rumah Waralaba Misi proyek adalah krisis di dalam organisasi. Manajemen proyek dalam krisis: situasi sebelum krisis, saat ini dan prospek

Misi proyek adalah krisis di dalam organisasi. Manajemen proyek dalam krisis: situasi sebelum krisis, saat ini dan prospek

Kirimkan pekerjaan baik Anda di basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Siswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting di http://www.allbest.ru/

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN ILMU PENGETAHUAN RF

BADAN PENDIDIKAN FEDERAL

UNIVERSITAS NEGARA ELETSK IM. I.A. BUNINA

FAKULTAS EKONOMI

DEPARTEMEN EKONOMI DAN ANALISIS EKONOMI

"Manajemen Proyek Krisis"

Pelaksana:

mahasiswa ekonomi

grup fakultas EM-51

Sapronova M.S.

Pemimpin:

Nikitina E.

Manajemen proyek dalam kondisi krisis

Belum lama berselang, sekitar enam bulan yang lalu, kata "krisis" adalah sesuatu yang berasal dari milenium yang lalu. Banyak yang mengingatnya hanya dalam konteks tahun 1998, dan bahkan sangat jarang. Ini bisa dimaklumi, karena tidak ada waktu untuk mengenang: dana stabilisasi tumbuh, melebihi cadangan devisa, dan investor bertaruh pada kapan indeks saham akan naik lagi.

Di bidang manajemen proyek, situasinya menyerupai obral Natal atau pilihan cinderamata untuk kerabat di hari terakhir liburan, setengah jam sebelum pesawat. Proyek-proyek tersebut dimulai dengan sangat berbeda, seringkali mereka tidak diakhiri, dan jika diakhiri, maka hasilnya, jika ada, hanya menarik sejauh. Manajemen proyek dilihat dari sudut pandang hobi yang modis, "alat untuk mewujudkan tujuan strategis perusahaan dan mendapatkan keuntungan dari pesaing" dan semua uang itu dapat dibelanjakan jika ada lebih banyak uang daripada yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas tingkat pertama, kedua dan lainnya. pentingnya.

Kemudian situasinya mulai berubah. Tidak segera, tetapi setelah waktu tertentu, bos besar, dan kemudian bos yang lebih kecil, mulai menyadari bahwa tidak ada banyak uang, sementara proyek dimulai (baca "dana yang dihabiskan") jauh lebih banyak daripada peluang penyelesaiannya. Dan pada keberhasilan proyek-proyek ini, setidaknya beberapa di antaranya, tidak hanya bergantung pada implementasi rencana untuk tahun buku, tetapi juga keberadaan perusahaan. Sejalan dengan itu, sikap terhadap manajemen proyek menjadi lebih serius.

Kemudian mereka mulai berbicara tentang fakta bahwa manajemen proyek tidak diperlukan, karena sebentar lagi tidak akan ada yang harus dikelola. Proyek apa jika tidak ada uang? Tapi tetap saja, proyek tetap ada. Tentu tidak semua, tapi hanya sedikit. Pada saat yang sama, penekanan dalam manajemen mereka telah bergeser.

Perubahan yang terlambat

Perubahan signifikan dalam sikap bisnis terhadap manajemen proyek dapat dilihat tidak hanya di Rusia. Semakin banyak otoritas dunia yang diakui percaya bahwa daripada kriteria keberhasilan proyek yang dinyatakan sebelumnya, seperti waktu, anggaran, konten, dan kualitas, nilai proyek untuk bisnis menjadi yang utama.

Memang, sebuah proyek tidak bisa sukses dengan sendirinya. Sekalipun tenggat waktu telah terpenuhi, anggaran telah dihemat, semua persyaratan yang tercatat telah dilaksanakan dan ada konfirmasi tertulis untuk semua ini. Namun, jika perusahaan tidak mendapatkan keuntungan dari pelaksanaan proyek semacam itu (yah, jika tidak rugi), proyek tersebut tidak dapat dianggap berhasil.

Sekarang, hasilnya adalah yang terpenting. Hasil yang menguntungkan bisnis. Pemrakarsa proyek tertarik dengan jawaban atas pertanyaan: apa yang akan dihasilkan proyek jika dilaksanakan? Pertanyaan lain yang tidak kalah pentingnya: apa yang akan terjadi jika proyek tidak dilaksanakan? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut merupakan kriteria pemilihan proyek yang sekarang perlu dikelola. Mereka dapat dibagi menjadi tiga kategori:

Proyek sudah berjalan (dalam arti sebenarnya) yang tidak dapat dihentikan. Pengakhirannya berarti kerugian perusahaan atas investasi yang signifikan tanpa kemungkinan mengembalikannya.

Proyek penting bisnis. Perusahaan tidak dihadapkan pada pertanyaan “melakukan atau tidak melakukan” - hanya dapat memilih opsi implementasi. Pada saat yang sama, keberhasilan implementasi tidak diukur dari tanda-tanda formal, tetapi dari apa yang terjadi pada perusahaan setelah proyek selesai.

Dan, akhirnya, proyek yang mendatangkan penghasilan nyata, dan mendatangkannya dengan cepat. Ini juga termasuk penghematan biaya.

Tren saat ini

Situasi ini menciptakan persyaratan baru untuk implementasi proyek dan untuk manajer yang mengelolanya. Cukup jelas bahwa dalam kondisi perekonomian yang berubah dengan cepat, agak sulit untuk menetapkan beberapa kriteria evaluasi formal. Bahkan lebih sulit untuk mencocokkan mereka. Oleh karena itu, kompetensi manajer seperti manajemen risiko dan manajemen perubahan proyek kini telah mengemuka. Tidak dapat dikatakan bahwa mereka tidak diklaim sebelumnya, tetapi seringkali sikapnya formal.

Jika Anda menempatkan persyaratan untuk proyek dan persyaratan untuk manajer di atas satu sama lain, Anda mendapatkan gambaran yang cukup menarik. Manajer yang dulunya dianggap, dan banyak dari mereka yang benar-benar sukses, mungkin kehilangan pekerjaan. Kecuali, tentu saja, mereka belajar untuk membangun kembali dan mengubah dengan cepat seiring dengan perubahan manajemen proyek saat ini.

Seorang manajer proyek dalam situasi saat ini bukan hanya seorang pemimpin yang baik yang tahu bagaimana mengatur waktu, uang dan sumber daya. Dia juga orang yang memperhatikan kepentingan berbagai peserta proyek dan tahu cara mengelolanya. Ini adalah orang yang tahu cara cepat membuat keputusan dalam kondisi ketidakpastian, dengan mempertimbangkan kemungkinan konsekuensi, serta mengantisipasi situasi paling kompleks dan ambigu dalam proyek sebelumnya dan menemukan cara yang mungkin untuk menyelesaikannya terlebih dahulu.

Manajemen proyek dari kategori yang terdaftar sebelumnya akan diminati dalam kondisi ekonomi saat ini, tetapi hanya selama itu berhasil. Sejauh menyangkut manajer proyek, hanya mereka yang dapat mengelola proyek yang "benar" dengan baik yang akan tetap bertahan.

Bagaimana mengurangi dampak krisis pada proyek investasi

Dalam konteks krisis keuangan, banyak perusahaan terpaksa memotong program investasi dan produksinya. Pada saat yang sama, tekanan krisis berdampak ke beberapa arah sekaligus.

Hal pertama yang dihadapi manajemen perusahaan dengan pemotongan pendanaan yang tiba-tiba adalah sulitnya memilih proyek prioritas. Proyek mana yang harus dilaksanakan oleh perusahaan dalam kondisi krisis, dan mana yang dapat dibekukan? Bagaimana cara cepat mengidentifikasi cadangan untuk proyek kritis dalam kondisi sumber daya "menyusut"?

Saat menyesuaikan portofolio proyek, perlu diingat bahwa banyak proyek terkait. Dan jika proyek semacam itu dianggap terpisah satu sama lain, maka risiko dan ancaman terbesar yang timbul dari pembekuan proyek individu disembunyikan dari perhatian.

Masalah tambahan bagi banyak perusahaan adalah kebutuhan paksa untuk memotong staf dan kendala sumber daya terkait dalam proyek. Selain itu, dengan kepergian karyawan, pengalaman organisasi, koneksi dan kontak yang mapan akan hilang.

Dan terakhir, dengan penurunan pendanaan, pengelola perlu mencurahkan lebih banyak waktu untuk memantau pelaksanaan proyek untuk mengecualikan penggunaan dana yang tidak efisien.

Sebagai akibat dari faktor-faktor ini, risiko kegagalan proyek meningkat secara signifikan, yang, dengan latar belakang persaingan yang semakin ketat, dapat mengakibatkan hilangnya pangsa pasar. Bagaimana cara mengurangi dampak krisis terhadap proyek dan bisnis perusahaan?

Jalan keluar dari situasi ini dapat berupa pengenalan sistem informasi di perusahaan untuk mengelola proyek dan portofolio proyek.

Berinvestasi saat ini dalam teknologi informasi, Anda mendapatkan peluang untuk mengurangi biaya dan tenggat waktu proyek sebesar 5-15%, dan juga meningkatkan efisiensi penggunaan waktu kerja manajer dan karyawan dengan rata-rata 25%.

Sistem manajemen proyek perusahaan membentuk basis informasi tunggal untuk semua proyek, tersedia bagi peserta proyek sesuai dengan hak akses yang diberikan. Pada saat yang sama, bagi manajer, sistem menyediakan alat untuk perencanaan dan pemantauan proyek investasi, dan untuk pelaksana - alat pelaporan dan manajemen dokumen elektronik.

Manajemen proyek dalam sistem informasi akan memungkinkan manajer membuat keputusan berdasarkan informasi terlengkap yang diberikan secara real time.

Saat memilih perangkat lunak untuk membuat sistem seperti itu, Anda harus memperhatikan kemungkinan berikut:

1. ketersediaan alat untuk manajemen portofolio proyek, alat pemilihan proyek bawaan, dukungan untuk metode analisis kualitatif dan kuantitatif;

2. sarana pengelolaan sumber daya, dukungan untuk pengelolaan dan kolaborasi dokumen elektronik, memelihara arsip proyek;

3. sistem pemantauan proyek built-in untuk manajer, laporan grafis dan tabel, pemberitahuan otomatis tentang acara proyek kepada anggota tim.

Keuntungan tambahan adalah kemampuan untuk bekerja dalam sistem melalui Internet, karena ini akan memungkinkan manajer untuk mengontrol proyek dari jarak jauh, mengurangi biaya komunikasi dan memberikan mobilitas bisnis tambahan.

Semua fitur ini dimiliki oleh Kantor Manajemen Proyek - sistem RMO yang dikembangkan oleh Grup Advanta. Dengan bantuan sistem ini, Anda akan dapat membuat keputusan berdasarkan informasi tentang distribusi investasi, mendapatkan kendali operasional atas implementasi proyek dan meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya.

Bagaimana meningkatkan daya saing suatu perusahaan di saat krisis

Saat ini, perekonomian domestik sedang mengalami konsekuensi dari krisis keuangan global. Banyak organisasi terpaksa secara serius merevisi rencana bisnis mereka, memotong, dan bahkan mengurangi program investasi.

Dalam konteks krisis global, bisnis perusahaan secara simultan dipengaruhi oleh banyak faktor yang membawa perusahaan keluar dari keadaan stabil:

1. penolakan konsumen dari volume pembelian yang disepakati, yang mengakibatkan terganggunya rencana penjualan;

2. penahanan arus kas bank;

3. kegagalan pemasok untuk memenuhi kewajiban mereka;

4. kebingungan dan kecemasan karyawan;

5. kebijakan negara tidak selalu dapat diprediksi.

Krisis apa pun tidak hanya membawa ancaman, tetapi juga peluang baru. Krisis ini tidak baik atau buruk secara absolut - semuanya tergantung pada bagaimana perusahaan akan berperilaku dalam situasi ini. Bagi beberapa perusahaan, krisis akan berubah menjadi tambang emas, membersihkan pasar dari pesaing atau menciptakan kebutuhan konsumen baru. Sebaliknya, perusahaan lain yang kemarin menjadi pemimpin pasar akan kehilangan posisinya.

Setelah krisis berakhir, yang teratas adalah perusahaan yang bertindak lebih efisien, mampu menangkap tren baru dan dengan cepat beradaptasi dengannya. Seperti yang dikatakan kepala perusahaan internasional Northern Telecom David Weiss, "di masa depan akan ada dua jenis perusahaan - cepat dan mati". Realitas masa kini telah membuat masa depan ini hadir.

Bagaimana cara membuat perusahaan cepat?

Dengan mengembangkan kemampuan untuk merespon dengan cepat terhadap perubahan kondisi eksternal, perusahaan melewati tiga fase kematangan organisasi yang berurutan. Tahapan tersebut dapat direpresentasikan dalam bentuk level yang pencapaiannya dilakukan dari yang sederhana sampai yang sulit.

Mari kita lihat lebih dekat ketiga level ini.

Pada tingkat kematangan pertama, organisasi berupaya meningkatkan efisiensi operasional, yang terjadi melalui perumusan yang jelas dan penyelesaian tugas yang cepat, serta pengelolaan arus informasi. Ini memungkinkan perusahaan bereaksi lebih cepat terhadap perubahan.

Jika kita membandingkan perusahaan dengan organisme hidup, kita dapat memberikan analogi berikut. Tubuh pada tingkat perkembangan ini menjadi lebih efisien, karena memiliki kecepatan transmisi impuls saraf yang lebih tinggi, yang karenanya informasi dari rangsangan dengan cepat dikirim ke otak, dan dari otak - ke otot yang bereaksi terhadap rangsangan.

Di perusahaan, hal ini dapat dicapai dengan membuat sistem kontrol untuk pelaksanaan pesanan, pengenalan manajemen dokumen elektronik dan manajemen informasi.

Level ini memiliki batasannya. Organisasi yang telah mencapainya hanya meningkatkan kecepatan reaksi terhadap perubahan, tetapi belum memiliki metode yang efektif dalam merencanakan aktivitasnya untuk periode yang lebih lama dalam kondisi ketidakpastian.

Suatu perusahaan pada tahap ini tidak lagi hanya bereaksi cepat terhadap ancaman eksternal, tetapi juga merealisasikan tujuannya dengan tingkat akurasi yang cukup tinggi dalam kondisi ketidakpastian.

Batasan tingkat ini adalah bahwa organisasi di atasnya tidak memiliki mekanisme yang berfungsi dengan baik untuk membandingkan tujuan proyek dan kebutuhan nyata yang diperlukan untuk kelangsungan hidup dan perkembangannya. Pada saat yang sama, terdapat risiko pemisahan taktik dari strategi, dan pengalihan upaya organisasi jika terjadi perubahan strateginya belum cukup cepat.

Oleh karena itu, pada tingkat kematangan ketiga, organisasi harus meningkatkan fleksibilitas strategisnya, atau dengan kata lain, kemampuan beradaptasi - kemampuan untuk membuat keputusan yang tepat tentang pilihan tujuan dan alokasi sumber daya yang optimal untuk mencapainya.

Perusahaan yang telah mencapai tingkat ketiga tidak hanya mewujudkan, tetapi juga memilih tujuan terbaik, dan juga menggunakan sumber daya untuk mencapainya dengan cara yang paling efisien. Perusahaan seperti itu pasti akan menjadi pemimpin pasar, karena itu membawa ke pasar produk-produk yang paling banyak diminati, melakukannya lebih cepat daripada para pesaing, dan pada saat yang sama mencapai kualitas yang lebih tinggi. Baca lebih lanjut tentang level ketiga \u003e\u003e

Pada tingkat kematangan ketiga, ada transisi dari manajemen taktis ke perencanaan strategis. Strategi dipandang secara keseluruhan, sebagai serangkaian tujuan, dan sebagai portofolio proyek. Hasilnya adalah pilihan tujuan yang optimal dan penggunaan sumber daya yang optimal untuk mencapai tujuan tersebut.

Dengan demikian, kemampuan organisasi untuk dengan cepat mengelola perubahan dalam krisis bergantung pada tingkat kematangannya: pertama, manajemen operasional pada tingkat tugas dan arus informasi, kemudian - manajemen proyek, dan, pada tingkat tertinggi - manajemen portofolio proyek.

Setiap level memecahkan serangkaian masalahnya sendiri, dan menghasilkan hasil yang terukur dan akurat. Dengan peningkatan tingkat kematangan, kemungkinan suatu perusahaan untuk meningkatkan efisiensinya dalam suatu krisis menjadi lebih luas. Tetapi pada saat yang sama, jika masalah di tingkat yang lebih rendah tidak diselesaikan, perusahaan tidak dapat menggunakan peluang ini.

