Perusahaan manajemen untuk bisnis: bonus dan risiko. Aturan komunikasi antara manajer dan bawahan Bagaimana mengelola perusahaan besar

Setiap perusahaan yang memproduksi produk, memperdagangkan atau menyediakan layanan adalah sistem kompleks yang meliputi: bahan mentah, bahan, aset tetap, tenaga kerja dan sumber daya keuangan.

Elemen sistem produksi ini harus digunakan dengan efisiensi maksimum. Ini disediakan oleh alat kontrol. Bagaimana seharusnya sebuah perusahaan dijalankan?

Dalam siklus produksi, sumber daya produksi terlibat, dibagi menjadi blok fungsional, berinteraksi satu sama lain dan melakukan tugas bersama. Struktur terpisah diperlukan untuk mengoordinasikan dan mengarahkan upaya ini.

Juga, struktur ini menentukan arah pengembangan usaha, personalia, dan kebijakan pemasarannya. Fungsi-fungsi ini dilakukan oleh aparatur administrasi. Dalam struktur perusahaan mana pun, itu terletak terpisah dari blok produksi.

Untuk mengelola perusahaan, ia memiliki sistem manajer di berbagai tingkatan. Mereka ditugaskan ke semua departemen untuk menyediakan tautan horizontal di tingkat yang sama dan tautan vertikal dari manajer tingkat bawah ke manajemen puncak.

Bagaimana perusahaan dijalankan

Manajer junior tingkat bawah harus bekerja secara langsung dengan para pemain. Tugas utamanya adalah: pengorganisasian, kontrol atas pelaksanaan rencana dan tugas produksi, penggunaan bahan baku dan pengoperasian peralatan.

Bagian dari aparatur manajemen ini adalah yang paling banyak. Manajer menengah menyediakan komunikasi antara para pemimpin di level bawah dan manajemen puncak.

Bagaimana mengelola perusahaan - tautan terakhir adalah manajemen puncak, tanggung jawabnya termasuk membuat keputusan yang paling penting, di mana semua aktivitas perusahaan atau perusahaan sangat bergantung.

Mereka memikul tanggung jawab tertinggi untuk kegiatan ini. Keputusan yang mereka buat kepada pelaksana langsung dikomunikasikan melalui manajer di tingkat bawah dan menengah dan bawah.

Manajemen dan struktur organisasi ini adalah karakteristik dari semua perusahaan yang memiliki departemen dan divisi. Mereka memungkinkan Anda untuk mengelola perusahaan melalui penggunaan tingkat manajemen perencanaan, motivasi dan kontrol.

Video: Apa yang harus dilakukan seorang manajer

Lebih banyak artikel tentang topik ini:

Manajemen adalah proses mempengaruhi satu orang ke orang lain, sesuai dengan tugas yang telah ditetapkan ...

Hasil kerja secara langsung bergantung pada iklim psikologis dalam tim, dan, karenanya, tingkat pendapatan organisasi ...

Semakin baik manajer mengetahui tujuan pribadi masing-masing karyawan, semakin baik pula ia akan dapat memotivasi dirinya, yang artinya ia akan meningkatkan hasil kerja, membuat tim dan perusahaan semakin kuat ...

Setiap manajer tertarik pada pekerjaan bawahannya yang efisien dan efektif. Untuk itu, penting untuk mengetahui dan menerapkan metode yang meningkatkan kualitas pekerjaan ...

Saat mencari karyawan yang tepat, lebih baik menggunakan seluruh langkah yang tersedia: dengan memasang iklan tentang lowongan di situs pencarian kerja atau ...

Jangan sampai hilang. Berlangganan dan terima tautan ke artikel di email Anda.

Seorang pemimpin adalah orang yang bukan hanya seorang pemimpin dan memimpin sekelompok orang, tetapi orang yang memiliki kualitas, pengetahuan, keterampilan dan kemampuan khusus yang memungkinkan dia untuk secara kompeten mengatur pekerjaan orang-orang dalam subordinasinya dan mencapai tugas dan tujuan yang ditetapkan untuk dirinya sendiri. Namun, selain itu, pemimpin harus menerapkan beberapa aturan pada pekerjaannya yang memungkinkan dia menjalankan fungsinya seefisien mungkin. Dan hari ini kita akan berbicara tentang aturan apa yang harus diikuti oleh seorang pemimpin yang sukses dalam aktivitasnya.

Seorang pemimpin adalah orang yang selalu berkomunikasi dengan orang lain. Kemampuan untuk membangun kontak dengan setiap orang bukan hanya aturan yang harus diikuti, tetapi tanpa itu seorang pemimpin tidak akan berhasil. Dalam program daring "" Anda akan belajar untuk berinteraksi lebih baik dengan orang lain. Anda akan belajar dan dapat menerapkan dalam hidup Anda 72 teknik komunikasi terbaik yang telah kami kumpulkan dari lusinan buku dan pelatihan.

Di bawah ini kami sampaikan kepada Anda selusin aturan universal untuk setiap pemimpin yang berjuang untuk sukses dan hasil tinggi:

