Penilaian internal perusahaan terhadap personel dan hasil pekerjaan mereka. Pembentukan perbaikan

“Manajemen Personalia”, 2007, N 21

WAWANCARA PENILAIAN

(Panduan praktis untuk manajer)

Langkah terpenting dalam menilai pekerjaan bawahan adalah wawancara penilaian. Wawancara penilaian adalah wawancara dengan orang yang dinilai, memecahkan masalah yang terdefinisi dengan baik. Dalam melaksanakannya perlu diperoleh jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut.

Apa yang Anda rencanakan selama periode pelaporan?

Apa yang dicapai sesuai rencana?

Apa yang tidak dilakukan sesuai rencana?

Apa yang menghalangi penyelesaian pekerjaan yang direncanakan?

Wawancara penilaian terhadap karyawan juga dilakukan untuk menginformasikan hasil penilaian kinerjanya. Hal ini memungkinkan seorang manajer untuk meninjau kinerja bawahan, memperkuat perilaku yang diinginkan, menunjukkan kekurangan kinerja, dan bekerja dengan manajer untuk mengembangkan rencana perbaikan. Terlepas dari apakah wawancara penilaian dengan karyawan dilakukan oleh komisi atau atasan langsungnya, persyaratan dasar untuk melakukan tahap yang menentukan dari prosedur penilaian ini tidak berubah secara signifikan. Selanjutnya akan dipertimbangkan wawancara penilaian sehubungan dengan situasi ketika seorang karyawan dinilai oleh atasan langsungnya.

Dasar perencanaan pekerjaan di masa depan biasanya merupakan prosedur penjumlahan hasil tahun lalu, di mana manajer mempunyai kesempatan untuk menilai tidak hanya tingkat pencapaian profesional bawahan, tetapi juga kepatuhan terhadap perilaku kerjanya. dengan persyaratan yang ditetapkan. Hal ini membantu pekerja lebih memahami apa tuntutan pekerjaan mereka dan apa yang harus mereka lakukan untuk mencapai hasil yang diperlukan. Di sisi lain, hal ini membantu manajer untuk melihat dengan lebih baik apa yang dapat diharapkan dari karyawan dan sumber daya apa yang dibutuhkan untuk membantu mereka memaksimalkan potensi mereka di tempat kerja.

Keberhasilan wawancara penilaian sangat bergantung pada tingkat pengembangan keterampilan dan kemampuan yang diperlukan manajer untuk menciptakan kondisi yang kondusif untuk mencapai tujuan utama penilaian tahunan selama percakapan dengan bawahan. Sejumlah faktor dapat diidentifikasi yang mempengaruhi keberhasilan wawancara penilaian (Tabel 13).

Tabel 13

Faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan wawancara penilaian

Faktor Isi faktor
Canggih
dari evaluator
diperlukan
keterampilan - Kemampuan untuk menjalin kontak psikologis
- Pengetahuan tentang teknik mendengarkan aktif
- Perencanaan dan analisis kerja
- Kemampuan untuk memilih dan menggunakan dengan benar
metode penilaian
- Konsultasi dan pengembangan bawahan
Kualitas
persiapan
untuk wawancara
evaluator dan
pelatihan Pemimpin yang dinilai:

Memahami tujuan dan tantangan organisasi
di depan karyawan yang sedang dinilai
- Pengetahuan tentang standar dan kriteria kinerja
bekerja
- Kumpulan informasi terlengkap
mengenai hasil kerja orang yang dinilai
karyawan
- Mengidentifikasi cara untuk mendapatkan hasil maksimal
dari karyawan yang dievaluasi
Persiapan bawahan:

Memahami tujuan pekerjaan/tugas
- Pengetahuan tentang kriteria dan standar kinerja
bekerja
- Mengetahui kekuatan dan kelemahan Anda
- Memahami hubungan antara hasil kerja
dan prospek untuk pengembangan profesional Anda
dan karier
Proses
implementasi - Partisipasi aktif dari karyawan yang dinilai
dalam proses evaluasi
- Pedoman konstruktif manajer
dan, jika perlu, memberikan bantuan
kepada karyawan yang dievaluasi
Pencapaian
izin
relatif
isi
pekerjaan - Mengembangkan rencana aksi untuk mengatasi pekerja
permasalahan yang mengurangi efisiensi kerja
- Menetapkan tujuan kerja untuk masa depan
- Mendefinisikan parameter hasil yang diharapkan
- Mencapai kesepakatan mengenai permasalahan yang dibahas
masalah
Kontrol - Menetapkan tenggat waktu
- Menetapkan tolok ukur
- Pemilihan bentuk kontrol
- Memastikan bahwa apa yang diterima karyawan
imbalan sesuai dengan hasil penilaian
- Deteksi penyimpangan

Persiapan dan pelaksanaan wawancara penilaian sangat bergantung pada pendekatan penilaian kinerja personel yang telah dikembangkan di organisasi tertentu.

Kemungkinan strategi untuk melakukan wawancara penilaian.

Wawancara penilaian merupakan poin kunci dalam prosedur penilaian kinerja tahunan. Struktur wawancara penilaian didasarkan pada gagasan manajer tentang proses mengelola orang dan cara mempengaruhi perilaku mereka. Ide-ide ini diterapkan dalam struktur wawancara dan isi pertanyaan yang diajukan. Setidaknya ada tiga pendekatan yang dapat digunakan oleh manajer (Tabel 14):

memaksa;

Meyakinkan;

Melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan.

Tabel 14

Tiga pendekatan untuk melakukan wawancara penilaian

Paksa Membujuk Ketertarikan
pekerja
untuk pengambilan keputusan
Tujuannya adalah untuk memaksa
meningkatkan pekerjaan
atau perilaku
- Menekan
perlawanan - meyakinkan
karyawan di
kebutuhan
perubahan
- Sampaikan milikmu
sudut pandang,

memahami maksudnya
penglihatan
karyawan
dan datang
kepada jenderal
persetujuan - Bangun
dari karyawan tersebut
keinginan untuk
profesional
pertumbuhan dan
pribadi
perkembangan
- Tentukan apa
perlu dilakukan untuk
solusi masalah,

menghambat promosi
efektivitasnya
bekerja
Filsafat
manajemen - Pekerja akan melakukannya
ubah jika
akan sukses
mengatasinya
perlawanan
- Karyawan
manfaat dari
kritikus seharusnya
bersyukur
atas jasa yang diberikan kepada mereka
bantuan - Jika
pekerja
belajar tentang miliknya
kekurangan,

dia ingin
Perbaiki mereka
- Setiap orang bisa
meraih
perbaikan di
kerjamu,

jika dia mau
ini - Perbaikan
pemain bisa
mencapai jika
menariknya
untuk menetapkan tujuan
dan produksi
solusi
- Diskusi
masalah pekerjaan
mengarah pada perbaikan
bekerja
Pengetahuan dan
keterampilan,

diperlukan
kepada manajer - Pengetahuan
mekanisme
motivasi
dan keterampilan
gunakan semua
berbagai insentif
(keduanya positif,

serta negatif)
- Keahlian
pengaruh - Aktif
pendengaran
- Argumentasi
- Mempertahankan
negosiasi - Delegasi,

daya tarik
pekerja
untuk bersama
pengembangan solusi
- Keterampilan analisis
masalah dan
persiapan
manajerial
solusi
Prinsip
dampak
untuk motivasi
bawahan - Gunakan
luar
positif
dan negatif
insentif
(gaji,

bonus, ketentuan
tenaga kerja, dll.) - Meningkat
kesiapan untuk
kerjasama - Pembangunan
intern
motivasi melalui
persediaan
lebih besar
kemerdekaan,

tanggung jawab
dan seterusnya.

Potensi
kekurangan
pendekatan - Hilangnya kepercayaan
dari luar
karyawan,

penurunan level
kerja sama
dan kesiapan
untuk manifestasi
kemerdekaan
dan inisiatif
- Penindasan
kemerdekaan
opini - Kebutuhan
dalam perubahan
perilaku atau
dalam perbaikan
pekerjaan bisa
tidak terjadi - Untuk karyawan
Bisa
kekurangan ide
atau kekurangan ide
(rendah
aktivitas)
- Perubahan mungkin
salah
arah itu
mengharapkan
pengawas

Seorang manajer biasanya harus menggunakan ketiga pendekatan tersebut selama wawancara penilaian, namun hasil terbaik dapat dicapai jika tercipta suasana kolaboratif selama wawancara, jika manajer mempertimbangkan saran, pendapat dan penilaian yang diungkapkan oleh bawahan.

Mempersiapkan wawancara penilaian

Agar wawancara berhasil, baik pewawancara maupun karyawan yang dinilai harus mempersiapkan diri dengan baik.

Manajer harus menjadwalkan wawancara untuk setiap karyawan setidaknya dua minggu sebelumnya (wawancara biasanya memakan waktu antara setengah jam hingga satu setengah jam, tergantung pada posisi karyawan yang dievaluasi dan tugas apa yang dilakukannya). Penilaian harus diperlakukan seperti pertemuan bisnis dan dilakukan di kantor manajer. Semua tindakan yang diperlukan harus diambil untuk menghindari gangguan yang dapat mengganggu kemajuan wawancara.

Anda harus memiliki file (file pribadi) untuk setiap karyawan yang berisi hasil penilaian sebelumnya (formulir penilaian tahun lalu yang telah diisi), uraian tugas, dan formulir penilaian tahun ini. Pemantauan terus menerus sepanjang tahun akan membantu evaluator mendapatkan gambaran yang jelas tentang pencapaian, kesulitan, dan kemungkinan kegagalan karyawan. Dari sudut pandang psikologis, manajer harus ingat bahwa tujuan penilaian adalah untuk membantu meningkatkan efisiensi kerja karyawan, produktivitasnya, dan pemanfaatan potensi profesionalnya secara maksimal. Seharusnya tidak ada tempat untuk emosi dan subjektivisme. Manajer harus mau mendengarkan dan memikirkan apa yang dikatakan penilai dan terlibat dalam dialog dengannya.

Penilai harus mempunyai akses terhadap hasil penilaian sebelumnya dan saat ini, ia harus mengetahui secara pasti tujuan dan kriteria penilaian pekerjaan dan perilaku kerjanya. Dia harus bersiap untuk menyajikan semua fakta yang diperlukan dengan jelas dan spesifik selama wawancara. Karyawan harus memahami bahwa perilaku agresif atau defensif tidak pantas di sini - pencapaian tujuan penilaian kinerja tahunan akan difasilitasi oleh aktivitas dan kesiapan untuk dialog yang konstruktif. Ini adalah pedoman yang berguna bagi manajer yang melakukan penilaian dan karyawan yang dinilai.

Mempersiapkan manajer untuk
wawancara penilaian

Manajer dan spesialis yang terlibat dalam prosedur penilaian harus mempersiapkan diri untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi selama wawancara penilaian. Semuanya harus ditujukan untuk memperjelas kepada manajer langkah-langkah apa yang dapat meningkatkan efisiensi kerja karyawan di masa depan.

Catatan. Tips mempersiapkan wawancara
1. Pastikan tujuan penugasan dan hasil yang diharapkan jelas. Pastikan Anda mengetahui semua detail yang diperlukan. Tinjau terlebih dahulu semua dokumen yang relevan dengan wawancara penilaian yang dilakukan satu tahun lalu. Tentukan apa yang ingin Anda ubah dalam kinerja dan perilaku bawahan Anda, dan tetapkan jangka waktu untuk melakukannya. Tentukan bagaimana Anda dapat membantu bawahan Anda.

2. Tetapkan hari, waktu, dan lokasi wawancara yang sesuai bagi kedua belah pihak. Hal ini harus dilakukan jauh-jauh hari sehingga Anda dan karyawan yang dinilai memiliki cukup waktu untuk bersiap. Biasanya, setidaknya dua minggu diberikan waktu untuk persiapan. Berikan konfirmasi tertulis kepada bawahan Anda tentang tanggal wawancara. Jika tanggal wawancara sudah ditetapkan, usahakan untuk tidak menjadwal ulang.

3. Berikan waktu yang cukup untuk wawancara agar tidak terburu-buru. Anda harus merencanakan waktu Anda dengan jelas dan mematuhi jadwal yang telah ditetapkan sehingga tidak ada terburu-buru atau penundaan yang tidak semestinya. Semua karyawan yang dinilai harus diperlakukan sama dalam hal waktu yang dialokasikan kepada mereka. Biasanya, setengah jam hingga satu jam sudah cukup untuk melakukan wawancara, meskipun masuk akal untuk merencanakan waktu dengan sedikit waktu untuk mendiskusikan masalah yang tidak terduga.

4. Mengatur lokasi wawancara. Syarat utamanya adalah tidak adanya gangguan dan gangguan, tersedianya kondisi yang baik (ukuran ruangan yang cukup, tersedianya meja dan kursi yang nyaman, ventilasi dan penerangan yang baik), tersedianya peralatan dan bahan kantor (pena, kertas, dan lain-lain). ).

5. Penyusunan skenario wawancara standar, penyusunan instruksi tertulis yang jelas bagi seluruh manajer yang melakukan penilaian, penyusunan pertanyaan bagi karyawan yang dinilai.

6. Penetapan daftar dokumen yang diperlukan. Saat melakukan wawancara, Anda mungkin memerlukan uraian tugas dan rencana kerja bawahan, arsip pribadi, materi dari wawancara sebelumnya, serta dokumen dan materi lainnya. Perhatian harus diberikan terlebih dahulu untuk memastikan bahwa jumlah formulir dan formulir yang diperlukan tersedia, dengan mempertimbangkan jumlah karyawan yang menjalani wawancara penilaian.

7. Mengisi formulir evaluasi bawahan. Jika wawancara evaluasi dilakukan sebagai bagian dari penilaian kinerja tahunan, maka manajer wajib segera mengisi formulir evaluasi yang dikembangkan oleh organisasi untuk bawahannya. Jika dia meninggalkan tugas ini sampai saat-saat terakhir, akan sulit untuk menghindari penilaian yang tergesa-gesa dan dangkal.

Persiapan karyawan yang dinilai

Di antara faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan wawancara penilaian oleh karyawan adalah sebagai berikut:

1. Aktivitas karyawan. Semakin aktif seorang karyawan berpartisipasi dalam proses penilaian, semakin tinggi tanggung jawabnya untuk melaksanakan keputusan yang diambil selama wawancara penilaian.

2. Persepsi pegawai terhadap penilaian pekerjaannya adalah adil dan wajar. Semakin adil seorang karyawan mempertimbangkan penilaian pekerjaannya, semakin tinggi tanggung jawabnya untuk melaksanakan keputusan yang diambil selama wawancara penilaian, semakin puas dia dengan jalannya wawancara, semakin siap dia untuk menyetujui penilaian akhir dan semakin tinggi kemungkinan dia akan mengambil tindakan nyata untuk meningkatkan efisiensi pekerjaan Anda dan pertumbuhan profesional Anda di masa depan.

3. Partisipasi karyawan dalam menetapkan tujuan kerjanya sendiri memberikan hasil yang lebih baik daripada paksaan atau kritik dari manajer.

4. Partisipasi karyawan dalam berdiskusi dan memecahkan masalah yang mempengaruhi hasil pekerjaannya meningkatkan kesiapannya untuk bekerja sama dengan manajer pada saat wawancara evaluasi.

5. Memahami manfaatnya bagi organisasi. Semakin baik seorang karyawan memahami bagaimana kinerjanya berhubungan dengan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan, semakin besar hasil yang dapat diharapkan dari wawancara penilaian.

Karyawan yang dinilai harus mempersiapkan diri dengan baik untuk wawancara. Karyawan harus diberitahu tentang tanggal wawancara setidaknya dua minggu sebelumnya sehingga dia memiliki kesempatan untuk mempersiapkan diri sebaik mungkin. Semakin banyak waktu yang mereka habiskan untuk mempersiapkan, semakin banyak manfaat yang dapat mereka peroleh dari wawancara penilaian.

Ajaklah bawahan Anda untuk mengevaluasi kembali tujuan yang telah ditetapkan untuk periode pelaporan, mendiskusikan kesulitan-kesulitan yang dihadapi dalam mencapai tujuan, keberhasilan yang dicapai, dan memberikan saran dan komentar mengenai pekerjaan yang dilakukan. Beberapa aspek aktivitas kerja seorang karyawan mungkin disembunyikan dari manajer, sehingga terkadang penilaian terhadap pekerjaan sendiri (self-assessment) lebih akurat dibandingkan penilaian oleh atasan.