Bagaimana organisasi dapat dengan cepat meningkatkan tingkat kematangan mereka dalam menghadapi keterbatasan waktu dan sumber daya?

Grup Advanta menawarkan serangkaian solusi berdasarkan Kantor Manajemen Proyek - platform RMO, yang merupakan satu-satunya sistem di pasar Rusia yang secara efektif menyelesaikan masalah di ketiga tingkat, dan tersedia untuk diterapkan dalam krisis yang akan datang.

Proposal kami berisi program yang konsisten untuk pengembangan kemampuan organisasi untuk mengelola perubahan organisasi dengan cepat dan efektif. Program ini mengasumsikan pelatihan, pengembangan metodologi dan implementasi dari platform informasi "Kantor Manajemen Proyek - RMO", yang disesuaikan dengan spesifikasi organisasi.

Selain itu, kami telah mengembangkan kondisi khusus untuk pembelian kompleks ini, dengan mempertimbangkan situasi sulit yang ada di banyak organisasi yang mengalami konsekuensi krisis.

Manajemen proyek dalam krisis global

Setelah kuotasi jatuh lagi, pemenuhan kewajiban finansial salah satu perusahaan teknologi tinggi internasional berada di bawah ancaman serius. Seorang reporter majalah industri yang mewawancarai CEO menanyakan pertanyaan yang jelas, "Apa yang akan Anda lakukan sekarang?" Manajer, setelah jeda beberapa saat, menjawab: "Kami adalah perusahaan yang inovatif dan saya yakin kami akan menemukan cara untuk memecahkan masalah."

Dalam pasar yang terus tumbuh, kondisi untuk meningkatkan bisnis dan memperkenalkan inovasi paling menguntungkan, namun, dalam situasi seperti itulah kebanyakan perusahaan tidak terburu-buru dengan perubahan sistemik, tidak ingin "mengguncang perahu". Tetapi begitu krisis melanda, banyak perusahaan yang sama sekali melupakan inovasi. Manajemen manfaat (atau laba atas investasi) memberi jalan kepada manajemen biaya, atau lebih tepatnya, pengurangan biaya. Namun, tidak semua orang melakukan ini. Beberapa menemukan jalan keluar dari situasi sulit dalam pembukaan proyek baru dan pengelolaannya yang efektif.

Penggunaan apa yang disebut "praktik terbaik" memungkinkan untuk secara signifikan mengurangi risiko pelaksanaan proyek penting, terutama di masa-masa sulit. Demikian pendapat Harold Kerzner, salah satu pakar manajemen proyek terkemuka di dunia. Praktik terbaik adalah solusi dan metode kerja yang telah terbukti efektif di berbagai perusahaan. Menurut berbagai penelitian, menerapkan proses dan alat manajemen proyek itu sendiri merupakan praktik terbaik: ini memperluas kemungkinan untuk meningkatkan laba atas investasi apa pun. Dalam situasi pasar dan keuangan yang sulit, pemilihan proyek yang cermat dan pelaksanaannya yang sempurna jauh lebih disukai daripada pengurangan staf dan penghentian pengembangan, kata Harold Kerzner. Seorang manajer proyek dengan pengalaman yang luas, dia telah memberi nasihat kepada perusahaan-perusahaan besar di Eropa, Timur Tengah, Afrika Selatan, Asia dan Kanada tentang masalah manajemen proyek, dan ceramahnya telah dihadiri oleh lebih dari 200 ribu orang di seluruh dunia. Saat ini ia adalah penulis sejumlah buku terkenal, di antaranya adalah "Perencanaan strategis untuk manajemen proyek menggunakan model kematangan" yang diterbitkan dalam bahasa Rusia.

“Saya percaya bahwa banyak perusahaan yang tidak mendukung manajemen proyek di masa lalu sekarang akan merangkul manajemen proyek sebagai cara paling efisien untuk tidak hanya bertahan, tetapi juga tumbuh dalam kondisi yang sulit,” kata Dr. Kerzner.

Tampaknya tindakannya jelas. Tinggal menyoroti praktik terbaik yang diperlukan dengan menganalisis proses dan keadaan yang ada dalam organisasi, dan bertindak! Namun, memperkenalkan alat baru ke dalam operasi perusahaan selalu menantang, terutama di saat-saat sulit.

Di satu sisi, hal itu dapat terhalang oleh persepsi terbatas tentang praktik manajemen proyek terbaik oleh manajemen puncak. Di sisi lain, tim mungkin tidak siap untuk menerima pendekatan baru dan menguasai toolkit dengan cepat. Dalam kedua kasus tersebut, jelas bahwa pelatihan diperlukan untuk menunjukkan praktik terbaik dalam tindakan dan menjelaskan manfaat penggunaannya. Namun, pelatihan hanyalah salah satu item biaya yang terutama dipotong.

Harold Kerzner bermaksud untuk menyampaikan dalam keynote speech-nya bagaimana mengatasi paradoks yang ada secara tradisional ini dan memanfaatkan alat manajemen proyek dalam situasi krisis kepada peserta Konferensi Tahunan Internasional Kelima "Manajemen Proyek: Inovasi dan Pengembangan", yang akan diadakan pada tanggal 17-18 November 2008 di Hotel Renaissance di Moskow.

Banyak eksekutif dan manajer puncak yang akrab dengan buku Anda Perencanaan Strategis untuk Manajemen Proyek Menggunakan Model Maturitas. Bagaimana situasi ekonomi saat ini mempengaruhi penerapan konsep ini? Apakah masih berlaku?

Perusahaan dalam semua kondisi memerlukan beberapa saran tentang bagaimana menerapkan manajemen proyek secara efektif untuk menghindari pemborosan uang. Tujuan buku saya adalah untuk memberikan beberapa panduan praktis dalam hal ini. Pada prinsipnya, pendekatan apa pun dapat berhasil, tetapi beberapa metode membutuhkan waktu lebih lama daripada yang lain. Dari sudut pandang saya, pendekatan apa pun dapat bermanfaat jika perusahaan memahami bahwa perencanaan strategis untuk implementasi dan pengembangan metode manajemen proyek lebih baik daripada menebak-nebak dan mencoba-coba. Seringkali, perusahaan mulai mengambil langkah gegabah untuk menerapkan perangkat dan menemukan bahwa apa yang tampak seperti jalan lurus dan bebas sebenarnya adalah jalan khayalan yang berkelok-kelok dan bergelombang. Tanpa pemahaman yang tepat tentang potensi kesulitan dan cara mengatasinya, perusahaan mungkin memerlukan waktu sepuluh tahun untuk mempelajari cara mengelola proyek, sementara pesaingnya akan membutuhkan waktu dua hingga tiga tahun untuk melakukannya. Dan tidak ada yang bisa dikatakan tentang dana yang dihabiskan.

Apakah ada praktik terbaik yang menurut definisi akan bermanfaat? Bagaimana Anda membedakan praktik terbaik yang sesungguhnya dari ide-ide yang indah tetapi akhirnya dipertanyakan?

Teknik manajemen proyek terbaik adalah teknik yang dapat menghilangkan rapat yang tidak perlu dan mengurangi dokumen. Mereka pasti harus meningkatkan kecepatan dan kualitas pengambilan keputusan. Misalnya, salah satu klien saya menerapkan sistem pelaporan kemajuan yang tampaknya sederhana berdasarkan prinsip lampu lalu lintas - bisa dikatakan, panel kontrol. Dia ingin menyingkirkan dokumen dalam manajemen proyek. Hasilnya adalah penghematan sekitar $ 1 juta setiap tahun dari menghilangkan pertemuan yang tidak perlu dan mengurangi biaya pelaporan.

Saat ini, ada banyak praktik dan solusi yang ditawarkan di konferensi dan acara serupa. Bagaimana Anda membedakan antara hal-hal yang benar-benar akan menguntungkan organisasi dari yang pada akhirnya tidak akan membawa nilai?

Praktik yang ideal adalah praktik yang dapat digunakan di seluruh perusahaan. Sayangnya, hal ini jarang terjadi. Tidak semua praktik terbaik berlaku di semua tempat. Apa yang berhasil untuk satu perusahaan mungkin tidak berhasil untuk perusahaan lain. Dalam semua studi saya, praktik terbaik termasuk dalam satu atau lebih dari empat kategori dalam hal bagaimana praktik tersebut digunakan di perusahaan. Mereka harus: meningkatkan efisiensi, meningkatkan efektivitas, memastikan standarisasi dan mengarah pada konsistensi dan kualitas dalam pelaksanaan tugas.

Dapatkah Anda menyebutkan praktik tertentu yang paling berguna dalam mengatasi situasi krisis?

Sebagian besar praktik terbaik tampaknya melibatkan pengembangan template untuk menyederhanakan pekerjaan manajer proyek. Ini mungkin termasuk templat untuk manajemen risiko, manajemen lingkup proyek, dan pengendalian biaya nilai yang diperoleh, templat laporan tenaga kerja, dan lain-lain. Setelah pengembangan dan implementasi templat, perlu untuk mewawancarai tim proyek di akhir proyek dan memahami apakah kami dapat menggabungkan beberapa templat, mengurangi kerumitannya, atau bahkan menghapusnya sepenuhnya, jika orang mulai melakukan hal-hal ini secara alami dan tidak lagi memerlukan panduan.

Keterampilan manajer proyek apa yang paling diminati oleh perusahaan yang paling aktif dan berkembang pesat?

Keterampilan yang dibutuhkan manajer proyek masih khusus perusahaan. Beberapa perusahaan percaya bahwa seorang manajer proyek membutuhkan pengetahuan teknologi, dan oleh karena itu menekankan keterampilan teknis, kurang memperhatikan keterampilan orang. Perusahaan lain percaya bahwa manajer proyek tidak dapat tetap menjadi ahli dalam satu bidang teknis jika dia ingin mengejar karir di bidang manajemen proyek, dan oleh karena itu menuntut kualitas dan keterampilan pribadi dalam bekerja dengan orang. Saya percaya bahwa kekuatan seorang manajer proyek harus terletak pada kualitas seorang pemimpin (lebih baik - dalam "kualitas kepemimpinan"). Hal terpenting bagi saya adalah kemampuan untuk menjadi pemimpin grup, bahkan tanpa otoritas formal, untuk mengelola grup, mengatasi stres, dan kemampuan untuk berkomunikasi secara efektif. Meskipun demikian, seorang eksekutif pernah mengatakan kepada saya bahwa keterampilan terpenting yang harus dimiliki manajer proyeknya adalah kemampuan untuk "memperkenalkan" diri mereka kepada klien.

Dalam percakapan tersebut, Dr. Kerzner juga mencatat bahwa dalam cara memperkenalkan praktik terbaik tertentu, perusahaan terjebak oleh kesalahan tipikal yang dapat dihindari jika penerapan alat dan metode manajemen proyek tertentu dipertimbangkan dan dikelola sebagai sebuah proyek. Di antara jebakan ini adalah substitusi tujuan dalam pengenalan alat ("implementasi demi implementasi"), definisi jumlah pola yang digunakan sebagai kriteria untuk keberhasilan metodologi manajemen proyek, penekanan berlebihan pada perangkat lunak, dan seringnya penggantian visibilitas untuk dukungan manajemen senior yang nyata.

Perhatian khusus, menurut Harold Kerzner, harus selalu diberikan pada nilai (value) yang didapat dari implementasi best practice atau implementasi sebuah proyek. Fakta bahwa ada kesulitan keuangan bukanlah alasan yang cukup untuk membatasi diri Anda sendiri pada langkah-langkah untuk mengurangi biaya. Contoh yang bagus adalah keputusan yang diambil dalam persiapan Olimpiade Musim Dingin Olimpiade Salt Lake City 2002, ketika diperkirakan kerugian $ 100 juta untuk memperbaiki rencana keuangan. Daripada memotong pekerjaan dan biaya, keputusan untuk menambah pendanaan, membangun fasilitas tambahan dan memperkenalkan layanan baru. Sebagai hasil dari penjualan tambahan, keuntungan mega proyek mencapai $ 400 juta.

Contoh ini hanyalah salah satu dari banyak ilustrasi tentang bagaimana inovasi dan orientasi nilai dapat memberikan manfaat bahkan dalam situasi kritis. Untungnya, para profesional manajemen proyek saat ini memiliki setiap kesempatan untuk berbagi pengalaman dan praktik terbaik yang dapat mempersingkat jalan menuju kesuksesan.

Model pendekatan sistematis untuk konsultasi praktis untuk kepala perusahaan krisis

Setiap manajer yang berpura-pura merumuskan dan memecahkan masalah untuk membawa perusahaan keluar dari krisis pada awalnya memiliki seperangkat konsep pengembangan kerjanya sendiri yang sangat terbatas dalam lingkungan eksternal yang berubah dengan cepat.

Pada saat yang sama, keragaman situasi yang dikendalikan membebankan pada semua tindakannya dua, sangat sulit, menurut pendapat kami, pembatasan. Di satu sisi, seperangkat metode yang digunakan olehnya (alat manajer) harus sepenuhnya sesuai dengan variasi situasi yang dikendalikan, dan, di sisi lain, kekhususan prosedur aktivitas dan pemikirannya harus secara tepat “terikat” dengan ketidakpastian situasi yang tinggi.

Bahkan I. Ansoff meramalkan bahwa di perusahaan-perusahaan tahun 2000 (masa depan yang menjadi masa kini bagi kita saat ini) akan terjadi perubahan dramatis dalam gaya dan metode kerja para manajer tujuan umum. Anda akan membutuhkan (terutama di perusahaan yang terdiversifikasi) keterampilan dan kemampuan semua jenis pemimpin utama (pemimpin; perencana dengan bias administratif; perencana-ekstrapolator; pengusaha; negarawan; pembangun sistem). Semua kualitas seorang pemimpin ini (dalam hal waktu) akan diminta pada saat yang sama (jenis kompleksitas pertama).

Untuk mengatasi jenis kompleksitas ini, para pemimpin yang berlatih telah mengambil jalur pembentukan tim yang terdiri dari beberapa jenis pemimpin sekaligus (kecenderungan telah muncul untuk membentuk kepemimpinan ganda perusahaan). Pembaca kami mungkin akrab dengan metode yang banyak digunakan ini. Dalam penulis yang sama, kita dapat menemukan jawaban lain untuk alasan tren ini - kesulitannya terletak pada perubahan teknologi pengambilan keputusan (jenis kompleksitas kedua).

Namun ternyata situasi ini dapat diselesaikan dengan sukses karena manajemen puncak (baca: para pemimpin perusahaan krisis kami) harus mengembangkan dan meningkatkan karakteristik keterampilan beberapa pemimpin yang luar biasa: mendapatkan pengalaman dalam menggunakan konsultan ahli.

Anda harus dapat memperoleh dan menggunakan secara akurat dalam siklus manajemen Anda (tujuan - mengidentifikasi peluang - mendiagnosis situasi saat ini - mengidentifikasi alternatif - menganalisis konsekuensi - memilih situasi proyek - merencanakan proyek - melaksanakan proyek, dll.) pada isu-isu seperti: perumusan strategi; pengoptimalan produk; pembaruan pasar, teknologi; perencanaan berkelanjutan, meliputi produksi, proyek, sumber daya dari seluruh sistem; pengendalian berdasarkan proyeksi biaya-manfaat; pembentukan aliansi strategis dan struktur organisasi yang optimal.

Tujuan artikel ini adalah untuk menunjukkan gambaran visual (pengakuan stereotip) dari model pendekatan sistematis untuk konsultasi praktis bagi manajer perusahaan dalam krisis. Model ini menggunakan salah satu prinsip terpenting - "Fokus pada bidang utama". Keterampilan inilah yang sering kali tidak kita miliki untuk "berhenti dan melihat ke belakang," untuk mengumpulkan (sedikit demi sedikit atau sekaligus) informasi yang diperlukan untuk merumuskan dan memecahkan masalah dalam praktik manajemen.

Konsekuensi dari pendekatan ini adalah terciptanya situasi yang nyaman (secara internal tidak tegang) dari “partisipan yang berpikir” bagi pemimpin, yang menjadi dasar untuk menentukan arah tindakan untuk mengatasi krisis. Dengan demikian, pemimpin dapat menempatkan "tanda-tanda" spesifik dalam teknologi pembuatan keputusannya (strategi berpikir) dan, pada saat yang sama, melewati dirinya sendiri sejumlah besar pengetahuan dari konsultan-ahli.

