Kepedulian terhadap pertumbuhan pribadi dan karier profesional memotivasi anggota individu masyarakat wirausaha untuk semakin bertanggung jawab atas pembelajaran dan pelatihan ulang mereka yang berkelanjutan. Mereka tidak bisa lagi dibimbing oleh gagasan bahwa pengetahuan yang diperoleh di masa kanak-kanak dan remaja akan menjadi "landasan" mereka selama sisa hidup mereka. Pengetahuan yang ditetapkan pada tahun-tahun awal harus dianggap sebagai "landasan peluncuran" untuk lari, lepas landas, dan bukan sebagai dasar untuk pembangunan gedung tempat Anda akan menghabiskan seluruh hidup Anda. Orang harus siap untuk secara mandiri menentukan arah kegiatan mereka. Intensitas pembaruan pengetahuan dan keterampilan tergantung pada tingkat pelatihan awal dan seberapa jauh karier profesional mereka terkait dengan kewirausahaan. Dalam hal ini, area aktivitas karyawan sangatlah penting. Misalnya, keterampilan yang diperoleh seorang tukang kayu selama tahun-tahun studi dapat mengabdi kepadanya dengan setia tanpa perubahan berarti selama empat puluh tahun, yaitu sampai akhir hayatnya yang aktif secara ekonomi. Sedangkan untuk dokter, insinyur, guru, pengacara, manajer, dll., Mereka harus melanjutkan dari fakta bahwa pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang mereka peroleh akan menjadi usang dalam lima belas tahun. Selain itu, spesialis di tingkat ini harus siap menghadapi kenyataan bahwa setelah satu setengah dekade setelah mereka menguasai pengetahuan dan keterampilan di tingkat saat ini, mereka benar-benar harus menyelesaikan masalah yang sama sekali berbeda, mereka akan memiliki tujuan yang berbeda, dan dalam banyak kasus "karier profesional mereka" Mungkin pergi ke arah yang berbeda. Dari pertimbangan ini mengikuti konsep berikutnya dari Peter Drucker - konsep "masyarakat pengetahuan".

3 Teori bisnis

Konsep lain yang dikembangkan oleh Peter Drucker adalah konsep teori bisnis. Ini dibangun di atas upaya untuk menjawab pertanyaan tentang apa yang terjadi pada perusahaan terkenal di tahun 80-90an. Penulis menganalisis penyebab krisis perusahaan besar (misalnya, General Motors dan IBM) dan membuat kesimpulan yang sesuai. Bagi General Motors, masalah utamanya adalah hilangnya pemahaman tentang pasarnya, dan bagi IBM - produknya, yaitu, perusahaan tidak dapat menyesuaikan teori bisnis mereka dengan kondisi modern.

Perkembangan utama Drucker adalah tiga elemen yang membentuk teori bisnis.

Elemen pertama adalah pemahaman tentang lingkungan organisasi: masyarakat dan strukturnya, pasar, konsumen dan teknologinya.

Yang kedua adalah gagasan tentang misi khusus (khusus) organisasi.

Unsur ketiga adalah gagasan tentang kapabilitas utama atau kompetensi inti perusahaan - serangkaian kapabilitas yang menentukan keunggulan kompetitif dan diperlukan untuk memenuhi misi organisasi.

Penulis mencatat bahwa ketiga poin ini tampaknya sederhana. Biasanya dibutuhkan kerja keras, refleksi, dan eksperimen selama bertahun-tahun untuk mengembangkan teori bisnis yang jelas, komprehensif, dan dapat ditindaklanjuti. Agar berhasil, organisasi harus bekerja keras dan berkembang dengan caranya sendiri. Agar teori bisnis berfungsi, ada empat poin penting yang perlu diingat.

Gagasan tentang lingkungan, misi organisasi, dan kompetensi inti harus benar. Artinya, perlu mempertimbangkan perubahan yang terjadi dalam masyarakat, strukturnya, dan, karenanya, dalam kebutuhan dan kemampuan konsumen, dan berdasarkan ini, entah bagaimana mengembangkan dan mengubah bisnis Anda.