Melakukan wawancara penilaian

Pada awal wawancara penilaian, perlu diingatkan secara singkat kepada karyawan yang dinilai tentang tujuan penilaian dan menciptakan lingkungan yang memungkinkannya merasa lebih percaya diri. Tujuan utama dan kriteria evaluasi juga harus dirumuskan. Kemudian pegawai tersebut diminta mengevaluasi pekerjaannya pada periode sebelumnya. Perlu ditekankan di sini bahwa Anda tidak boleh memberikan tekanan pada karyawan yang sedang dievaluasi. Penting untuk mendengarkan karyawan tersebut tanpa berkomentar, mencoba untuk lebih memahami logikanya. Selama wawancara penilaian, penting bagi manajer atau anggota komite sertifikasi untuk mengikuti tiga pedoman berikut.

1. Instalasi untuk dukungan. Sikap ini diwujudkan melalui tindakan dan perkataan yang dirancang untuk memberi semangat dan meyakinkan karyawan.

2. Pengaturan untuk klarifikasi. Jika informasi yang diberikan oleh orang yang dievaluasi tidak jelas, manajer harus mengajukan pertanyaan. Jelas bahwa tujuan dari pertanyaan-pertanyaan ini adalah untuk memperoleh informasi, dan bukan untuk mengungkapkan sikap terhadap karyawan atau prestasi profesionalnya. Oleh karena itu, mereka harus ditanya secara netral. Pola pikir klarifikasi adalah pola pikir positif dan menunjukkan kepada karyawan bahwa manajer tertarik dengan pendapatnya. Namun pertanyaan juga dapat menimbulkan reaksi defensif jika nada suara atau kata-kata dalam pertanyaan penilai, bukannya ketertarikan yang tulus dan baik hati, justru menunjukkan keinginan untuk mengevaluasi atau mengungkapkan sikap negatifnya.

3. Pemasangan empati. Sikap ini tidak hanya melibatkan mendengarkan dengan penuh perhatian terhadap orang yang dinilai. Manajer harus berusaha untuk lebih memahami keadaan orang yang dinilai dan memastikan bahwa dia memahami tidak hanya isi rasional, tetapi juga isi emosional dari informasi yang disajikan.

Keberhasilan wawancara penilaian sangat bergantung pada tingkat pelatihan manajer (anggota komisi sertifikasi) dan kemampuan mereka untuk memecahkan masalah yang muncul selama wawancara, serta pada sikap yang mereka pegang terhadap karyawan. sedang dinilai.

Catatan. Kuesioner untuk manajer
Nilai keterampilan perencanaan wawancara penilaian Anda. Ini akan membantu Anda mengidentifikasi kesenjangan di bidang ini dan lebih meningkatkan efektivitas Anda sendiri ketika mengevaluasi kinerja bawahan.

Pertanyaan Ya Tidak
Apakah Anda peduli untuk menemukan ketenangan dan kenyamanan
lokasi wawancara penilaian?
Apakah Anda berusaha untuk memastikan hal itu ketika menilai seorang karyawan
menggunakan informasi sebanyak mungkin
sikap terhadap pekerjaannya, melihat sebelum melaksanakan
wawancara, deskripsi pekerjaan, standar, pekerjaan
tujuan, dll?
Apakah Anda memperingatkan bawahan Anda secara tepat waktu?
tentang wawancara yang akan datang?
Apakah Anda memperhatikan fakta bahwa bawahan
berkaitan dengan penilaian terhadap pekerjaan sendiri (self-assessment)
bertanggung jawab dan tertarik?
Apakah Anda menjelaskan kepada bawahan Anda bahwa tujuan utamanya
wawancara penilaian - meningkatkan kinerja mereka?
Apakah Anda membuat daftar hal-hal yang bawahan Anda
melakukannya dengan baik, dan apakah Anda berharap untuk memuji dia atas hal itu?
Apakah Anda membuat daftar hal-hal yang bawahan Anda
keadaannya buruk, dan apakah Anda ingin mendiskusikannya dengannya?
Apakah Anda memikirkan kemungkinan reaksi bawahan terhadap Anda
komentar dan cara memperbaikinya yang tidak diinginkan
perilaku selama diskusi?
Apakah Anda menyusun daftar fakta yang terperinci untuk mendukungnya?
penilaian Anda?
Apakah Anda membuat daftar tindakan perbaikan itu
berencana untuk mengambil tindakan sehubungan dengan masing-masing tindakan tertentu
bawahan?
Apakah Anda berpikir ke depan tentang pendekatan yang Anda rencanakan?
digunakan untuk memastikan persetujuan
karyawan dengan saran Anda untuk perbaikan
pekerjaan mereka?
Apakah Anda merencanakan langkah-langkah di masa depan untuk mengendalikannya
keputusan yang diharapkan akan diambil selama ini
wawancara penilaian?

Jika Anda menjawab negatif pada lebih dari separuh pertanyaan survei, maka Anda harus memperhatikan peningkatan persiapan Anda untuk wawancara penilaian.

Harga diri karyawan

Wawancara penilaian mengasumsikan bahwa tidak hanya manajer yang mengevaluasi bawahannya, tetapi karyawan itu sendiri yang mengevaluasi dirinya sendiri, menelusuri bagian yang sesuai dari formulir evaluasi yang digunakan di perusahaan. Biasanya, penilaian diri seorang karyawan berkaitan dengan isu-isu berikut:

Tingkat pencapaian tujuan selama setahun terakhir;

Tingkat pencapaian profesional selama setahun terakhir;

Tingkat pengembangan kompetensi perusahaan;

Tingkat penguasaan kompetensi profesional yang paling penting;

Menilai kelebihan dan kekurangannya ditinjau dari persyaratan pekerjaannya;

Menilai aspek motivasi pekerjaan Anda (faktor penyebab kepuasan dan ketidakpuasan, preferensi terhadap jenis insentif tertentu);

Menilai kebutuhan pelatihan Anda.

Selain itu, karyawan diminta untuk mempersiapkan penilaian wawancara usulannya mengenai tujuan tahun depan dan tolok ukur yang akan menunjukkan pencapaiannya.

Komponen penting dari harga diri adalah rumusan harapan dasar karyawan mengenai prospek pekerjaannya di perusahaan: karir apa yang dia sukai, apakah dia ingin berkembang dalam posisinya atau lebih menyukai penguasaan mendalam suatu profesi, apakah dia ingin menguasai bidang pekerjaan lain atau menguasai profesi terkait.

Dalam beberapa kasus, karyawan diminta untuk mengevaluasi gaya kepemimpinan atasan langsungnya. Meski murni bukan lagi harga diri, namun juga merupakan salah satu penilaian terkait kinerja kerja yang datang bukan dari atasan, melainkan dari bawahan.

Catatan. Rekomendasi untuk karyawan saat mempersiapkan wawancara penilaian
Penilaian diri adalah cara yang baik untuk mempersiapkan dan berpartisipasi aktif dalam wawancara penilaian yang penting untuk pengembangan pribadi Anda. Rencana persiapan berikut akan membantu Anda memaksimalkan wawancara tinjauan tahunan Anda.

Tinjau tujuan Anda dari tahun sebelumnya dan evaluasi tingkat pencapaian Anda untuk setiap tujuan yang Anda tetapkan.

Cobalah untuk melihat pencapaian profesional Anda, bagaimana Anda mengatur pekerjaan Anda, pendekatan apa yang Anda gunakan untuk mencapai tujuan Anda, seolah-olah dari luar.

Tentukan langkah Anda selanjutnya untuk melanjutkan pengembangan pribadi Anda.

Identifikasi dan jelaskan dengan jelas 3 hingga 6 tujuan pribadi yang ingin Anda fokuskan untuk dicapai di tahun depan; tentukan bagaimana Anda akan mengukur pencapaian mereka.

Pikirkan baik-baik rencana Anda di masa depan sehingga Anda dapat menggambarkannya dengan jelas dan jelas.

Evaluasi oleh manajer

Setelah meninjau bagaimana karyawan menilai dirinya sendiri, giliran penilai untuk melaporkan penilaiannya dan menanyakan karyawan tersebut apakah dia setuju dengan penilaian tersebut. Tahap diskusi ini adalah saat yang paling tepat untuk memuji karyawan atas prestasinya. Pujian harus berdasarkan fakta, jika tidak maka ada risiko dianggap sebagai upaya manipulasi.

Beberapa manajer percaya bahwa mereka tidak boleh memberikan komentar setelah mendengarkan pendapat bawahan tentang pekerjaan mereka. Faktanya, kritik di sini cukup bisa diterima. Tujuannya adalah untuk menunjukkan sikap Anda terhadap prestasi karyawan, ketekunannya, kemauan bekerja dengan penuh dedikasi, dll.

Sebaliknya, beberapa manajer cenderung menunjukkan perilaku agresif, membuat karyawan yang dievaluasi merasa seperti sedang diadili atau diinterogasi. Ini juga bukan taktik terbaik. Tugas pemimpin adalah bersikap objektif dan konstruktif. Penting bagi karyawan untuk melihat dalam diri manajer kesediaan untuk membantu dan kemampuan untuk menilai secara adil keberhasilan yang dicapai dan kesalahan perhitungan yang dilakukan dalam pekerjaan.

Memberi dan menerima umpan balik

Tujuan penting dari wawancara penilaian adalah untuk memberi dan menerima umpan balik secara efektif. Tugas ini dihadapi baik oleh pemimpin maupun bawahan.

Manajer harus memastikan bahwa karyawan tersebut menerima dan menyetujui penilaiannya terhadap pekerjaan yang dilakukan. Sangat penting bahwa wawancara membantu orang yang dinilai lebih memahami kekuatan dan kelemahan mereka dan meningkatkan kesiapan mereka untuk melakukan perubahan yang diperlukan dalam pekerjaan dan perilaku kerja. Untuk meningkatkan kemampuannya dalam melakukan wawancara penilaian, ada gunanya seorang manajer menerima umpan balik dari karyawan yang dinilai.

Pertanyaan-pertanyaan berikut mungkin ditanyakan:

Apakah Anda mempunyai cukup waktu untuk mempersiapkan diskusi?

Selama wawancara, apakah cukup waktu yang dihabiskan untuk mendiskusikan pekerjaan yang Anda lakukan dengan baik?

Apakah menurut Anda kebutuhan Anda akan pelatihan dan pengembangan telah teridentifikasi secara memadai?

Sejauh mana Anda yakin bahwa Anda akan berhasil mencapai tujuan yang telah Anda tetapkan untuk diri Anda sendiri untuk tahun depan?

Apakah cukup waktu yang telah dihabiskan untuk mengatasi permasalahan yang menghalangi Anda melakukan pekerjaan dengan baik atau membuat peningkatan signifikan dalam kinerja profesional Anda?

Apakah ada sesuatu yang menjadi jelas bagi Anda setelah berdiskusi tentang apa yang dapat Anda lakukan dengan lebih baik dalam pekerjaan Anda?

Apakah Anda memiliki penilaian, pendapat, penilaian, usulan yang belum diungkapkan yang karena satu dan lain hal tidak dapat didiskusikan?

Apakah Anda dapat mempelajari sesuatu yang baru yang berguna bagi Anda dengan memahami bagaimana kemajuan Anda di tempat kerja dinilai?

Apakah menurut Anda saran yang Anda terima selama wawancara akan meningkatkan kinerja Anda?

Wawancara penilaian memberikan kesempatan bagi karyawan dan manajer untuk menerima umpan balik mengenai harapan terkait kinerja pekerjaan, tugas di masa depan, dan kondisi yang diperlukan untuk interaksi yang efektif. Oleh karena itu, ketika mempersiapkan manajer untuk wawancara, perhatian khusus harus diberikan pada bagaimana memberikan umpan balik kepada bawahan dan bagaimana menerimanya dari dia.

Apa yang diberikan umpan balik kepada bawahan? Umpan balik yang efektif membantu karyawan memperjelas sejumlah aspek penting dalam pekerjaannya:

Seberapa baik dia berinteraksi dengan orang lain;

Seberapa baik dia melakukan pekerjaannya;

Sejauh mana manajer puas dengan hasil pekerjaannya;

Seorang bawahan akan sulit menerima umpan balik jika ia menganggapnya tidak membantu dan bias, terutama jika ia yakin bahwa manajer memperlakukannya dengan buruk atau suka mengomel. Sebaliknya, penelitian menunjukkan bahwa manajer yang menunjukkan dukungan kepada bawahannya memiliki hubungan yang lebih baik dengan bawahannya dan bawahan tersebut memiliki tingkat motivasi tertinggi.

Prinsip umpan balik

Agar umpan balik dapat bermanfaat bagi mereka yang dituju, umpan balik tersebut harus:

Spesifik;

Konstruktif;

Berhubungan erat dengan hasil kerja dan perilaku kerja;

Jelas;

Tepat waktu.

Memberi umpan balik merupakan keterampilan yang dapat ditingkatkan melalui penggunaan teknik khusus.

Tetapkan suasana kemitraan. Cobalah untuk memulai diskusi tentang pekerjaan dengan cara yang menyemangati bawahan Anda dan menanamkan rasa percaya diri pada kemampuannya sendiri. Pujilah beberapa tindakan atau perilaku karyawan, namun lakukan dengan tulus. Sekalipun Anda tidak puas dengan hasilnya, tekankan bahwa Anda yakin niatnya adalah yang terbaik.

Saat memberikan umpan balik, fokuslah pada kemungkinan perbaikan kinerja bawahan.

Jangan batasi umpan balik hanya pada kritik atas kekurangan atau kelalaian dalam pekerjaan Anda. Umpan balik positif sangat membantu karena memberi tahu orang-orang apa yang telah mereka lakukan dengan baik. Jika kritik diperlukan, jelaskan tindakan yang menyebabkan kritik Anda dan jelaskan dampaknya terhadap staf lainnya dan penyebab keseluruhannya. Spesifik: apa, di mana, kapan, siapa.

Gunakan teknik mendengarkan aktif. Parafrasekan apa yang Anda dengar dan ajukan pertanyaan jika Anda tidak memahami sesuatu. Konfirmasikan bahwa Anda mendengar dan memahami apa yang mereka katakan kepada Anda: “Saya mendengar Anda berkata…”. Ajukan pertanyaan terbuka. Misalnya: “Bagaimana reaksi Anda?”, “Apa yang terjadi?”, “Ada yang bisa saya bantu?”, “Bisakah Anda menjelaskannya lebih detail?”, “Bagaimana rencana Anda untuk mengakhiri ini?”. Dengarkan baik-baik setiap jawaban. Periksa apakah Anda memahaminya dengan benar. Perhatikan saran-saran yang dapat Anda gunakan untuk meningkatkan pekerjaan Anda atau pekerjaan bawahan.

Bersikaplah spesifik. Agar konstruktif, umpan balik harus spesifik. Daripada membicarakan buruknya kinerja pekerjaan tertentu, tunjukkan apa yang secara spesifik dalam pekerjaan atau hasil tersebut tidak memenuhi persyaratan yang ditetapkan.

Pisahkan fakta dari opini. Misalnya, jika seseorang mengatakan bahwa perhitungan Anda salah dan kemudian menunjukkan dengan tepat di mana kesalahan tersebut menyusup ke dalam perhitungan, itu adalah fakta. Jika ada yang mengatakan kepada Anda: “Dengan sikap Anda, tidak mungkin mencapai kesuksesan,” ini adalah opini.

Jangan menjadi pribadi. Hal ini tidak kondusif untuk menciptakan suasana kerja sama yang konstruktif.

Fokus pada perilaku yang bisa diubah. Umpan balik yang ditujukan pada sesuatu yang sulit diubah (kebiasaan, ciri kepribadian, atau hasil yang berada di luar kendali karyawan yang dievaluasi) seringkali menyebabkan penurunan motivasi kerja dan kemerosotan sikap terhadap pekerjaan dan manajer.

Catatan. Saran untuk manajer
Aturan untuk memberikan umpan balik:

Menerima komentar karyawan yang dinilai mengenai penilaian Anda terhadap kinerjanya.

Pertahankan sikap positif dan konstruktif terhadap kerja sama. Berikan masukan dengan sebaik-baiknya.

Cobalah untuk menemukan keseimbangan yang tepat antara komentar negatif dan penilaian positif. Diskusikan tidak hanya kekurangannya, komentari juga aspek positifnya.