Penggunaan gambar visual memungkinkan kita untuk memberikan "kesadaran tidak disiplin" kita dengan kemampuan untuk membedakan hubungan timbal balik dalam berbagai situasi "stres", dan kemudian menciptakan prasyarat untuk intervensi aktif dalam kemungkinan proses di perusahaan sesuai dengan vektor tujuan yang diberikan.

Proses yang kompleks harus dimulai dari tingkat umum

Jika kami memutuskan untuk mulai berbicara tentang mengubah strategi berpikir manajer perusahaan dalam krisis, maka kami mungkin harus memulai (aturan umum untuk semua konsultan dan mitranya) dari beberapa tingkat umum.

Dalam kapasitas ini, sering kali merupakan kebiasaan untuk mempertimbangkan gaya manajemen yang dengannya posisi perusahaan saat ini dapat dikaitkan. Dengan demikian, hal yang paling berharga dan paling menarik, setidaknya dari sudut pandang seorang manajer dan konsultan, adalah menggali alasan keberhasilan atau kegagalan yang terkait dengan fitur tertentu dari suatu perusahaan.

Dan di sini kita tidak punya pilihan selain beralih ke pengalaman perusahaan yang sukses (bahkan jika bukan perusahaan Rusia). Menariknya, kekuatan nyata dari sebuah perusahaan seperti IBM berasal dari penerapan "sederhana" dari beberapa prinsip dan keyakinan paling penting yang secara kolektif disebut gaya manajemen IBM. Tanpa membahas secara detail, kami hanya mencatat bahwa asimilasi prinsip-prinsip ini adalah faktor keberhasilan utama perusahaan ini (kami menemukan petunjuk sederhana di mana peluang tertentu mungkin bersembunyi).

sumber daya daya saing investasi krisis

Daftar literatur bekas:

1. Ansoff I. Manajemen strategis. Monografi. - M .: Ekonomi, 1989. - 520 hal.

2. Mercer D. IBM: manajemen di perusahaan paling makmur di dunia / Per. dari bahasa Inggris. ed. V.S. Zagashvili. - M .: Progress, 1991. - 449 hal.

3. Teori organisasi dan desain organisasi (manual untuk metodologi non-klasik): Buku Teks / Ed. T.P. Fokina, Yu.A. Korsakov, N. N. Slonova. - Saratov: Saratov University Press, 1997. - 240 hal.

4. Chernetsov G., Ushakov A., Korotin E. Kemungkinan menerapkan metode manajemen proyek untuk melaksanakan program restrukturisasi perusahaan // Manajemen di Rusia dan luar negeri. - 1999. - No. 3. dari. 113-129.

5. Teori pengendalian yang cukup umum. - Duduk. Moskow, 1997.

6. Shchedrovitsky G.P. Karya yang Dipilih. - M .: Shk. Kultus. Polit., 1995. - 800 hal.

Diposting di Allbest.ru

Dokumen serupa

Manajemen proyek dalam kondisi pasar, kekhasan manajemen mereka di Rusia. Manajemen efisiensi, profitabilitas, dan durasi proyek. Aktivitas orang dalam proyek. Faktor dan aturan untuk mencapai kesuksesan dalam manajemen proyek.

makalah panjang, ditambahkan 03/25/2008

Konsep dan struktur sistem manajemen proyek perusahaan. Metode utama untuk mendiagnosis tingkat kematangan manajemen proyek. Inisiasi dan perencanaan, pembiayaan proyek. Program perusahaan, risiko, komunikasi dan manajemen portofolio.

tesis, ditambahkan 08/20/2017

Pendekatan fundamental untuk meningkatkan tingkat daya saing perusahaan krisis. Proses utama produksi dan reproduksi dan klasifikasi keputusan manajemen perusahaan. Manajemen organisasi dalam kondisi krisis pada contoh "TVK" LLC.

makalah panjang ditambahkan pada 02/20/2012

Pendekatan sistematis untuk manajemen perusahaan. Proyek sebagai sistem manajemen perusahaan. Peran faktor manusia dalam manajemen proyek. Merencanakan sumber daya proyek, memantau pelaksanaannya. Tahap akhir proyek: fungsi staf manajerial.

makalah panjang, ditambahkan pada 27/5/2015

Prasyarat dasar untuk pengembangan manajemen proyek. Konsep proyek sebagai suatu kompleks kegiatan yang saling terkait bertujuan untuk menciptakan produk atau jasa yang unik dalam kondisi keterbatasan waktu dan sumber daya, karakteristik dan siklus hidupnya.

abstrak ditambahkan pada 04/18/2015

Peningkatan proses manajemen proyek di industri minyak dan gas di Azerbaijan. Manajemen proyek dan pendekatan proses dalam pengeboran minyak. Pengembangan rekomendasi untuk meningkatkan proses manajemen proyek "Azeri-Chirag-Guneshli".

tesis, ditambahkan pada 25/9/2013

Konsep manajemen proyek sebagai bagian penting dari fungsi perusahaan mana pun. Penerapan sistem informasi. Standar Manajemen Proyek. Integrasi proyek dan manajemen konten. Fitur manajemen waktu dan biaya.

kerja praktek, ditambahkan 04/07/2015

Esensi dan relevansi manajemen proyek. Metode penelitian dan justifikasi investasi dalam proyek. Risiko proyek dan manajemen biaya. Organisasi pembiayaan proyek, tender dan kontrak. Perencanaan dan bentuk struktur manajemen proyek.

abstrak, ditambahkan 14/02/2011

Organisasi sistem manajemen proyek di perusahaan dalam kondisi ekonomi modern. Membangun struktur organisasi untuk organisasi manajemen proyek. Penentuan masalah manajemen proyek JSC "Saturn" dan mencari cara untuk meningkatkannya.

tesis, ditambahkan 23/8/2011

Jenis dan struktur proyek investasi perusahaan. Landasan teoritis manajemen proyek. Analisis dan penelitian perusahaan "VISTrade". Penentuan peluang investasi untuk suatu perusahaan. Tahapan manajemen proyek pada tahap pra investasi.

Aleshenkov P.V.
Mahasiswa tahun kedua dari NOU VPO "Institute of Business and Law"
Pembimbing Ilmiah Loginova O.B.

Perumusan (penyesuaian) misi organisasi selama krisis

Hari ini menjadi jelas bahwa krisis ekonomi saat ini, yang tidak hanya mempengaruhi keadaan sistem ekonomi global, tetapi juga sepenuhnya mempengaruhi ekonomi Rusia, adalah yang terdalam dalam beberapa dekade terakhir.

Selama krisis, hampir semua perusahaan mengalami keadaan ketidakstabilan dan ketegangan yang tinggi - persaingan langsung dan alternatif meningkat tajam, loyalitas konsumen dan pelanggan ambruk. Pada saat yang sama, krisis ekonomi adalah kesempatan untuk memperjelas misi Anda, menentukan arah dan strategi bisnis Anda, melakukan investasi yang menguntungkan, meningkatkan pangsa pasar Anda dan memastikan diri Anda mendapatkan keuntungan yang stabil.

Untuk mengimplementasikan ide tersebut maka perlu diawali dengan langkah pertama dari perencanaan strategis yaitu dengan pertimbangan dan selanjutnya penyesuaian misi organisasi yang ada.

Untuk menyesuaikan misi perusahaan, perlu untuk melakukan "perombakan" yang lebih global terhadap segala sesuatu dan semua orang, atau, seperti yang menjadi mode untuk dikatakan di eselon tertinggi di dunia, untuk melakukan "pengaturan ulang".

Misi adalah ungkapan singkat dari fungsi yang dijalankan organisasi dalam masyarakat, yaitu makna keberadaannya. Pernyataan misi hendaknya menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut: apa yang organisasi lakukan? Untuk siapa karyawan organisasi melakukan aktivitas mereka? Di segmen pasar apa mereka beroperasi? Pernyataan misi menjelaskan alasan keberadaan perusahaan (misalnya, melaksanakan program sosial, menyediakan layanan, mengatasi penyakit, dll.). Konsep misi digunakan dalam pembuatan gambar saat membuat gambar apa pun.

Perusahaan yang mengubah simbol dan citranya tanpa mengubah esensi perilaku manajerial, akibatnya hanya memperbanyak jumlah karyawan yang sinis terhadap perusahaan. Para pemimpin yang bijaksana memahami bahwa kesuksesan dan kemakmuran perusahaan adalah ketergantungan yang paling dekat dan paling langsung pada faktor budaya pengembangan bisnis. Citra perusahaan yang ada di benak karyawan adalah citra internalnya; citra perusahaan yang ada di benak pelanggan, pesaing, mitra, mis. orang di luar jumlah karyawan merupakan citra eksternal perusahaan.

Berikut dari penjelasan di atas bahwa elemen struktural gambar dalam persepsinya dibandingkan dengan kriteria obyektif (keadaan sebenarnya) dan atas dasar ini dievaluasi sebagai baik atau buruk, ditentukan apakah misi tersebut sesuai dengan nilai dan gagasan baik dan jahat yang dibagikan dalam masyarakat.

Pengembangan (penyesuaian) misi adalah pekerjaan yang panjang dan melelahkan yang membutuhkan keselarasan konstan antara pandangan dan keinginan para pendiri dan pemimpin perusahaan dengan kebutuhan staf untuk "terinspirasi oleh misi yang luar biasa."

Ada banyak cara untuk mengartikulasikan misi suatu organisasi. Salah satu yang menarik, menurut kami, model yang digunakan untuk mengembangkan (mengoreksi) misi adalah model “level neurologis” (Tabel 1).

Dalam tabel ini, baris terbawah menggambarkan tingkat logika yang lebih rendah (sehari-hari, pemikiran konkret), dan baris atas menggambarkan tingkat logika atas (pemikiran strategis, pandangan dunia). Pencampuran level biasanya mengarah pada situasi anekdot (atau tragis) di mana orang tidak memahami satu sama lain.

Dokumen "Misi perusahaan" mencakup tiga tingkat logika yang lebih tinggi:

Misi tujuan;
misi identifikasi;
nilai-nilai misi.

Pertimbangkan, dari sudut pandang ini, ungkapan terkenal "Kami memiliki tradisi dengan teman-teman: pada tanggal 31 Desember pergi ke pemandian" di tingkat yang logis.

Sangat mudah terlihat bahwa proposal dirumuskan pada tingkat logis pertama, yaitu di tingkat lingkungan. Pada tingkat logis kedua (tindakan) bisa terlihat seperti ini: "Kita pergi ke pemandian." Tingkat logis ketiga (strategi dan kemampuan): “Saat kita pergi ke pemandian, kita berkumpul dengan hati-hati, menyesuaikan diri secara mental, membeli bir dan ...” Tingkat logis keempat (motif dan nilai): “Kita pergi ke pemandian karena kita merasa nyaman di sana ". Tingkat logis kelima (identifikasi): "Kami adalah petugas pemandian." Akhirnya, tingkat keenam (misi): "Kami adalah petugas kamar mandi, karena kami merasa seperti bagian dari budaya Rusia."

Jika Anda bertanya kepada orang Eropa siapa kamikaze itu, dia akan menjawab bahwa kamikaze adalah pilot bunuh diri yang menabrak perlengkapan sekutu selama Perang Dunia Kedua. Namun, mari coba pertimbangkan situasi ini dari sudut pandang samurai yang mengemudikan pesawat. Pada awal abad XIII. Pasukan Genghis Khan, setelah menaklukkan Tiongkok, mengumpulkan armada Tiongkok, menempatkan kavaleri dan tentara Tiongkok di atasnya, dan berangkat untuk menaklukkan Jepang. Jepang bersiap untuk pertahanan, berdoa kepada dewi matahari Amoterasu, meminta bantuannya. Sementara itu, armada kapal Tiongkok terjebak badai: sebagian kapal tenggelam, dan sebagian lagi dibawa kembali ke Tiongkok oleh arus. Saat bangsa Mongol sedang mempersiapkan ekspedisi baru, Genghis Khan meninggal. Perselisihan sipil pecah di antara orang Mongol, dan mereka tidak pernah peduli dengan Jepang. Dalam kesadaran religius Jepang, ditemukan penjelasan berikut: dewi matahari Amoterasu mengirimkan angin matahari - Kamikaze, yang menyelamatkan Jepang. Seorang samurai yang mengemudikan pesawat yang tidak akan pernah mendarat lagi terasa seperti partikel angin matahari.

Jadi, kami memiliki deskripsi metafora misi, yang menciptakan identifikasi dengan partikel angin matahari, yaitu, identifikasi mengatur perilaku manusia pada tingkat logis yang lebih rendah, termasuk tindakan, strategi, lingkungan, dll. Seorang guru sejarah di sekolah Jepang terlibat dalam semacam branding, tahap pertama adalah kisah dewi matahari Amoterasu, invasi Mongol, dan angin matahari. Dari sudut pandang teknis, ini adalah misi yang diekspresikan secara metaforis yang menciptakan identifikasi tertentu: “Siapa pilot di pesawat itu? Siapa saya? Kami adalah partikel angin matahari! " Identifikasi diri, pada gilirannya, akan menentukan nilai, tindakan, strategi si kecil Jepang. Jadi, jika kita ingin mempengaruhi tindakan, perbuatan, pembelian seseorang, perlu dibuat identifikasi yang menentukan.

Namun, dalam praktik menciptakan reputasi dan branding, kami tidak melihat upaya untuk secara serius mempelajari seluruh kompleks tingkat neurologis dengan penekanan pada identifikasi dalam kerangka kampanye iklan satu merek. Sebaliknya, kita dapat berbicara tentang kecenderungan untuk bekerja pada satu, paling-paling - pada dua tingkat.

Yang paling sukses di dua tingkat atas - misi dan identifikasi - adalah iklan bank Kekaisaran. Misi: "Untuk detik terdekat!" Identifikasi: "Presisi adalah milik para raja!" Apalagi slogan, poster, dll. dapat menjadi subsistem dari metafora misi.

Kesalahan tipikal dalam pembahasan dan pengembangan misi, yang mudah dideteksi dan dinetralkan menggunakan model ini, adalah upaya untuk merumuskan misi di tingkat logika yang lebih rendah.

Misalnya, "misi" perusahaan dirumuskan sebagai "menghasilkan uang". Jika sebuah perusahaan memiliki misi seperti itu, yang dikerjakan secara khusus atau secara spontan, maka tanpa kesulitan khusus dimungkinkan untuk memprediksi kesulitan yang akan dihadapinya: biaya transaksi yang tinggi, yaitu. efisiensi rendah dalam situasi di pasar di mana uang telah menjadi "panjang" dan persaingan non-harga telah dimulai. Dalam situasi seperti itu, investasi biasanya diperlukan di area yang tidak memberikan pengaruh finansial yang cepat. Perusahaan dengan misi "menghasilkan uang" tidak mampu bertahan dalam tahap seperti itu. Perusahaan semacam itu memiliki "stabilitas darurat" yang rendah, yang sangat berbahaya dalam ekonomi Rusia yang tidak stabil. Karyawan perusahaan seperti itu dalam situasi krisis akan menyelamatkan dirinya sendiri, bukan perusahaan.

Sekarang mari kita lihat contoh struktur misi yang kompeten:

Tujuan: "mercusuar di lautan bisnis Rusia yang bermasalah";

Identifikasi: menjadi pemimpin industri;

Nilai: staf berkualifikasi tinggi, layanan pelanggan, profitabilitas tinggi, kejujuran.

Jika sebuah perusahaan yang ingin melakukan kampanye periklanan telah mengalihkan misi terstruktur yang serupa kepada biro iklan, maka setidaknya satu arah kebijakan informasi perusahaan menjadi jelas bagi biro iklan: perlu untuk menyiarkan elemen misi dengan bantuan solusi kreatif kepada khalayak sasaran yang sesuai.

Ada properti penting dari misi nyata yang membantu dalam mendesain iklan. Dari sudut pandang neurolinguistic programming (NLP), misi perusahaan adalah penarik. Istilah ini dipinjam dari teori pengorganisasian diri, dari sudut pandang di mana sistem kompleks tidak dapat dikendalikan secara efektif oleh tindakan sederhana, karena mereka mengatur diri sendiri dan hidup sesuai dengan hukum mereka sendiri dan hanya sebagian tunduk pada pengaruh luar.

Dalam nama "NLP", bagian "neuro" menunjukkan bahwa untuk menggambarkan pengalaman seseorang, perlu diketahui dan dipahami "bahasa otak" - proses neurologis yang bertanggung jawab untuk menyimpan, memproses, dan mengirimkan informasi.