Konsep ketiga elemen ini harus konsisten satu sama lain. Ini mungkin kekuatan terbesar General Motors, yang menentukan posisi dominannya selama beberapa dekade. Perusahaan memiliki kombinasi yang luar biasa antara visi pasar dan proses produksi yang optimal. Pada pertengahan 1920-an, perusahaan memutuskan bahwa mereka juga membutuhkan kapabilitas kunci yang sama sekali baru, yang sampai sekarang belum diketahui: kendali finansial dari proses produksi dan teori alokasi modal. Hasilnya adalah akuntansi biaya modern dan proses alokasi modal rasional pertama.

Semua orang dalam organisasi harus mengetahui dan memahami teori bisnisnya. Ini mudah diterapkan pada tahap awal organisasi. Namun, dengan pembentukannya yang bertahap dan mulai sukses, ada kecenderungan yang semakin besar untuk menerima teori bisnis begitu saja. Kemudian kelalaian tertentu muncul dalam pekerjaan organisasi, itu mulai "jalan pintas". Perusahaan mulai melakukan apa yang tampaknya benar, bukan apa yang benar. Dia berhenti berpikir, mengajukan pertanyaan. Dia ingat jawabannya tapi lupa bertanya. Teori bisnis menjadi budaya. Namun, budaya bukanlah pengganti disiplin, dan teori bisnis pada dasarnya adalah disiplin.

Teori bisnis harus terus diuji. Itu tidak terukir di batu. Ini terdiri dari asumsi tentang hal-hal yang berada dalam dinamika konstan, pergerakan - masyarakat, pasar, konsumen, teknologi. Jadi, teori bisnis sendiri harus mengasumsikan kemungkinan perubahannya.

Pada tahun 1966, Peter Drucker menerbitkan sebuah buku berjudul The Effective Executive. Menarik bahwa dalam karya ini ilmuwan bertindak tidak hanya sebagai ahli teori, tetapi juga sebagai praktisi yang memberikan nasihat khusus. Penulis menulis bahwa Anda tidak dapat mengajarkan efisiensi, tetapi Anda dapat dan harus belajar sendiri. Dia mengatakan bahwa manajer yang tidak dapat mengarahkan aktivitasnya ke arah yang efektif kemungkinan besar tidak dapat mengelola kolega dan bawahannya dengan baik. Manajer yang tidak tahu bagaimana mengatur proses kerja mereka sendiri secara efektif memberikan contoh yang buruk bagi orang lain.

Untuk bekerja secara efektif, masih belum cukup menjadi pekerja keras, berpengetahuan luas, atau memiliki kemampuan intelektual yang tinggi. Efisiensi adalah sesuatu yang terpisah dan istimewa. Namun, untuk menjadi efektif, sama sekali tidak perlu memiliki kemampuan khusus, kecenderungan, atau keterampilan yang diperoleh. Efektivitas manajer diekspresikan dalam kemampuannya untuk melakukan tugas-tugas tertentu - yang agak sederhana. Efisiensi terdiri dari beberapa komponen praktis yang dibahas oleh penulis dalam pekerjaan ini.

Drucker mengidentifikasi lima elemen utama untuk meningkatkan kinerja seorang pekerja manajemen.

Pertama, manajer yang efektif perlu tahu di mana mereka menghabiskan waktu. Mampu mengontrol waktu Anda adalah elemen penting dari pekerjaan produktif. Langkah ini murni metodologis: mencatat waktu, menyimpan catatan kendali dengan pengukurannya. Hal ini memaksa karyawan untuk melihat lebih dekat di mana dia menghabiskan waktunya, pada aktivitas dan tujuannya, yang secara signifikan akan mempengaruhi tingkat dan kualitas pekerjaan yang dilakukan.