Ciptakan kondisi bagi karyawan yang dievaluasi untuk menerima komentar dan saran Anda.

Hindari generalisasi yang tidak berdasar (“Kamu selalu…”, “Kamu tidak pernah…”, dll.). Bersikaplah spesifik dan to the point.

Jangan bersifat pribadi, evaluasi saja perbuatan dan perilaku pegawai yang dinilai.

Fokus pada apa yang bisa Anda ubah.

Jika Anda memiliki banyak masalah untuk didiskusikan, prioritaskan dan mulailah dengan masalah yang paling penting.

Jangan menjadi pribadi.

Bicaralah hanya atas nama Anda sendiri.

Jangan mencoba “mendorong” opini Anda dengan cara apa pun.

Tekankan pentingnya diskusi. Jelaskan bagaimana komentar dan saran Anda akan membantu bawahan Anda.

Aturan untuk menerima umpan balik:

Jangan membuat alasan.

Jangan mencoba menyelesaikan masalah.

Jangan membalas pukulan demi pukulan.

Dengarkan dan ingat.

Ajukan pertanyaan klarifikasi.

Kita. 47 mencantumkan sejumlah pernyataan yang dibuat oleh pengamat selama diskusi kelompok. Contoh yang berhasil mencerminkan apa yang dikatakan atau dilakukan orang selama diskusi, sedangkan contoh yang tidak berhasil mencerminkan penilaian pengamat.

Pernyataan Fakta Pendapat
sasaran
Disarankan untuk meninggalkan solusi masalah untuk nanti
yang lain
Memecahkan masalah secara kreatif

selama diskusi
pikiranmu
Mengorganisir kerja kelompok dengan sangat efektif
dengan anggota kelompok yang kesal
pendapatnya
Diam selama diskusi
Kelompok diskusi
tugas

Anda akan menemukan jawaban yang benar di akhir bab. 8.

Jawaban yang benar untuk tugas dengan hal. 47

Pernyataan Fakta Pendapat
Memandu kelompok untuk mencapai mereka yang berdiri di depannya
tujuan V
Dia menyarankan untuk meninggalkan solusi masalah itu untuk V nanti
Ketika perdebatan memanas, dia menyerah di bawah tekanan
V lainnya
Memecahkan masalah secara kreatif V
Dua kali melaporkan hasil yang dicapai kelompok
saat diskusiV
Saya mendekati anggota kelompok dengan usulan untuk mengungkapkan
pikiranku V
Mengorganisir kerja kelompok V dengan sangat efektif
Menunjukkan kebijaksanaan yang luar biasa ketika menghadapi masalah
dengan anggota grup V yang kesal
Saya menghubungi Nikolai empat kali untuk mencari tahu
pendapatnya V
Diam selama diskusi V
Waktu yang direncanakan dengan buruk selama acara
diskusi kelompokV
Ia menyarankan agar kelompok memulai dengan menyelesaikan yang paling sulit
tugas V

Tujuan utama umpan balik adalah untuk membantu bawahan meningkatkan kinerjanya. Jika motif lain mengemuka, misalnya keinginan manajer untuk menunjukkan ketidakpuasannya terhadap pekerjaan bawahan, umpan balik tidak hanya tidak memberikan hasil yang diharapkan, tetapi juga menyebabkan memburuknya hubungan, menurunnya kemauan bawahan untuk melakukannya. bekerja sama dengan manajer, dan penurunan kepuasan kerjanya.

Umpan balik sering kali menyarankan perubahan selanjutnya. Perubahan bisa jadi sulit karena berbagai alasan. Seorang karyawan mungkin tidak melihat adanya kebutuhan khusus akan perubahan (misalnya, “Saya sudah sangat bertanggung jawab”) dan memiliki motivasi yang rendah untuk meninggalkan pendekatan kerja yang biasa; perubahan tersebut mungkin memerlukan terlalu banyak usaha, tugasnya mungkin di luar kompetensi karyawan, atau manajer, alih-alih menunjukkan apa yang perlu diubah dalam pekerjaan bawahan, malah menunjukkan perlunya perubahan dalam kepribadian atau karakternya.

Sayangnya, selama wawancara penilaian formal, karyawan tersebut mungkin tidak sepenuhnya memahami mengapa manajer mengundangnya dan apa inti pembicaraannya.

Bagaimana Anda bisa memastikan efektivitas pemberian umpan balik jika orang yang dituju tidak komunikatif dan sulit berkomunikasi selama wawancara? Sebaiknya pertimbangkan terlebih dahulu perilaku Anda dalam situasi ini. Pikirkan tentang bagaimana Anda dapat memberi tahu karyawan tersebut bahwa Anda mengharapkan reaksinya terhadap kata-kata Anda, penilaiannya, dan jawaban yang sangat spesifik. Mungkin penggunaan jeda panjang dalam pidato, mungkin ada baiknya mengajukan pertanyaan terbuka lebih sering (“Ceritakan tentang…”, “Jelaskan bagaimana hal itu bisa terjadi…”, “Mengapa…”) , yang memerlukan jawaban terperinci. Mengenal orang tersebut akan memudahkan Anda mempersiapkan percakapan dengannya.

Catatan. Sikap karyawan terhadap evaluasi: hasil survei
Sebuah perusahaan Barat, yang bangga dengan organisasi evaluasi personelnya yang baik, melakukan survei di antara karyawannya untuk mengetahui sikap mereka terhadap proses evaluasi. Lebih dari 90% pekerja yang disurvei menyetujui gagasan evaluasi karena mereka ingin mengetahui sikap manajemen terhadap pekerjaan mereka. Dari jumlah tersebut, 40% menyatakan bahwa tidak ada yang pernah memberitahukan hasil prosedur penilaian, meskipun terdapat catatan di arsip pribadi karyawan yang menyebutkan bahwa mereka telah menjalani prosedur penilaian (wawancara penilaian), bahkan ada yang beberapa kali. Dengan demikian, setelah dilakukan penilaian, pihak administrasi hanya sekedar menerima informasi tentang kinerja pegawainya, tanpa memperhatikan penyampaian hasil penilaian kepada pegawai.

Keterampilan mendengarkan

Pertanyaan manajer selama wawancara dirancang untuk menentukan tidak hanya tingkat kinerja karyawan yang sebenarnya, tetapi juga untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang berdampak negatif terhadap pekerjaannya. Namun, seseorang tidak boleh melebih-lebihkan kemampuan seorang karyawan dalam menganalisis faktor-faktor yang menentukan efektivitas pekerjaannya. Seringkali faktor-faktor ini tidak disadari sepenuhnya. Oleh karena itu, kemampuan mendengarkan mengandaikan kemampuan untuk mengidentifikasi, bahkan dengan detail kecil, setiap pukulan, adanya masalah serius yang mempengaruhi pekerjaan karyawan. Hal ini akan membantu merumuskan asumsi-asumsi tertentu yang dapat diuji selama wawancara.

Untuk menjaga diri Anda dalam kondisi kesiapan maksimal untuk analisis konstruktif atas informasi yang diterima dari seorang karyawan, Anda harus menyimaknya. Di sini sekali lagi kita harus mengingat pengaturan yang disebutkan sebelumnya yang berkontribusi pada penciptaan suasana hati seperti itu:

(1) mendukung pola pikir;

(2) orientasi pada klarifikasi;

(3) sikap empati.

Wawancara penilaian menuntut seorang manajer tidak hanya kemampuan mendengarkan, namun kemampuan mendengarkan secara aktif.

Selama laporan karyawan yang sedang dievaluasi, manajer dapat menggunakan teknik mendengarkan aktif berikut:

Dengarkan dan ajukan pertanyaan untuk memperjelas pemahaman Anda tentang apa yang Anda dengar;

Tunjukkan bagaimana apa yang didengar dipahami untuk menghindari kesalahpahaman atau salah tafsir;

Gunakan pertanyaan dan jeda untuk memberikan kesempatan kepada bawahan untuk berbicara;

Dari waktu ke waktu, rangkumlah apa yang telah dikatakan;

Tunjukkan kepada bawahan permasalahan yang memerlukan penjelasan atau klarifikasi lebih lanjut;

Mendorong karyawan untuk membicarakan pencapaian mereka yang paling signifikan;

Untuk lebih akurat memahami sikap karyawan terhadap masalah yang sedang dibahas, pantau dengan cermat manifestasi perilaku nonverbal (postur, ekspresi wajah, gerak tubuh, nada suara, dll.) yang menyertai jawaban bawahan atas pertanyaan manajer.

Kemampuan tidak hanya untuk mendengarkan dengan seksama selama wawancara penilaian, tetapi juga untuk “menangkap” informasi tersebut, rincian yang dapat digunakan untuk menyelesaikan tugas utama wawancara penilaian dengan sebaik-baiknya, adalah keterampilan yang perlu dilatih. Sulit untuk mengharapkan bahwa keterampilan ini akan berkembang dengan sendirinya.

Menyelesaikan wawancara penilaian

Ini adalah tahap terpenting dari wawancara penilaian. Terlepas dari apakah pekerjaan karyawan dinilai tinggi atau buruk, pada tahap akhir sejumlah tugas harus diselesaikan, tanpa memperhatikan dampak positif dari keseluruhan wawancara yang dapat dikurangi secara signifikan. Pada tahap ini, penilaian yang diberikan sebelumnya dirangkum, dan tujuan serta prioritas untuk tahun mendatang dijabarkan kembali.

Di akhir wawancara, penting bagi manajer untuk memberikan perhatian khusus pada kritik yang membangun. Bawahan harus memahami dengan jelas tidak hanya bahwa dia melakukan sesuatu di bawah persyaratan yang ditetapkan, tetapi juga bagaimana memperbaiki kesalahan yang dilakukan di tahun mendatang.

Sangat penting untuk memperhatikan motivasi karyawan. Setelah menyelesaikan wawancara, apakah dia akan bersemangat untuk berkembang dan mencapai tingkat profesional baru atau akankah dia merasa depresi karena memikirkan harus mencari pekerjaan baru? Anda harus mengakhiri wawancara dengan nada positif sehingga bawahan meninggalkan manajer dengan sikap yang baik terhadap pekerjaan. Pada akhirnya, Anda harus mengulangi kembali tujuan-tujuan yang harus dicapai di masa depan. Selain itu, perlu ditentukan tanggal ringkasan hasil antara pekerjaan yang direncanakan selama wawancara.

Merencanakan masa depan

Setelah penilaian selesai dan keputusan telah diambil mengenai apa dan bagaimana meningkatkan kinerja dan perilaku kerja karyawan, sekarang saatnya untuk melihat ke depan. Diskusi dimulai tentang rencana untuk tahun mendatang, prospek untuk mempromosikan karyawan di dalam perusahaan atau mengkonsolidasikan keberhasilan yang dicapai. Dalam skenario terburuk, manajer mungkin memutuskan untuk mengakhiri hubungan dan mempertimbangkan untuk memecat bawahannya. Tentu ini menjadi momen sulit bagi kedua belah pihak.

Jika ada penilaian positif terhadap pekerjaan karyawan selama setahun terakhir, kesimpulan wajar dari wawancara penilaian adalah usulan manajer agar bawahan mengungkapkan harapan kariernya. Di sini Anda harus berhati-hati dan hanya membuat janji realistis yang dapat ditepati. Kebijakan karir dan kompensasi perusahaan harus diperhitungkan.

Jika seorang karyawan ditawari promosi dan dia menolaknya, maka dalam hal ini tidak perlu memaksanya. Sebaliknya, manajer harus mengklarifikasi alasan mengapa karyawan tersebut menolak tawaran tersebut dan memberinya waktu untuk berpikir.

Catatan. Pengalaman perusahaan Barat terbaik

Sistem Wawancara Penilaian IBM

Setidaknya setahun sekali, manajer perusahaan wajib melakukan wawancara penilaian formal terhadap setiap bawahannya. Tujuan utama dari sistem penilaian adalah untuk memantau kinerja individu, namun wawancara juga digunakan untuk menentukan arah pekerjaan karyawan untuk tahun berikutnya dan kebutuhannya untuk pendidikan lebih lanjut. Elemen utama dari sistem penilaian adalah penilaian kinerja karyawan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan selama wawancara sebelumnya. Hal ini menjelaskan mengapa para manajer biasanya menghabiskan setidaknya setengah hari kerja mereka untuk berbicara dengan setiap karyawan dan selama percakapan tersebut mereka dilarang keras untuk mengalihkan perhatian mereka.

Kinerja setiap pegawai dinilai dengan skala 5 sampai 1, dimana satu merupakan penilaian tertinggi. Biasanya, manajer menghindari penilaian terhadap orang yang sama dua tahun berturut-turut karena sistem saat ini mengasumsikan bahwa karyawan tersebut harus segera dipromosikan, dan manajemen tidak suka memikul kewajiban tersebut dalam kerangka sistem evaluasi. Sebagian besar karyawan termasuk dalam kelompok dengan peringkat 2 dan 3. Meskipun secara teoritis, pada skala 5 hingga 1, peringkat 3 adalah rata-rata dan, oleh karena itu, secara logis apa yang seharusnya diterima oleh sebagian besar karyawan, banyak manajer yang bersikap lunak, dan dalam praktiknya peringkat rata-rata berakhir di tengah-tengah antara 2 dan 3. Namun, di tahun 80an. Manajemen IBM mulai melakukan pendekatan evaluasi personel dengan lebih ketat dan diam-diam menghukum manajer yang terlalu murah hati.

Mereka yang tidak menyelesaikan pekerjaannya mendapat nilai 5 (tidak memuaskan), meskipun kasus seperti itu sangat jarang terjadi. Prosedur lebih lanjut sehubungan dengan karyawan tersebut cukup rumit. Manajer harus dengan jelas mendefinisikan tujuan jangka pendeknya dan mengevaluasinya setidaknya dua kali lagi dengan keterlibatan departemen SDM. Hanya jika hasilnya kembali negatif, karyawan tersebut dapat diberhentikan. Kompleksitas prosedur sebelum pemecatan, dikombinasikan dengan ketatnya seleksi awal karyawan, serta beragamnya bidang penerapan kekuatan yang memberikan kesempatan kepada karyawan untuk realisasi diri, mengarah pada fakta bahwa hanya sedikit yang memilikinya. untuk berpisah. Paling sering, karyawan yang lalai dikirim begitu saja ke pengasingan, meskipun manajemen IBM secara teratur mengeluarkan surat edaran yang menuntut agar karyawan tersebut disingkirkan secara tegas, dan tidak didorong ke departemen lain, sehingga mengalihkan solusi masalah ke manajer lain.

Ada dua alasan utama mengapa penilaian memerlukan waktu begitu lama untuk diselesaikan. Yang pertama adalah manajer wajib mendapat persetujuan bawahan, yaitu. tanda tangan pada dokumen yang mengevaluasi pekerjaan tahun sebelumnya dan menetapkan tujuan untuk tahun berikutnya. Jelasnya, keduanya bisa menjadi kontroversial. Alasan kedua adalah bahwa gaji seorang karyawan di tahun mendatang secara langsung bergantung pada bagaimana ia mengatasi tugas-tugas tahun ini, dan semua orang mengetahui hal ini dengan baik. Oleh karena itu, negosiasi mengenai penugasan dapat berlangsung cukup lama. Secara umum, harus dikatakan bahwa wawancara adalah prosedur yang sangat sulit baik bagi manajer maupun bawahan.

Orang mungkin mendapat kesan bahwa wawancara penilaian dalam bentuk yang dilakukan di IBM sangatlah tidak menyenangkan, karena pada intinya kita berbicara tentang penilaian seseorang, dan penilaian dicatat dalam dokumen resmi. Kenyataannya adalah para pemimpin organisasi mana pun terus-menerus mengevaluasi bawahannya. Ini adalah elemen utama dan terpenting dari pekerjaan mereka. Namun, di organisasi lain, penilaian semacam itu biasanya bersifat informal dan subjektif dan bergantung pada kinerja sebenarnya dari orang yang dinilai dan suasana hati manajemen. Di IBM, proses penilaian bersifat terbuka dan sistemis. Karyawan dijamin mendapat penilaian yang adil (sejauh mungkin secara manusiawi) atas pekerjaannya. Tidak ada manajer yang dapat memberikan penilaian yang jelas-jelas tidak adil kepada bawahannya, selama dia harus mendapatkan persetujuan dari dua orang lagi - manajer langsungnya dan bawahannya sendiri. Semua ini menjelaskan mengapa sistem evaluasi menjadi perhatian utama para manajer dan pada saat yang sama merupakan inti yang menjadi sandaran seluruh struktur manajemen dan pengendalian di IBM.