"Linguistik" menekankan pentingnya bahasa dalam mendeskripsikan ciri-ciri mekanisme berpikir dan perilaku, serta dalam pengorganisasian proses komunikasi. "Pemrograman" mendefinisikan konsistensi pemikiran dan proses perilaku: "program" yang diterjemahkan dari bahasa Yunani berarti "urutan langkah yang jelas yang ditujukan untuk mencapai hasil."

Penarik adalah titik di mana sistem mengatur dirinya sendiri. Masukan dari suatu penarik mempengaruhi pilihan jalur pengembangan, perilaku sistem dan sebagian besar menentukan masa depannya.

Dari sudut pandang NLP, level logis tertinggi (Tujuan, Identifikasi, Nilai) dapat memainkan peran sebagai penarik.

Penggunaan identifikasi sebagai penarik dan alat manajemen darurat dijelaskan dengan sangat baik oleh Kipling dalam The Jungle Book. Ketika kawanan kerbau berjalan di Mowgli, mengidentifikasi diri mereka sebagai kerbau, anak manusia itu berkata: "Kamu dan aku memiliki darah yang sama - kamu dan aku" Dan kerbau mengakuinya sebagai milik mereka dan menurutinya.

Misi perusahaan menjalankan fungsi sebagai penarik, di mana “peta” 33 perusahaan dengan semua potensi peluang dan keterbatasan, kemampuan, strategi, dan pilihan tindakan diatur.

Misi perusahaan diwujudkan melalui tujuan, strategi, pilihan bidang kegiatan, uraian tugas, bekerja dengan personel.

Untuk memperbaiki misi selama krisis, perlu mengundang manajer puncak dan kepala divisi struktural perusahaan untuk mengatur meja bundar dengan topik "Koreksi misi perusahaan saat krisis" sesuai dengan program yang mencakup pembahasan masalah berikut:

Apakah ada rancangan misi organisasi yang disepakati?

Apakah semua karyawan organisasi mengetahui misi tersebut? Apa pandangan, ide, penilaian mereka?

Apakah misi yang ada berfungsi sebagai penarik?

Apa tingkat neurologis dari misi saat ini?

Tingkat neurologis mana yang tidak terpengaruh? Mengapa?

Bagaimana merumuskan (mengoreksi) misi organisasi dengan menggunakan model “neurological level”?

32. http://www.nlp.ee 33. Peta adalah model mental yang menggambarkan suatu wilayah, yaitu realitas objektif. Saat membuat keputusan tentang bagaimana bertindak, orang dan perusahaan tidak dipandu oleh kenyataan objektif, tetapi oleh ide-ide mereka tentang hal itu, yaitu. kartu-kartu. "Peta" selalu berbeda dari "wilayah" yang digambarkannya. Setiap orang atau perusahaan memiliki kartunya sendiri, yang berbeda dengan kartu orang lain, perusahaan.

"Surat kabar keuangan. Edisi Regional", 2008, N 46

Dalam pasar yang terus berkembang, kondisi untuk meningkatkan bisnis dan memperkenalkan inovasi paling menguntungkan, tetapi dalam situasi seperti itulah kebanyakan perusahaan tidak terburu-buru membuat perubahan sistemik, tidak ingin "mengguncang perahu". Tetapi begitu krisis melanda, banyak perusahaan yang sama sekali melupakan inovasi. Manajemen manfaat (atau laba atas investasi) memberi jalan kepada manajemen biaya, atau lebih tepatnya, pengurangan biaya. Namun, tidak semua orang melakukan ini. Beberapa perusahaan menemukan jalan keluar dari situasi sulit dalam pembukaan proyek baru dan manajemen efektif mereka.

Penggunaan apa yang disebut praktik terbaik memungkinkan Anda mengurangi risiko secara signifikan dalam melakukan proyek penting, terutama di masa-masa sulit, menurut Harold Kerzner, salah satu pakar terkemuka dunia dalam manajemen proyek. Praktik terbaik adalah solusi dan metode kerja yang telah terbukti efektif di berbagai perusahaan. Sejumlah penelitian telah menunjukkan bahwa menerapkan proses dan alat manajemen proyek itu sendiri merupakan praktik terbaik: memungkinkan Anda memperluas peluang untuk meningkatkan laba atas investasi apa pun. Dalam situasi pasar dan keuangan yang sulit, pemilihan proyek yang cermat dan pelaksanaannya yang sempurna jauh lebih disukai daripada pengurangan staf dan penghentian pembangunan, kata Harold Kerzner. Menurutnya, banyak perusahaan yang sebelumnya bukan pendukung manajemen proyek, sekarang harus merangkul manajemen proyek sebagai cara paling efektif untuk tidak hanya bertahan, tetapi juga tumbuh dalam kondisi sulit.

Tampaknya tindakannya jelas. Tinggal menyoroti praktik terbaik yang diperlukan dengan menganalisis proses dan keadaan yang ada di perusahaan, dan bertindak. Namun, memperkenalkan alat baru ke dalam operasi perusahaan selalu menantang. Di satu sisi, persepsi terbatas tentang praktik manajemen proyek terbaik oleh manajemen puncak dapat menghambat, di sisi lain, tim mungkin tidak siap untuk mengadopsi pendekatan baru dan menguasai alat dengan cepat. Dalam kedua kasus tersebut, jelas bahwa pelatihan diperlukan untuk menunjukkan praktik terbaik dalam tindakan dan menjelaskan manfaat penggunaannya. Namun, pelatihan saat ini hanyalah salah satu item biaya yang terutama dapat dikurangi.

* * *

Dalam pidatonya, Harold Kerzner bermaksud untuk memberi tahu para peserta Konferensi Internasional Tahunan V Cabang Moskow dari Project Management Institute (PMI) "Manajemen Proyek: Inovasi dan Pengembangan" tentang cara mendapatkan hasil maksimal dari penggunaan alat manajemen proyek dalam situasi krisis, yang akan diadakan pada tanggal 17 - 18 November 2008 di Moskow di hotel Renaissance-Moskow.

Menjelang kedatangannya di Moskow, Harold Kerzner setuju untuk menjawab beberapa pertanyaan.

Banyak eksekutif dan eksekutif yang akrab dengan buku Anda Perencanaan Strategis untuk Manajemen Proyek Menggunakan Model Maturitas. Bagaimana situasi ekonomi saat ini mempengaruhi penerapan konsep ini?
Perusahaan di lingkungan mana pun memerlukan beberapa saran tentang cara menerapkan alat manajemen proyek secara efektif untuk menghindari pemborosan uang. Tujuan buku saya adalah memberikan beberapa pedoman praktis. Setiap pendekatan dapat bermanfaat jika perusahaan menyadari bahwa perencanaan strategis untuk implementasi dan pengembangan metode manajemen proyek lebih baik daripada trial and error. Sering kali, perusahaan mulai mengambil langkah gegabah untuk menerapkan perangkat dan menemukan bahwa apa yang tampak seperti jalan lurus dan bebas sebenarnya adalah jalan khayalan yang berkelok-kelok dan bergelombang. Tanpa pemahaman yang benar tentang kemungkinan kesulitan dan cara untuk mengatasinya, mungkin diperlukan waktu 10 tahun bagi perusahaan untuk belajar mengelola proyek, sementara pesaingnya perlu 2-3 tahun untuk melakukan ini, dan tidak ada yang bisa dikatakan tentang dana yang dikeluarkan.
Dengan banyaknya solusi yang ditawarkan saat ini, bagaimana Anda membedakan antara solusi yang benar-benar akan menguntungkan perusahaan? Apakah ada praktik terbaik yang menurut definisi akan bermanfaat?
Teknik manajemen proyek terbaik adalah teknik yang dapat menghilangkan rapat yang tidak perlu dan mengurangi dokumen. Mereka pasti harus meningkatkan kecepatan dan kualitas pengambilan keputusan. contohnyaSalah satu klien saya menerapkan sistem pelaporan kemajuan yang tampaknya sederhana berdasarkan prinsip lampu lalu lintas - panel kontrol. Dia ingin menyingkirkan dokumen dalam manajemen proyek. Hasilnya adalah penghematan sekitar $ 1 juta setiap tahun dari pembatalan pertemuan yang tidak perlu dan pengurangan biaya pelaporan.

Praktik yang ideal adalah praktik yang dapat digunakan di seluruh perusahaan. Sayangnya, hal ini jarang terjadi. Tidak semua praktik terbaik berlaku di semua tempat. Apa yang berhasil untuk satu perusahaan mungkin tidak berhasil untuk perusahaan lain. Dalam semua penelitian yang saya lakukan, praktik terbaik termasuk dalam satu atau lebih dari empat kategori dalam hal cara penggunaannya di perusahaan. Mereka harus berkontribusi pada pertumbuhan efisiensi kegiatan, meningkatkan efisiensi, serta memastikan standarisasi, stabilitas dan kualitas kinerja tugas.

Dapatkah Anda menyebutkan praktik tertentu yang paling berguna dalam mengatasi situasi krisis?
Sebagian besar praktik terbaik melibatkan pengembangan template untuk menyederhanakan pekerjaan manajer proyek. Template dapat berisi templat untuk manajemen risiko, manajemen lingkup proyek dan pengendalian biaya menggunakan metode nilai yang diperoleh, templat laporan tenaga kerja, dll. Setelah templat dikembangkan dan diterapkan, tim proyek perlu diwawancarai pada akhir proyek dan melihat apakah kami dapat memiliki templat tersebut. menggabungkan, mengurangi kerumitannya, atau bahkan menghapus semuanya sama sekali.
Keterampilan manajer proyek apa yang paling diminati oleh perusahaan yang aktif dan berkembang?
Keterampilan yang dibutuhkan manajer proyek masih khusus perusahaan. Beberapa perusahaan hanya membutuhkan pengetahuan teknis dari mereka dan tidak memperhatikan kemampuan mereka untuk bekerja dengan orang. Yang lain percaya bahwa manajer proyek tidak dapat tetap menjadi ahli dalam satu bidang teknis, dan mengedepankan persyaratan secara tepat untuk kualitas dan keterampilan pribadinya dalam bekerja dengan orang. Saya percaya bahwa seorang manajer proyek harus memiliki kualitas kepemimpinan. Bahkan tanpa otoritas resmi, ia harus mampu mengelola kelompok, berkomunikasi secara efektif. Meskipun demikian, seorang eksekutif pernah mengatakan kepada saya bahwa keterampilan terpenting yang harus dimiliki manajer proyeknya adalah kemampuan untuk "memperkenalkan" diri kepada klien.

* * *

Dalam percakapan tersebut, Harold Kerzner juga mencatat bahwa ketika memperkenalkan praktik terbaik, perusahaan terjebak oleh kesalahan tipikal yang dapat dihindari jika penerapan alat dan metode manajemen proyek tertentu dianggap sebagai sebuah proyek. Jebakan ini termasuk substitusi tujuan saat memperkenalkan alat ("implementasi demi implementasi"), menentukan jumlah pola yang digunakan sebagai kriteria untuk keberhasilan metodologi manajemen proyek, perangkat lunak yang terlalu menekankan, dan seringnya penggantian visibilitas untuk dukungan manajemen senior yang sebenarnya.

Perhatian khusus, menurut Harold Kerzner, harus selalu diberikan pada nilai (value) yang didapat dari implementasi best practice atau implementasi sebuah proyek. Kesulitan keuangan bukanlah alasan yang baik untuk membatasi diri Anda pada tindakan pemotongan biaya. Contoh yang baik adalah keputusan yang diambil dalam persiapan untuk Olimpiade Musim Dingin di Salt Lake City pada tahun 2002, ketika, ketika menyempurnakan rencana keuangan, diperkirakan terjadi kerugian sebesar $ 100 juta. Alih-alih mengurangi volume pekerjaan dan menurunkan biaya, keputusan itu dibuat. meningkatkan pendanaan, membangun fasilitas tambahan dan memperkenalkan layanan baru. Sebagai hasil dari penjualan tambahan, keuntungan mega proyek mencapai $ 400 juta.

A. Bazhenov

PMI Cabang Moskow

A. Arefiev

PMI Cabang Moskow

Vladimir Savchuk Bab dari buku "Strategi + Keuangan: Pengetahuan Dasar untuk Pemimpin"
Rumah penerbitan "BINOM, Laboratorium Pengetahuan"

Banyak yang telah ditulis tentang krisis, penyebabnya, manifestasi negatif dan cara mengatasinya. Diantara rekomendasinya ada banyak yang patut mendapat perhatian dan bisa digunakan dalam praktek nyata. Tetapi sangat penting untuk dipahami bahwa syarat utama untuk setiap pekerjaan yang sukses adalah konsistensi, yang dalam suatu krisis menjadi atribut yang sangat diperlukan dari manajemen bisnis. Di bawah ini adalah upaya presentasi sistematis dari semua tindakan anti-krisis. Sistem ditunjukkan pada Gambar. 1, berbentuk ikan, yang disebut diagram Issikawa.

Angka: 1. Sistem tindakan anti-krisis

Mari kita berikan gambaran singkat dari masing-masing faktor yang ditunjukkan pada diagram umum. Semua yang disebutkan di bawah ini merupakan upaya untuk secara sistematis mengintegrasikan serangkaian tindakan manajemen anti-krisis yang tidak terpisahkan. Ini tidak berarti demikian segala sesuatu tindakan harus diikuti. Setelah membaca isi paragraf ini, pemimpin sendiri harus memilih apa yang paling cocok untuknya dan pada apa dia harus memfokuskan usahanya.

Penyesuaian strategi. Seperti yang Anda ketahui, ikan mulai membusuk dari kepalanya. Oleh karena itu, kita harus mulai dengan menyesuaikan strategi. Membiarkan misi perusahaan tidak berubah, visinya harus direvisi, tampaknya menyerah, untuk sementara waktu, dari pencapaian tujuan besar yang ambisius. Meskipun kondisi krisis dapat memicu munculnya tujuan-tujuan baru yang ambisius, misalnya dalam hal merebut pasar perusahaan yang bangkrut atau pengambilalihan perusahaan yang lebih lemah yang memiliki peluang kecil untuk bertahan hidup. Harus diingat bahwa krisis menciptakan kondisi tambahan untuk pembangunan, jika kita memanfaatkan peluang yang muncul dengan bijak.

Pertimbangkan kembali sikap Anda terhadap krisis berdasarkan faktor-faktor positif berikut:

Krisis merangsang konsolidasi:

aset yang lebih murah akan mengarah pada fakta bahwa yang lemah akan mati, yang kuat akan menjadi lebih kuat,
konsolidasi kemungkinan besar akan terjadi di ritel bahan makanan dan barang-barang rumah tangga, bank, apotek, dll.

Manajer akan menerima praktik manajemen dalam suatu krisis.

Akan ada penilaian ulang terhadap sistem risiko yang belakangan ini dianggap terlalu formal. Setelah krisis, manajemen risiko akan menjadi alat manajemen yang lebih efektif.

4. Beberapa "gelembung sabun" akan "meledak", khususnya saham, real estate, minyak, logam ...

5. Posisi pemain domestik yang kuat dapat diperkuat karena kemungkinan penurunan persaingan dari impor dan tambahan peluang ekspor.

Faktor-faktor yang terdaftar di sini diberi nama agak bersyarat. Mereka akan menjadi positif bagi mereka yang bisa membuangnya. Dan ini mungkin strategi baru perusahaan.

Peningkatan produktivitas. Dalam keadaan krisis, faktor penentu dalam menjaga kinerja perusahaan adalah kecepatan... Ternyata rumus terkenal dari teori relativitas umum bekerja dalam bisnis: E \u003d mc 2 , bagaimanapun, dengan beberapa amandemen. E Apakah efektivitas (produktivitas) bisnis, m Apakah massa (volume) sumber daya yang digunakan, dan c - tingkat penggunaan sumber daya ini. Intinya di sini adalah bahwa kecepatan diambil kuadrat, yaitu. memiliki urutan besarnya dampak yang lebih besar daripada jumlah sumber daya yang digunakan. Pada periode sebelum krisis, mayoritas perusahaan, secara halus, "agak santai". Fokus utamanya adalah pada massa m , dan bukan dengan kecepatan: staf back-office yang besar dipekerjakan, gaji spesialis kunci terus bertambah, menyadari pentingnya mereka, spesialis kunci menuntut kondisi yang nyaman (mobil pribadi yang mahal), biaya hiburan selalu meningkat, kantor mahal dibangun atau disewa. Daftar ini bisa dilanjutkan. Sampai-sampai lulusan muda dari universitas di ibu kota menuntut gaji awal sebesar $ 1000. Pada saat yang sama, tidak ada yang memikirkan kecepatan.