Kedua, manajer yang efektif harus fokus pada pencapaian yang melampaui organisasi mereka. Mereka harus fokus bukan untuk menyelesaikan pekerjaan, tetapi pada hasil akhirnya. Seorang manajer yang baik, sebelum memulai suatu tugas, tanyakan pada dirinya sendiri pertanyaan: "Hasil apa yang harus saya capai?" Proses kerja dan metodenya menjadi latar belakang baginya. Tahap ini sudah bersifat konseptual. Manajer belajar untuk menganalisis perannya dalam organisasi dan menentukan kontribusinya terhadap aktivitasnya. Jawaban atas pertanyaan yang diajukan harus mengarah pada peningkatan persyaratan untuk diri sendiri, refleksi pada tujuan dan sasaran organisasi sendiri, serta definisi nilai. Yang terpenting, pertanyaan tersebut harus mendorong Anda untuk meningkatkan kinerja Anda. Mereka merangsang manajer untuk mengambil lebih banyak tanggung jawab dan meninggalkan peran sebagai orang bawahan, yang untuknya segala sesuatu yang sesuai dengan atasan adalah baik. Dengan kata lain, berkonsentrasi pada kontribusinya sendiri, manajer belajar untuk tidak berfokus pada sarana itu sendiri, tetapi pada tujuan akhir.

Ketiga, manajer yang efektif harus membangun aktivitas mereka di atas kualitas preferensial dan kuat, baik milik mereka sendiri maupun pemimpin, kolega dan bawahan, dan juga harus mencari momen positif dalam situasi tertentu. Mereka seharusnya tidak bergantung pada apa pun yang tidak dapat diandalkan. Anda tidak bisa mulai dengan memecahkan masalah yang tidak realistis saat ini. Revitalisasi kekuatan karakter tercermin dalam perilaku. Itu adalah penghormatan terhadap individu, baik dirinya sendiri maupun orang lain. Ini adalah sistem nilai dan tindakan. Tetapi ini sekali lagi belajar dalam proses melakukan pekerjaan dan pengembangan diri dalam praktik. Dengan menekankan kekuatan, manajer menyatukan tujuan dan kebutuhan individu organisasi, kemampuan individu dan kinerja organisasi, pencapaian individu dan kapabilitas organisasi.

Keempat, manajer yang efektif fokus pada beberapa area kritis di mana pemenuhan tugas yang diberikan akan membawa hasil yang paling nyata. Mereka harus belajar memprioritaskan area kerja dan tidak menyimpang darinya. Pemborosan energi dan waktu mengarah pada hasil yang paling negatif. Fokus pada tahap ini adalah pada indikator fungsional manajer dan organisasi.

Kelima, manajer yang efektif harus membuat keputusan yang efektif. Dan ini, pertama-tama, pertanyaan tentang konsistensi, yaitu proses menyelesaikan tugas harus berlangsung dalam urutan yang diinginkan. Harus diingat bahwa keputusan yang efektif selalu merupakan penilaian yang didasarkan pada ketidaksesuaian pendapat daripada kesepakatan faktual. Ketergesaan yang berlebihan menyebabkan keputusan yang buruk.

Penulis memberi perhatian paling besar pada pengembangan diri manajer, yang memainkan peran besar dalam pembentukannya sebagai karyawan yang efektif. Ia harus memperoleh pengetahuan dan keterampilan yang sesuai. Dia harus menguasai banyak keterampilan baru untuk dirinya sendiri saat dia mengubah aktivitasnya. Tetapi keterampilan dan pengetahuan yang sedikit akan membantu seorang pemimpin jika dia tidak mengembangkan dirinya dari sudut pandang efisiensi. Pengembangan diri manajer untuk meningkatkan efisiensinya sendiri merupakan mata rantai sentral dalam pengembangan organisasi. Ini adalah cara yang pasti untuk mencapai hasil yang tinggi untuk seluruh organisasi. Sejauh manajer berusaha memberikan nilai konkret, mereka meningkatkan tingkat fungsional organisasi tempat mereka beroperasi. Akibatnya, organisasi tidak hanya menjadi mampu melakukan kegiatan yang lebih produktif, tetapi juga memperoleh kemampuan untuk melakukan berbagai fungsi dan berjuang untuk berbagai tujuan.

2. Kontribusi dan peran Peter Drucker dalam teori manajemen modern