• Hal pertama yang perlu diperhatikan adalah bahwa pemimpin harus memainkan peran panutan di antara bawahannya. Dia harus menjadi otoritas bagi mereka dan seseorang yang instruksinya akan mereka ikuti tanpa ragu. Ingatlah bahwa seorang pemimpin adalah orang yang mampu dan terbiasa bertanggung jawab atas tindakannya, tindakan timnya, dan tindakan orang lain yang berada dalam subordinasinya.
• Seorang pemimpin yang sukses, tentunya harus memiliki kemampuan untuk menunjukkannya kepada bawahannya dan menjelaskan bagaimana mereka bisa mencapainya. Pemimpin tidak harus menjadi orang yang memaksa orang untuk melakukan sesuatu - dia harus, setelah orang mengikuti diri mereka sendiri. Dan ini dapat dicapai hanya jika Anda mampu menunjukkan ketegasan karakter, menunjukkan pedoman utama di jalan menuju hasil, mengatur pekerjaan setiap anggota tim dan mendukung semangat dan inisiatif setiap orang. Tidak ada orang yang tidak penting dalam tim, dan setiap orang harus merasakan keterlibatan mereka dalam tujuan bersama
• Untuk manajemen orang yang kompeten dan efektif, penting, antara lain, memiliki keterampilan retoris yang berkembang dengan baik, kemampuan berbicara secara terbuka dan meyakinkan. Semua ini dapat menjadi bantuan yang sangat baik dalam proses membangun komunikasi yang efektif dengan anggota tim. Seorang pemimpin yang sukses selalu dapat menyampaikan informasi kepada karyawan sedemikian rupa sehingga dia tidak hanya memahami apa yang perlu dia lakukan, tetapi juga ingin melakukannya.
• Kualitas yang tidak dapat dicabut dari seorang pemimpin yang sukses, yang untuknya hal terpenting adalah kemenangan dan kesuksesan timnya, adalah energi dan antusiasme yang tidak ada habisnya. Tujuan, hasil, dan optimisme, pada gilirannya, memungkinkan Anda mencapai tujuan Anda dengan segala cara dan menetapkan tujuan baru dengan segera. Dengan bertindak seperti ini dan bukan sebaliknya, pemimpin akan memberi contoh bagi timnya, yang berarti akan menganut nilai yang sama.
• Seorang pemimpin yang sukses mampu mengambil langkah mundur bila diperlukan, yang berarti memberi bawahan lebih banyak ruang untuk bertindak dan mendorong inisiatif mereka. Berkat inilah dia memiliki kesempatan untuk memahami bagaimana setiap karyawan terlibat dalam tujuan bersama. Para karyawannya harus merasakan tanggung jawab masing-masing, serta memahami apa yang mungkin terjadi setelah pelaksanaan atau pengabaian kasus tertentu. Ini akan membantu mereka mendapatkan tekad dan kemandirian, dan juga akan membentuk sikap serius terhadap pekerjaan. Jika tidak ada panduan yang jelas untuk tindakan, ada kemungkinan kesalahan yang tinggi, tetapi pengalaman yang diperoleh akan sangat berharga dalam hal apa pun.
• Penting untuk dipahami bahwa timlah yang menjadi jaminan kesuksesan, tetapi tim harus mampu berkreasi sehingga tidak lagi menjadi sebuah tim. Dan pemimpin yang kompeten adalah orang yang dapat menyatukan tim dan menciptakan suasana di dalamnya, berkat itu karyawan akan berubah menjadi orang yang berpikiran sama. Pemimpin harus mampu secara cerdas menerapkan dan mengatur interaksi anggota tim, yang didasarkan pada pengejaran tujuan bersama
• Setiap karyawan memiliki kualitas, karakteristik dan kemampuan individu; masing-masing memiliki bakat dan bakatnya masing-masing. Seorang pemimpin yang efektif mampu menemukan pendekatan individu kepada setiap orangnya untuk memahami bagaimana memotivasi mereka masing-masing, dan menentukan cara mana untuk mengarahkan orang sehingga hasil tertinggi tercapai.
• Seorang pemimpin yang baik harus dapat menggunakan sistem penghargaan rakyatnya dengan bijaksana. Tetapi sistem penghargaan harus sama untuk semua orang dan semua orang, dan pendekatan penghargaan harus murni individu. Seseorang akan termotivasi oleh pertumbuhan karir, seseorang akan termotivasi oleh kesempatan untuk menghasilkan lebih banyak, dan seseorang akan termotivasi oleh kesempatan untuk memiliki lebih banyak waktu luang dan kebebasan dalam mengambil keputusan. Semua ini harus diperhitungkan, tetapi ini hanya dapat dipahami dengan pekerjaan individu.
• Seorang pemimpin yang sukses dan menghargai diri sendiri harus dengan segala cara yang mungkin menghindari status "idola yang tidak dapat dicapai" atau "monster haus darah" di antara anggota timnya. Kunci untuk kerja yang efektif dan fungsi tim yang sukses adalah tidak adanya label, umpan balik berkualitas tinggi, rasa saling menghormati dan kepercayaan. Manajer harus mencurahkan sebagian waktunya untuk berhubungan dengan karyawan, tetapi pada saat yang sama mengakhiri sikap tidak hormat, pelanggaran terhadap perintah, dan keakraban. Selain itu, pemimpin harus memiliki kemampuan menyampaikan informasi kepada masyarakat dalam bentuk yang dapat dipahami, serta mampu menjadikan kehidupan dan aktivitas organisasi karyawan transparan dan terbuka semaksimal mungkin.
• Banyak yang percaya bahwa ketegasan adalah kualitas esensial dari seorang pemimpin yang baik. Namun di sini sangat penting untuk merasakan batasan khusus, sehingga karyawan terbuka dan siap berinteraksi, tetapi pada saat yang sama mengamati rantai komando dan kendali itu sendiri. Tugas seorang pemimpin yang sukses adalah kemampuan untuk menemukan perbatasan ini. Seorang pemimpin harus mendiskusikan persyaratan dan disiplin dengan orang-orangnya, karena seluruh proses kerja secara langsung bergantung pada apa saja batasan dari apa yang mungkin dan apa yang tidak. Selain itu, jadwal kerja, rutinitas sehari-hari, dan hal-hal lain semacam itu harus diatur dengan baik. Selanjutnya, ini akan memungkinkan kesalahpahaman
• Seorang pemimpin yang profesional dan kompeten berada dalam proses pengembangan diri dan peningkatan diri yang berkelanjutan. Dia tidak boleh puas dengan tingkat profesional yang dicapai, karena hanya dengan memperoleh informasi baru dan pengembangan diri yang konstan, seseorang dapat mencapai pengungkapan kreativitas semaksimal mungkin dan realisasi potensi kreatif.
• Dan hal terakhir yang perlu dikatakan adalah bahwa seorang pemimpin yang sukses harus merasa bahwa dia bertanggung jawab atas orang-orang yang mempercayainya dan yang memutuskan untuk mengikutinya. Jadi, sangat tidak dapat diterima untuk menipu, melakukan tindakan tidak jujur, dan bertindak tidak adil dengan bawahan Anda. Seperti kata pepatah, butuh waktu lama untuk mendapatkan kepercayaan dan rasa hormat dari orang lain, dan hanya perlu satu detik untuk kehilangan mereka. Orang tidak akan pernah memaafkan seseorang atas pengkhianatannya, yang berarti Anda harus selalu jujur \u200b\u200bpada diri sendiri dan orang di sekitar Anda.

Dan sebagai kesimpulan, kami hanya menambahkan bahwa seorang pemimpin yang sukses tidak boleh membatasi tindakannya hanya dengan menetapkan tujuan, menetapkan persyaratan, dan mengontrol kualitas pekerjaan. Dia harus menjadi pencipta dalam menciptakan tim yang efektif, harus menjadi inspirator dan kekuatan pendorong utama bagi semua orangnya. Untuk alasan ini, rentang tugasnya harus mencakup menciptakan landasan untuk pengembangan, dan bekerja membangun sistem komunikasi yang efektif, dan kegiatan untuk memperbarui kemampuan setiap karyawan.

APA ANDA PEMIMPIN:Secara alami, menjadi pemimpin yang baik dan sukses bisa jadi sulit, karena kepemimpinan, pertama-tama, bekerja dengan orang. Tetapi untuk bekerja dengan orang-orang, Anda perlu memiliki gagasan tentang pendekatan individual untuk masing-masing dari mereka, untuk melihat fitur dan keunikan mereka. Tapi bagaimana Anda bisa memahami seseorang jika Anda tidak mengenal diri sendiri? Kemungkinan besar, akan sangat sulit untuk melakukan ini, jadi awalnya Anda perlu mengenal diri sendiri. Dan hari ini Anda memiliki kesempatan besar untuk melakukan ini, dan Anda tidak perlu menghabiskan banyak waktu untuk itu, membaca kembali banyak literatur yang rumit dan memahami diri Anda sendiri tanpa henti. Kami mengundang Anda untuk mengambil kursus pengetahuan diri sistematis penulis kami, yang akan memberi tahu Anda tentang kemampuan kepemimpinan, dan kemampuan kerja tim, serta kualitas dan keunggulan individu, dan akan memberi Anda banyak informasi lain yang tidak kalah menarik dan penting. Jadi jangan buang waktu dan mulai mengenal diri sendiri - Anda akan menemukan jalannya.

Kami berharap Anda berhasil menyelesaikan kursus ini dan keinginan untuk menjadi, pertama-tama, pemimpin yang sukses untuk diri Anda sendiri!

Kami tahu bagaimana pengalihan bisnis ke manajer yang disewa atau penarikan pemilik dari bisnis dapat berakhir. Kita sering mendengar "cerita horor" tentang bagaimana "pemilik menyewa direktur yang disewa, dan dia menutup bisnis, setelah itu pemilik sendiri memulihkan bisnis - dan beberapa kali berturut-turut" atau "pemilik menyewa direktur yang ternyata berkarakter dan menuntut kebebasan" ... Dalam situasi seperti itu, pemilik memiliki pertanyaan: bagaimana menemukan dan bagaimana memotivasi direktur? Dan yang terpenting, bagaimana cara mengontrolnya? Tetapi pertama-tama, dia perlu memahami bahwa pemilik bisnis juga merupakan suatu posisi.

Secara umum, bisnis kami masih muda, dan tidak semua pemilik berhasil mengembangkan keterampilan untuk mengendalikannya secara efektif. Hampir semua orang bekerja dengan cara coba-coba dan membayar mahal untuk mendapatkan pengalaman baru. Namun seiring dengan hal tersebut, banyak perusahaan yang sudah tergolong matang. Mereka dicirikan oleh adanya klien permanen, daftar produk yang ditawarkan dengan jelas ke pasar, dan profitabilitas yang stabil. Dalam keadaan bisnis seperti itu, manajernya memiliki masalah tingkat baru, yang jauh dari selalu mampu dia atasi. Salah satunya adalah interaksi dengan manajer puncak yang direkrut.

TEKNOLOGI UNTUK BEKERJA

Biasanya, para pemimpin mencoba memecahkan masalah pengembangan bisnis dengan memperkenalkan teknologi baru. Namun, restrukturisasi perusahaan dan penulisan uraian tugas tidak selalu memberikan efek yang diinginkan, dan penggunaan teknik yang berhasil di Barat bahkan dapat menyebabkan perusahaan gagal.

Kami tidak berkampanye menentang penggunaan teknologi Barat dalam kondisi kami. Tetapi tidak semua orang berhasil menerapkan setidaknya elemen mereka. Hal ini sebagian besar disebabkan oleh perbedaan besar antara karyawan (Barat) mereka dan klien dari kami. Sekolah bisnis Barat lulus banyak lulusan MBA setiap tahun, dan mereka terlihat seperti bagian dari desainer yang sama. Mudah bagi mereka untuk berinteraksi, dari mereka Anda dapat merakit berbagai struktur. Kami tidak punya itu. Karyawan kami lebih menyukai bagian dari konstruktor yang berbeda. Tidak mudah untuk membangun sesuatu yang khas dari mereka.