Krisis datang dan menempatkan segalanya pada tempatnya. Ada penilaian ulang yang cepat terhadap nilai-nilai. Pertanyaan yang diajukan terus terang: “Tuan-tuan, manajer yang dibayar tinggi, jika Anda tidak dapat meramalkan krisis dan sekarang Anda tidak dapat mengatasi konsekuensinya, mengapa Anda menerima remunerasi yang tinggi dan mengapa bisnis membutuhkan Anda secara umum. Aktifkan kecepatan tinggi aktivitas Anda, atau - selamat tinggal, selamat tinggal, bukan selamat tinggal. " Hanya mereka yang dapat bekerja secara efektif yang akan tetap tinggal. Tetapi bekerja secara efisien tidak berarti berlari cepat di sekitar kantor. Semua faktor pertumbuhan produktivitas bisnis perlu dianalisis dengan cepat dan menyeluruh, jika memungkinkan, tidak termasuk semua operasi yang tidak memberikan nilai pada proses bisnis. Ini mengacu pada proses teknologi dan operasional. Dalam kebanyakan kasus, cukup sulit untuk meningkatkan kecepatan proses teknologi, karena kualitas dapat menurun. Pada saat yang sama, sebagian besar proses organisasi memiliki cadangan percepatan yang sangat besar. Dan di sini tidak perlu memotong staf secara sembarangan, menghemat biaya. Sebaliknya, biaya tambahan harus dikeluarkan untuk meningkatkan produktivitas. Di satu perusahaan workover sumur gas yang terkenal, alih-alih satu operator, pada tahap tertentu dari siklus teknologi, mereka mulai menggunakan dua, yaitu. peningkatan biaya. Hasilnya, waktu henti peralatan berkurang hingga nol dan tingkat kerja sumur meningkat. Dan kecepatan, seperti yang dikatakan rumus Einstein, adalah kuadrat. Dikombinasikan dengan teknik serupa lainnya, jumlah pekerjaan yang dilakukan oleh satu brigade selama shiftnya meningkat. Pada akhirnya, menjadi mungkin untuk memecat satu dari lima brigade permanen sama sekali, tanpa kehilangan omset keseluruhan. Keuntungan perusahaan meningkat tajam karena penurunan biaya tetap.

Resep ini tidak universal - ini berguna ketika produksi memiliki overhead tetap dalam jumlah besar. Seperti yang dikatakan orang bijak kuno, kebenaran selalu konkret. Dalam setiap kasus, perlu menemukan cara-cara untuk meningkatkan produktivitas yang dapat diterima untuk bisnis tertentu. Dan tidak seorang pun, kecuali para spesialis yang bekerja di perusahaan tersebut, dapat melakukannya dengan lebih baik. Benar, alat tertentu dapat direkomendasikan untuk spesialis ini.

Salah satu alat ini adalah teori kendala (TOC), yang dikemukakan oleh E. Goldratt. Perhatikan bahwa ini adalah sistem integral dari teknologi, yang pada dasarnya mereproduksi model tautan terlemah, yang terkenal dalam teknologi. Misalkan kita ingin memperkuat rantai (memperbaiki sistem). Tempat apa yang paling logis untuk memfokuskan upaya Anda? Di tautan terlemah! Apakah layak memperkuat sesuatu yang lain yang bukan batasan? Tentu saja tidak. Di dalam rantai, mata rantai terlemahnya akan tetap putus, tidak peduli bagaimana kita memperkuat yang lainnya. Dengan kata lain, upaya yang dilakukan untuk tidak membatasi tidak akan menghasilkan peningkatan langsung dan terukur dalam kinerja sistem.

Goldratt mengembangkan pendekatannya untuk perbaikan berkelanjutan dan menyebutnya Theory of Constraints (TOC). Dia bahkan menggambarkannya dalam novelnya The Goal and It "s not Luck!", Yang mendemonstrasikan penggunaan teknologi TOC. Teknologi ini didasarkan pada lima langkah berurutan untuk membantu memfokuskan upaya pada yang akan memungkinkan Anda mengubah seluruh sistem dengan cepat.

Langkah 1. Temukan batasan sistem. Elemen sistem manakah yang memiliki tautan terlemah? Apakah itu bersifat fisik atau organisasi?

Langkah 2. Kurangi dampak kendala sistem. Dengan kata lain, untuk menjawab pertanyaan: "Bagaimana cara memeras yang maksimal dari elemen pembatas tanpa biaya tambahan yang signifikan dan dengan demikian melemahkan dampak negatif dari pembatasan pada pengoperasian seluruh sistem?"

Langkah 3. Pusatkan semua upaya pada pembatas sistem. Ketika batasan ditemukan (langkah 1) dan keputusan telah dibuat apa yang harus dilakukan dengannya (langkah 2), kami menyesuaikan seluruh sistem sehingga elemen batasan bekerja dengan efisiensi maksimum. Kami mungkin perlu memperlambat beberapa bagian sistem dan mempercepat bagian lainnya. Kemudian kami akan menganalisis hasil tindakan kami: mencari tahu apakah pembatasan ini masih menunda pengoperasian seluruh sistem? Jika tidak, kami menyingkirkannya dan melanjutkan ke langkah 5. Jika ya, maka kendala masih ada dan kami melanjutkan ke langkah 4.

Langkah 4. Hapus batasan. Jika langkah 2 dan 3 tidak cukup untuk menghilangkan batasan, maka diperlukan tindakan yang lebih drastis. Tahap ini mungkin memerlukan investasi waktu, tenaga, uang, dan sumber daya lainnya, jadi kita harus yakin bahwa tidak ada cara untuk menghilangkan batasan dalam tiga langkah pertama. Menghapus batasan menyiratkan bahwa kami akan mengambil tindakan apa pun untuk menghapus batasan ini. Akibatnya, elemen pembatas harus dihilangkan.

Langkah 5. Kembali ke langkah pertama, dengan mengingat kelembaman berpikir. Jika di tahap 3 atau 4 pembatasan dihilangkan, kita harus kembali ke tahap 1 dan memulai siklus lagi. Tugas kita adalah mengidentifikasi elemen berikutnya yang menahan pekerjaan sistem.

Lima langkah panduan terkait langsung dengan tiga pertanyaan tentang transformasi: 1) apa yang harus diubah, 2) apa yang harus diubah, 3) bagaimana melakukan perubahan. Untuk memahami apa yang harus diubah, kami mencari kendala (langkah 1). Untuk mengetahui perubahan apa yang diperlukan, kami memutuskan cara terbaik untuk melemahkan kendala tersebut. Mengirimkan seluruh sistem ke solusi kami (langkah 2 dan 3). Jika ini tidak membantu, kami meningkatkan bandwidth tautan lemah dan menghapus batasan sepenuhnya (langkah 4). Pada langkah 3 dan 4, kami juga menguraikan tentang "cara melakukan perubahan".

Tapi, seperti sebelumnya, "kebenaran selalu konkret." Tidak ada yang bisa menunjukkan batasan sistem dari para ahli terbaik di perusahaan. Oleh karena itu, tantangannya adalah menggunakan prosedur formal di atas untuk menemukan cara meningkatkan produktivitas dengan berfokus pada mata rantai terlemah.

Pohon realitas saat ini dimulai dengan fenomena yang tidak diinginkan (UDE) yang ada dalam sistem dan membantu mencapai sejumlah penyebab sebenarnya atau satu masalah utama yang menyebabkan semua fenomena yang tidak diinginkan. Masalah utama biasanya adalah kendala yang "diproses" melalui prosedur lima langkah di atas.

Jika situasi saat ini, yang digambarkan dengan pohon realitas saat ini, tidak sesuai dengan manajemen perusahaan, mereka akan membangun apa yang disebut pohon realitas masa depan, yang dibangun menurut aturan yang sama. Alat ini memiliki dua tujuan: pertama, memungkinkan kita untuk memastikan bahwa tindakan yang akan diambil oleh tim manajemen akan benar-benar mengarah pada hasil yang diinginkan, dan kedua, diagram ini memungkinkan untuk menentukan konsekuensi negatif apa yang ingin kita lakukan. Hal ini memungkinkan Anda untuk secara logis “menguji” keefektifan tindakan yang dimaksudkan sebelum menghabiskan waktu, tenaga, atau sumber daya untuk itu. Dengan demikian, akan dimungkinkan untuk menghindari kemunduran situasi.

Akhirnya, ketika keputusan tentang tindakan dibuat, pohon lain muncul, yaitu pohon transisi, yang membantu menerapkan keputusan ini. Ini mengidentifikasi apa yang dapat menghalangi tindakan tim manajemen dan cara terbaik untuk mengatasi hambatan ini. Ini juga memungkinkan Anda untuk mengatur urutan tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Diagram ini menjawab setengah pertanyaan "Bagaimana cara membuat perubahan?"

Efektivitas alat yang disebutkan dalam kejelasan grafisnya (dikombinasikan dengan algoritme konstruksi pohon). Memang, seringkali masalah yang harus diselesaikan oleh tim manajemen bersifat ambigu. Maka ada baiknya berkumpul dan mensimulasikan menggunakan diagram grafis: 1) apa yang terjadi dan mengapa kita tidak puas dengan itu (misalnya, kinerja yang tidak memadai), 2) apa yang seharusnya, dan 3) bagaimana mencapainya. Teori kendala bisa menjadi penolong yang nyaman untuk ini.

Mengubah sikap terhadap pemasaran. Ketakutan semua agen pemasaran di tengah krisis dibenarkan dalam kenyataan bahwa "sekarang semua perusahaan akan mulai memotong anggaran pemasaran mereka". Dan faktanya, ini sebenarnya diamati selama krisis: dalam keadaan panik, perusahaan mulai mengurangi apa yang dapat mereka lakukan untuk sementara waktu. Ini, pertama-tama, adalah biaya pelatihan dan promosi produk ke pasar. Langkah-langkah seperti itu tampaknya hanya dapat dibenarkan pada beberapa, mungkin, tahap paling awal dari krisis. Jika strategi ini berlanjut di masa depan, perusahaan mungkin kehilangan daya saingnya. Staf tidak akan dapat menyelesaikan tugas yang ditetapkan oleh manajemen, dan pasar secara bertahap akan melupakan keunggulan kompetitif ini.

Pada dasarnya ada dua alternatif sikap pemasaran di perusahaan.

Alternatif 1... Pemasaran adalah kebijakan konsumen dalam perusahaan, memaksa perusahaan untuk dengan lancar mengubah arah yang diinginkan oleh mayoritas konsumen. Perusahaan menjangkau konsumen di pasar seperti ini:

“Kami akan memberikan apa pun yang Anda inginkan jika Anda menjadi pelanggan setia kami.”

- "Kami siap mengeluarkan banyak uang, andai saja Anda klien kami."

Alternatif 2. Pemasaran harus menguntungkan. Dengan kata lain, pemasaran harus mengukur biaya promosi produk dengan hasil yang diperoleh sebagai hasil dari berbagai program pemasaran dalam kaitannya dengan semua indikator ekonomi yang dapat dipahami seperti laba, arus kas, dll.

Dalam suatu krisis akan terjadi pergeseran menuju alternatif kedua. Tapi itu bisa dicapai dengan cara yang berbeda. Pemilik dan manajemen perusahaan dapat mengambil jalan radikal pertama. Cukup ambil dan kurangi staf pemasaran perusahaan sebanyak mungkin, sekaligus memotong anggaran semua program pemasaran. Masalahnya menanyakan apakah ini akan memiliki efek ekonomi. Pastinya ya! Pengurangan total biaya yang disebabkan oleh pengurangan semacam itu akan menyebabkan peningkatan laba dan arus kas: "Berkat pemasaran, dia membantu kami menghemat biaya, dan, seperti yang Anda ketahui, uang yang dihemat adalah uang dalam pendapatan."

Jalur kedua dalam kerangka kerja alternatif pemasaran yang menguntungkan melibatkan perilaku yang disengaja: 1) menilai situasi dengan bijaksana, 2) mencari peluang baru. Apa yang layak dievaluasi terlebih dahulu? Sebagian besar perusahaan memproduksi beberapa jenis produk dan menawarkannya di pasar yang berbeda. Satu unit operasi dapat melayani beberapa pasar sekaligus, dengan perspektif yang berbeda. Unit operasi yang berbeda dapat bekerja di area permintaan yang sama. Jadi berapa banyak lini bisnis yang sebenarnya dimiliki perusahaan? Mengapa ini penting. Aturan 80/20 yang terkenal berfungsi di sini: 80% hasil dari aktivitas apa pun disediakan oleh 20% upaya. Pada saat krisis, perusahaan tidak mampu menyebarkan sumber daya untuk kegiatan non-inti (non-profit). Pertama-tama, ada baiknya memfokuskan perhatian pemasar pada produk dan aktivitas yang menjanjikan, dengan memfokuskan semua biaya pemasaran pada segmen ini.

Ada satu lagi fokus preferensi. Keseluruhan aktivitas pemasaran dibagi menjadi dua area: sebut saja mereka gelombang nilai (efektivitas) program pemasaran yang pendek dan panjang. Pemasaran gelombang pendek melibatkan respons pasar yang cepat terhadap biaya pemasaran yang dikeluarkan. Gelombang Panjang harus memberikan efek jangka panjang yang ditujukan terutama untuk memperkuat kekuatan merek. Dari sudut pandang manajemen keuangan dan akuntansi manajemen, uang yang dibelanjakan untuk gelombang pendek secara langsung dimasukkan ke dalam biaya periode terjadinya. Dan hasilnya adalah peningkatan laba operasi, mis. EBITDA. Dalam kasus “gelombang panjang”, biaya yang timbul harus diasumsikan dapat ditutup untuk periode yang lebih lama, mungkin satu atau dua tahun. Dari sudut pandang manajemen keuangan, arus kas akan menurun secara signifikan, tetapi laba operasi dapat meningkat. Hal ini terjadi karena tidak semua uang yang dikeluarkan untuk pemasaran akan dimasukkan ke dalam biaya periode, tetapi hanya sebagian. Pertumbuhan penjualan dapat mengimbangi porsi biaya tambahan periode ini sehingga keuntungan dapat meningkat.

Dalam suatu krisis, preferensi untuk kegiatan pemasaran harus difokuskan pada "gelombang pendek". Dan bukan hanya karena dana tidak cukup untuk ini. Dalam suatu krisis, situasi sangat sering berubah, dan banyak manifestasi krisis tidak dapat diprediksi. Secara lebih luas, ini berlaku untuk prakiraan jangka panjang. Jelas bahwa berinvestasi dalam program pemasaran jangka panjang tampaknya dipertanyakan - uang dapat terbuang percuma ...

Manajemen faktor ekonomi. Manifestasi utama dari krisis yang diderita bisnis adalah kekurangan uang. Dalam gambar. 2 menunjukkan diagram yang menjelaskan alasan dan manifestasi dari kekurangan uang.

Angka: 2. Alasan dan indikator yang menjelaskan kekurangan uang

Jadi hanya ada tiga alasan utama: 1) perusahaan tidak berhasil menjual banyak, 2) perusahaan mengeluarkan biaya tinggi, 3) perusahaan tidak mengetahui cara mengelola modal kerja. Ketiga alasan ini mungkin tidak muncul dalam keadaan standar, non-krisis, tetapi dalam kondisi krisis, alasan tersebut muncul karena keengganan manajemen untuk mengatur ulang dirinya sendiri untuk bekerja dalam kondisi baru. Hal terburuk adalah ketika ketiga alasan tersebut muncul pada saat bersamaan, yang paling sering terjadi. Seperti yang Anda lihat dari diagram, indikator yang menandakan pengelolaan masalah yang muncul adalah laba dan arus kas. Apa yang harus menjadi fokus tim manajemen pada awalnya untuk setidaknya mengurangi dampak dari masalah kekurangan uang - pada laba atau arus kas. Keuntungan adalah kondisi yang diperlukan tetapi tidak cukup untuk menghasilkan uang. Dengan kata lain, untuk memastikan kemampuan perusahaan menghasilkan uang, harus menghasilkan laba. Secara standar, kondisi non krisis, kondisi ini dinilai tidak tergoyahkan. Tetapi dalam suatu krisis, Anda perlu menghasilkan uang dengan cara apa pun, dan melakukannya dengan cepat. Apa yang terjadi selama krisis? Penjualan jatuh. Ini adalah akar masalahnya. Tidak mungkin untuk memperbaikinya dengan cepat - pasar menyusut. Kompensasi parsial untuk penurunan penjualan dapat berasal dari biaya yang lebih rendah. Inilah yang dilakukan perusahaan dengan sebaik-baiknya. Tetapi bukanlah fakta bahwa pengurangan biaya tidak akan menghasilkan lebih banyak tentang penurunan penjualan yang lebih besar, yang pada akhirnya akan menghasilkan lebih banyak lagi tentang lebih banyak kerugian. Kami membahas kemungkinan ini saat menganalisis aspek pemasaran.