Meningkatkan keterampilan memimpin
wawancara penilaian

Salah satu kesulitan utama dalam melakukan wawancara penilaian adalah penilai dipaksa untuk bertindak secara bersamaan sebagai hakim dan konsultan dalam kaitannya dengan karyawan yang dinilai. Pada saat yang sama, manajer yang melakukan wawancara penilaian sering kali berusaha menghindari penilaian negatif demi menjaga hubungan baik dengan bawahan. Anda dapat meningkatkan proses wawancara penilaian Anda dengan menggunakan teknik berikut.

Penggunaan kontrol informal atas pekerjaan bawahan dan umpan balik mengenai tingkat kepatuhan pekerjaan mereka dengan persyaratan yang ditetapkan sebelum wawancara. Hal ini memungkinkan Anda menghindari kejutan yang tidak menyenangkan selama wawancara penilaian.

Keterlibatan maksimal dari penilai sendiri dalam penilaian. Ketika menilai karyawan, manajer, di satu sisi, mengandalkan penilaian diri karyawan (penilaian karyawan terhadap hasil pekerjaannya), dan di sisi lain, mendorongnya untuk menganalisis kelalaiannya, mendiskusikan penyebabnya, dan mengusulkan solusi. untuk menghilangkan kekurangan yang teridentifikasi dalam pekerjaan.

Kritik terhadap tindakan bawahan harus konstruktif (yaitu tidak sebatas menunjukkan apa yang buruk, namun mempertimbangkan peluang perbaikan).

Untuk melakukan wawancara penilaian yang efektif, manajer harus memiliki berbagai pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan agar berhasil menyelesaikan tugas-tugas berikut.

1. Menyusun rencana wawancara, pertanyaan kepada bawahan dan memantau kemajuan wawancara. Persiapan awal rencana wawancara, perumusan tujuan yang jelas, pemantauan pelaksanaan tugas yang diberikan (sebagai lawan dari ketidaksiapan, ketika wawancara berlangsung tanpa rencana yang jelas atau ketika bawahan diberi kesempatan untuk mendominasi selama pelaksanaannya).

2. Membangun dan memelihara kontak psikologis. Membangun dan memelihara iklim psikologis yang baik sejak awal wawancara, melakukan percakapan dengan ramah, menunjukkan perhatian terhadap masalah bawahan (sebagai lawan membangun iklim ketidakpercayaan, keterasingan atau keakraban dan keakraban yang berlebihan, mengabaikan masalah bawahan). Melakukan wawancara dengan cara ini membantu menciptakan suasana kerjasama dan meningkatkan kemauan bawahan untuk mengambil inisiatif dan tanggung jawab.

3. Reaksi terhadap situasi tegang. Ketenangan dan niat baik bahkan ketika bawahan memprovokasi konflik, kesediaan untuk meminta maaf jika kesalahannya sendiri, tanpa melepaskan posisinya, kemampuan mempertahankan sudut pandang dalam situasi serangan atau reaksi negatif lainnya dari bawahan (sebagai berlawanan dengan reaksi yang tidak memadai terhadap situasi yang intens secara emosional, kejengkelan atau sikap defensif dalam menanggapi klaim atau tuduhan dari bawahan dan kelembutan serta kepatuhan yang berlebihan dalam benturan pendapat).

4. Manajemen konflik. Menyelesaikan secara efektif segala jenis konflik antara bawahan dan karyawan lainnya (peran mediator), menetapkan tujuan kerja yang realistis bagi bawahan yang mencegah konflik kerja, menawarkan bantuan dan nasihat yang akan mampu mencegah timbulnya situasi konflik (sebagai lawan dari konflik). bersikap terlalu kasar atau berkhotbah ketika membahas munculnya konflik, ketidakmampuan memberikan bantuan atau usulan solusi yang meningkatkan konfrontasi dan memperdalam konflik bawahan dengan karyawan lain, menetapkan tujuan yang dengan sengaja memancing konflik antar bawahan).

5. Memperoleh informasi yang diperlukan. Kemampuan untuk memisahkan hal-hal penting dari hal-hal yang tidak penting, kemampuan untuk mengisolasi informasi yang dapat diandalkan, kemampuan untuk mengumpulkan informasi mengenai semua isu-isu utama (dibandingkan dengan terlalu terjebak pada permasalahan dan detail individual, mengajukan pertanyaan yang tidak relevan, ketidakmampuan untuk memisahkan fakta dari opini, ketidakmampuan mempertimbangkan suatu masalah dari sudut pandang bawahan ).

6. Motivasi karyawan. Memilih cara yang efektif untuk mempengaruhi motivasi karyawan, meningkatkan sikap mereka terhadap organisasi dan mendorong mereka untuk melakukan pekerjaan yang ditugaskan dengan sungguh-sungguh; insentif untuk bekerja dengan dedikasi penuh pada tingkat standar produktivitas dan kualitas tertinggi (sebagai lawan dari kegagalan untuk menawarkan insentif kepada karyawan yang dievaluasi yang akan meningkatkan kepuasannya terhadap pekerjaan di organisasi atau memaksanya untuk bekerja dengan dedikasi penuh dalam organisasi). kepentingan organisasi, kurangnya dukungan terhadap upaya pegawai yang bertujuan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dalam pekerjaannya).

7. Pengembangan karyawan. Membantu karyawan dalam pengembangan profesionalnya, menunjukkan minat terhadap pertumbuhan profesionalnya; mengidentifikasi kebutuhan pengembangan bawahan dan mengusulkan langkah-langkah spesifik yang dapat berdampak positif pada tingkat pencapaian profesionalnya (sebagai lawan menolak bantuan kepada bawahan dalam hal pengembangan profesional, kurangnya minat terhadap pertumbuhan profesionalnya, ketidakmampuan untuk membuat saran untuk pengembangan profesional karyawan, atau nasihat tidak berguna yang tidak memperhitungkan kemampuan sebenarnya).

Keterampilan penilaian +/-
Menyelenggarakan wawancara
Membangun kontak psikologis dengan orang yang dinilai
karyawan
Merencanakan waktu untuk wawancara penilaian
Mendorong bawahan
Generalisasi, menyimpulkan
Ekspresikan secara terbuka sikap Anda terhadap karyawan dan dia
bekerja
Mendengarkan secara aktif
Memberikan umpan balik
Memuji
Kemampuan untuk mengumpulkan informasi menggunakan pertanyaan terbuka
Mengidentifikasi Informasi Penting
Identifikasi masalah yang mengganggu pekerjaan dan berdampak negatif
pada hasil akhir
Menentukan kebutuhan karyawan akan pelatihan tambahan
Mempertimbangkan cara untuk memecahkan masalah yang mengganggu pekerjaan
bawahan
Menetapkan standar dan persyaratan pekerjaan
Pengembangan potensi bawahan
Menetapkan tujuan dan menentukan kriteria yang menunjukkan
tentang pencapaian mereka
Menyusun rencana aksi

Mengisi kuesioner ini tidak hanya akan memungkinkan Anda untuk melihat dengan lebih baik keterampilan apa yang dibutuhkan agar berhasil melakukan wawancara penilaian, namun juga akan memberi Anda kesempatan untuk memahami di mana terdapat masalah dan kekurangan, di bidang mana Anda perlu meningkatkan diri Anda untuk meningkatkan diri. efektivitas Anda di bidang ini.

Melakukan penilaian tahunan terhadap kinerja personel, terlepas dari model apa yang dilakukan, memerlukan investasi waktu yang sangat besar dari karyawan dan manajer di berbagai tingkatan. Oleh karena itu, penilaian formal, yang tidak hanya tujuannya tidak didefinisikan dengan jelas, tetapi juga tidak menghasilkan tindakan spesifik apa pun yang dapat meningkatkan kinerja kategori personel tertentu dan organisasi secara keseluruhan, merupakan kemewahan yang tidak terjangkau. Tuntutan akan hasil prosedur evaluasi, kesiapan tidak hanya bagian personalia, tetapi juga manajemen puncak untuk membuat keputusan spesifik berdasarkan hasil mereka merupakan kondisi yang diperlukan untuk efektivitas pekerjaan ini.

(Lanjutan “Manajemen Sumber Daya Manusia”, 2007, No. 22)

Melakukan wawancara penilaian (percakapan) dengan karyawan yang bekerja saat ini baru mulai memasuki kehidupan HR di banyak perusahaan dalam negeri kita. Dalam hal ini, setiap perusahaan, melalui trial and error, mencoba mengembangkan pendekatan uniknya sendiri terhadap bidang penilaian personel ini.

Namun, tanpa mengklaim kebenaran absolut, karena memiliki pengalaman praktis dalam menyiapkan sistem percakapan evaluatif, saya ingin membaginya dengan pembaca.

Jadi, perusahaan PromPlastTorg LLC adalah perusahaan industri menengah dengan prosedur yang dibangun dengan baik untuk penilaian dan pengembangan personel. Perusahaan melakukan sertifikasi personel setiap tiga tahun, menjalankan sistem pelatihan di tempat kerja (mentoring) berkelanjutan, melakukan pelatihan berkelanjutan di organisasi pihak ketiga, melakukan tes psikologis yang mengungkapkan laju pengembangan kualitas pribadi yang diperlukan, meninjau secara berkala cadangan personel untuk perusahaan, dll.

Dan semuanya tampak baik-baik saja jika bukan karena satu "tetapi". Tidak ada sistem tunggal yang dapat menggabungkan semua prosedur di atas menjadi satu kompleks. Ternyata seperti ini: seseorang diajari, tetapi dengan cara yang salah; mereka dipromosikan ke suatu posisi, tetapi orang tersebut tidak dapat mengatasinya, tidak siap secara profesional, atau kualitas pribadinya mengecewakannya. Masih belum ada umpan balik sama sekali, mis. pendapat dan keinginan karyawan tidak diperhitungkan. Hal ini mengarah pada fakta bahwa seseorang merasa puas dengan tempat kerjanya dan tidak berusaha untuk lebih, dan berdasarkan totalitas kualitas profesional dan pribadi yang dinilai, mereka “tergerak” ke depan. Atau contoh lain: seorang manajer bengkel ingin bekerja di bengkel produksi lain, menguasai produksi lain, namun malah dipromosikan ke jabatan yang lebih tinggi. Sayangnya, akibatnya sangat buruk: dalam contoh yang diberikan, personel yang berkualifikasi mengundurkan diri. Yang pertama menemukan pekerjaan yang lebih tenang, dan yang kedua menemukan pekerjaan yang disukainya, tetapi dengan pesaing.

Artinya, sistem manajemen personalia yang tampaknya berfungsi dengan baik memberikan kegagalan secara berkala. Staf tidak puas, ketakutan tertentu mulai muncul di hadapan semua jenis sistem pengujian pribadi dan profesional yang ada, sebagai akibatnya mereka mencoba untuk membesarkan seseorang, tanpa menanyakan keinginannya, hampir “ke surga”, dan seseorang dengan tinggi potensi, namun belum mencapai, sebaliknya, “ "diturunkan ke bawah alas".

Sebagai jalan keluar dari situasi negatif saat ini, diusulkan untuk memperkenalkan sistem percakapan evaluasi triwulanan, yang memungkinkan kami menjalin umpan balik dengan karyawan, mendengarkan keinginan dan suasana hati mereka, menguraikan rencana pengembangan mereka yang terutama menjadi perhatian. kepada karyawan itu sendiri, menilai secara komprehensif laju perkembangannya, dll.

Percakapan penilaian ditujukan untuk menyelesaikan masalah-masalah berikut:

• mengevaluasi pelaksanaan tugas yang direncanakan selama triwulan terakhir;
• menentukan alasan (tergantung dan independen dari karyawan) tidak terpenuhinya atau buruknya kinerja tugas-tugas ini;
• mengevaluasi pekerjaan yang dilakukan dan mengembangkan rencana bersama untuk meningkatkan kinerja;
• menetapkan tugas yang harus diselesaikan untuk periode pelaporan berikutnya;
• menentukan arah pengembangan lebih lanjut karyawan: mendengarkan keinginan karyawan mengenai perkembangannya sendiri, menghubungkannya dengan kebutuhan perusahaan, mengembangkan rencana pelatihan (eksternal atau internal).

Segalanya tampak sederhana. Kami memulai dengan meminta para manajer melakukan pembicaraan ini sendiri. Dan seperti yang diharapkan, secara formal, seperti biasa, sesuai dengan skema yang terkenal:

• Ditelepon;
• Sejak awal menegur (memberi penilaian terhadap penyelesaian tugas);
• “Kamu tidak tahu cara bekerja, kamu pemalas!” (mengidentifikasi alasan kegagalan menyelesaikan tugas);
• "Pergi bekerja!" (menetapkan tugas yang harus diselesaikan untuk periode pelaporan berikutnya);
• “Ya, saya akan memecat Anda (opsi: saya akan mencabut bonus Anda)!” (menentukan arah untuk pengembangan lebih lanjut karyawan)
• Dengan rasa pencapaian dan harga diri, dia berkata pada dirinya sendiri dengan semangat tinggi: “Saya melakukannya dengan baik.”

Hasilnya bahkan lebih menyedihkan lagi. Masyarakat menjadi takut akan adanya eksekusi tambahan setiap triwulan. Tidak ada pembicaraan tentang kejujuran dari pihak karyawan, rencana aksi bersama, pengembangan, atau pembicaraan apa pun. Pilihan lain: posisi pewawancara yang tenang dan acuh tak acuh sesuai dengan prinsip “Yah, mereka yang memerintahkan percakapan, saya yang memimpinnya…” juga tidak membawa manfaat apa pun.

Kemudian diputuskan untuk melakukan wawancara penilaian berdasarkan komisi dengan melibatkan sejumlah besar spesialis manajemen. Bayangkan: seorang ekonom biasa masuk, yang sebelumnya hanya melihat wakil presiden perusahaan di TV, duduk dengan lutut gemetar dan dengan suara gemetar mulai berbicara tentang alasan kegagalan memenuhi anggaran. Pertama, percakapan yang jujur ​​​​dan terbuka yang bertujuan untuk memperjelas jalur pengembangan karyawan tidak akan berhasil di sini, dan kedua, alasan sebenarnya (tidak formal, diberikan dalam laporan) tidak terpenuhinya anggaran dapat menjadi perhatian besar bagi wakil presiden, dan perbincangan evaluasi otomatis berubah menjadi sertifikasi ketat sesuai skenario pertama (lihat di atas) kepala dinas perekonomian. Yang juga menjauhkan kita dari topik melakukan wawancara penilaian yang efektif. Dalam hal ini, seperti yang sudah Anda pahami, hasilnya juga negatif. Jadi, melalui trial and error, perusahaan memahami apa yang tidak boleh dilakukan. Bagaimana sebaiknya Anda melakukannya?

Pertama, kami mengadakan pelatihan (baik kelompok maupun pribadi) untuk semua manajer kami, yang tujuannya adalah untuk menyampaikan kepada setiap atasan tujuan melakukan percakapan penilaian, untuk menarik garis yang jelas di benak mereka antara “panggilan di karpet” dan wawancara penilaian, kami menunjukkan bahwa komunikasi dengan seorang karyawan pada umumnya harus dilakukan secara ramah dan terbuka. Sebaiknya tidak pada Jumat malam, ketika semua orang lelah (baik manajer maupun karyawan).

Kedua, mereka berhenti membentuk komisi evaluasi dalam bentuk yang diperluas. Disepakati bahwa harus ada tiga peserta wawancara: karyawan, atasan langsungnya, dan spesialis SDM, yang fungsinya termasuk mencegah dialog-wawancara berubah menjadi monolog atasan (dalam bentuk negatif atau positif). Bagaimanapun, sangat penting untuk mendengarkan pendapat karyawan, meskipun pendapat tersebut tidak positif.