Pengalaman asing dalam penguasaan bisnis menunjukkan bahwa masalah ini juga belum terselesaikan sepenuhnya. Cukuplah untuk mengingat kebangkrutan Enron dan WorldCom. Dan dalam buku pemasar terkenal Jack Trout, ada banyak contoh bagaimana raksasa global kalah di pasar hanya karena kurangnya kontrol kepemilikan atas inisiatif pemasaran baru.

Dalam situasi yang dijelaskan, pemilik bisnis perlu membangun sistem kontrol secara mandiri, tidak benar-benar mengandalkan meniru pengalaman orang lain. Dan pertama-tama, Anda perlu mengatur kontrol yang efektif.

ZONA KEPEMILIKAN BISNIS

Pertama-tama, Anda perlu memahami: dalam kondisi kami, pemilik bisnis adalah sebuah posisi!

Keunikan dari posisi ini adalah bahwa fungsinya sering kali terbagi antara pemilik dan pengelola, dan akibatnya, tampaknya bubar di antara beberapa orang yang mungkin memiliki kepentingan yang berbeda dan bahkan bertentangan.

Kami secara khusus menggunakan istilah "pemilik bisnis" daripada "pemilik" untuk menekankan perbedaan dalam peran mereka.

Anda tidak bisa menjadi pemilik bisnis. Anda dapat memiliki saham, uang, properti, merek, pengetahuan, dll. Tapi semua ini bukan bisnis, ini hanya sumber dayanya. Untuk membuat bisnis dari sumber daya, Anda perlu membuatnya bekerja untuk kepentingan pelanggan, mitra, dan karyawan. Peran ini biasanya dilakukan oleh manajer puncak.

Di perusahaan yang berbeda, pengaruh pemilik dan pemilik didistribusikan secara berbeda. Misalnya, di perusahaan saham gabungan, di mana terdapat banyak pemegang saham kecil, manajer puncak sebenarnya menjadi pemilik bisnis.

Ada banyak kasus yang diketahui ketika manajer "mengambil" bisnis dari pemiliknya, misalnya, mereka mendaftarkan perusahaan pesaing atau membawa perusahaan ke keadaan yang sangat miskin, sambil menerima pendapatan pribadi yang baik. Ini menunjukkan bahwa mereka sebenarnya adalah pemilik, bukan pemilik.

Menjadi pemilik berarti mengontrol hanya satu dari zona kepemilikan bisnis (lihat Tabel 1).

Zona kepemilikan bisnis kedua adalah kegiatan untuk memelihara dan membangun koneksi yang diperlukan. Biasanya manajer puncak terlibat dalam mengatur pekerjaan bisnis. Dan nyatanya, mereka mulai memainkan peran sebagai pemilik bersama, bahkan tanpa bagian di properti. Peran ini biasanya berjangka pendek, dan mereka dapat bertindak berdasarkan kepentingan sementara mereka. Seringkali perbedaan antara kepentingan manajer puncak dan pemilik begitu besar sehingga merugikan bisnis.

Zona kepemilikan bisnis ketiga adalah gagasan inti yang menjadi dasarnya. Ini termasuk konsep bisnis tertentu, mereknya, sistem hubungan dengan karyawan, dll. Mengubah ide dapat mengubah bisnis secara signifikan, jauh dari menjadi lebih baik. Dalam praktik Rusia, tidak hanya manajer puncak, tetapi juga pemasar, pengiklan, dan manajer SDM secara aktif mencoba memengaruhi ide bisnis. Jika ini dilakukan tanpa kendali yang tepat dari pemilik, maka arah strategis bisnis mungkin berada di bawah kendali masing-masing karyawan.

Untuk mengintegrasikan pekerjaan di berbagai zona kepemilikan bisnis, akan berguna untuk membuat posisi manajer pemilik bisnis dan departemen pemilik. Beberapa karyawan perusahaan mungkin menjadi bagian dari departemen pemilik. Bagaimanapun, akan lebih baik untuk mengoordinasikan pekerjaan yang termasuk dalam konsep "memiliki bisnis" daripada melepaskannya.

Agar dia menjadi pemilik bisnis, pemilik harus melakukan fungsi yang sesuai - fungsi pemilik. Jika tidak, properti bisa menjadi tidak ada.

KEWAJIBAN PEMILIK

Tanggung jawab utama pemilik adalah pengendalian dan pengembangan bisnis. Ketika kami berbicara tentang mereka, yang kami maksud adalah pengaruh pemilik pada bisnis, yang membawanya ke keadaan yang dibutuhkan pemilik. Jika keadaan bisnis Anda sesuai keinginan, maka Anda memegang kendali.

Jika suatu bisnis mengalami kerugian atau tidak ada dinamika yang cukup dalam perkembangannya, maka kemungkinan besar, kontrol tidak cukup. Mengontrol bisnis adalah tentang memengaruhi bisnis, bukan hanya mengaudit dan melacak kinerja.

Kerja praktis dengan pemilik telah menunjukkan bahwa banyak dari mereka tidak sepenuhnya memahami tanggung jawab (kemampuan) mereka untuk mengendalikan bisnis secara positif. Sebagian besar hanya memiliki pemahaman yang dangkal tentang bagian individu dari karya ini, dan bukan visi yang komprehensif.

Sangat tepat untuk membandingkan kontrol dengan permainan "teka-teki", di mana Anda perlu mengumpulkan gambar dari banyak bagian (misalnya, 1000). Seperangkat pengetahuan dan keterampilan seorang pemimpin modern adalah teka-teki campur aduk yang sama, dan tidak mudah untuk membangun sistem integral darinya, dan jika beberapa detail hilang di suatu tempat, maka itu sama sekali tidak realistis. Setidaknya kita harus mengaturnya sebagian dan mengumpulkannya menjadi fragmen terpisah.

Beberapa pemilik melihat jalan keluar untuk memenuhi peran manajer puncak itu sendiri. Ini memberi mereka ilusi kendali. Faktanya, mereka menemukan diri mereka berada di bawah tekanan masalah saat ini dan menundukkan kepentingan pemilik untuk kepentingan sesaat karyawan perusahaan. Dalam situasi seperti itu, mengklarifikasi tanggung jawab pemilik dan memisahkannya dari tanggung jawab direktur sangat diperlukan. Kontrol kepemilikan adalah kontrol kerangka bisnis, "struktur pendukung" nya. Sisanya bisa diberikan kepada pengelola.

Perlu dicatat bahwa manajer puncak progresif juga ingin mengklarifikasi peran pemilik bisnis dan hubungannya dengannya. Ini membantu mereka merampingkan pekerjaan mereka dan mendapatkan hasil terbaik dan penghargaan yang sesuai.

APA ITU BISNIS?

Ada banyak definisi bisnis, tetapi tidak semuanya membantu menyelesaikan masalah pengendalian efektifnya secara kompeten. Bergantung pada bagaimana Anda mendefinisikannya, inilah cara Anda mengendalikan bisnis. Ini sangat penting dalam hal kontrol kepemilikan.

Definisi yang paling umum adalah "bisnis adalah bisnis". Kadang-kadang ditentukan bahwa "bisnis adalah bisnis apa pun". Mungkin definisi ini yang paling benar dari sudut pandang filologis. Tapi itu yang paling tidak berguna dari sudut pandang kendali pemilik bisnis.

Memang, penafsiran bisnis melalui "bisnis" tidak mengatur konsep dan objek apapun untuk dikendalikan. Bahkan tidak jelas apakah bisnis semacam itu memiliki setidaknya beberapa tujuan, pelanggan, produk, dll. Siapapun dapat memikirkan definisi ini karena akan bermanfaat baginya. Dan karenanya, buatlah ide Anda sendiri tentang kendali bisnis dan bagaimana menerapkannya.

Mari kita coba memberikan definisi bisnis kita, yang akan berguna bagi kita untuk pengendalian kepemilikan. Ini adalah definisi teknis yang bertujuan untuk memperkenalkan konsep dasar yang kita butuhkan. Bunyinya seperti ini: “bisnis adalah sekumpulan transaksi yang dilakukan secara teratur. Menurut definisi, bisnis harus menguntungkan. " Jadi, bisnis berarti sekumpulan transaksi yang agak mirip yang dilakukan lebih dari satu kali. Artinya sebagai berikut: jika Anda belum mendapat untung, aktivitas Anda belum menjadi bisnis. Mungkin ini semacam hobi atau realisasi diri dalam aktivitas apapun, atau mungkin sebagai "persiapan untuk bisnis yang potensial".