Pada saat krisis, perusahaan membutuhkan waktu untuk menata kembali aktivitasnya terkait dengan kondisi krisis: menyusut, menghentikan beberapa aktivitas, mengoptimalkan personel. Setelah restrukturisasi seperti itu, perusahaan akan belajar untuk hidup dengan cara baru dan menghasilkan keuntungan, kemungkinan besar dalam volume yang lebih kecil, tetapi cukup untuk pasar yang menyusut. Selama restrukturisasi ini, perusahaan tidak dapat hidup tanpa uang. Oleh karena itu, uang harus dibuat atau disimpan dengan biaya berapa pun. Jadi, dari dua indikator rangkaian pada Gambar. 2 yang lebih penting adalah indikator arus kas operasi, daripada keuntungan, setidaknya pada tahap awal krisis.

Dan di sinilah teknologi Total Money Management, atau TCM, dari istilah bahasa Inggris datang untuk menyelamatkan. Total Cash Management. Inti dari TCM dimanifestasikan dalam pelaksanaan praktis dari dua ketentuan mendasar berikut:

1) semua aspek kegiatan perusahaan harus melibatkan sumber daya moneter yang tersedia atau tersedia secara fundamental,

2) setiap karyawan perusahaan dapat mempengaruhi keadaan sumber daya moneter dengan menerapkan beberapa aturan sederhana setiap hari.

Dalam banyak situasi nyata, para manajer perusahaan dalam proses aktivitasnya tidak menyadari pentingnya uang. Mereka tidak mengerti bahwa uang adalah aset yang benar-benar likuid. Memiliki uang, perusahaan benar-benar dapat menyelesaikan semua masalah, baik teknologi maupun pemasaran, dan yang lainnya. Ini sangat akut dalam krisis. Tujuan pragmatis TCM adalah menciptakan sistem yang:

di satu sisi berkontribusi pada arus kas yang efisien,
di sisi lain, hal itu berkontribusi pada penggunaannya yang tidak kurang efektif, lagi-lagi dengan tujuan menghasilkan arus kas selanjutnya.

Penting untuk dipahami bahwa TCM bukan hanya slogan "Simpan Uang" yang harus dipasang di seluruh perusahaan untuk menjadi sukses. Ini jauh dari kasus: TCM, pertama-tama, adalah sistem yang mencakup semua aktivitas perusahaan. Gambar tersebut menunjukkan blok utama TCM.

Angka: 3. Struktur sistem pengelolaan uang total

Konsistensi dari konsep TCM dimanifestasikan tidak hanya dalam kenyataan bahwa setiap unit fungsional dan bahkan setiap orang berperan dalam implementasi tujuan strategis, tetapi juga dalam kenyataan bahwa efek tambahan dapat dibuat di persimpangan antar unit. Dengan kata lain, perbaikan di salah satu blok yang ditunjukkan pada gambar dapat menyebabkan perubahan di blok lain sehingga efek integral bisa lebih besar atau lebih kecil daripada jumlah dua efek terpisah.

Tugas kita selanjutnya adalah memberikan gambaran singkat tentang setiap blok.

Manajemen uang dalam pemasaran. Dalam sistem bisnis yang kompleks, layanan pemasaran dan penjualan dianggap sebagai yang pertama di antara yang sederajat karena mereka menghasilkan uang. Mari daftar tugas utama dan area masalah menggunakan TCM dalam pemasaran:

diskon tergantung pada volume penjualan produk jadi;
diskon tergantung pada ketentuan pembayaran untuk produk yang dikirim;
inventaris sebagai alat pemasaran kompetitif;
penyediaan pinjaman komoditas berisiko;
manajemen penjualan dari waktu ke waktu untuk menyelaraskan volume produksi;
meningkatkan penjualan dengan TCM;
menciptakan reaksi pesaing yang memadai.

Mari kita bahas beberapa ketentuan, mengingat sebagian besar sudah jelas.

Pertama-tama, kami mencatat bahwa di sini dan di bawah ketentuan yang tercantum adalah bidang yang agak bermasalah, yaitu. indikasi sekumpulan masalah yang tersirat untuk solusi, dan bukan teknologi akhir. Secara khusus, berbicara tentang diskon tergantung pada volume penjualan dan waktu pembayaran untuk produk yang dikirim, kami menekankan bahwa masalah ini tidak boleh dibiarkan begitu saja. Perlu dikembangkan suatu teknologi untuk menilai besaran diskonto yang diperbolehkan berdasarkan kriteria arus kas total maksimum, mengujinya dalam proses kegiatan praktikum dan kemudian menjadikannya standar internal.

"Volume saham sebagai properti kompetitif pemasaran" dimanifestasikan secara khusus dalam kenyataan bahwa keinginan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan sepenuhnya, perusahaan selalu meningkatkan volume saham. Pada saat yang sama, ini "membekukan" uang, yang dapat menyebabkan defisit mereka dan ketidakmungkinan melakukan pembelian barang yang menguntungkan, yang dirancang untuk mengisi kembali persediaan. Jelas bahwa perlu mencari beberapa optimal.

Mari kita pertimbangkan masalah bermasalah lain yang agak "rumit" dari daftar di atas: "menciptakan reaksi yang memadai dari pesaing untuk perusahaan kita". Respons yang memadai di sini dipahami sebagai kepanikan pesaing sehubungan dengan tindakan perusahaan yang menganut SCM. Biarkan pesaing utama tidak mengikuti TCM. Ini berarti bahwa dia mengukur kinerjanya menggunakan laporan pendapatan bulanan atau kuartalan. Perusahaan kami mulai melakukan potongan harga di pasar, sekaligus mengurangi jangka waktu pemberian pembayaran yang ditangguhkan. Jelas bahwa perputaran uang dalam kasus ini meningkat, meskipun laba bersih (yang masih harus dibayar) turun. Pesaing juga dipaksa melakukan potongan harga. Tetapi karena kriteria baginya adalah untung bulan itu, dia tentu saja dalam keadaan panik, karena untung turun. Seorang pesaing dapat melakukan banyak hal bodoh, misalnya, mengurangi biaya secara tidak memadai karena gaji manajer, dan dengan demikian mengalami krisis. Perusahaan kami tenang-tenang saja, karena belum merugi dan tidak perlu menurunkan gaji manajer.

Apa yang dapat digunakan sebagai teknologi untuk mengevaluasi keefektifan teknik FCM tertentu? Jawabannya cukup sederhana. Manajer keuangan duduk di depan meja, menyalakan komputer, membuka program yang mensimulasikan anggaran selama sebulan atau kuartal, dan memulai "permainan" dengan angka, membangun semua jenis skenario. Selain itu, skenario ini harus mengejar tujuan tertentu. Dalam contoh yang baru saja dipertimbangkan, tujuannya adalah memilih rasio diskon harga dan masa tenggang sedemikian rupa untuk mencegah penurunan arus kas untuk periode yang dianalisis. Dan jangan takut dengan penurunan sementara laba bersih. Ini kurang penting di SCM. Jadi, di sini, serta di hampir semua situasi serupa, teknologi pengambilan keputusan utama adalah program penganggaran, yang memungkinkan Anda menilai konsekuensi moneter dari setiap langkah manajerial.

Manajemen inventaris untuk menghemat uang. Hampir semua manajer mengeluhkan persediaan berlebih dan komposisinya yang kurang optimal. Ini terutama terlihat dalam krisis.

Berikut adalah daftar masalah utama yang harus diselesaikan oleh sistem FCM dalam hal pengurangan cadangan:

memungkinkan trade-off antara inventaris dan layanan pelanggan
optimalisasi volume pembelian suatu batch barang;
penerapan sistem pengendalian inventaris dan akuntansi yang beroperasi secara real time dan real value;
penilaian berkelanjutan terhadap nilai riil stok di gudang;
menyingkirkan barang usang di gudang dengan menjual dengan diskon besar atau hanya menghapus;
pengendalian biaya yang terkait dengan persediaan;
optimalisasi volume suku cadang untuk peralatan produksi;
optimalisasi rangkaian produk dalam hal pengurangan inventaris.

Intinya, saham pada prinsipnya cenderung tumbuh. Ini adalah hukum bisnis. Namun pertumbuhan ini hanya dapat dibenarkan dengan pertumbuhan volume penjualan yang memadai sehingga perputaran persediaan tidak menurun.

Koleksi piutang. Kegiatan semacam ini adalah pekerjaan tanpa pamrih. Dalam suatu krisis, alasan utama non-pembayaran adalah klien memiliki sedikit uang - tidak cukup untuk memenuhi semua kewajiban. Mempertimbangkan hutang yang telah jatuh tempo dari sudut pandang keuangan, harus ditekankan bahwa bagi klien itu adalah sumber sumber keuangan yang signifikan, terutama dalam lingkungan dengan tingkat suku bunga tinggi. Oleh karena itu, klien akan mematuhi aturan ini dengan segala cara. Tugas utama TCM dalam hal memastikan penagihan piutang adalah analisis menyeluruh dari semua klien dan mencari tahu alasan keterlambatan pembayaran tagihan perusahaan.

Mari daftar masalah utama penagihan piutang:

sistematisasi dan analisis informasi pada semua klien perusahaan, termasuk pelanggan potensial;
pembentukan sistem diskon dalam hal pembayaran awal tagihan perusahaan;
pengembangan sistem tindakan hukum untuk "mengintimidasi" klien yang tidak bermoral;
mengajukan aplikasi ke pengadilan arbitrase untuk menyatakan klien pailit;
penggunaan anjak piutang untuk mendapatkan sebagian dari piutang yang terhutang tepat waktu;
pengenalan sistem tanggung jawab manajer penjualan atas keterlambatan pembayaran tagihan perusahaan oleh klien mereka;
penolakan untuk melayani klien yang kekurangan uang.

Faktor penting yang tercantum di atas adalah tanggung jawab pribadi manajer untuk penagihan hutang. Tanggung jawab ini harus dibagi antara manajer akun dan manajer penjualan. Yang pertama bertanggung jawab atas pengiriman informasi tepat waktu bahwa pembayaran telah kedaluwarsa. Yang terakhir mengawasi pekerjaan dan terlibat langsung dalam penagihan piutang.

Pengelolaan uang sehari-hari. TCM adalah proses permanen. Tetapi yang paling permanen dari semua blok TCM adalah pengelolaan uang harian rutin. Ini adalah hak prerogatif CFO, yang menginstruksikan departemen akuntansi untuk mentransfer uang ke rekening rekanan mana pun yang sesuai. Pentingnya keseimbangan pengelolaan uang sehari-hari tidak dapat terlalu ditekankan. Distorsi dalam satu arah (agresif) atau lainnya (lamban, lembam) dapat menimbulkan konsekuensi negatif bagi perusahaan secara keseluruhan.

Di bawah ini adalah tugas utama dan masalah bermasalah yang mewakili isi dari pengelolaan uang sehari-hari:

penganggaran operasional pembayaran harian;
laporan harian dana;
penyelesaian rasional hutang dagang;
pembayaran gaji dan tunjangan karyawan lainnya;
penggantian biaya (perjalanan, hiburan, dll.);
menggunakan sistem transfer elektronik;
penggunaan kartu kredit.

Dalam proses membangun pengelolaan uang sehari-hari, penting untuk memperhatikan dua prinsip:

1) pada permulaan setiap hari perlu diketahui dengan pasti siapa yang harus membayar untuk apa, dan pada akhir setiap hari tidak kurang tegasnya untuk mengetahui kepada siapa dan untuk apa uang itu sebenarnya dibayarkan;

2) mencoba menghindari melakukan transaksi dengan uang tunai.

Anggaran harian operasional tidak rinci dan komprehensif. Ini adalah anggaran khusus tunai yang menyusun semua penerimaan dan pembayaran kas yang direncanakan untuk hari ini.

Berbicara tentang sistem pelunasan hutang, harus dipahami bahwa seni sebenarnya dari manajemen keuangan hutang dagang adalah memilih pemberi pinjaman yang "benar" dan membayarnya, dan menarik pemberi pinjaman yang "salah" untuk sementara waktu, atau mungkin tidak membayarnya sama sekali ... Kegiatan tersebut dari sudut pandang TCM tidak bertentangan dengan prinsip dasarnya. Aneh jika mengharapkan TCM didasarkan pada prinsip-prinsip alkitabiah.

Sekarang mari kita bahas secara singkat prinsip kedua dari pengelolaan uang sehari-hari - hindari menggunakan uang tunai jika memungkinkan. Tampaknya prinsip ini jelas, jika, tentu saja, tidak mengingat tugas-tugas yang ditetapkan oleh perusahaan, setidaknya sebagian bekerja "dalam bayangan". Banyak perusahaan domestik, terutama yang termasuk dalam kategori besar, secara bertahap beralih ke pembayaran gaji dengan menggunakan kartu simpanan. Untuk penggantian biaya hiburan dan perjalanan, bank sangat merekomendasikan deposit perusahaan dan kartu kredit. Penggunaan sistem penyelesaian "kartu" memungkinkan Anda menghemat waktu dan tenaga karyawan secara signifikan dalam proses pengelolaan uang sehari-hari.

Memilih bank dan bekerja dengannya. Ada dua tujuan pelengkap dalam bekerja dengan bank (atau bank). Tujuan pertama adalah menyediakan layanan berkualitas tinggi dan berkualitas bagi diri kami sendiri. Dalam hal ini, perusahaan harus memilih bank untuk dirinya sendiri, yang layanannya akan memenuhi persyaratannya dalam hal kenyamanan. Tujuan kedua adalah konsistensi akses pinjaman jangka pendek. Ada lelucon terkenal: bank selalu siap memberi Anda uang, kecuali untuk kasus-kasus ketika Anda benar-benar membutuhkannya. Dalam kondisi modern ketidakpercayaan umum (bank kepada nasabah, dan nasabah kepada bank) agak sulit mengharapkan memiliki sumber kredit permanen untuk menutupi defisit anggaran jangka pendek. Ini terutama terlihat dalam krisis. Dalam sistem kerja sama dengan bank dalam TCM, area masalah berikut dapat dipertimbangkan:

menetapkan kriteria pemilihan bank;
pemantauan terus menerus terhadap keadaan bank untuk mendeteksi kemungkinan aspek negatif dari kegiatannya, misalnya penurunan likuiditas;
mengurangi biaya layanan perbankan;
melakukan rekonsiliasi rekening bank secara berkala;
mendapatkan batas kredit dan memeliharanya.

Terlepas dari banyak segi hubungan antara perusahaan dan bank, tujuan utama sistem TCM adalah untuk menutupi kekurangan uang sementara, serta untuk menemukan penempatan dana gratis sementara yang berhasil.

Manajemen dan pengendalian biaya. Ini adalah manajemen biaya, dan bukan pengurangan biaya, itulah inti dari TCM. Menurut perilakunya, biaya dibagi menjadi variabel dan tetap. Perubahan yang pertama sebanding dengan perubahan volume penjualan, yang terakhir tetap tidak berubah. Dalam suatu krisis, setiap orang bergegas untuk segera mengurangi biaya. Kita berbicara tentang biaya tetap yang tidak bergantung pada volume produksi dan penjualan. Dan ini dibenarkan, karena dalam suatu krisis, ketika penjualan turun, biaya tetap adalah "beban mati" bagi perusahaan. Biaya variabel (biaya bahan baku, energi teknologi, pekerjaan penyambungan langsung) secara otomatis berkurang ketika penjualan menurun.

Mengurangi biaya tetap harus diperlakukan secara selektif. Anda seharusnya tidak memotong biaya secara sembarangan. Memecat wanita pembersih dan beralih ke kertas toilet yang lebih murah untuk kantor tidak akan menyelamatkan bisnis. Dalam keadaan panik, pemimpin bisnis biasanya membuat dua kesalahan:

Item pengeluaran yang kecil tapi terlihat, misalnya, yang bersifat citra, sedang dipotong, yang segera mengirimkan sinyal negatif ke pasar tentang keadaan perusahaan.

Perjuangan yang sembrono dengan biaya dapat membahayakan bisnis itu sendiri, khususnya, pemecatan karyawan kunci dapat menyebabkan hilangnya kualitas produk atau layanan.