Ketiga, percakapan dilakukan sesuai dengan aturan yang ditetapkan dengan jelas, ternyata sebaliknya: kami duduk, mengobrol, dan berpisah - tidak ada gunanya. Setelah setiap percakapan, Lembar Wawancara Evaluasi diisi dan ditandatangani oleh seluruh peserta. Hal ini mencerminkan hasil penilaian kinerja pegawai pada periode yang lalu, mencatat alasan kegagalan atau keberhasilan dalam menyelesaikan tugas, menyusun rencana kerja untuk periode berikutnya, dan tahapan perkembangan pegawai selanjutnya berdasarkan, yang paling penting, pada a penilaian komprehensif atas kualitas pribadi dan profesionalnya. Misalnya, sebagai hasil dari percakapan seperti itu, seorang eksekutif biasa “dipindahkan” dari pekerjaan tambahan ke pengelolaan proyek utama. Pada saat yang sama, peserta wawancara, yang terutama menilai laju perkembangan karyawan sebagai pemimpin dan profesional, menganggapnya layak. Pendapat karyawan tersebut sangat positif - dia sangat menginginkan tempat ini. Keputusan ini disetujui oleh manajer senior, dan masalah telah teratasi.

Keempat, namun tidak kalah pentingnya, psikolog SDM terus bekerja dengan tim untuk meningkatkan keterbukaan karyawan selama percakapan penilaian. Sehingga seorang karyawan datang ke wawancara dengan rencana pengembangan dirinya yang sudah jadi dan dirumuskan dengan jelas dan menyatakannya secara terbuka, berbicara langsung tentang kesulitan-kesulitan yang mengganggu pekerjaannya dan tentang pencapaian dan keberhasilan yang bukan merupakan kelebihannya, tetapi a konsekuensi dari kombinasi keadaan yang positif.

Khususnya, ketika mempersiapkan percakapan, perhatian karyawan yang dinilai tertuju pada:

• analisis oleh karyawan tentang pemenuhan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya dengan pembentukan pendapat yang jelas mengapa tujuan tersebut tercapai atau tidak;
• kebutuhan untuk membentuk opini, yang menghalangi Anda untuk bekerja lebih efektif;
• perlunya pandangan kritis terhadap kekuatan dan kelemahan seseorang, kompetensi profesional dan pribadi;
• kebutuhan untuk merumuskan dengan jelas langkah pengembangan lebih lanjut apa yang ingin Anda ambil dan apa yang perlu Anda dapatkan dari pemberi kerja untuk ini, bagaimana preferensi Anda sesuai dengan kebutuhan perusahaan, tahap perkembangannya;
• kebutuhan untuk merumuskan dengan jelas 3-6 tujuan pribadi yang ingin Anda fokuskan pada periode berikutnya, menentukan kriteria untuk menilai pencapaiannya. Seharusnya terdengar seperti ini: “Pada kuartal berikutnya, saya ingin memimpin proyek di “….”, untuk ini saya perlu mempelajari secara mandiri teknologi produksi yang ada, menjalani pelatihan di perusahaan pihak ketiga LLC “.. .” dalam kursus “Manajer Proyek”, dan pergi untuk bertukar pengalaman di JSC "...".

Perhatian yang tidak sedikit diberikan pada persiapan manajer untuk wawancara. Secara khusus, penekanan diberikan pada:

• kejelasan tujuan, sasaran dan hasil yang diharapkan. Sebelum wawancara dimulai, supervisor wajib meninjau semua dokumen yang diperlukan yang relevan dengan wawancara penilaian yang dilakukan pada wawancara sebelumnya. Definisikan dan rumuskan dengan jelas apa yang ingin dia ubah dalam pekerjaan bawahan, dalam perilakunya, tetapkan kerangka waktu dan bantuan apa yang dibutuhkan bawahan.
• penetapan yang jelas tentang hari, waktu dan tempat pembicaraan penilaian. Hal ini diperlukan agar baik manajer maupun bawahan yang dievaluasi mempunyai waktu untuk bersiap. Praktek perusahaan kami menunjukkan bahwa waktu paling optimal adalah 3-5 hari. Jika lebih, maka karyawan tersebut “kehabisan tenaga”; jika kurang, dia datang tanpa persiapan. Usahakan untuk tidak menjadwal ulang waktu dan tanggal yang telah ditentukan. Percakapan yang dilakukan secara tiba-tiba, pada waktu yang tidak direncanakan (walaupun karyawan tersebut telah diperingatkan sebelumnya) tidak akan ada gunanya. Kelihatannya seperti ini: seorang karyawan yang terkejut, panas, terputus “dari bangku cadangan” datang berlari, pikirannya melayang, pandangannya berkabut, dia tidak menginginkan sesuatu yang spesifik, dia tidak berminat untuk berdiskusi. Tidak ada yang membutuhkan pendekatan ini.
• Mengalokasikan waktu yang cukup dan diperlukan untuk wawancara. Tidak ada yang lebih buruk ketika seorang karyawan, yang tiba-tiba berterus terang, diinterupsi oleh rapat yang direncanakan. Namun, tidak perlu terlalu memperpanjang pembicaraan, mengikuti arahan rekan kerja yang terlalu ramah (biasanya tidak relevan). Selain itu, bila memungkinkan, semua karyawan yang dinilai harus berada dalam kondisi yang sebanding sehubungan dengan waktu yang dialokasikan kepada mereka. Sekali lagi, praktik perusahaan kami menunjukkan bahwa jam yang dialokasikan cukup memadai.
• menentukan lokasi pembicaraan penilaian. Dalam hal ini, perhatian khusus harus diberikan pada kondisi yang baik (kursi yang nyaman, ventilasi atau, sebaliknya, pemanas, dll.). Tidak ada yang lebih lucu dan menyedihkan, dari sudut pandang HR, selain mencoba membawa seorang karyawan yang duduk di tengah ruangan di kursi besi, dengan sinar matahari yang menyilaukan matanya, ke dalam dialog yang jujur ​​​​dan konstruktif. Sangat diharapkan bahwa tidak ada seorang pun yang dapat mengalihkan perhatian mereka yang berkumpul: matikan telepon seluler, teruskan panggilan masuk dari telepon kantor ke sekretaris, katakan bahwa rapat tidak boleh diganggu. Kalau tidak, semuanya akan formal, tanpa hasil yang baik. Misalnya, dalam kasus kami, suasana informal ditawarkan: kursi empuk yang nyaman, tidak adanya meja standar “manajer-bawahan”, teh, kopi, kue.
• pengumpulan awal semua dokumen yang diperlukan untuk penilaian karyawan. Penting untuk mempersiapkan: deskripsi pekerjaan, rencana kerja individu untuk bawahan, file pribadi, materi dari percakapan penilaian sebelumnya, dll.
• Pengisian formulir evaluasi wajib segera setelah wawancara berakhir.

Pada awal wawancara penilaian, kesempatan diberikan kepada manajer, yang harus merumuskan secara singkat tugas utama dan kriteria penilaian yang akan datang. Kemudian karyawan tersebut diminta untuk mengevaluasi pekerjaannya sendiri dan menceritakan kesulitan-kesulitan yang dihadapinya selama periode pelaporan yang lalu. Pada tahap ini, penting untuk mendengarkan karyawan tersebut tanpa berkomentar, mencoba memahami logikanya. Namun apabila informasi yang diberikan oleh penilai kurang jelas, peserta akan mengajukan pertanyaan klarifikasi. Jika tidak, Anda mungkin mendapati diri Anda berada dalam posisi yang tidak menguntungkan ketika mereka “menggantungkan mie di telinga Anda.” Pada saat yang sama, tujuan pertanyaan adalah untuk memperoleh informasi, dan bukan untuk mengungkapkan sikap pribadi atau profesional terhadap karyawan tersebut. Keadaan ini harus terus-menerus dilawan agar pertanyaan diajukan dengan tenang, netral dan ditujukan untuk mendukung karyawan, serta untuk lebih memahami keadaan emosi dan profesionalnya.

Oleh karena itu, berdasarkan informasi yang diperoleh selama proses wawancara, hasil pengujian profesional dan pribadi yang disajikan, pelatihan yang diberikan dan pendapat karyawan tentang pengembangan selanjutnya, maka dibentuklah Lembar Wawancara Evaluasi. Dokumen ini menegaskan secara bilateral keputusan komprehensif mengenai jalur pengembangan karyawan yang memuaskan kedua belah pihak. Tentu saja, segala sesuatunya tidak selalu berjalan mulus. Ada situasi ketika seorang karyawan yang sangat potensial, yang menginginkan posisi yang lebih tinggi, menerima penolakan sementara karena kurangnya lowongan, atau kandidat yang jelas-jelas tidak siap melamar posisi yang lebih tinggi. Kebetulan saya harus berpisah dengan orang-orang seperti itu.

Namun, secara umum, ada lebih banyak aspek positifnya. Para karyawan melihat prospek perkembangannya, melihat bahwa organisasi tidak acuh terhadap mereka, bahwa perusahaan siap berinvestasi pada mereka untuk pelatihan, mengembangkan mereka dalam berbagai pekerjaan, mereka berusaha memenuhi persyaratan perusahaan yang agak ketat. Pada saat yang sama, setelah mengetahui bahwa pilihan pengembangan mereka tidak memenuhi persyaratan organisasi, hanya sedikit yang mengundurkan diri; dalam setiap kasus, beberapa pilihan alternatif ditawarkan. Misalnya, seorang spesialis terkemuka di bidang penganggaran, yang melamar posisi kepala departemen penganggaran, ditawari untuk menjadi spesialis terkemuka di departemen perencanaan bisnis dengan prospek (jika pekerjaan selanjutnya berhasil) menjadi wakil kepala departemen anggaran. departemen ekonomi (satu langkah lebih tinggi dari posisi yang dia lamar saat ini).

Mansurov R.E., Kandidat Ilmu Ekonomi, Direktur cabang Zelenodolsk dari Lembaga Pendidikan Swasta Pendidikan Profesi Tinggi “Institut Ekonomi, Manajemen dan Hukum (Kazan)© Mansurov R.E. , 2010
© Diterbitkan dengan izin dari penulis

Melakukan wawancara penilaian dengan karyawan saat ini baru mulai menjadi bagian dari praktik SDM di perusahaan domestik. Dalam hal ini, setiap perusahaan, melalui trial and error, mencoba mengembangkan pendekatan uniknya sendiri ke arah ini. Sudahkah Anda memilih metode untuk melakukan wawancara penilaian? TIDAK? Kalau begitu mari kita cari tahu bersama bagaimana mengatur wawancara dengan karyawan yang ada dengan benar.

Misalnya, perusahaan PromPlastTorg LLC. Sebuah perusahaan industri menengah dengan prosedur yang dikembangkan dengan baik untuk penilaian dan pengembangan personel. Perusahaan menjalani sertifikasi personel setiap tiga tahun, memiliki sistem pelatihan kerja (mentoring) berkelanjutan, melakukan pelatihan berkelanjutan di organisasi pihak ketiga, melakukan tes psikologis terhadap kualitas pribadi, meninjau cadangan personel secara berkala, dll.

Dan semuanya akan baik-baik saja jika bukan karena satu "tetapi"...

Hingga waktu tertentu, belum ada sistem yang dapat menggabungkan semua prosedur di atas menjadi satu kompleks. Ternyata seperti ini: seseorang diajari, tetapi dengan cara yang salah; mereka diberi posisi dengan promosi, tetapi orang tersebut tidak dapat mengatasinya - dia tidak siap secara profesional atau kualitas pribadinya mengecewakannya. Secara umum, aman untuk mengatakan hal itu tidak ada umpan balik, yaitu pendapat dan keinginan karyawan tidak diperhitungkan.

CONTOH

Karyawan tersebut “digerakkan” ke depan berdasarkan totalitas kualitas profesional dan pribadi yang dinilai, tanpa memperhitungkan pendapat dan keinginannya - akibatnya, karyawan tersebut kurang inisiatif, tidak aktif bekerja, tetapi seolah-olah sedang menjalankan tugas kerja. .

Sayangnya, hasilnya menyedihkan: dalam contoh yang diberikan, spesialis yang berkualifikasi berhenti.

Dengan demikian, sistem manajemen personalia yang berfungsi dengan baik mengalami kegagalan secara berkala. Staf merasa tidak puas, dan ketakutan tertentu mulai muncul sebelum melakukan pengujian pribadi dan profesional.

Semuanya tampak begitu sederhana...

Untuk memperbaiki situasi ini, para manajer memutuskan untuk melakukan percakapan secara mandiri dengan karyawan. Kami melakukan pendekatan ini, seperti yang diharapkan, secara formal: seperti yang biasa kami lakukan dan sesuai dengan skema yang terkenal:

Hasilnya bahkan lebih menyedihkan lagi. Masyarakat menjadi takut akan adanya “eksekusi” triwulanan tambahan. Tidak ada pembicaraan mengenai kejujuran dari pihak karyawan, atau mengenai rencana aksi atau pengembangan bersama.

Posisi pewawancara yang tenang dan acuh tak acuh sesuai dengan prinsip “Mereka memerintahkan percakapan - saya yang memimpinnya…” juga tidak membawa kebaikan.

Kemudian keputusan keliru lainnya dibuat untuk melakukan wawancara penilaian berdasarkan komisi, dengan melibatkan sejumlah besar pakar manajemen. Bayangkan: seorang ekonom biasa masuk, yang sebelumnya hanya melihat wakil presiden perusahaan di TV, duduk dengan lutut gemetar dan dengan suara gemetar mulai berbicara tentang alasan kegagalan memenuhi anggaran.

Mengapa salah? Pertama, percakapan jujur ​​​​yang bertujuan untuk mencari tahu cara pengembangan karyawan tidak akan berhasil di sini, dan kedua, alasan nyata (tidak formal, diberikan dalam laporan) alasan tidak terpenuhinya anggaran mungkin sangat menarik perhatian wakil presiden, dan percakapan evaluasi otomatis berubah menjadi sertifikasi ketat. Yang juga akan menghilangkan topik melakukan wawancara penilaian yang efektif. Dalam hal ini, seperti yang sudah Anda pahami, hasilnya juga akan negatif.

Melalui trial and error, manajemen perusahaan mencapai pemahaman tentang bagaimana melakukan apa yang "tidak boleh" dilakukan dan apa yang dilakukan "dengan benar".

Saat merancang sistem penilaian, pelatihan, dan cadangan personel, pastikan untuk menyertakan mekanisme umpan balik di dalamnya

Dialog dengan karyawan harus positif dan terbuka. Omong-omong, sangat tidak diinginkan untuk melakukan wawancara penilaian pada Jumat malam ketika semua orang lelah (baik manajer maupun karyawan)

ANDA HARUS TAHU INI

Saat mewawancarai seorang karyawan, perlu diingat bahwa pendapatnya juga harus didengarkan, meskipun negatif

Apa yang dilakukan “benar”

Acara 1.Pelatihan yang dilakukan(baik kelompok maupun pribadi) dari seluruh manajer, yang tujuannya adalah untuk menyampaikan kepada setiap atasan maksud dari melakukan percakapan penilaian, yaitu. menarik garis yang jelas di benak manajemen antara “panggilan di atas karpet” dan wawancara evaluasi.

Acara 2. Menghapuskan komisi evaluasi dalam bentuk yang diperluas. Disepakati bahwa tidak boleh ada lebih dari tiga peserta dalam percakapan penilaian: karyawan, atasan langsungnya, dan spesialis SDM. Selain itu, salah satu tugas utama seorang spesialis SDM adalah mencegah dialog wawancara berubah menjadi monolog atasan (dalam bentuk negatif atau positif apa pun). Bagaimanapun, sangat penting untuk mendengarkan pendapat karyawan, meskipun pendapat tersebut tidak positif.

Acara 3. Percakapan dilakukan sesuai dengan aturan yang jelas sehingga tidak berhasil: mereka duduk, mengobrol, dan berpisah - tidak masuk akal. Setelah setiap percakapan kami mengisinya Lembar Wawancara Penilaian, yang ditandatangani oleh seluruh peserta.

Setelah setiap percakapan dengan seorang karyawan, isilah Lembar Wawancara Evaluasi

Kegiatan 4. Psikolog personalia terus-menerus bekerja dengan karyawan, mencoba membantu mereka menjadi lebih “terbuka” selama percakapan penilaian. Hasilnya, karyawan datang ke wawancara dengan proposal siap pakai untuk pengembangan mereka, baik profesional maupun pribadi, dan berbicara terus terang tentang kesulitan yang mengganggu pekerjaan mereka, serta tentang pencapaian dan kesuksesan mereka.

Apa yang dibutuhkan dari seorang manajer selama wawancara penilaian?

Persiapan manajer untuk wawancara memerlukan perhatian yang tidak kalah pentingnya, antara lain beberapa poin:

1. Pengumpulan semua dokumen yang diperlukan untuk melakukan penilaian karyawan, termasuk uraian tugas, rencana kerja individu bawahan, arsip pribadi, bahan dari wawancara penilaian sebelumnya, dll.