Dari sudut pandang pengendalian kepemilikan, definisi bisnis yang kami usulkan berarti bahwa kami harus mengontrol serangkaian transaksi dan melakukannya sedemikian rupa sehingga menguntungkan.

Menariknya, entitas bisnis seperti firma, perusahaan atau organisasi dipandang sebagai mekanisme yang dibuat untuk mengimplementasikan transaksi ini. Pekerjaan mereka harus disediakan dalam kerangka pendapatan yang diterima, tetapi dalam jumlah yang tetap ada keuntungan yang memuaskan pemiliknya.

Sebelum mulai mengembangkan sistem pengendalian kepemilikan bisnis, Anda perlu menjawab pertanyaan: "Di mana sebenarnya bisnis itu sendiri?" Setelah itu pisahkan dari alat dan komponennya. Hanya dengan demikian Anda dapat membangun sistem kontrol kepemilikan dengan benar.

ORGANISASI PENGENDALIAN

Saat mengatur kontrol, pertimbangkan hal berikut:

1. Bisnis yang mapan tidak hanya membutuhkan pengembangan, tetapi juga perlindungan. Stabilitas bisnis mengemuka. Selain keuntungan saat ini, keuntungan masa depan dan nilai bisnis juga harus diperhitungkan.
2. Seringkali kendali bisnis digantikan oleh kendali direktur. Beberapa pemilik berkata: "Jika direktur tidak memenuhi persyaratan saya, saya akan memecatnya dan menyewa yang baru." Kemudian mereka merumuskan persyaratan yang bahkan sulit dipahami orang lain. Anda bisa memainkan game ini dalam waktu lama tanpa mendapatkan hasil yang bisa diterima. Pemilik harus mengendalikan seluruh bisnis, bukan direkturnya. Bisnis adalah konsep yang sangat luas. Perusahaan yang berpartisipasi dalam bisnis hanyalah alat untuk implementasinya. Direktur adalah bagian dari departemen manajemen perusahaan. Dengan hanya mengontrol sutradara, Anda hampir tidak mengontrol apa pun. Selain itu, direktur dapat meninggalkan perusahaan, dan Anda harus mengendalikan orang lain, dan kendali atas bisnis mungkin hilang. Jika Anda mengendalikan bisnis, maka Anda tidak terlalu peduli tentang siapa sebenarnya yang bertindak sebagai direktur.
3. Kontrol positif adalah tentang membantu, bukan menghukum. Sekarang sulit untuk menemukan pemimpin yang siap pakai. Anda harus mengambil mereka yang memenuhi sebagian kebutuhan Anda, dan kemudian "menumbuhkan" mereka. Ini adalah pekerjaan khusus yang tidak cocok dengan metode represif. Kontrol positif lebih efektif daripada kontrol represif.
4. Menjalankan bisnis tidak seperti menjalankan ban berjalan, analogi yang lebih tepat adalah menumbuhkan taman atau membesarkan anak. Untuk jenis pekerjaan ini, banyak pemimpin perlu mengubah cara mereka beroperasi. Pada tahap ini, manajer perusahaan harus beralih dari pahlawan yang secara pribadi membawa kemenangan ke perusahaan menjadi Pembina, di mana kesuksesan karyawan mereka menjadi kesuksesan pribadi utama.
5. Bisnis perlu dikendalikan dan dikembangkan di semua bidang utama:

• hasil;
• staf;
• pasar;
• produksi;
• keuangan dan penggunaannya;
• proyek bisnis;
• keamanan;
• lingkungan bisnis;
• manajemen dan peran pemilik.

TRANSFER BISNIS KEPADA MANAJER SEWA

Masalah utama yang terkait dengan mempekerjakan direktur yang disewa disebabkan oleh definisi yang tidak jelas tentang tanggung jawab “pemilik pengelola”. Kadang-kadang posisi ini hampir seluruhnya dapat diambil oleh seorang pemimpin baru, dan dia benar-benar menjadi pemilik baru, yang secara otomatis menciptakan ketegangan dengan pemiliknya.

Dianjurkan untuk mentransfer bisnis ke manajer yang dipekerjakan dengan urutan berikut:

1. Mempersiapkan bisnis untuk transfer

Sebelum mentransfer bisnis, ada baiknya melakukan audit penuh. Ketika pemiliknya menciptakan dan mengembangkan bisnisnya sendiri, dia memperkenalkan banyak nuansa padanya, yang mencerminkan gaya kepemimpinan dan perilaku bisnis pribadinya. Ini mungkin bidang pekerjaan yang sebelumnya tampak menjanjikan baginya, dan yang ingin dia kembangkan sehubungan dengan beberapa minat pribadi. Mungkin tidak semuanya cukup efektif atau tidak akan efektif tanpa keterlibatan pribadi penciptanya.

Di sisi lain, seperti orang lain, pemilik memiliki masalah yang tidak ingin dia tangani sendiri, dan mungkin ada berbagai celah dalam bisnis yang perlu diselesaikan sebelum transfer. Jika sebuah bisnis diserahkan tanpa melakukannya, maka pemimpin baru harus menghabiskan lebih banyak waktu dan energi untuk mereka daripada pemiliknya, jika dia bisa melakukannya sama sekali.

2. Penciptaan dan organisasi departemen pemilik

Selama pemilik menjalankan perusahaan itu sendiri, dia mungkin tidak menyadari perlunya departemen seperti itu. Fungsinya didistribusikan ke semua divisi perusahaan atau dilakukan olehnya sendiri. Sekarang, departemen ini harus secara efektif mengontrol dan mengarahkan perkembangan bisnis tanpa menjalankan fungsi operasional saat ini.

Organisasi departemen pemilik bergantung pada bisnis tertentu. Untuk membuat departemen seperti itu, Anda harus terlebih dahulu mengklarifikasi struktur bisnis dan teknologi kontrolnya. Anda kemudian dapat menyusun departemen dan menentukan tanggung jawab karyawan. Hanya pemilik bisnis yang dapat bekerja di departemen itu sendiri. Jika kami menarik asisten ke departemen ini, maka partisipasi pemilik dalam manajemen bisnis dapat dikurangi menjadi satu hari dalam seminggu.

3. Pemilihan pemimpin baru, pelatihan dan transfer manajemen operasional kepadanya

Terkadang pemilik berpikir bahwa mereka perlu menemukan pemimpin khusus yang akan memahami dan melakukan semuanya sendiri. Ini adalah ilusi. Tidak ada karyawan seperti itu. Atau mereka ternyata menjadi "pahlawan" yang lebih mungkin merugikan bisnis yang berkembang dan pemiliknya daripada berkontribusi pada perkembangan dan pertumbuhan.

Pemimpin baru harus dipilih dengan mempertimbangkan kondisi di mana dia harus bekerja. Mungkin tidak semua kandidat akan setuju dengan ini. Kami membutuhkan orang-orang yang dapat bekerja secara efektif sesuai dengan aturan yang diusulkan. Sistem pembayaran dan motivasi pegawai baru harus dibangun khusus untuknya. Keinginan manajer untuk memiliki semacam sistem motivasi yang ideal tidak tepat di sini. Motivasi harus selalu bersifat pribadi, dan dalam kasus seperti itu - khususnya.

Perlu waktu untuk melatih karyawan baru. Akan lebih mudah untuk membangun bagian akhir dari pelatihan dalam bentuk magang di tempat kerja. Magang mungkin bertepatan dengan pengalihan manajemen bisnis ke pemimpin baru.

4. Pengendalian kepemilikan

Semua prosedur kontrol yang ditetapkan oleh pemilik harus diikuti setiap saat, tanpa bermain-main dengan keyakinan atau ketidakpercayaan. Hal lainnya adalah bahwa mereka tidak boleh secara tidak perlu mengalihkan perhatian manajer dan karyawan atau menciptakan lingkungan yang tegang secara emosional. Itu harus menjadi sesuatu yang biasa.

PENGARUH SISTEM KONTROL

Saya terus-menerus harus berurusan dengan pemilik pengelola dan pemilik-direktur yang tidak puas dengan hasil bisnis mereka. Pada saat yang sama, mereka selalu menemukan banyak alasan dan penjelasan untuk setiap kegagalan, dan, sebagai aturan, ketidakpuasan terhadap pekerjaan manajer muncul di daftar ini. Tetapi para pemilik perusahaan ini tidak memperhitungkan satu keadaan penting: sebelum menuntut perubahan dari orang lain, Anda perlu mengubah sesuatu (dan terkadang bahkan banyak) dalam pekerjaan Anda. Pertama-tama, untuk sementara, berhentilah menjadi direktur dan lakukan pekerjaan utama (kepemilikan) Anda.