Mengubah beberapa biaya tetap menjadi variabel dapat berfungsi sebagai salah satu ukuran pengurangan biaya. Secara khusus, ini dapat memanifestasikan dirinya dalam dua kasus. Yang pertama terkait dengan transfer pembayaran remunerasi kepada manajer, terutama tergantung pada hasil yang diperoleh, seperti yang mereka katakan, biaya keberhasilan. Alih-alih memecat seorang manajer, yang secara obyektif mengurangi biaya, sejumlah kecil biaya tetap ditetapkan untuknya, dan sisa upahnya akan tergantung pada hasil yang didapatnya. Kami akan memperluas topik ini di akhir bagian ini saat kita berbicara tentang megamotivasi.

Cara kedua untuk menerjemahkan biaya tetap menjadi variabel adalah dengan menggunakan outsourcing. Ini dapat dilakukan di banyak area perusahaan. Mari kita berikan satu contoh saja. Banyak produsen dan distributor barang konsumsi dalam negeri memiliki sumber daya sendiri untuk mempromosikan produknya. Di zaman standar, ini dianggap sebagai perwujudan kekuatan perusahaan. Dalam kondisi pasar yang menyusut, ini menjadi tidak menguntungkan. Jadi, Anda dapat menggunakan layanan agen pemasaran khusus. Pada saat yang sama, menjadi mahal bagi agen pemasaran untuk memiliki departemen logistik dalam struktur mereka, yang menyediakan penyimpanan dan distribusi barang dalam sistem yang diperlukan untuk melakukan promosi. Perusahaan distribusi dengan kemampuan logistik yang kuat dapat pergi ke agen pemasaran untuk secara aktif melakukan outsourcing logistik mereka. Akibatnya, fungsi yang diperlukan akan dijalankan di kedua sisi, dan jumlah sumber daya yang terlibat akan berkurang.

Dengan rumusan pertanyaan yang benar, kita harus membicarakannya mekanisme manajemen laba, termasuk dengan mengurangi biaya, dan bukan mengurangi biaya sebagai tujuan itu sendiri.

Transformasi investasi dan keuangan... Secara umum diterima bahwa aktivitas investasi harus menurun selama krisis. Praktik nyata membuktikan hal ini, dilihat dari banyaknya laporan penangguhan atau penghentian pembangunan fasilitas produksi baru, pembatalan keputusan investasi yang dibuat sebelumnya. Penurunan aktivitas investasi terjadi karena 1) dana tidak cukup, 2) prospek proyek investasi baru tidak jelas.

Pada saat yang sama, krisis memberikan kesempatan untuk meningkatkan aset perusahaan dan memperluas cakupan aktivitasnya dengan menyerap perusahaan lain yang lebih lemah. Tidak ada keraguan bahwa selama krisis ada redistribusi properti - yang kuat menyerap yang lemah.

Jadi, transformasi aktivitas investasi harus diperhatikan dari dua posisi:

1) mengembangkan sikap terhadap keputusan investasi yang dibuat sebelum dimulainya krisis,

2) analisis kemungkinan peningkatan aktivitas investasi dengan memperoleh aset baru, menggunakan kemungkinan penurunan harga.

Dalam kondisi krisis, prosedur dan teknologi yang digunakan untuk melakukan kegiatan investasi itu sendiri perlu direvisi. Berikut adalah ciri-ciri khas dari kegiatan investasi perusahaan dalam negeri:

Tugas bisnis penting dari pengembangan investasi diselesaikan melalui outsourcing (dipercayakan kepada perusahaan konsultan).
Produk perangkat lunak tertutup digunakan yang tidak memberikan pandangan transparan tentang bisnis bagi pemilik dan manajemen.
Fokus utamanya adalah pada peramalan arus kas dan penghitungan indikator standar (NPV, IRR, DPB) tanpa wawasan mendalam tentang ekonomi praktis proyek. Pada saat yang sama, pilihan tingkat diskonto tidak sesuai dengan spesifikasi pembiayaan proyek.
Analisis investasi berlangsung selama 2 - 4 bulan dan diakhiri dengan uraian yang agak rumit yang berisi banyak detail yang tidak perlu.
Seringkali tidak mungkin untuk melacak hubungan langsung antara ide bisnis dan / atau peningkatan teknologi dan keekonomian proyek.

Dalam suatu krisis, ini tidak akan berhasil. Tugas utama perencanaan investasi di lingkungan krisis adalah sebagai berikut :

Kami melakukannya untuk diri kami sendiri, dengan cepat dan tanpa kesalahan.

Jadi, tetap saja kecepatan dan kualitas keputusan yang dibuat . Setuju bahwa tidak ada yang lebih sederhana daripada membuat keputusan untuk membeli perusahaan yang dengan cepat kehilangan keefektifannya, akibatnya pemiliknya siap menjualnya dengan harga murah. Lalu apa? Jual kembali ke seseorang dengan harga lebih tinggi. Inilah yang biasanya dilakukan oleh investor portofolio. Bukan fakta bahwa operasi spekulatif ini akan berhasil. Artinya, Anda perlu membeli sejalan dengan tujuan strategis. Pada saat krisis, pengambilalihan perusahaan yang lemah akan dilakukan terutama oleh investor strategis. Yang terakhir, menurut definisi, akan berusaha mengembangkan objek yang dibeli untuk mendapatkan lebih banyak uang darinya.

Investor strategis memiliki dua masalah. Pertama, Anda perlu bertindak cepat, jika tidak, investor strategis lain akan melampaui. Kedua, Anda tidak dapat membuat keputusan yang salah, jika tidak uang yang dikeluarkan tidak akan dikembalikan. Untuk meminimalkan risiko kedua kesalahan tersebut, teknologi investasi yang digunakan harus memenuhi persyaratan berikut:

Teknologi harus memungkinkan melakukan kesimpulan yang cepat dan benar tentang kelayakan investasi.
Teknologi harus fleksibel , yaitu mampu membuat beberapa penghitungan ulang tergantung pada kondisi yang berubah.
Teknologi harus individu , yaitu mencerminkan kekhususan bisnis yang ada dan permintaan khusus dari pemilik dan manajemen puncak.
Teknologi harus terbuka dan transparan : kemunculan setiap indikator harus dilacak ( pakar Proyek yang banyak digunakan tidak memenuhi persyaratan ini).
Teknologi harus sejelas mungkin bagi calon investor : ini cukup untuk menunjukkan perkiraan yang membenarkan pemasaran dan menunjukkan tabel keuangan, dan investor siap untuk membuat keputusan.

Jika sebuah perusahaan memiliki teknologi seperti itu, ia dapat menghindari kesalahan ini. Jika tidak, perusahaan dengan hasil ekonomi negatif akan dibeli dan dijual kembali.

Bagaimana dengan proyek investasi yang sudah diluncurkan? Pada prinsipnya, ada tiga hasil yang mungkin: 1) berhenti, 2) tunda, 3) lanjutkan. Dalam setiap hasil, semua kemungkinan konsekuensi harus dihitung. Keputusan pertama adalah yang paling menyakitkan bagi bisnis dan pemiliknya. Intinya, uang yang dihabiskan memiliki peluang untuk tidak kembali, tetapi jika Anda melanjutkan proyek yang tidak menjanjikan, maka lebih banyak uang akan terbuang percuma, yaitu. kerugian akan meningkat. Dari dua kejahatan tersebut, biasanya yang lebih kecil dipilih. Hasil kedua pada dasarnya menunda saat pengambilan keputusan, pemilik untuk sementara waktu tenang dan puas bahwa sebagian dari uang investasi akan dibelanjakan dalam waktu dekat (atau jauh), dan sekarang dimungkinkan untuk menghemat ini dengan menyediakan likuiditas saat ini. Akhirnya, keputusan ketiga adalah yang paling berani dan, mungkin, putus asa. Terlepas dari segalanya, perusahaan tetap melanjutkan proyek investasinya. Keputusan seperti itu harus dibuat di luar bidang emosional. Penting untuk menghitung secara menyeluruh prospek pasar yang berubah dan menganalisis risiko proyek investasi dalam kondisi yang berubah.

Aktivitas keuangan perusahaan dalam krisis terjadi dalam kondisi paling stres. Pada dasarnya, semua perusahaan beralih ke jatah kelaparan finansial. Ini terutama berlaku untuk sumber pembiayaan kredit. Pada tahap awal krisis, sistem perbankan memutuskan untuk membatasi atau mengecualikan pinjaman sama sekali. Bank, seperti yang Anda ketahui, memiliki dua sumber pendapatan: 1) melalui operasi peminjaman aktif dan 2) pendapatan perdagangan dan komisi, yang diperoleh sebagai hasil dari penjualan / pembelian antar bank atas sumber daya keuangan dan berbagai komisi untuk layanan yang mereka berikan kepada klien mereka. Jadi, bank memutuskan: tidak ada pinjaman baru dan kelanjutan pinjaman lama, kami akan fokus pada perdagangan dan pendapatan komisi, dengan bantuan itu kami akan menutupi biaya operasional kami yang berkurang (bank juga mengurangi biaya tetap mereka). Dengan kata lain, bank sepenuhnya meninggalkan keuntungan dalam upaya untuk menjaga likuiditasnya.

Situasi ini tidak dapat bertahan lama - menyerahkan keuntungan pada dasarnya berarti melepaskan bisnis. Setelah sistem keuangan pulih sebagian, bank akan melanjutkan pemberian pinjaman. Masalahnya menanyakan perusahaan mana yang akan dapat menjadi klien mereka untuk peminjaman? Sekarang banyak yang memikirkan tentang industri-industri yang tidak akan terlalu terpengaruh selama krisis. Ternyata industri semacam itu sebenarnya tidak ada. Bank akan lebih selektif dalam mencari nasabah untuk pinjaman. Sebagai kriteria seleksi, bank tidak akan memperhitungkan soliditas klien (krisis telah menunjukkan bahwa klien yang solid bangkrut sejak awal) dan bukan jaminan (tidak mungkin menjual properti peminjam yang bangkrut), tetapi kemampuan perusahaan untuk menahan krisis. Berkenaan dengan isi paragraf ini maka kemampuan suatu perusahaan untuk memperoleh pinjaman akan ditentukan oleh kemampuannya dalam melaksanakan program yang disajikan pada Gambar. 1. Pemeriksaan kredit bank akan lebih difokuskan pada analisis ekonomi riil perusahaan peminjam, daripada indikator keuangan formal. Dengan kata lain, prospek aktivitas keuangan perusahaan dalam suatu krisis akan ditentukan oleh kemampuan mereka untuk menahan konsekuensi krisis yang menghancurkan.

Mengalami masalah keuangan, kepala perusahaan seharusnya tidak menghapus semuanya pada krisis. Krisis, bahkan eksternal, sebenarnya mengungkap masalah tersembunyi perusahaan. Ada tiga kelompok alasan yang menyebabkan perusahaan kekurangan uang. Kelompok pertama mencakup alasan pasar, yang bisa bersifat eksternal dan internal. Ini, pertama-tama, adalah penurunan volume penjualan dan kekurangan dalam manajemen bermacam-macam. Memang, volume penjualan mungkin turun karena penyebab eksternal, mis. karena kontraksi pasar, atau mungkin akibat dari strategi pemasaran perusahaan yang tidak sempurna. Bahkan jika pasar menyusut, strategi pemasaran harus menemukan cara untuk menjaga volume. Di antara alasan internal kekurangan uang adalah ketidaksempurnaan sistem manajemen keuangan, yang memanifestasikan dirinya dalam

Kurangnya akuntansi manajemen,

Perencanaan keuangan yang lemah

Kualifikasi rendah dari manajer keuangan,

Struktur pengelolaan keuangan yang kurang optimal,

Kehilangan kendali atas biaya.

Alasan eksternal kekurangan uang meliputi:

krisis non-pembayaran,
persaingan dari produsen lain,
kenaikan harga energi,
kerugian ekspor karena nilai tukar yang terlalu rendah,
kerugian dari impor karena nilai tukar yang terlalu tinggi,
tekanan dari peraturan perpajakan,
biaya tinggi dari dana pinjaman,
tekanan inflasi.

Krisis eksternal yang muncul harus mengungkap semua alasan internal, meningkatkan kesempurnaan semua aspek kegiatan perusahaan, dalam kondisi penyebab eksternal yang ada secara obyektif.

Apa yang harus dilakukan untuk mengurangi kekurangan uang. Pertama-tama, seseorang hendaknya tidak menyerah pada kepanikan dan secara sistematis menyampaikan arahan yang diperlukan untuk bertindak. Sistem pengukuran ditunjukkan pada Gambar. 4 terlihat cukup sederhana.

Gambar 4. Sistem tindakan untuk mengurangi defisit uang

Setelah membangun semacam alas sistem Procrustean, perlu untuk memikirkan secara rinci tentang cara-cara yang mungkin. Ukuran ini akan berbeda dari perusahaan ke perusahaan. Di bawah ini adalah daftar ukuran paling umum untuk masing-masing kelompok.

1. Langkah-langkah jangka pendek untuk meningkatkan aliran uang:

Penjualan atau penyewaan aset tidak lancar,

Rasionalisasi rangkaian produk,

Restrukturisasi piutang menjadi instrumen keuangan,

Menggunakan pembayaran di muka parsial,

Pengembangan sistem diskon bagi pembeli,

Daya tarik sumber kredit pembiayaan jangka pendek.

2. Langkah-langkah jangka pendek untuk mengurangi aliran uang keluar:

Mengurangi biaya,

Penangguhan pembayaran untuk kewajiban,

Menggunakan diskon pemasok,

Revisi program investasi,

Perencanaan pajak,

Penyelesaian tagihan dan offset.

3. Langkah-langkah jangka panjang untuk meningkatkan aliran uang:

Penerbitan tambahan saham dan obligasi,

Restrukturisasi perusahaan - likuidasi atau pemisahan menjadi unit bisnis terpisah,

Cari investor strategis,

Cari investor portofolio.

4. Langkah-langkah jangka panjang untuk mengurangi arus keluar uang:

Kontrak jangka panjang dengan diskon atau pembayaran yang ditangguhkan

Perencanaan pajak.

Jelas bahwa tidak semua langkah di atas tersedia secara setara dalam suatu krisis; ini berlaku, misalnya, untuk penerbitan tambahan saham atau obligasi. Namun demikian, pencarian peluang keuangan secara sistematis harus mengarah pada kesuksesan.

Sistem megamotivasi. Aspek umum program transformasi aktivitas perusahaan pada saat krisis ditunjukkan pada diagram pada Gambar. 1 berupa ekor ikan. Seperti yang Anda ketahui, dengan bantuan ekornya, ikan meningkatkan kecepatan geraknya. Inilah arti sebenarnya dari sistem mega-motivasi. Semua faktor restrukturisasi aktivitas perusahaan di atas harus mulai bekerja dengan sangat cepat, seperti yang sering dikatakan oleh banyak manajer: “Saya harus melakukannya secepatnya kemarin”. Bagaimana membuat semuanya mulai bekerja sedini mungkin? Jawaban dasarnya sederhana: perlu menempatkan personel perusahaan dalam kondisi ketika mereka sendiri akan tertarik atau terpaksa melakukannya. Saya ingat sebuah penggalan film "Keanehan Perburuan Nasional", ketika seekor sapi diangkut di tempat bom sebuah pesawat terbang. Dia tidak bisa terlempar keluar dari tempat bom. Kemudian sang komandan mengekspresikan dirinya secara kiasan: "jika kamu ingin hidup, kamu tidak akan terlalu seksi."

Inilah arti fundamental dari istilah mega-motivasi. Megomatisasi dapat diimplementasikan dengan dua cara:

1) mengurangi N% staf, memotivasi mereka yang tetap memiliki kesempatan untuk terus bekerja,

2) beralih ke pay-by-performance, memungkinkan orang untuk mendapatkan uang dengan mencapai tujuan yang lebih tinggi yang muncul sebagai akibat dari krisis.

Cara pertama memang sepele, tetapi bisa efektif. Efek akhir dari metode ini akan ditentukan oleh seberapa baik manajer akan "membersihkan" jajaran stafnya dengan benar. Jika staf yang tersisa mampu "mengayun" agar semua orang dapat bertahan, maka efeknya dijamin. Jika mereka mulai terbang keluar dari tempat bom, itu berarti mereka "membersihkan" yang salah.