2. Analisis sasaran, sasaran dan hasil yang diharapkan, serta kinerja pegawai selama periode yang lalu. Rumusan keluhan yang jelas terhadap bawahan (apa yang perlu diubah dalam pekerjaan dan perilakunya), mencari tahu apakah bawahan membutuhkan bantuan.

PENTING!

Seorang karyawan harus datang ke wawancara dengan proposal yang sudah jadi dan dirumuskan dengan jelas untuk pengembangannya sendiri.

3. Menetapkan tanggal pembicaraan penilaian. Hal ini diperlukan agar baik manajer maupun bawahan yang dievaluasi mempunyai waktu untuk bersiap.

Praktek menunjukkan bahwa waktu persiapan yang paling optimal adalah tiga sampai lima hari kerja. Jika lebih, maka karyawan tersebut “kehabisan tenaga”; jika kurang, dia datang tanpa persiapan.

4. Alokasi sumber waktu yang diperlukan untuk wawancara, cukup bagi lawan bicara untuk terbuka. Namun, tidak perlu terlalu menunda pembicaraan, mengikuti arahan rekan kerja yang terlalu ramah (biasanya tidak relevan). Latihan menunjukkan bahwa satu jam sudah cukup. Selain itu, bila memungkinkan, semua karyawan yang dinilai harus berada dalam kondisi yang sebanding sehubungan dengan waktu yang dialokasikan kepada mereka.

PENTING!

Tujuan dari pertanyaan percakapan evaluasi adalah untuk memperoleh informasi, dan bukan untuk mengungkapkan sikap pribadi atau profesional terhadap karyawan

5. Menentukan lokasi kegiatan penilaian dan menciptakan kondisi yang diperlukan (kursi yang nyaman, ventilasi, pemanas, dll).

Sangat diharapkan bahwa tidak ada seorang pun yang mengganggu mereka yang berkumpul.: mematikan telepon, meneruskan panggilan masuk dari telepon kantor Anda ke sekretaris. Kalau tidak, semuanya akan formal, tanpa hasil yang baik.

Dan sekarang waktunya untuk “H” telah tiba…

Izinkan saya, para pembaca yang budiman, dengan mempertimbangkan pengetahuan praktis yang diperoleh, untuk memberikan beberapa rekomendasi untuk melakukan percakapan penilaian.

Di awal wawancara penilaian, berikan kesempatan kepada manajer, yang harus melakukannya Merumuskan secara singkat tugas pokok dan kriteria penilaian yang akan datang. Kemudian ajaklah karyawan itu sendiri untuk mengevaluasi pekerjaannya., menceritakan kesulitan yang dia temui selama periode pelaporan yang lalu. Pada tahap ini, penting untuk mendengarkan karyawan tersebut tanpa berkomentar, mencoba memahami logikanya. Namun, jika informasi yang diberikan oleh penilai tidak jelas, ajukan pertanyaan klarifikasi. Pada saat yang sama, tujuan pertanyaan adalah untuk memperoleh informasi, dan bukan untuk mengungkapkan sikap pribadi atau profesional terhadap karyawan tersebut. Keadaan ini harus selalu diperhatikan, memastikan bahwa pertanyaan diajukan dengan tenang, netral dan ditujukan untuk mendukung karyawan, serta untuk lebih memahami kondisinya.

Berdasarkan informasi yang diterima selama proses wawancara dan hasil yang disajikan (profesional, pengujian pribadi, pelatihan), serta mempertimbangkan pendapat karyawan tentang pengembangan selanjutnya membuat lembar wawancara penilaian. Dalam dokumen ini, konfirmasikan secara bilateral keputusan komprehensif mengenai cara pengembangan karyawan yang sesuai dengan kedua belah pihak.

Sebagai kesimpulan, saya ingin menekankan bahwa karyawan harus melihat prospek perkembangan mereka, yakin bahwa organisasi peduli terhadap mereka, bahwa perusahaan siap berinvestasi dalam pelatihan mereka, mengembangkan mereka dalam berbagai pekerjaan, dan berusaha memenuhi kebutuhan yang ada. persyaratan ketat dari perusahaan. Untuk melakukan ini, kami merekomendasikan penggunaan rencana pengembangan karyawan individu (contoh). Semoga beruntung!

CONTOH

Rencana pengembangan individu karyawan

Badan Federal untuk Pendidikan

Komite Perdagangan dan Ekonomi Negara Rusia

Universitas

departemen manajemen

Departemen Manajemen Sumber Daya Manusia

Tes

disiplin: Diagnostik kesesuaian profesional personel

Topik: Wawancara evaluasi dan metodologi pelaksanaannya

Diselesaikan oleh: Kurtseva Yu.S.

Tahun ke-4, kelompok 42 siswa

"____"______________2010

(tanda tangan siswa)

Pengulas: Asosiasi. Kuzub Ekaterina Valerievna

Moskow, 2010

Perkenalan

1. Intisari wawancara secara keseluruhan

1.1 Tujuan wawancara

1.2 Mempersiapkan wawancara

1.3 Teknik wawancara

2. Taktik wawancara

3. Teknik mengajukan pertanyaan pada saat proses wawancara kerja

4. Evaluasi dan pengambilan keputusan akhir

Kesimpulan

Daftar literatur bekas dan sumber lainnya

Lampiran No. 1. Tes oleh T. Leary. Analisis hasil

PERKENALAN

Tes ini berskala besar dan sepertinya hanya ditujukan untuk masalah personalia. Sebenarnya, hal ini tidak benar. Saya menganjurkan agar pembaca melihat materi yang diusulkan sedikit lebih luas. Rekomendasi yang dituangkan dalam uji coba dapat diterapkan pada fungsi manajemen lainnya.

Materi yang saya tawarkan dan pendekatan yang saya sampaikan merupakan semacam standar internasional, yaitu. batasan minimum yang di bawahnya berakhir sistem manajemen yang memenuhi syarat.

WAWANCARA: MENGAPA DILAKUKAN?

Wawancara mempunyai dua fungsi penting dalam proses seleksi:

a) memungkinkan pemberi kerja untuk bertemu dengan kandidat dan melengkapi gambaran statistik yang terdapat dalam formulir lamaran dan hasil wawancara telepon (jika ada) . Hal ini juga dapat memberikan wawasan yang lebih rinci mengenai perilaku kandidat di masa lalu dan alasannya. Dari perspektif spesifikasi kepribadian, ini akan sangat berguna untuk memahami motivasi dan karakter (disposisi). Wawancara tidak akan berguna dalam memeriksa kemampuan mental dan kualitas profesional tertentu yang dapat dinilai lebih akurat melalui tes yang dirancang dengan tepat;

b) Wawancara digunakan sebagai mekanisme seleksi diri yang berharga. Hal ini memberikan kandidat kesempatan untuk melihat organisasi tersebut, berbicara dengan perwakilannya, mempelajari lebih lanjut tentang pekerjaan tersebut, dan secara umum mengumpulkan informasi yang cukup untuk menilai apakah ini adalah tempat yang tepat untuknya. Hal ini terutama berlaku di tingkat manajemen dan profesional, dimana penelitian menunjukkan bahwa masyarakat lebih berhati-hati dan sistematis dalam melakukan pendekatan ketika memilih pekerjaan. Kedua tujuan ini adalah kunci dalam proses seleksi, namun pada saat yang sama merupakan seni yang sulit.

Namun, tidak ada alternatif lain selain wawancara. Anda perlu bertemu dengan kandidat, dan dia perlu bertemu dengan Anda. Tes dapat melengkapi, namun tidak menggantikan, apa yang diungkapkan selama wawancara. Oleh karena itu, saat ini, manfaat terbesar mungkin diperoleh dari upaya menemukan cara untuk meningkatkan tingkat kompetensi pewawancara. Inilah inti dari tes ini.

1. ESENSI WAWANCARA SECARA UMUM

Wawancara merupakan sarana komunikasi dua arah. Tujuan utamanya adalah untuk memastikan pertukaran informasi sedemikian rupa sehingga dapat mengembangkan tindakan yang tepat untuk masa depan.

Wawancara berbeda dari pesan sederhana (yang sayangnya bisa berubah menjadi) dalam aliran informasi dua arah. Awalan “inter” pada kata wawancara (interview) berarti “inter -”.

Wawancara penilaian - identifikasi orang-orang dengan kemampuan dan tujuan yang diperlukan yang dapat menjadi karyawan organisasi yang baik.

1.1 Tujuan wawancara

Kebanyakan wawancara memiliki tujuan tertentu. Wawancara evaluasi personel dapat mencakup isu-isu seperti membangun dan meningkatkan hubungan antara manajer dan bawahannya, atau mengubah sikap bawahan terhadap masalah atau aspek tertentu dari pekerjaannya. Dalam wawancara seleksi personel, tugasnya mungkin memilih (organisasi) kandidat dengan tingkat kemampuan dan motivasi yang paling tepat untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan persyaratan dan memilih (kandidat) organisasi sebagai tempat yang cocok untuk melamar pekerjaannya. kemampuan.

Tujuan umum dari setiap wawancara adalah untuk mengidentifikasi fakta, dan atas dasar ini, merumuskan keputusan yang tepat dan mengembangkan rencana tindakan yang diterima oleh kedua belah pihak untuk dilaksanakan. Konsep komitmen dua arah sangat penting untuk mencapai tujuan wawancara. Wawancara berhasil atau gagal sesuai dengan tindakan yang dilakukan, dan jika tidak ada komitmen, tindakan tersebut tidak akan terjadi atau tidak memuaskan.

Teori ini mungkin tampak tidak realistis atau tidak ada artinya bagi mereka yang memandang wawancara sebagai kesempatan untuk menggunakan kekuasaan, atau sebagai kesempatan di mana orang yang diwawancarai dapat dipaksa untuk melakukan tindakan verbal sebelum pewawancara menyampaikan keputusannya yang tidak perlu dipertanyakan lagi (dan mungkin sudah ditentukan sebelumnya).

1.2 Mempersiapkan wawancara

Persiapan: merencanakan wawancara.

Merencanakan wawancara adalah proses dua arah. Pertama, perencanaan waktu, lokasi wawancara dan partisipan, dilanjutkan dengan pengaturan administrasi. Kedua, merencanakan sifat umum dan bentuk wawancara itu sendiri, yang dilaksanakan selama percakapan. Kedua aspek ini sangat bergantung pada tujuan wawancara tertentu untuk menentukan tindakan yang tepat. Situasinya berbeda-beda, sama seperti organisasi itu sendiri yang berbeda-beda. Apa yang dianggap sebagai sikap santai dan bersahabat, katakanlah, dalam sebuah biro iklan, mungkin dianggap sebagai kelicikan manajerial dalam organisasi birokrasi yang lebih besar. Berikut ini adalah daftar pertanyaan yang mungkin berguna ketika merencanakan wawancara Anda:

Persiapan: kegiatan administrasi.

Meluangkan waktu dan upaya untuk menetapkan tujuan dan menguraikan wawancara akan membantu memastikan semuanya berjalan sesuai rencana. Jika pewawancara dan narasumber tidak diberitahu atau diberitahu terlebih dahulu mengenai lokasi wawancara, maka segala sesuatunya tidak akan berjalan sesuai rencana. Wawancara kelompok tidak akan berjalan dengan baik kecuali anggota kelompok dipersiapkan dan dikoordinasikan dengan baik. Hal ini memerlukan pertemuan pendahuluan di mana semua peserta wawancara harus diberitahu tentang strategi wawancara dan peran mereka di dalamnya.

Sekali lagi, daftar pertanyaan mungkin berguna:

1) Apakah ruang pertemuan akan kosong pada waktu yang tepat?

2) Apakah orang yang diwawancarai diberitahu mengenai waktu dan tempat percakapan, identitas pewawancara dan durasi percakapan?

3) Apakah pewawancara lain mengetahui waktu dan tempat percakapan, dan apakah mereka mendiskusikan strategi dan taktik mereka?

4) Apakah penjaga diperingatkan siapa yang diharapkan, kapan dan di mana harus mengawalnya?

5) Apakah tindakan telah diambil untuk mencegah panggilan telepon atau orang yang tidak berkepentingan mengganggu wawancara?

6) Apakah setiap orang menerima informasi yang cukup tentang acara tersebut?

7) Apakah penyegaran diberikan secara tepat, dengan mempertimbangkan formalitas (informalitas) percakapan, harapan orang yang diwawancarai, dan kemungkinan anggaran.

8) Jika orang yang diwawancarai harus meninggalkan pekerjaannya, apakah manajernya telah diberitahu mengenai hal ini dan apakah hal ini perlu?

9) Apakah situasi terkendali sehubungan dengan hasil pembicaraan, misalnya apakah pihak-pihak terkait mengetahui hasilnya?

1.3 Teknik wawancara

Wawancara individu di departemen SDM.

Jika satu-satunya pewawancara terlatih di suatu lembaga adalah departemen sumber daya manusia, maka akan terlihat bahwa mereka mempunyai monopoli dalam proses wawancara. Pendapat ini mungkin ada dalam organisasi dengan organisasi fungsional tinggi, di mana departemen SDM tidak hanya memberikan nasihat, namun juga instruksi kepada personel manajemen lini junior. Meskipun tips wawancara hampir selalu penting untuk keberhasilan suatu teknik tertentu, terlalu bias untuk mengatakan bahwa SDM adalah satu-satunya penjaga yang tepat untuk keterampilan ini.

Untuk volume perekrutan yang kecil, dimana terdapat deskripsi pekerjaan yang mudah diakses dan terperinci serta mobilitas karyawan yang lebih besar, wawancara kandidat mungkin dibatasi pada spesialis SDM. Meskipun mungkin dipertanyakan apakah tingkat pergantian karyawan akan begitu tinggi jika manajer lini mempunyai suara yang lebih kuat dalam pemilihan personel, sebaliknya, jika keluhan tersebut hanya merupakan keluhan kecil terkait dengan hubungan dalam departemen, maka orang tersebut tidak diragukan lagi adalah orang yang paling ditempatkan untuk melakukan hal tersebut. menyelesaikannya setidaknya pada tingkat pertama, adalah atasan langsung dari pelapor. Dia mempunyai kesempatan yang lebih baik untuk memahami fakta-fakta, asalkan fakta-fakta itu tidak menyangkut dirinya secara langsung, dan membuat keputusan yang tepat.

Wawancara individu dengan manajer lini.

Seperti disebutkan, mungkin ada situasi di mana manajer lini yang paling terlibat adalah orang yang tepat untuk diwawancarai. Metodenya berbeda-beda tergantung pada organisasinya, namun tidak masuk akal untuk mengharapkan manajer bertanggung jawab atas hasil yang berkaitan dengan produksi, sehingga tidak memberikan kendali atas cara untuk mencapai hasil tersebut, yaitu. mengendalikan karyawan di situs atau departemennya.

Salah satu metode yang memuaskan semua pihak dan dipraktikkan secara luas adalah dengan melibatkan karyawan HR dan manajer lini secara berurutan dalam wawancara. Dalam hal ini, wawancara seleksi awal biasanya dilakukan oleh departemen HR terhadap daftar kandidat yang paling cocok sesuai dengan spesifikasi kepribadian dan persyaratan organisasi, dan daftar ini kemudian diteruskan ke manajer lini untuk wawancara dan keputusan akhir.

Ada berbagai argumen mengenai apakah pendekatan ini lebih unggul daripada alternatif logis berupa wawancara kelompok dengan dua pewawancara, termasuk seorang staf HR dan seorang manajer lini.

Jika urgensi pengambilan keputusan, kenyamanan bagi kandidat, observasi paralel, analisis segera, dan pendekatan yang lebih formal diperlukan, maka wawancara kelompok yang terdiri dari dua pewawancara akan lebih memenuhi persyaratan ini. Di sisi lain, jika waktunya tidak terburu-buru, kandidat mungkin menjadi terlalu gugup di hadapan beberapa pewawancara (terutama lulusan sekolah dan orang yang diwawancarai yang tidak berpengalaman), hanya ada sedikit topik pembicaraan yang serupa antara setiap pewawancara, dan ada topik pribadi. rincian yang, menurut kebijakan organisasi, tidak boleh diungkapkan kepada orang di luar departemen SDM (kebijakan seperti itu ada, meskipun sulit untuk dibenarkan) , maka pilihan terbaik adalah wawancara dengan perwakilan departemen SDM, diikuti dengan percakapan dengan manajer tingkat menengah.