Saat memegang posisi direktur, pemilik tidak berhak melupakan bahwa dia juga memiliki posisi sebagai pemilik bisnis! Menggabungkan posisi ini, pemilik berkewajiban untuk secara efektif dan kompeten menggabungkan fungsi yang dilakukan dalam kerangka kerja mereka, mengingat bahwa ini adalah area dan jenis pekerjaan yang berbeda, yang menunjukkan tingkat tanggung jawab yang berbeda, kecepatan pengambilan keputusan yang berbeda, metode waktu dan perencanaan yang berbeda. Jadi, jika direktur mengkhawatirkan keuntungan saat ini, maka pemilik juga mengkhawatirkan keuntungan di masa depan (untuk beberapa tahun sebelumnya), dan kemampuan menjual bisnis jika perlu. Dan mungkin, dan apa yang akan diserahkan kepada ahli waris!

Seringkali, pemilik yang memegang posisi manajemen dalam bisnisnya menciptakan ilusi kendali yang memadai. Dengan penurunan efisiensi bisnis, ilusi ini dengan cepat dihancurkan.

Kepemilikan dan kontrol manajerial bukan hanya jenis pekerjaan yang berbeda, tetapi juga sistem pemikiran yang berbeda. Pada saat yang sama, pemikiran manajer sering mendominasi pemikiran pemiliknya. Ketidakseimbangan ini harus dihilangkan.

Dalam kasus di mana pemilik tidak bekerja sebagai manajer di perusahaannya, lebih penting baginya untuk terlibat dalam kontrol positif dan pengembangan bisnis.

Pembuatan sistem kendali melibatkan beberapa langkah, termasuk pengembangan struktur departemen pemilik dan pengaturan kendali bisnis. Peraturan pengendalian bisnis adalah daftar aktivitas khas yang secara berkala dilakukan oleh pemilik bisnis untuk meningkatkan kinerjanya. Aktivitas ini dilakukan di semua bidang pekerjaan yang penting: personel, pasar, keuangan dan penggunaannya, produksi, keamanan dan lingkungan perusahaan, dll. (lihat tabel 2)

Pengembangan sistem ini juga diperlukan untuk mengontrol pekerjaan anak perusahaan dan cabang. Banyak pemilik kehilangan banyak uang hanya karena mereka tidak mengontrol dan mengembangkan bisnis dengan buruk. Investasi dalam sistem pengendalian positif bisnis mungkin yang paling menguntungkan dari sudut pandang ekonomi, belum lagi keadaan emosional pemiliknya.

Berdasarkan materi majalah "Manajemen Perusahaan".

Artikel ini akan memberi tahu Anda apa yang menanti seorang pemimpin yang bekerja 24 jam sehari, menjelaskan mengapa terkadang Anda perlu malas dan menikmati istirahat saat orang lain bekerja, dan memberi tahu Anda cara mencari waktu untuk menyelesaikan masalah global.

Lima tahun lalu, saya tidak tahu bagaimana menggabungkan bisnis, hobi, dan keluarga. Pekerjaan ini memakan waktu 90%, saya tertidur dengan masalah di kepala saya dan bangun bersama mereka. Ya, saya selalu menetapkan standar yang tinggi dan mengutuk diri sendiri karena kesalahan, mencoba bertingkah laku dalam segala hal. Ketika bisnis perusahaan menanjak, saya benar-benar macet dalam pekerjaan. Ada lebih banyak tugas, saya tidak tahu bagaimana mendelegasikannya - saya kekurangan 24 jam sehari (gambar).

Jika karyawan salah, saya kesal dan memperbaiki semuanya sendiri. Dan apa intinya? Gangguan saraf, kecelakaan, dan perceraian. Hanya ketika saya sampai di ranjang rumah sakit, saya memikirkan kembali apa yang terjadi. Ketika dokter melaporkan bahwa saya mengalami cedera tulang belakang dan bahwa saya perlu belajar berjalan lagi, saya menyadari bahwa saya hidup salah. Saya menghabiskan dua bulan di rumah sakit, pasrah pada gagasan bahwa bisnis akan runtuh dan saya harus memulai dari awal dan membuat yang baru aturan manajemen perusahaan.

Pemulihan penuh membutuhkan waktu enam bulan, hampir empat bulan saya bekerja dari rumah, mengelola perusahaan bila memungkinkan. Ketika saya kembali ke kantor, saya terkejut dengan perubahan itu. Selama enam bulan, perusahaan berkembang: staf memiliki staf, klien pelarut baru muncul, laba meningkat.

Perusahaan itu bekerja seperti jam tangan Swiss yang mahal yang tidak perlu dilukai. Kemudian saya menyadari bahwa masalahnya ada pada diri saya. Selama lima tahun sekarang saya telah menggunakan konsep manajemen baru, yang memberi saya kesempatan tidak hanya untuk bekerja, tetapi juga untuk beristirahat.

Mengelola tim dengan benar berarti sedikit malas

Menjalankan perusahaan itu sulit: Anda harus selangkah lebih maju dari pesaing Anda. Ini membutuhkan akal sehat dan ide-ide segar. Tidak mungkin untuk berpikir jauh ke depan saat Anda terjebak dalam rutinitas harian Anda. Mata menjadi kabur, mencari jalan keluar dari situasi tersebut tidaklah mudah. Pemimpin membutuhkan lebih banyak waktu luang, jadi Anda perlu mendelegasikan tanggung jawab. Tapi tidak semua orang bisa melakukannya.

Manajemen perusahaan sebelum kecelakaan

• Sebelum kecelakaan itu, saya sendiri bernegosiasi dengan klien utama, secara pribadi menyiapkan penawaran komersial dan pergi ke pertemuan.
• Setiap hari Senin saya membandingkan data dari laporan yang diberikan oleh kepala departemen.
• Jika dia melihat penyimpangan, dia memanggil mereka yang bertanggung jawab dan mengerti alasannya.
• Saya mengetahui semua yang terjadi di perusahaan, tetapi sebenarnya saya tidak tahu bagaimana mengelola tim saya dengan benar.
• Jika dia berpikir bahwa bawahannya tidak bekerja dengan baik, dia melakukan pekerjaan itu sendiri.

Manajemen perusahaan setelah kecelakaan

• Setelah kecelakaan itu, saya harus mencari wakil yang akan melaksanakan sebagian tugas saya. Untuk posisi ini, saya menunjuk kepala departemen komersial, yang bekerja di perusahaan selama tiga tahun. Saya mengalihkan sebagian besar tugas rutin kepadanya.
• Fungsi saya saat itu dikurangi seminimal mungkin: Saya masih memeriksa laporan, melakukan negosiasi dan rapat di Skype.
• Secara bertahap, dia membuat aturan untuk mengelola perusahaan untuk menjalankan fungsi sebagai pemilik, bukan manajer sewaan.

Nasihat: belajar untuk memprioritaskan dan mendelegasikan masalah kepada bawahan. Atasan yang memiliki kesempatan istirahat mampu melihat situasi dari luar.

Kemampuan untuk mendelegasikan adalah suatu keharusan bagi manajemen tim

Pekerjaan seorang pemimpin selalu membuat stres. Dia bekerja dalam mode multitasking dan dipaksa untuk beralih antar kasus dan dengan cepat menyelesaikan masalah, termasuk dengan staf. Ketika saya sedang cuti sakit, saya berhenti memahami alasan yang menyebabkan kesulitan. Saya tertarik dengan solusi apa yang ditawarkan karyawan. Jika perlu, saya menyesuaikan rencana tindakan.

Misalnya, kami memiliki tenaga penjualan yang kuat yang diburu oleh pesaing pada tahun 2015. Ketika mereka membuat tawaran lain kepadanya, dia memutuskan untuk pergi. Saya tidak ingin kehilangan karyawan seperti itu: dia memimpin klien yang menguntungkan, memenuhi rencana, mengemukakan ide-ide baru. Tapi kami tidak bisa menawarkan gaji yang sebanding. Jika dia pergi, dia akan mengambil pelanggannya.

Wakil saya memimpin dan berbicara dengan manajer. Ternyata uang adalah satu-satunya alasan yang bagus. Deputi menelepon saya dan memberi tahu saya bahwa dia telah menyiapkan pembenaran dalam jumlah. Dia menghitung berapa banyak kita akan kehilangan jika karyawan itu pergi ke pesaing, dan berapa banyak yang berpotensi kita dapatkan jika kita menawarkan lebih banyak uang kepadanya.