Dalam pengertian ini, metode kedua sebagian besar diasuransikan terhadap kesalahan. Personel perusahaan jauh dari homogen dalam hal keterampilan manajemen dan kemampuan untuk bekerja dalam kondisi krisis. Karena tidak ada yang memiliki pengalaman bekerja dalam kondisi krisis yang sulit, maka keterampilan manajemen harus muncul (atau muncul) dalam proses krisis itu sendiri. Ini tidak akan terjadi untuk semua orang. Tetapi pemilik atau manajer harus menciptakan kondisi untuk staf yang akan memungkinkan karyawan memahami sendiri apakah kemampuan dan keterampilan mereka memadai untuk tugas tersebut. Hal ini dapat dilakukan dengan membuat sistem motivasi yang meminimalkan bagian konstan dari reward dan secara fundamental meningkatkan bagian variabel, yang akan ditentukan oleh hasil yang dicapai. Dalam kondisi seperti itu, pekerja yang tidak mampu akan pergi sendiri, karena mereka tidak akan dapat mencapai tujuan mereka dan mendapatkan uang yang layak. Pendekatan ini dapat diformalkan menggunakan KPI, yang secara kuantitatif menggambarkan tugas yang diberikan kepada karyawan tersebut. Teknologi untuk menentukan bagian variabel dijelaskan menggunakan Gambar 5.

Angka: 5. Teknologi untuk menilai bagian variabel remunerasi

Sebagai berikut dari diagram gambar tersebut, jika seorang karyawan mencapai nilai KPI yang direncanakan, ia menerima remunerasi yang direncanakan. Besarnya remunerasi menurun secara proporsional dengan penurunan KPI yang sebenarnya dicapai dan menjadi nol jika KPI yang dicapai menjadi kurang dari nilai minimum tertentu (angka min pada gambar). Jika KPI yang benar-benar tercapai menjadi lebih tinggi dari nilai yang direncanakan, maka premi akan meningkat, tetapi tidak terbatas, tetapi hingga jumlah tertentu (poin maksimum dalam gambar). Fitur terakhir dari algoritma ini memastikan manajer dari mengecilkan nilai KPI yang direncanakan. Selama krisis, keseluruhan gambar bergeser ke kanan, menetapkan tujuan yang lebih tinggi bagi karyawan dan memungkinkannya menghasilkan lebih banyak. Jika dalam situasi seperti itu, bagian permanen dari pendapatan itu dibuat sangat kecil, misalnya, pada tingkat minimum subsisten negara, karyawan akan dipaksa untuk melakukan segala kemungkinan dan tidak mungkin untuk bertahan hidup. Dan sekali lagi ia menyerupai sapi di tempat bom.

Pendekatan yang terdaftar adalah teknologi motivasi untuk manajer individu, semacam alat bonus. Jika pemilik dan manajer berpikir secara strategis, dia harus memahami bahwa alat ini saja tidak cukup. Dia harus menganalisis tidak hanya masalah saat ini dan bagaimana perusahaan akan hidup setelah krisis. Seorang pemimpin yang berpikir secara strategis harus memahami bahwa dia sendiri tidak dapat membawa perusahaan keluar dari krisis. Memiliki atau membangun tim sangat penting untuk bekerja dalam krisis. Hanya tim yang kuat yang tidak hanya mampu bertahan dari krisis, tetapi juga mendapatkan keuntungan baru. Anda perlu menganalisis siapa yang ada di tim Anda. Karakteristik dan sifat pribadi apa yang menjadi karakteristik anggota tim, dan tugas apa yang mereka selesaikan. Dalam gambar. 6, upaya dilakukan untuk mengklasifikasikan keadaan motivasi.

Angka: 6. Klasifikasi negara motivasi

Anda dapat merekomendasikan setiap pemimpin untuk menganalisis keadaan para pemain kuncinya dan menarik kesimpulan yang sesuai. Pertama-tama, tugas yang tidak perlu harus dihilangkan, dan dengan demikian, artis yang tidur dan bebas harus meninggalkan tim. "Kerja keras" dan "Drive" adalah kategori yang secara fundamental diperlukan untuk sebuah perusahaan. Anda dapat menawarkan artis gratis untuk masuk ke kategori "Mengemudi", dan artis yang sedang tidur - ke kategori "kerja paksa". Dan di sini sistem motivasi yang disarankan di atas dapat membantu. Tapi, seperti kata pepatah Rusia, "tidak peduli berapa banyak Anda memberi makan serigala, dia tetap melihat ke dalam hutan." Artis lepas selalu cenderung menemukan tugas yang menarik dan sama-sama tidak perlu untuk perusahaan. Sistem KPI yang dirancang untuk karyawan seperti itu seharusnya tidak mengizinkannya kembali ke kategori favoritnya.

Anggota tim lainnya harus membentuk prinsip motivasi yang sama. Untuk ini, prosedur berikut mungkin direkomendasikan.

Langkah 1. Identifikasi tujuan utama perusahaan secara keseluruhan, seperti kekuasaan dan pengaruh, pertumbuhan melalui akuisisi, pendapatan tinggi.

Langkah 2. Nyatakan motif perusahaan secara keseluruhan dan publikasikan (ini akan membantu Anda menarik anggota tim yang tepat), misalnya, dominasi pasar, tujuan keuangan yang ambisius, keunggulan dalam proses-proses utama.

LANGKAH 3. Kembangkan sistem insentif yang memadai bagi tim untuk menerapkan motif. Sistem insentif material harus dibangun di atas KPI. Tetapi jangan hanya membatasi diri Anda pada insentif materi. Jumlah insentif tidak berwujud dapat mencakup: pertumbuhan karir, pertumbuhan pribadi, status (formal dan nyata), partisipasi dalam urusan penting, otoritas kekuasaan (tanpa memandang status).

Sebagai kesimpulan, kami mencatat bahwa tim dan, sekali lagi, tim adalah kunci sukses dalam mengatasi krisis apa pun, tidak peduli betapa destruktifnya krisis tersebut bagi perekonomian negara secara keseluruhan.

1. Hitung uang, bukan untung:

Dalam perekonomian yang melambat, penilaian dan pengelolaan arus kas perusahaan menjadi sangat penting. Fokusnya harus pada Uang Tunai, bukan pada intinya.

2. Coba tingkatkan produktivitas perusahaan:

Analisis kemungkinan percepatan proses teknologi.

Minimalkan aktivitas apa pun yang tidak menambah nilai pada proses.

Temukan hambatan kritis dalam alur kerja Anda dan cobalah untuk menghilangkannya.

3. Bersikap kejam dalam mengontrol pengeluaran:

Pertahankan biaya seminimal mungkin dan pertanggungjawabkan manajer atas pengeluaran apa pun.

Sembunyikan emosi Anda dan fokus pada pengurangan pengeluaran utama Anda: staf. Tetapi jelaskan keputusan Anda kepada karyawan dan motivasi mereka yang tetap tinggal setelah PHK.

Jangan memotong biaya pemasaran secara otomatis: itu mudah dilakukan, tetapi akan sulit bagi Anda untuk mendapatkan kembali pangsa pasar saat pasar stabil.

Ingatlah bahwa ada banyak pesaing, dan memotong biaya tidak boleh berarti mengurangi kehadiran merek Anda di pasar.

4. Evaluasi pelanggan dan pemasok:

Pelajari informasi pelanggan keuangan apa pun. Periksa informasi bahkan jika rekanan terlihat "sehat secara finansial".

Setiap kali Anda menandatangani kontrak baru, tanyakan pada diri Anda pertanyaan: apa yang akan terjadi pada bisnis saya jika besok rekanan menyatakan dirinya bangkrut?

5. Review rencana investasi pada aset tetap:

Berinvestasi dalam aset baru dapat merampok dana Anda pada saat yang paling tidak tepat.

Jika investasi tidak penting untuk misi bisnis, tunda.

6. Berteman dengan bank

Perlakukan bank Anda sebagai mitra strategis.

Beri dia informasi paling lengkap tentang urusan Anda dan keadaan bisnis: bank menghasilkan uang dari apa yang mereka pinjamkan, jadi penting bagi mereka untuk melihat bahwa Anda makmur dan bisnis Anda stabil untuk memberi Anda pinjaman.

7. Pertimbangkan opsi pembiayaan alternatif

Dalam situasi saat ini, Anda perlu memahami dengan jelas rencana tindakan jika terjadi masalah dengan Anda atau bank Anda.

Anda perlu mencari sumber yang lebih dari sekedar pembiayaan bank:

penutupan kontrak dengan pemasok dengan pembayaran yang ditangguhkan,
penggunaan toling (kembali ke waktu skema maklon tidak dikecualikan),
skema anjak piutang.

8. Waspada terhadap perusahaan yang memiliki masalah dan mungkin menarik bagi Anda:

Banyak perusahaan yang hampir bangkrut akan mencari investor strategis.

Tetapi jangan melakukan akuisisi hanya karena Anda bisa melakukannya.

Anda harus sangat khawatir tentang proposal di mana pemilik bisnis mencari ide pembuangan awal mereka, daripada mengembangkan strategi untuk keluar dari situasi ini.

9. Lindungi Kekayaan Pribadi Anda

Anda mungkin tidak terlalu menyukai gagasan untuk mengizinkan beberapa pemilik lagi ke dalam bisnis Anda, tetapi membawa mereka akan membuat bisnis tetap hidup.

Namun, jika Anda memang memilih jalur peminjaman, pastikan jaminan pribadi Anda tidak merusak kekayaan pribadi Anda di luar bisnis. Kehilangan atap di atas kepala Anda jauh lebih buruk daripada kehilangan bisnis Anda.

10. Pikirkan Skenario Terburuk

Jangan panik. Anda tidak sendiri - krisis telah mempengaruhi semua industri dan hampir semua perusahaan.

Yang perlu dilakukan adalah mempertimbangkan dengan cermat opsi-opsi untuk perkembangan situasi.

Apakah masuk akal untuk menjual sebagian dari bisnis?
Apa daya tarik dari pembiayaan tambahan?

Hanya saja, jangan menunggu saat perusahaan Anda akan kehabisan uang.

Sebagai kesimpulan, ada baiknya membuat satu rekomendasi lagi, yang bersifat organisasi. Perlu untuk membuat kelompok kerja (dapat mencakup spesialis luar dan karyawan perusahaan), yang diberkahi dengan kekuasaan khusus. Grup harus mengumpulkan informasi yang diperlukan tentang keadaan perusahaan dan mengembangkan rencana tindakan anti-krisis. Rencana tersebut harus dibahas secara rinci di antara pemilik perusahaan, manajer puncak, kelompok kerja dan spesialis yang kompeten dalam masalah ini. Bergantung pada penyebab dan kedalaman krisis, rencana tersebut dapat mencakup berbagai tindakan, hingga likuidasi atau penjualan bisnis. Namun, tindakan paling drastis ini harus direkomendasikan sebagai upaya terakhir. Tantangan pertama bagi pemimpin tim adalah menemukan cara menggunakan krisis untuk meningkatkan efisiensi.

Pada malam tahun baru, kita menyaksikan awal dari krisis ekonomi lain di negara ini. Tampak bagi saya bahwa tidak ada ahli yang dapat memberikan ramalan yang memadai (maksud saya ramalan yang akan menjadi kenyataan) mengenai durasi krisis ini dan kedalamannya. Krisis tahun 2011 menunjukkan bahwa bagi banyak perusahaan, situasi ekonomi yang sulit dapat menjadi peluang untuk mendapatkan pangsa pasar yang lebih besar, untuk meningkatkan kinerja keuangan suatu bisnis, dan untuk menarik lebih banyak personel yang kompeten dan terlibat.

Biasanya, pada saat krisis, banyak pengusaha yang menolak proyek baru dan terkadang membekukan proyek yang sudah dimulai. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh banyak pakar manajemen, setiap situasi sulit dapat diubah sedemikian rupa untuk menjadi pemenang.

Proyek apa, menurut saya, yang layak dilakukan di saat krisis?

Jenis proyek pertamabertujuan mengurangi biaya proses bisnis perusahaan. Secara alami, dalam krisis, ada keinginan untuk mengurangi biaya, dan oleh karena itu ada baiknya untuk meningkatkan proses bisnis dalam hal biayanya.

Jenis proyek kedua bertujuan meningkatkan kualitas layanan... Selama krisis, penting untuk mempertahankan pelanggan Anda, dan tidak ada yang bisa menahan mereka selain meningkatkan kualitas layanan.

Jenis proyek ketiga bertujuan meningkatkan produk Anda... Untuk melakukan ini, Anda perlu memikirkan fungsi mana yang harus ditinggalkan pada produk Anda agar lebih murah, dan fungsi mana yang harus ditambahkan, karena konsumen siap membayar ekstra untuk mereka. Jenis proyek ini adalah yang paling inovatif dan kompleks, tetapi juga paling menjanjikan. Karena jika bisa meningkatkan produk sedemikian rupa sehingga konsumen memilihnya dengan dompetnya, maka perusahaan akan mampu meningkatkan penjualan dan pangsa pasarnya.

Jelas bahwa proyek apa pun membutuhkan investasi waktu dan uang. Dan dalam krisis sumber daya seperti waktu, perusahaan cenderung memiliki lebih banyak uang. Anda dapat menghilangkan waktu luang dengan mengurangi staf, tetapi waktu yang sama dapat dihabiskan untuk tiga jenis proyek yang disebutkan di atas. Proyek untuk mengurangi biaya proses bisnis dan meningkatkan kualitas layanan mungkin tidak memerlukan investasi finansial yang besar, tetapi pasti akan membutuhkan waktu karyawan. Dan Anda memiliki peluang besar untuk melibatkan karyawan berpengalaman Anda dalam proyek. Lagi pula, bukan rahasia lagi bahwa selama masa krisis beberapa karyawan mulai mencari pekerjaan lain, dan jika Anda menawarkan mereka untuk berpartisipasi dalam proyek di mana mereka dapat memperoleh kompetensi dan pengalaman baru, maka bagi seseorang akan menjadi insentif yang baik untuk tidak meninggalkan perusahaan.

Proyek peningkatan produk kemungkinan membutuhkan investasi tunai tambahan. Dan bagi mereka, perlu diperkenalkan proses penyempurnaan terus-menerus dari penilaian efisiensi ekonomi investasi seiring kemajuan proyek, yang akan memungkinkan, jika ada keputusan yang tidak terlalu berhasil, untuk menghentikan proyek tepat waktu dan menghindari kerugian tambahan.

Apa yang dibutuhkan dari manajer proyek dalam suatu krisis? Secara umum, tidak ada yang berubah: mereka diharapkan mencapai tujuan proyek tepat waktu dan sesuai anggaran. Namun, jika sebelumnya pelanggan proyek dapat bereaksi dengan pemahaman atas kegagalan tenggat waktu atau melebihi anggaran, hari ini dia tidak mungkin dengan tenang mentransfer pernyataan tentang perlunya memindahkan tenggat waktu atau menambah uang ke anggaran. Menurut pendapat saya, manajer proyek saat ini perlu lebih serius ketika merencanakan proyek, merumuskan tujuan proyek, mengumpulkan dan menganalisis persyaratan produk, mengidentifikasi risiko dan merencanakan tindakan anti-risiko, menggunakan praktik terbaik dalam manajemen proyek untuk memprediksi volume pekerjaan, tenggat waktu, dan anggaran. Dan, tentu saja, untuk melihat penyimpangan dari rencana pada waktunya, Anda perlu memikirkan pendekatan yang lebih akurat untuk memantau pekerjaan proyek, seperti manajemen nilai yang diperoleh, yang telah saya tulis sebelumnya.

Dari sudut pandang pelanggan proyek, ada baiknya membuat laporan yang lebih sering tentang kemajuan proyek, memikirkan format pelaporan yang nyaman (salah satu opsinya adalah laporan satu halaman). Untuk proyek besar, mungkin efektif untuk membentuk Komite Proyek, salah satu fungsinya adalah untuk membuat keputusan operasional proyek dalam situasi di mana tenggat waktu dan / atau anggaran terlewat.

Yang tidak boleh Anda lakukan dalam krisis adalah meluncurkan proyek dan proyek yang terlalu berisiko yang tidak sesuai dengan strategi perusahaan. Dan Anda tidak boleh mengayunkan pedang dan menghentikan semua proyek - krisis adalah fenomena sementara dan lebih baik bagi perusahaan untuk keluar darinya lebih kuat.

Saya berharap Anda berhasil memutuskan proyek mana yang akan diluncurkan dan mana yang harus dihentikan selama masa sulit ini. Dan semoga beruntung. Tanpanya, seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman saya, sulit untuk mengelola proyek.

Misi proyek adalah krisis di dalam organisasi. Manajemen proyek dalam krisis: situasi sebelum krisis, saat ini dan prospek

Kirimkan pekerjaan baik Anda di basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Dokumen serupa

Perumusan (penyesuaian) misi organisasi selama krisis

* * *

* * *

Rekomendasikan artikel lain

Latihan untuk mempelajari lukisan Khokhloma

Dongeng baba yaga dan beri baba yaga dan beri cerita rakyat Rusia