CATATAN: Selama Evaluasi Personil, Pemberhentian, Pengaduan, dan Wawancara Disiplin, urutannya harus dibalik. Dalam hal ini, manajer lini mempunyai posisi terbaik untuk memahami masalah dan kesulitan serta mengembangkan solusi yang rasional dan layak. Jika dia tidak dapat mengambil keputusan, masalah tersebut harus dipindahkan ke departemen personalia.

Wawancara yang dilakukan oleh tim yang terdiri dari dua orang pewawancara; dari departemen SDM dan manajer lini

Seperti disebutkan di bagian sebelumnya, wawancara ini bisa lebih efektif daripada percakapan berurutan. Untuk jenis wawancara lainnya (selain tahap akhir dari prosedur pengaduan atau disipliner), kehadiran dua pewawancara (seorang manajer lini dan seorang staf SDM atau perwakilan dari manajemen menengah dan senior) jarang memberikan tujuan yang berguna.

Wawancara kelompok

Wawancara kelompok adalah kelanjutan logis dari wawancara dengan sekelompok dua orang pewawancara. Dan di sini mereka dapat membantu dalam pemilihan ketika observasi paralel diperlukan dan waktu dapat dihemat dengan menghilangkan pertanyaan duplikat. Wawancara kelompok, lebih dari wawancara dengan dua orang pewawancara, dapat menjadi hal yang menakutkan bagi orang yang diwawancarai, terutama bagi orang yang tidak berpengalaman. Panel tidak boleh menjadi gangguan di luar lingkup wawancara seleksi, namun bahkan dalam hal ini panel memerlukan pengawasan yang tepat dan koordinasi yang terampil untuk memastikan bahwa pertanyaan yang diajukan tepat dan bahwa kandidat tidak bingung dengan taktik pertanyaan silang dan perubahan nada dan nada yang cepat. materi pelajaran.

Banyak pewawancara yang tidak berpengalaman berasumsi bahwa kelompok besar akan menjamin kesuksesan. Justru sebaliknya. Sampai Anda mempelajari cara merencanakan dan mengendalikan wawancara individu, jangan melakukan wawancara kelompok. Jika tidak, Anda akan semakin sulit gagal dan menimbulkan kebingungan jika teman satu grup Anda tidak cukup terampil untuk menetralisir kekurangan Anda.

2. TAKTIK WAWANCARA

a) Menjalin kontak dengan kandidat.

Jika Anda tidak bisa membuat dia berbicara tentang dirinya dengan bebas, jumlah informasi yang Anda pelajari tentang dia akan sangat sedikit. Membangun kontak ini adalah masalah gaya pribadi. Beberapa orang bersumpah bahwa ucapan "bagaimana kamu bisa sampai di sini" dengan ceria adalah langkah yang tepat. Ini dapat membantu mengarahkan segalanya ke arah yang benar jika Anda terdengar seperti Anda benar-benar khawatir tentang ban kempes di bus 93.

Jika Anda tidak mampu melakukannya, maka kandidat akan mengakui usaha Anda (sedikit percakapan tidak tulus) , dan ini dapat memengaruhi hubungan Anda dengan cara yang berbeda. Dalam kebanyakan kasus, kontak lebih baik terjalin dengan menjelaskan secara jelas tujuan wawancara, tempatnya dalam keseluruhan prosedur seleksi dan urutan yang Anda usulkan untuk diikuti. Hal ini mencakup mengklarifikasi pertanyaan apa pun tentang pekerjaan tersebut, memperoleh informasi tentang pekerjaan sebelumnya, dan mendiskusikan hubungan antara apa yang telah dilakukan kandidat di masa lalu dan pekerjaan yang sedang dilamar. Jika hal ini dilakukan dengan cara yang tulus dan ramah, menunjukkan minat yang jelas padanya dan apa yang dia katakan, jika wawancara selanjutnya dilakukan secara terprogram. Dan berada dalam nada yang sama, maka kandidat harus merespons. Hal ini juga akan membantu untuk mengikuti poin-poin penting mengenai lokasi dan pengaturan wawancara.

b) Pengamatan isi.

Menciptakan keharmonisan dan niat baik dengan orang yang diwawancarai mungkin merupakan prasyarat penting untuk wawancara yang efektif, namun jika pertukaran tersebut berubah menjadi perselisihan publik, maka kecil kemungkinannya akan tercapai. Oleh karena itu, perlu dicermati isi perkataan pemohon. Semua pertanyaan dan pernyataannya harus dipertimbangkan, dan kontribusinya terhadap tujuan wawancara - yaitu. diperbesar N yaitu pengetahuan Anda tentang kesesuaiannya untuk pekerjaan itu, karakternya, bakatnya, motivasinya dan pencapaiannya di masa lalu dinilai. Hanya jika hal ini terjadi terus menerus maka anda bisa yakin bahwa anda akan mampu mengikuti pemikirannya dan memanfaatkan waktu yang diberikan untuk wawancara sebaik-baiknya.

c) Mempertahankan kendali.

Tanggung jawab utama

Tujuan dari kelompok pertanyaan pertama adalah untuk mengeksplorasi bidang utama tanggung jawab fungsional kandidat. Pewawancara akan dapat menetapkan kualifikasi, pengetahuan khusus, dan kekuatan dan kelemahan relatif.

“Tanggal berapa dan tahun berapa Anda mulai bekerja di organisasi ini?” Pertanyaan ini akan diikuti dengan pertanyaan berikut: “Apa jabatan Anda saat bergabung dengan perusahaan?” dan "Berapa gaji awal Anda?" Kandidat akan segera memahami bahwa Anda mengharapkan data faktual darinya dan punya cara untuk mendapatkannya.

Pertanyaan mengenai gaji, yang ditanyakan mengenai setiap pekerjaan (“Berapa gaji awal yang Anda peroleh?” “Berapa penghasilan yang Anda peroleh ketika meninggalkan pekerjaan Anda?”) memberi tahu Anda tentang jenis kenaikan gaji yang mungkin diterima oleh orang yang diwawancarai dan tingkat gajinya. kenaikan gaji yang biasa disetujui oleh kandidat ketika berganti pekerjaan. "Apa tiga tanggung jawab terpenting Anda pada pekerjaan itu?" Ini adalah pertanyaan sederhana yang dirancang untuk mengumpulkan informasi. Anda harus mencatat jawabannya dan mengajukan pertanyaan berikut: “Keterampilan atau pengetahuan khusus apa yang diperlukan agar Anda dapat melaksanakan tugas ini?” Jika ditanyakan secara bersamaan, kedua pertanyaan ini tidak hanya memberikan informasi mengenai profil fungsional, namun juga memberikan kesempatan untuk mengetahui kedalaman pemahaman yang dimiliki kandidat.

“Proyek (program) terpenting apa yang Anda kerjakan di posisi ini?” Dengan menanyakan pertanyaan ini, kesesuaian fungsional ditentukan, dan Anda juga akan belajar tentang apa yang dianggap penting oleh kandidat - penting bagi organisasi, bagi kemanusiaan, bagi dirinya sendiri.

Kemampuan berkomunikasi

Sebagian besar pekerjaan saat ini memerlukan interaksi dengan karyawan lain dalam beberapa bentuk atau lainnya. Tergantung pada tingkat interaksinya, keterampilan komunikasi seorang kandidat dan kemampuan berkomunikasi dengan tim karyawan bisa sangat penting bagi kemampuannya dalam melakukan pekerjaan.

“Seberapa pentingkah keterampilan komunikasi dan interaksi dengan orang lain dalam pekerjaan ini?”

Ini adalah pertanyaan pertama dari serangkaian pertanyaan yang mungkin terkait dengan pertanyaan lain, seperti: “Departemen lain apa yang pernah Anda tangani?” dan “Kesulitan apa yang Anda temui dalam melakukan hal tersebut?” Jika diajukan secara bersamaan, pertanyaan-pertanyaan ini akan menentukan bagaimana kandidat mengevaluasi peluang komunikasi dan menghubungkannya dengan keberhasilan pekerjaan yang dilakukan, serta dengan siapa dan pada tingkat apa interaksi tersebut terjadi. Mereka membantu menentukan level kandidat dalam hierarki perusahaan. Pertanyaan ketiga mengidentifikasi kesulitan yang muncul saat berkomunikasi antar departemen dan memerlukan jawaban langsung dari kandidat.

Pertanyaan umum

Di tempat kerja, kita semua memiliki orang-orang yang menjadi tanggung jawab kita. Sikap seseorang terhadap atasan, rekan kerja, dan bawahan tidak hanya mempengaruhi kemampuan seseorang dalam melakukan pekerjaan, namun juga dapat mempengaruhi usaha orang lain yang sangat penting bagi keberhasilan suatu departemen atau organisasi.

“Berapa tingkat manajemen yang pernah berinteraksi dengan Anda?” - dan berikut ini: “Apa alasan kontak Anda?”

Pertanyaan pertama mencoba untuk menetapkan tingkat komunikasi yang dimiliki kandidat saat bekerja dalam situasi manajemen multi-level. Dengan menggunakan pertanyaan kedua, ditentukan apakah komunikasi tersebut bersifat satu arah (antara manajer dan pejabat) atau atas dasar kesetaraan (antara rekan kerja).

Alasan meninggalkan posisi saat ini

Wawancara biasanya dilakukan dengan harapan Anda akan merekrut orang ideal yang akan bekerja dengan Anda dalam jangka waktu lama. Pengetahuan tentang masa lalu dapat membantu memprediksi dan mencegah masalah yang tidak menyenangkan di masa depan.

“Sudahkah Anda berdiskusi untuk meninggalkan pekerjaan Anda dengan atasan Anda?” - akan membantu mengarahkan pembicaraan ke arah yang benar.

“Bagaimana perasaan atasan Anda tentang pemecatan Anda?”

Pertanyaan ini dapat membantu dalam menentukan seberapa serius seorang kandidat mengenai perubahan pekerjaan yang akan datang. Seringkali, seorang kandidat menggunakan negosiasi kerja sebagai alat dalam percakapan dengan atasannya saat ini mengenai kenaikan gaji dan tidak benar-benar berniat meninggalkan posisinya saat ini.

“Pada tanggal berapa dan bulan apa Anda keluar dari organisasi ini?” dan “Apa jabatan Anda saat Anda keluar?” diikuti dengan “Mengapa Anda keluar dari organisasi?”

Pertanyaan terakhir ini adalah salah satu dari sepuluh pertanyaan wawancara paling populer dan paling tidak efektif. Pertanyaan ini menjadi tidak efektif karena digunakan secara berlebihan, dan sekarang hampir setiap orang yang diwawancarai sudah menyiapkan jawabannya. Tidak apa-apa, karena dalam hal ini Anda menggunakan pertanyaan ini sebagai bagian pertama dari pertanyaan dua bagian. Bagian kedua kurang umum dan lebih mungkin memberi Anda jawaban yang jujur.

"Mengapa kamu dipecat?"

Hanya ada dua cara untuk meninggalkan pekerjaan Anda: Anda dipecat, atau Anda sendiri yang berhenti. Jika orang yang diwawancarai mengklaim bahwa dia dipecat, apa pun penjelasan yang diberikan, Anda sebaiknya memeriksa dengan cermat alasan meninggalkan pekerjaan tersebut.

“Mengapa kamu begitu sering berganti pekerjaan?”

Kecuali ada alasan bagus mengapa kandidat berganti pekerjaan, Anda tentu tidak ingin membuang waktu berharga untuk seseorang yang mungkin akan bersama Anda dalam waktu singkat. Dan jika Anda memang membuang-buang waktu, setidaknya Anda harus berhati-hati.

Jika Anda melihat kesenjangan dalam catatan Anda, coba ajukan pertanyaan seperti, “Mengapa Anda begitu lama tidak bekerja?” Banyak manajer mengakui bahwa terkadang mereka menganggap pertanyaan tentang alasan meninggalkan pekerjaan ini agak canggung. Masalah ini dapat diatasi dengan menanyakan, “Bagaimana Anda mendapatkan pekerjaan terakhir Anda?” Menjawab pertanyaan ini memungkinkan kandidat untuk bersantai setelah ketegangan yang dirasakan banyak orang ketika berbicara tentang istirahat panjang dari pekerjaan atau berganti pekerjaan. Jawabannya juga dapat mengungkapkan niat, inisiatif, dan pendekatan analitis kandidat terhadap pemecahan masalah, yang merupakan karakteristik yang dimiliki oleh banyak profesional sukses.

“Apa yang telah Anda pelajari saat bekerja di posisi Anda?”

Ini adalah pertanyaan terbuka lebar yang sama sekali tidak memberikan petunjuk kepada orang yang diwawancarai tentang jawaban yang benar, namun dapat memberi Anda wawasan yang signifikan tentang kandidat tersebut. Saat menjawab pertanyaan ini, kita harus berhati-hati terhadap pernyataan bahwa orang yang diwawancarai mempunyai pemahaman yang baik tentang mekanisme kerja organisasi dan pentingnya fungsi departemen sebagai satu kesatuan.

Mengasumsikan bahwa setiap kandidat yang melamar pekerjaan Anda berjuang mati-matian untuk mendapatkan hak istimewa bekerja untuk Anda adalah kesalahan umum. Jika Anda seorang manajer yang berpikiran maju, maka Anda akan tertarik dengan motif kandidat Anda mengambil pekerjaan itu, karena mengetahui orang yang tepat akan membantu Anda menawarkan posisi kosong tersebut kepada seseorang yang akan sangat menghargainya. Tidak ada manajer yang ingin berada dalam posisi canggung ketika kandidatnya menolak tawaran pekerjaan. Untuk melakukan hal ini, ada pertanyaan-pertanyaan berikut: “Mengapa Anda melamar pekerjaan di kami?”, “Mengapa Anda melamar posisi ini?”, “Apa yang Anda ketahui tentang organisasi kami?”, “Apa yang Anda harapkan dari pekerjaan ini?”, “Apa yang paling Anda butuhkan?” Apa yang paling Anda sukai dari pekerjaan ini?”, “Apa yang paling tidak Anda sukai dari pekerjaan ini?”, “Bagaimana pekerjaan ini akan membantu Anda mencapai tujuan jangka panjang Anda? ", "Dengan siapa lagi Anda berbicara tentang suatu pekerjaan?", "Keberatan apa yang Anda miliki tentang bekerja di organisasi kami?" “Apa rekomendasimu?”

Pemilihan pertanyaan-pertanyaan ini, yang ditentukan oleh kebutuhan pribadi pewawancara, akan memberikan kriteria yang cukup untuk mencoret beberapa kandidat dari daftar Anda dengan objektivitas yang masuk akal.

4. EVALUASI DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN AKHIR

wawancara menguji komunikasi profesionalisme

Tahap pengambilan keputusan akhir adalah hasil akhir yang Anda upayakan selama prosedur seleksi; Dari para kandidat yang melamar, diwawancarai, diuji dan disaring, yang mana, jika ada, yang akan diterima? Hasilnya penting bagi organisasi - investasinya pada pendatang baru akan meningkat tajam sejak dia dipekerjakan. Hal ini juga penting bagi pelamar lain: mereka semua mungkin akan kesal jika ditolak, tidak peduli betapa menyenangkannya hal itu. Keputusan Anda berpeluang lebih besar untuk menjadi keputusan yang baik jika keputusan tersebut diambil berdasarkan informasi yang baik. Jadi sekaranglah waktunya untuk melihat kembali semua informasi yang Anda terima selama tahap penilaian. Ini melibatkan langkah-langkah berikut:

a) Mengembangkan kartu skor kandidat, memastikan bahwa hasil seluruh tahapan seleksi tercakup.

b) Memastikan bahwa terdapat informasi yang cukup tentang masing-masing kandidat untuk mengevaluasinya secara adil pada lembar skor.

c) Mengevaluasi informasi yang tersedia, dengan mempertimbangkan komentar sebelumnya tentang bias dan keterbatasan dalam pengujian dan rekomendasi.

d) Lengkapi lembar penilaian, satu untuk masing-masing kandidat, pastikan bahwa kriteria yang digunakan adalah spesifikasi kepribadian serta keputusan yang telah diambil tentang apa yang merupakan perilaku efektif di tempat kerja.

e) Mengingat kembali, sejauh mungkin, reaksi pelamar dan menilai kemungkinan bahwa pekerjaan dan organisasi tersebut menarik baginya. Hal ini penting jika Anda ingin menghindari kerumitan menawarkan pekerjaan kepada satu kandidat hanya untuk mengetahui bahwa dia langsung menolaknya atau berhenti beberapa minggu kemudian. (Jika pendekatan wawancara pemecahan masalah kolaboratif digunakan, bagian proses ini seharusnya cukup mudah.)

f) Ketika semua keraguan telah teratasi, hasil akhir harus dikomunikasikan kepada para kandidat, baik yang berhasil maupun yang tidak beruntung. (Jika tidak ada seorang pun yang benar-benar cocok dengan spesifikasi kepribadian yang ditetapkan Perusahaan, akan lebih baik untuk menolak semua pelamar, memikirkan kembali pekerjaan atau metode perekrutan Anda atau keduanya, dan memulai lagi. Hanya jika perbedaan antara kandidat sekarang dan spesifikasi persyaratannya adalah sangat kecil, masuk akal untuk mempertimbangkan seseorang yang tidak benar-benar mengenal mereka. Pelatihan tambahan mungkin menutupi kekurangan pengetahuan dan pengalaman, namun tidak mungkin mengubah kepribadian seseorang dalam semalam.)