Kami memutuskan ini: sebagai tambahan kami akan membayar manajer 20% dari jumlah laba yang dia bawa ke perusahaan untuk tahun itu. Jika, pada saat yang sama, ia melebihi rencana 2014 sebesar 10%, gaji tetap akan tetap sama, dan bonus akan ditingkatkan satu setengah kali. Akhirnya, penjualan setuju. Jika pada saat itu saya bekerja dalam mode biasa, saya harus menyelesaikan sendiri situasinya, dan ini akan memakan banyak waktu dan tenaga.

Nasihat:berikan karyawan lebih banyak kebebasan, biarkan mereka membuat keputusan sendiri jika hasilnya sepadan. Mereka akan merasa dipercaya dan akan berusaha keras untuk membenarkannya.

Aturan tata kelola perusahaan membuat kesalahan

Orang tidak dapat membuat keputusan yang tepat setiap saat. Jika karyawan itu salah, setia. Jika terlalu sering dikritik, bawahan akan mulai ragu-ragu dan tidak mau bertanggung jawab dalam situasi yang sulit. Misalnya, dalam sebuah negosiasi, salah satu manajer terkemuka menawarkan kepada klien diskon yang lebih besar dari biasanya, asalkan ia membayar untuk batch pertama barang pada hari pengiriman.

Penjualan sedang memikirkan bunga yang akan dia terima dari kontrak: jumlah transaksinya adalah 2 juta rubel. Namun, menjual barang dengan dasar pembayaran yang ditangguhkan adalah tidak menguntungkan: pihak lawan memiliki masalah keuangan. Kami dapat bekerja dengan perusahaan ini hanya dengan pembayaran penuh di muka.

Manajer tidak dapat membuat kontrak dengan kondisi seperti itu tanpa persetujuan saya, jadi pada malam hari kami berkonsultasi di Skype. Alih-alih kritik, saya menjelaskan seberapa besar kami mempertaruhkan, kepada pelanggan mana dan dalam situasi apa kami dapat menawarkan diskon yang lebih besar.

Nasihat: mengontrol staf, tapi jangan berhenti mempercayai. Jelaskan alasan kesalahan dan buat rencana pengembangan untuk karyawan kunci. Jika setelah dua atau tiga bulan jenis kesalahan yang sama akan terulang, berpisahlah dengan karyawan seperti itu.

Untuk mengelola tim dengan benar, prioritaskan strateginya itet

Ketika saya menyerahkan tugas rutin, saya menyingkirkan hal-hal kecil. Saya merevisi struktur organisasi perusahaan, mendistribusikan kembali tanggung jawab. Saya sadar untuk manajemen operasional cukup dengan mengontrol kepala departemen. Saya mendapat kesempatan untuk tidak memikirkan taktik, tetapi tentang strategi pengembangan. Kemudian ide lahir bagaimana menetralkan pesaing utama. Dia kekurangan tenaga penjual yang berkualitas.

Selain itu, produk tersebut menduplikasi milik kami. Kemudian saya mengusulkan untuk menggabungkan perusahaan, menjaga struktur organisasi masing-masing. Kami melatih manajer pesaing dengan biaya sendiri, memperkenalkan pendampingan, tetapi kami membagi keuntungan yang dihasilkan menjadi dua. Tawaran itu menguntungkan kedua belah pihak. Selama satu setengah bulan saya bernegosiasi melalui Skype dan mencapai kesepakatan.

Nasihat:jangan lupa bahwa hyperresponsibility adalah penyakit yang membuat Anda kehilangan energi dan tidur. Anda tidak dapat mengontrol segalanya sepenuhnya. Akan selalu ada masalah dalam pekerjaan dan hidup, Anda hanya perlu melihatnya secara berbeda.

Video tentang cara meningkatkan efisiensi dan produktivitas pribadi sebanyak 10 kali:

Dalam proses penataan bisnis dan membangun grup perusahaan, pertanyaan tentang menjaga pengelolaan seluruh grup selalu muncul, asalkan, sebagai aturan, personel manajemen bisnis bersatu dan tidak mungkin untuk membaginya di antara perusahaan.

Akibatnya, hal ini selalu mengarah pada kebutuhan untuk mencari opsi manajemen seperti itu, ketika pemilik memiliki kesempatan untuk mengontrol dan memengaruhi pengambilan keputusan baik pada keseluruhan bisnis secara keseluruhan dan pada segmen mana pun, terlepas dari kemandirian ekonomi setiap anggota grup.

Dalam hal ini, saat merancang model bisnis, perusahaan manajemen dapat bertindak sebagai penghubung antara elemen individualnya.

Perusahaan manajemen adalah bentuk organisasi dan hukum apa pun (dalam pengalaman kami, tidak hanya LLC atau JSC, tetapi juga koperasi, kemitraan, kemitraan, dan bahkan organisasi nirlaba dapat bertindak sebagai perusahaan manajemen), yang mengumpulkan kompleks pemasaran strategis, taktis, umum (termasuk manajemen merek ), fungsi organisasi, motivasi dan kontrol, serta fungsi pengembangan ilmiah dan teknis dan manajemen keuangan untuk semua mata pelajaran lain dari Grup Perusahaan.

Pembentukan fungsi perusahaan manajemen ini karena alasan ekonomi dan manajerial berikut:

1. Kebutuhan untuk semua subjek kelompok perusahaan yang sama untuk semua fungsi tambahan:

akuntansi, hukum, pemasaran, dan layanan lainnya, yang penyediaannya oleh karyawan dari organisasi khusus secara organisasi dan ekonomi lebih menguntungkan daripada pembuatan layanan penuh waktu serupa di setiap perusahaan.

Seringkali, badan hukum yang dikelola tidak memiliki pengacara, akuntan, atau administrator sistem sendiri - semua ini dilakukan oleh personel perusahaan manajemen. Secara obyektif, tidak setiap bisnis mampu menarik staf seperti itu di setiap organisasi terpisah dalam Grup. Tetapi bahkan dengan jenis struktur organisasi ini, harus ada staf lapangan yang mengelola tautan pusat.

Oleh karena itu, terdapat kasus-kasus terciptanya layanan yang secara fungsional serupa satu sama lain baik dalam KUHP maupun dalam masyarakat yang terkendali (misalnya dengan struktur bercabang, ketika individu masyarakat secara signifikan disingkirkan satu sama lain dan dari KUHP itu sendiri), namun dalam hal ini KUHP terlibat dalam penyelesaian masalah-masalah strategis, maka sebagai karyawan perusahaan yang dikelola melakukan pekerjaan saat ini yang tidak memerlukan kualifikasi tinggi dan pengetahuan tentang rencana pengembangan bisnis strategis secara keseluruhan.

2. Kemampuan untuk menerapkan dan mengembangkan dengan cepat, serta menyesuaikan strategi yang dikembangkan sebelumnya untuk grup perusahaan secara keseluruhan.

Tidak diragukan lagi, pemilik bisnis perlu memiliki informasi lengkap mengenai fungsinya, kinerja keuangan, tingkat efektivitas keputusan manajemen yang diadopsi sebelumnya.

Dalam hal ini, nilai penerimaan langsung informasi tentang semua peristiwa penting langsung ke "kantor pusat" sangat berharga baik bagi pemilik maupun manajemen puncak.

3. Pengalihan manajemen dari pesawat “dia adalah yang paling penting di sini, semua orang mengenalnya” ke dalam bidang hukum, formalisasi hubungan antara manajemen dan perusahaan bawahan dengan cara hukum perdata dan dengan demikian memastikan tingkat kontrol yang diperlukan atas aktivitas perusahaan yang dikendalikan.

Dalam praktik kami, kami telah berulang kali menghadapi situasi ketika, ketika bisnis dengan jumlah pemilik kecil tumbuh, perusahaan baru terdaftar, yang pemimpinnya hanya secara formal; pada kenyataannya, kepemimpinan terkonsentrasi di tangan penerima manfaat yang sebenarnya.

Tetapi ada saatnya ketika jumlah personel dan jumlah organisasi individu dalam satu bisnis mencapai titik kritis, pemilik tidak dikenali secara kasat mata dan tidak mematuhi perintah lisan mereka (dan mereka tidak berhak menerbitkan yang tertulis). Lebih buruk lagi, direktur nominee dapat "mengacaukan segalanya", karena dia secara hukum memiliki hak untuk membuat keputusan, yang akan menyebabkan konsekuensi yang merugikan (terutama yang bersifat finansial).

Kita tidak boleh lupa tentang biaya remunerasi pemimpin nominee, yang akan Anda tanggung dengan satu atau lain cara, serta kebutuhan untuk membayar pajak sosial.

Manajemen melalui manajemen perusahaan membantu menghindari momen negatif tersebut.

4. Kemungkinan pengurangan hukum dari beban pajak dengan menerapkan KUHP dari sistem perpajakan yang disederhanakan.

Pengaturan kontraktual hubungan manajemen perusahaan dengan perusahaan yang dikendalikan secara tidak langsung dapat dilakukan oleh dua jenis kontrak:

kontrak jasa manajemen;

kontrak untuk pelaksanaan fungsi badan eksekutif tunggal.

Pilihan instrumen kontrak ini atau itu tergantung pada sejumlah faktor dan kekhususan struktur grup perusahaan. Mari pertimbangkan fitur penerapan masing-masing kontrak secara terpisah:

Kontrak layanan manajemen.

Pada akhir perjanjian ini, semua atau sebagian dari fungsi strategis dan tambahan yang terkait dengan inti operasional dialihkan ke KUHP: hukum, akuntansi dan dukungan personalia, keamanan, dll, yang kebutuhannya dirasakan oleh semua subjek hukum. masing-masing tidak menguntungkan dan tidak praktis.

Tugas perusahaan pengelola dalam hal ini adalah menentukan vektor kegiatan utama (menyusun strategi pemasaran, melaksanakan pengembangan keilmuan dan teknis, mengeluarkan program kegiatan sekelompok perusahaan selama satu tahun, dll.), Yang harus diikuti oleh semua perusahaan yang dikelola tanpa terkecuali.

Pada saat yang sama, perlu dicatat bahwa perusahaan yang dikelola memiliki badan eksekutif tunggal (direktur, pengusaha perorangan, atau perusahaan Manajemen lain, tetapi dalam peran badan eksekutif tunggal (IO)), yang menjalankan manajemen operasional perusahaan, membuat semua keputusan saat ini dan bertanggung jawab atas keuangan. hasil. Dialah yang muncul dalam Daftar Badan Hukum Negara Bersatu sebagai subjek yang berhak bertindak atas nama perusahaan tanpa surat kuasa.

Dengan interaksi CEO dan perusahaan manajemen seperti itu, yang pertama hanya dibatasi oleh kerangka strategis yang ditetapkan oleh perusahaan manajemen, dan sepenuhnya independen dalam proses pengelolaan aktivitas perusahaan saat ini. Selain itu, kerangka kerja ini (dalam bentuk bentuk dan periode pelaporan, serta mekanisme pertanggungjawaban) dapat dan harus ditetapkan baik dalam kontrak dengan KUHP (ini adalah kondisi di mana KUHP melakukan pengelolaan), dan dalam kontrak dengan CEO itu sendiri.

Namun, pengalaman kami menunjukkan bahwa pemilik (terutama saat mengubah satu perusahaan menjadi perusahaan induk) dengan segala cara menghindari pendelegasian wewenang kepada manajer yang dipekerjakan, karena takut mereka akan lepas kendali.

Dalam hal ini, pikiran menjadi konflik dengan perasaan: di satu sisi, pemilik memahami kebutuhan tujuan untuk "melepaskan" kendali pemerintah (aktivitas non-inti baginya, pekerjaan di proyek lain, ketidakmampuan untuk mencakup semua bidang bisnisnya), dan di sisi lain, secara psikologis tidak dapat menerima kenyataan bahwa orang lain akan mengendalikan gagasannya.

Dalam hal ini, masalah kepercayaan pada manajer yang dipekerjakan di pihak pemilik memiliki relevansi khusus.

Pada saat yang sama, seseorang tidak dapat gagal untuk mencatat secara signifikan lebih tinggi, dibandingkan dengan kesepakatan tentang pengalihan fungsi badan eksekutif tunggal, tingkat kepentingan pribadi direktur dalam hasil perusahaan yang dikelola, yang secara otomatis tercermin dalam tingkat tanggung jawab pribadinya (dan tidak dipaksakan dari luar).

Berkat instrumen peningkatan derajat kemandirian yang terkendali inilah efek sinergis dari penataan bisnis tercapai - optimalisasi pajak dapat ditingkatkan dengan meningkatkan efisiensi manajerial.

Selain itu, dalam hal terjadi konsekuensi yang tidak menguntungkan dari kegiatan perusahaan yang dikendalikan (contoh yang paling sederhana adalah klaim pajak), hampir tidak ada orang yang dapat dengan pasti menegaskan (dan membuktikan) bahwa konsekuensi tersebut terjadi sebagai akibat dari perintah langsung KUHP yang dilakukan oleh direktur dari perusahaan yang dikendalikan tersebut.

Dengan kata lain, manajemen perusahaan akan melindungi dirinya dari konsekuensi negatif, dan juga akan memiliki kesempatan untuk menjaga reputasi bisnis dan akumulasi citra, mengacu pada "inisiatif" direktur yang dipekerjakan.

Kontrak untuk menjalankan fungsi badan eksekutif tunggal

Mari kita ingat bahwa kemungkinan pengalihan kekuasaan untuk mengelola organisasi ke Perusahaan Manajemen diatur oleh sejumlah undang-undang federal:

Sebagai contoh:

hal. 1, art. 42 Undang-Undang Federal tentang LLC: Perusahaan memiliki hak untuk mentransfer pelaksanaan kekuasaan badan eksekutif tunggalnya kepada manajer berdasarkan suatu perjanjian. klausul 1 Seni. 69 FZ di JSC: Dengan keputusan rapat umum pemegang saham, kekuasaan badan eksekutif tunggal perusahaan dapat dialihkan berdasarkan perjanjian ke organisasi komersial (organisasi pengelola) atau pengusaha perorangan (manajer).

Dalam kasus ini, kesepakatan disepakati dengan KUHP untuk pengalihan fungsi badan eksekutif tunggal. Ini adalah KUHP (diwakili oleh direkturnya) yang menerima kewenangan untuk bertindak atas nama perusahaan yang dikelola tanpa surat kuasa: untuk mewakili kepentingan perusahaan yang dikelola di semua organisasi dan institusi, serta untuk masuk ke dalam hubungan bisnis apa pun. Manajer bisnis utama, pemiliknya dalam hal ini adalah karyawan dan / atau peserta manajemen perusahaan dan sudah pada levelnya dan atas nama manajemen perusahaan menjalankan semua fungsi manajemen.

Tentu saja, direktur perusahaan manajemen tidak dapat secara efektif mengelola perusahaan manajemen itu sendiri, dan bahkan semua perusahaan yang dikendalikan, oleh karena itu, berdasarkan surat kuasa, dia mendelegasikan kekuasaannya kepada seorang karyawan khusus yang akan menjadi kepala sebenarnya dari perusahaan yang dikendalikan.

Pada saat yang sama, manajer de facto seperti itu adalah staf KUHP (!) Dan menerima gaji di dalamnya.

Derajat kendali atas pemilik, pelaporan dan tanggung jawab, serta derajat kemandirian manajer yang sebenarnya dalam mengambil keputusan dalam hal ini ditentukan oleh ketentuan kontrak kerja dengan pihak manajemen perusahaan.

Konsekuensi negatif dari penunjukan manajer seperti itu adalah rendahnya tingkat tanggung jawabnya dan kurangnya minat pribadi yang mendalam pada hasil dari masyarakat yang dikendalikan.

Seperti yang Anda lihat, penyertaan Perusahaan Manajemen ke dalam model bisnis tidak dapat disangkal - ini membantu menyelesaikan banyak kesulitan dengan adanya struktur bisnis legal yang luas.

Pada saat yang sama, dengan mempertimbangkan realitas dan tren administrasi perpajakan, pertanyaan tentang bagaimana manajemen perusahaan dilihat dari sisi ini tidak dapat diabaikan.

Bagaimanapun, keberadaan KUHP memberikan alasan untuk membicarakan afiliasi subjek yang dikendalikan olehnya di antara mereka sendiri (bahkan jika pemilik perusahaan tidak sama). Tentu saja, ketika kita berbicara tentang, misalnya, akuntansi dan layanan hukum murni (bukan tentang status perusahaan manajemen sebagai perusahaan patungan) dan layanan semacam itu disediakan tidak hanya untuk organisasi yang terhubung oleh hubungan kontraktual, tetapi juga untuk entitas luar, akan sulit untuk mengenali afiliasi atas dasar ini. Dengan opsi untuk menjalankan peran CEO - kehadiran satu entitas pengelola untuk beberapa badan hukum, yang semuanya semakin terhubung dengan perjanjian lain di antara mereka sendiri (yang biasanya terjadi jika bisnis dibangun dalam sekelompok perusahaan) akan menghubungkan semua organisasi ke dalam satu struktur.