Contoh lembar skor akhir.

Tabel No.1

1. Penampilan fisik

2. Prestasi

Pendidikan

Kualifikasi

3. Pemahaman umum, kecerdasan, kecerdasan

4. Kemampuan khusus

5. Minat

6. Sifat Kepribadian

Penerimaan terhadap orang lain Kepemimpinan

Percaya diri (self-reliance)

Motivasi

7. Eksternal (kondisi sosial dan kehidupan rumah)

8. Hasil pemeriksaan kesehatan

11, Peringkat keseluruhan

Tindakan berikut:

Tanda tangan... Tanggal...

Berikut contoh lain formulir evaluasi ringkasan:

Posisi (kosong)

A.Pandangan umum

(perilaku, cara berbicara, status kesehatan, energi)

B.Karakteristik

(stabilitas, kerja keras, ketekunan, kesetiaan, toleransi, kepercayaan diri, kemampuan memimpin)

B. Kecerdasan, kemampuan

D. Pengalaman dan/atau pengetahuan yang relevan

D. Kemampuan Berekspresi

E.Pendidikan

G. Kecenderungan, minat

3. Kesiapan untuk segera melaksanakan tugas

I. Penerimaan umum

(dengan mempertimbangkan kebutuhan masa depan organisasi)

K. Peringkat keseluruhan

Tanggal/Tanda Tangan

Terhadap setiap peringkat, Anda harus memberi peringkat Anda sendiri dalam poin pada sistem lima poin. Ringkaslah penilaian Anda di kolom "K".

Terkadang penilaian terhadap seorang calon dapat dilakukan bukan dalam bentuk formulir, melainkan dalam bentuk semacam laporan – potret verbal seseorang yang diutus ke atas untuk mengambil keputusan akhir. Di bawah ini saya telah memberikan poin-poin utama yang mungkin dibutuhkan pemberi kerja saat menulis laporan ini:

· Pengalaman

· Pendidikan. Catatan pendidikan, selain secara langsung menanggapi persyaratan pekerjaan, memberikan informasi tentang ketekunan, motivasi, dan minat kandidat.

· Sifat karakter

Baik pelamar yang berhasil maupun yang tidak berhasil harus diberitahu tentang keputusan pemberi kerja sedini mungkin. Sebagai aturan umum, tidak sopan membiarkan kandidat menunggu lebih dari seminggu sebelum memberi tahu mereka mengenai hasil akhir, sehingga setiap negosiasi awal dengan kandidat yang paling mungkin harus dilakukan dengan cepat.

KESIMPULAN

Wawancara kerja sangat penting dalam proses rekrutmen. Hal ini melibatkan pemilihan orang yang tepat untuk pekerjaan tersebut berdasarkan kriteria obyektif yang diterapkan pada kandidat secara seimbang dan adil.

Wawancara memiliki dua tujuan utama:

§ membantu organisasi mengevaluasi kandidat untuk kesesuaian untuk posisi tersebut;

§ membantu kandidat mengevaluasi organisasi sebagai tempat kerja di masa depan.

Menempatkan seseorang di tempat yang salah tidak pernah dianggap sebagai praktik SDM yang baik dan akan menimbulkan konsekuensi buruk bagi organisasi jika praktik tersebut diulangi.

Namun, apa yang dimaksud dengan seseorang yang ditunjuk dengan tepat untuk suatu posisi? Ini adalah orang yang mampu dan mau bekerja, yang memiliki rasa kebersamaan dan manajemen, seorang profesional yang sesuai dengan citra organisasi dan yang sesuai dengan tempatnya dalam skala evolusioner pembangunan. Dan, tentu saja, kepribadian yang matang secara emosional yang mampu memberikan penilaian yang benar dan rasional akan menjadi suatu kebutuhan dalam organisasi Anda.

Karena tidak pernah ada pilihan yang sempurna, kompromi harus dilakukan dan evaluasi yang cermat harus dilakukan. Saat menyaring kandidat dari daftar, penting untuk mengidentifikasi beberapa pesaing teratas. Mengapa? Karena proses wawancara penilaian bersifat dua arah, dan pilihan pertama Anda mungkin tidak menarik bagi Anda dan kandidat. Karena wawancara biasanya menyentuh masa lalu, masa kini, dan masa depan, dalam aspek inilah pertanyaan pewawancara harus dibingkai.

Harus selalu diingat bahwa orang yang mengajukan pertanyaan mengendalikan proses dan menentukan masa depannya dengan sangat serius.

DAFTAR REFERENSI DAN SUMBER LAIN YANG DIGUNAKAN

1. Allin O.N., Sakv N..I. Personil untuk bisnis yang efektif. Seleksi dan motivasi personel. – M.: Kejadian, 2005.

2. Arsenyev Yu.I. Manajemen personalia: teknologi. – M.: KESATUAN, 2005.

3. Sertifikasi tempat kerja. – M.: Finpress, 2005.

4. Borisova E.A. Penilaian dan sertifikasi personel. – SPb.: PETER, 2003

5. Kokorev I.A., Odegov Yu.G., Kartashov I.A. – Perekrutan: mempekerjakan staf. – M.: Penerbitan REA im. G.V. Plekhanov, 2006.

6. Cooper D., Robertson A. Psikologi seleksi personel / Terjemahan. dari bahasa Inggris SPb.: PETER, 2003.

7. Sobchik L.N. Pengantar Psikologi Individualitas - M.: IPP-ISP, 2000.

8. Khigir B..Yu. Metode seleksi dan penilaian personel non-tradisional. – M.: LLC “Jurnal “Manajemen Personalia”, 2006.

http://www. hr-zone.net;

Tabel 3.

HASIL TES:
		keterangan
		0-8. Percaya diri, ulet, gigih, bisa menjadi mentor dan organisator yang baik. Memiliki kualitas seorang pemimpin.
		0-8. Tipe percaya diri, mandiri, berorientasi pada diri sendiri, kompetitif.
		0-8. Keras kepala, ulet, gigih dalam mencapai tujuan, energik, spontan.
		0-8. Realistis dalam penilaian dan tindakan, kritis terhadap orang lain, skeptis, nonkonformis.
		0-8. Rendah hati, penakut, patuh, terkendali emosi, mampu taat, tidak mempunyai pendapat sendiri, patuh dan jujur ​​menjalankan tugasnya.
		0-8. Penurut, lembut, mengharapkan bantuan dan nasehat, percaya, cenderung dikagumi orang lain, sopan, butuh pengakuan.
		0-8. Cenderung bekerja sama, kooperatif, fleksibel dan kompromistis ketika memecahkan masalah dan dalam situasi konflik, berusaha untuk setuju dengan pendapat orang lain, secara sadar menyesuaikan diri, mengikuti konvensi, aturan dan prinsip sopan santun dalam berhubungan dengan orang lain, antusias proaktif dalam mencapai tujuan. tujuan kelompok, berusaha membantu , merasa menjadi pusat perhatian, pantas mendapatkan perhatian dan kasih sayang, mudah bergaul, menunjukkan kehangatan dan keramahan dalam hubungan.
		0-8. Bertanggung jawab terhadap orang lain, halus, lembut, baik hati, menunjukkan sikap emosional terhadap orang lain dalam kasih sayang, simpati, perhatian, kasih sayang, tahu bagaimana menghibur dan meyakinkan orang lain, tidak mementingkan diri sendiri dan responsif.

Analisis hasil tes:

Waktu pelaksanaan tes diagnostik hubungan interpersonal(DMO)– 20–30 menit. Saya menjawab tes “ya/tidak” yang terdiri dari 128 penilaian evaluatif. Mereka dikelompokkan menjadi 8 blok sesuai dengan 8 faktor yang teridentifikasi (16 penilaian di setiap blok). Contoh penilaian ditunjukkan pada Tabel 1. Saya membaca dengan cermat setiap penilaian dan menilai apakah penilaian tersebut sesuai dengan citra diri saya. Setelah menilai “aku” saya yang sebenarnya, saya membaca kembali semua penilaian dan mencatat penilaian yang, menurut pendapat saya, sesuai dengan kepribadian saya. Dengan menggunakan “kunci” khusus saya menghitung jumlah poin untuk setiap blok. Skor maksimalnya adalah 16 poin, terbagi dalam empat derajat keparahan sikap (dari perilaku adaptif hingga perilaku maladaptif). Karakteristik yang dinilai dalam 8 poin menunjukkan perilaku yang harmonis dan adaptif (dominasi, percaya diri, menuntut, patuh, mudah tertipu, tanggap). Indikator 14 hingga 16 poin menunjukkan kesulitan dalam adaptasi sosial (despotisme, egoisme, kekejaman, ketergantungan, konformisme).

Hasilnya, titik-titik untuk setiap blok dipindahkan ke psikogram (jarak dari pusat lingkaran sesuai dengan jumlah titik untuk blok ini, Gambar 1), dari mana profil pribadi terbentuk. Rumus khusus memungkinkan Anda menghitung indeks dominasi (vektor V):

Selain itu, terdapat indeks niat baik (vektor G):

Hasil menyimpang dari 1,0 ke samping "+" , Jadi "-" mengidentifikasi tren yang ada. Nilai positif dari hasil yang diperoleh dengan menggunakan rumus “dominasi” menunjukkan keinginan seseorang untuk menjadi pemimpin dalam komunikasi, untuk mendominasi. Nilai negatif menunjukkan kecenderungan tunduk, penolakan tanggung jawab dan posisi kepemimpinan. Hasil positif menurut rumusan “keramahan” merupakan indikator keinginan individu untuk menjalin hubungan persahabatan dan kerjasama dengan orang lain. Hasil negatif menunjukkan manifestasi posisi agresif-kompetitif yang menghambat kerjasama dan keberhasilan kegiatan bersama. Hasil kuantitatif merupakan indikator derajat ekspresi karakteristik tersebut. Akibatnya, analisis profil pribadi dilakukan - jenis sikap terhadap orang lain ditentukan (menurut Pugachev, 2003):

13–16 – karakter diktator, mendominasi, despotik, tipe kepribadian kuat yang memimpin dalam semua jenis aktivitas kelompok. Dia menginstruksikan dan mengajar semua orang, berusaha untuk mengandalkan pendapatnya sendiri dalam segala hal, dan tidak tahu bagaimana menerima nasihat orang lain. Orang-orang di sekitar mereka memperhatikan otoritas ini, namun mengakuinya.

9–12 – pemimpin yang dominan, energik, kompeten, berwibawa, sukses dalam bisnis, suka memberi nasihat, menuntut rasa hormat.

0–8 – orang yang percaya diri, tetapi belum tentu seorang pemimpin, keras kepala dan gigih.

II. Egois

13–16 – berusaha untuk berada di atas semua orang, tetapi pada saat yang sama menjauhkan diri dari semua orang, narsis, penuh perhitungan, mandiri, egois. Dia mengalihkan kesulitan kepada orang-orang di sekitarnya, dia memperlakukan mereka dengan agak acuh tak acuh, dia sombong, puas diri, arogan 0–12 – sifat egois, orientasi diri, kecenderungan untuk bersaing.

AKU AKU AKU. Agresif

13–16 – keras dan bermusuhan terhadap orang lain, kejam, kasar, agresivitas dapat mencapai titik perilaku antisosial.

9–12 – menuntut, terus terang, terus terang, tegas dan kasar dalam menilai orang lain, tidak dapat didamaikan, cenderung menyalahkan orang lain atas segala hal, mengejek, ironis, mudah tersinggung.

0–8 – keras kepala, ulet, gigih, dan energik.

IV. Mencurigakan

13–16 - terasing dalam kaitannya dengan dunia yang bermusuhan dan jahat, curiga, sensitif, cenderung meragukan segalanya, pendendam, terus-menerus mengeluh tentang semua orang, tidak puas dengan segalanya.

9–12 – kritis, tidak komunikatif, mengalami kesulitan dalam kontak interpersonal karena keraguan diri, kecurigaan dan ketakutan akan sikap buruk, tertutup, skeptis, kecewa pada orang lain, tertutup, menunjukkan negativisme dalam agresi verbal.

0–8 – kritis terhadap semua fenomena sosial dan masyarakat sekitar.

V.Bawahan

13–16 – tunduk, cenderung merendahkan diri, berkemauan lemah, cenderung menyerah pada semua orang dan dalam segala hal, selalu menempatkan dirinya di tempat terakhir dan mengutuk dirinya sendiri, menganggap dirinya bersalah, pasif, mencari dukungan pada seseorang yang lebih kuat .

9–12 – pemalu, lemah lembut, mudah malu, cenderung menuruti orang yang lebih kuat tanpa memperhitungkan situasi.

0–8 – rendah hati, penakut, patuh, terkendali emosi, mampu patuh, tidak mempunyai pendapat sendiri, patuh dan jujur ​​​​menjalankan tugasnya.

VI. Bergantung

13–16 – sangat tidak aman, memiliki ketakutan obsesif, kekhawatiran, kekhawatiran tentang alasan apa pun, oleh karena itu bergantung pada orang lain, pada pendapat orang lain.

9–12 – patuh, penakut, tidak berdaya, tidak tahu bagaimana menunjukkan perlawanan, dengan tulus mempercayai hal itu

orang lain selalu benar. 0–8 – konformis, lembut, mengharapkan bantuan dan nasihat, percaya, cenderung mengagumi orang lain, sopan.

VII. Ramah

9–16 – ramah dan akomodatif terhadap semua orang, fokus pada penerimaan dan persetujuan sosial, berupaya memenuhi tuntutan semua orang, “bersikap baik” kepada semua orang tanpa memperhitungkan situasi, berupaya mencapai tujuan kelompok mikro, telah mengembangkan mekanisme represi dan penindasan, labil secara emosional.

0–8 – cenderung bekerja sama, kooperatif, fleksibel dan berkompromi ketika memecahkan masalah dan dalam situasi konflik, berusaha untuk setuju dengan pendapat orang lain, secara sadar menyesuaikan diri, mengikuti konvensi, aturan dan prinsip “sopan santun” dalam hubungan dengan orang lain , antusias berinisiatif dalam mencapai tujuan kelompok, berusaha membantu, merasa menjadi pusat perhatian, mendapatkan pengakuan dan cinta, mudah bergaul, menunjukkan kehangatan dan keramahan dalam hubungan.

VIII. Altruistis

9–16 – sangat bertanggung jawab, selalu mengorbankan kepentingannya sendiri, berusaha membantu dan bersimpati dengan semua orang, obsesif dalam membantu dan terlalu aktif terhadap orang lain, bertanggung jawab terhadap orang lain (mungkin hanya ada “topeng” eksternal yang menyembunyikan kepribadian tipe sebaliknya).

0–8 – bertanggung jawab terhadap orang lain, halus, lemah lembut, baik hati, menunjukkan sikap emosional terhadap orang lain dalam kasih sayang, simpati, perhatian, kasih sayang, tahu bagaimana menghibur dan meyakinkan orang lain, tidak mementingkan diri sendiri dan responsif.

bimbingan belajar

Butuh bantuan mempelajari suatu topik?

Spesialis kami akan memberi saran atau memberikan layanan bimbingan belajar tentang topik yang Anda minati.
Kirimkan lamaran Anda menunjukkan topik saat ini untuk mengetahui kemungkinan mendapatkan konsultasi.