Ini tidak kritis jika semua subjek menerapkan STS dan tidak ada kemungkinan penghematan pajak yang dijelaskan di atas dengan menerapkan KUHP yang sama. Namun, afiliasi semacam itu akan menarik perhatian ketika menyangkut interaksi subjek dalam rezim khusus yang berbeda, yang dengan sendirinya mengarah pada minimalisasi pajak atas pendapatan bisnis.

Menimbang bahwa otoritas pajak semakin memperhatikan struktur seperti itu, mencoba untuk membenarkan artifisialitas pembagian mereka menjadi beberapa subjek atau biaya yang tidak masuk akal untuk menarik KUHP itu sendiri, dalam hal pemisahan manajemen perusahaan, aturan berikut harus diperhatikan:

1) Jenis layanan yang diberikan harus ditentukan. Semakin rinci subjek KUHP dijelaskan, semakin sulit membuktikan artifisialitas pemisahannya dalam suatu kelompok perusahaan (lihat, misalnya, Resolusi Pengadilan Banding Arbitrase Ketujuh Belas tertanggal 30 Oktober 2012 No.17AP-11284/12: wajib pajak berhasil memenangkan perselisihan dengan memaksimalkan rincian bukti pelaksanaan kontrak. Dalam laporan pelaksanaan wewenang EIO, ruang lingkup pekerjaan yang dilakukan untuk mengelola aktivitas saat ini ditunjukkan dengan perincian pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan dari departemen (layanan) tertentu dan bahkan jumlah jam yang dihabiskan untuk setiap layanan ditunjukkan.

Mengingat saat ini banyak perusahaan menggunakan berbagai sistem perangkat lunak yang memungkinkan pelacakan waktu yang dihabiskan untuk tugas tertentu oleh karyawan, solusi untuk tugas mengumpulkan informasi tersebut dapat diotomatiskan.

Pada saat yang sama, Perusahaan Manajemen sebagai satu-satunya badan eksekutif menjalankan manajemen perusahaan saat ini, yang penjelasan lengkapnya tidak mungkin ada dalam kontrak. Baik hukum perusahaan dan, sebagai aturan, piagam perusahaan biasanya meninggalkan sisa kompetensi untuk CEO: "dan lainnya, tidak dikaitkan dengan kekuasaan badan lain Perusahaan". Oleh karena itu, jika perjanjian manajemen dengan KUHP dalam peran CEO tidak memuat daftar spesifik dari kekuasaan KUHP, tidak mungkin untuk berbicara tentang kurangnya perincian fungsi KUHP, dan, oleh karena itu, pemisahan artifisialnya. Kesimpulan ini juga didukung oleh praktik peradilan:

Karena sifat dari aktivitas manajemen sehari-hari, tidak mungkin untuk secara mendalam mendefinisikan kompetensi dan tanggung jawab EIO (Manajemen Perusahaan) tidak hanya di tingkat hukum, tetapi juga di tingkat Piagam perusahaan, kesepakatan tentang pengalihan kekuasaan, peraturan daerah, karena tidak mungkin untuk meramalkan semua masalah setiap hari yang timbul dalam aktivitas organisasi yang dikendalikan dan yang tidak dikaitkan dengan kompetensi eksklusif rapat umum dan dewan direksi.

Resolusi Pengadilan Arbitrase Federal di Distrik Siberia Barat tanggal 12 Mei 2014 No. F04-2761 / 14 dalam kasus No. A81-2271 / 2013

2) Secara cermat perlu memperhatikan uraian tata cara penghitungan remunerasi KUHP atas jasanya.
Jadi, jika Anda mengaitkan remunerasi dengan pencapaian indikator apa pun (pertumbuhan pendapatan, laba, jumlah pelanggan, dll.), Anda harus memastikan pencapaian atau kegagalan mereka setiap kali, dan menyusun semua dokumentasi yang diperlukan. Jika tidak, otoritas pajak akan memperselisihkan pembayaran terhadap KUHP (Resolusi Pengadilan Arbitrase Distrik Kaukasus Utara 11 Juli 2016 N F08-3871 / 16 dalam perkara No. A01-1790 / 2015, Resolusi Pengadilan Banding Arbitrase Kelima belas tanggal 16 Februari 2016 No. No. 15AP-22105/15).

Sebagai aturan, pengadilan, yang berpihak pada otoritas pajak, mengatakan bahwa mereka tidak dapat mengkonfirmasi pekerjaan spesifik apa yang dilakukan KUHP dan bagaimana biaya untuk setiap jenis layanannya ditentukan. Oleh karena itu, uraian tata cara pembentukan biaya jasa yang diberikan dalam kontrak itu sendiri dan spesifikasi total biaya untuk setiap periode manajemen perusahaan merupakan prasyarat untuk bekerja sama dengan Manajemen Perusahaan.

Tentu saja, remunerasi harus mencakup semua biaya manajemen perusahaan saat ini untuk mempertahankan aktivitasnya: sewa kantor, penggajian karyawan, dll. Jumlah dasar remunerasi dibentuk dari jumlah ini. Jika sebagian dari keuntungan bisnis tidak diakumulasikan pada perusahaan manajemen, remunerasi dapat memberikan jumlah tetap yang mencakup biaya perusahaan manajemen dengan kemungkinan sedikit peningkatan, misalnya, tidak lebih dari 1 kali per tahun (dalam kasus kenaikan gaji atau biaya lainnya);

Perhitungan remunerasi di atas bisa menjadi rumit jika, misalnya, penggajian karyawan bergantung pada indikator kinerja mereka dan berubah dari bulan ke bulan. Untuk itu, perusahaan telah mengembangkan sistem penghitungan remunerasi masing-masing karyawan, yang juga dapat digunakan sebagai dasar penghitungan remunerasi CM. Dalam hal ini, perincian setiap indikator akan diperlukan untuk mengkonfirmasi keabsahan biaya CM dalam jumlah yang dinyatakan.

Bersamaan dengan menutup biaya dasar manajemen perusahaan, remunerasi juga dapat memberikan bagian variabel, tergantung pada hasil keuangan perusahaan manajemen: misalnya, sebagai persentase dari pendapatan atau keuntungan perusahaan yang dikelola. Ini bisa berupa kenaikan bulanan ke remunerasi dasar atau "premi tahunan" dari manajemen perusahaan berdasarkan hasil tahun buku. Bagaimanapun, remunerasi dalam bentuk ini harus dibenarkan dengan peningkatan wajib dalam pendapatan / laba perusahaan yang dikelola dan konfirmasi bahwa pertumbuhan tersebut terkait dengan aktivitas manajemen perusahaan dan karyawannya. Pada saat yang sama, tentu saja, bagian dari remunerasi ini tidak boleh mengarah pada fakta bahwa seluruh laba perusahaan yang beroperasi mengalir ke perusahaan manajemen, yang menerapkan tarif pajak penghasilan yang lebih rendah.

3) Bukti efektivitas dan realitas manajemen perusahaan akan menjadi indikator pertumbuhan pendapatan, laba, aset perusahaan yang dikelola, yang, pada gilirannya, misalnya, menyebabkan kenaikan pajak yang dibayarkan kepadanya (indikator ini akan sangat berharga).

4) Kinerja fungsi manajemen untuk beberapa perusahaan, sebaiknya tidak terkait satu sama lain (untuk satu, misalnya, dalam peran CEO, untuk yang lain, hanya menyediakan jasa akuntansi, dll), akan membuktikan independensi KUHP sebagai entitas ekonomi.

5) Profesionalisme yang tinggi dari staf perusahaan manajemen (dibandingkan dengan yang dikelola), peningkatan persyaratan untuk tingkat pendidikan, pengalaman kerja, dll. juga akan memungkinkan konfirmasi kompetensi profesional dan independensi KUHP (lihat, misalnya, Resolusi Pengadilan Arbitrase Distrik Kaukasus Utara 26 Januari 2015 No. F08-9808 / 14 dalam kasus NА32-25133 / 2013).

Mempertimbangkan nuansa yang dijelaskan, perlu untuk secara hati-hati mendekati fiksasi hukum dari kegiatan nyata Perusahaan Manajemen dan prosedur interaksinya dengan pelanggan layanannya. Selain pengumpulan bukti yang konstan dan sistematis yang mendukung kegiatan ini dan kegunaannya bagi perusahaan yang dikelola, seharusnya tidak ada masalah dengan otoritas pajak.