Teori sistem terbatas. Teori Kendala Sistem (TOS)

“Theory of Constraints”, yang dikembangkan pada awal tahun 80-an abad kedua puluh oleh fisikawan Israel Eliyahu M. Goldratt (Theory of Constraints - TOC), berhasil digunakan oleh banyak perusahaan terkemuka di dunia; Baru-baru ini, hal ini juga telah diadopsi oleh manajer domestik.
E.M. Goldratt memandang organisasi sebagai suatu sistem integral di mana terdapat paling banyak satu atau dua batasan yang menentukan kemampuan keseluruhan - bisnis. Pendekatan sistematis memungkinkan tidak hanya untuk mengidentifikasi keterbatasan, tetapi juga untuk mengelolanya. Menurut TOC, perusahaan mana pun dapat menerima pendapatan tak terbatas dengan meningkatkan efisiensinya tanpa investasi tambahan berkat identifikasi dan pengelolaan batasan yang kompeten. (Berdasarkan pengalaman saya, saya dapat memastikan bahwa batasan utama, pertama-tama, adalah kebijakan perusahaan).

Untuk sukses, tidak banyak yang diperlukan: tetapkan tujuan, pilih titik yang tepat untuk menerapkan upaya dan tentukan prioritas untuk mengelola semua fungsi lainnya. Hasilnya, organisasi akan memperoleh hasil sebagai berikut (tergantung pada bidang kegiatannya):

• meningkatkan ketepatan waktu pemenuhan pesanan;
• pengurangan siklus produksi;
• peningkatan volume penjualan;
• pengurangan ukuran persediaan, serta peningkatan perputarannya;
• peningkatan hasil keuangan.

Kami mencobanya - kami berhasil!

Perusahaan Zaporozhmetal Holding didirikan delapan tahun lalu. Bidang kegiatannya adalah perdagangan besar dan eceran logam besi canai. Pada tahun 2007, dalam lima tahun pertama bekerja, kami berhasil mencapai hasil yang baik: holding menempati posisi kelima di antara pedagang logam dalam hal volume penjualan di pasar domestik, geografi bisnis perusahaan mencakup pusat industri terbesar di Ukraina ( Kyiv, Kharkov, Dneprodzerzhinsk, Lugansk, Krivoy Rog, Lvov ). Pada tahun 2006, perusahaan ini adalah yang pertama di negara kami yang menguasai produksi tulangan dan jaring pasangan bata pada skala industri menggunakan teknologi yang tidak memiliki analog di Ukraina.

Namun, terlepas dari pencapaian ini, perusahaan menghadapi sejumlah masalah yang menghalangi kami untuk berkembang sesuai kecepatan dan arah yang kami inginkan. Daftar mereka cukup mengesankan, tetapi saya tetap ingin menyebutkan yang utama (karena saya yakin lusinan perusahaan Ukraina menghadapi masalah seperti itu setiap hari) ( meja).

Permasalahan utama perusahaan sebelum menerapkan TOS

TIDAK.	Area permasalahan yang dihadapi perusahaan	Deskripsi masalahnya
	Keuangan	kekurangan dana yang terus-menerus untuk kegiatan operasi, dengan arus keluar yang tidak sistematis tingginya tingkat piutang/piutang yang telah jatuh tempo kurangnya modal kerja untuk membeli logam dalam jumlah yang dibutuhkan tingginya tingkat biaya perusahaan karena portofolio pinjaman yang signifikan
	Logistik	kapitalisasi gudang logam yang ada tidak mencukupi distribusi barang inventaris yang tidak optimal di seluruh gudang (satu gudang memiliki banyak pilihan tertentu, meskipun tidak diminati; gudang lain tidak memiliki cukup barang untuk memenuhi kebutuhan pelanggan) ada pergerakan internal antar gudang meningkatnya biaya transportasi
	Pemasaran	karena tekanan pasar yang terus-menerus, maka perlu dilakukan penurunan harga produk perusahaan dan peningkatan pembayaran yang ditangguhkan bagi pelanggan cakupan pasar geografis yang tidak memadai dibandingkan dengan pesaing ketidaktahuan akan kebutuhan pasar yang sebenarnya, kebutuhan obyektif klien mereka
	Hubungan dengan mitra	ketidaksetiaan pemasok kepada perusahaan (pesanan tidak diselesaikan tepat waktu atau dalam jumlah yang ditentukan) Keluhan pelanggan terus menerus mengenai adanya antrian pada saat pengiriman keterlambatan pembayaran dari pelanggan untuk pengiriman adanya sejumlah besar penjualan yang hilang
	Komunikasi internal (staf)	adanya persaingan internal antar divisi penjualan perusahaan ketidakpuasan staf dengan tingkat pendapatan, prospek pertumbuhan profesional dan karir tanggung jawab atas hasil akhir dari kegiatan tersebut terletak pada dua atau tiga manajer puncak yang kelebihan beban

Jadi, kami terus-menerus mengalami kekurangan uang tunai, yang sebagian disebabkan oleh keterlambatan pembayaran dari pelanggan untuk persediaan, dan sebagian lagi karena arus keluar dana yang tidak sistematis. Artinya, perusahaan tidak dapat meningkatkan volume penjualan pada kecepatan yang diinginkan. Tidak mungkin mencapai tingkat persediaan yang memadai di gudang. Sikap pemasok terhadap kewajiban mereka masih jauh dari yang diinginkan. Terdapat keluhan dari pelanggan mengenai antrian saat pengiriman pesanan. Selain itu, kami terus-menerus berada di bawah tekanan pasar, yang kondisinya memerlukan penurunan harga produk dan pengenalan manfaat baru untuk pembayaran yang ditangguhkan. Kurangnya informasi (analitis, manajerial), dukungan hukum, keuangan, masalah TI dari manajemen perusahaan atau penerimaannya yang terlambat, ketidakmampuan untuk memantau hasil keuangan dengan cepat (terutama dalam kondisi perubahan harga yang cepat) juga berdampak buruk pada bisnis. .

Situasi sulit juga berkembang dalam manajemen personalia. Terdapat persaingan antar divisi penjualan perusahaan, dan hal ini menjadi sangat akut terutama dalam situasi yang melibatkan distribusi dana (sangat terbatas!) berdasarkan jenisnya. Karyawan tidak puas dengan tingkat pendapatan saat ini dan sempitnya prospek pertumbuhan profesional dan karier. Inti kepemimpinan hanya terdiri dari dua atau tiga manajer puncak. Secara alami, mereka selalu kelebihan beban dan secara fisik tidak dapat menganalisis dan menyelesaikan seluruh jumlah masalah - yang sudah ada dan yang baru muncul, terakumulasi seperti bola salju. Tidak mungkin menyelesaikan semua kesulitan pada saat yang bersamaan: kami terus-menerus terlibat dalam “memadamkan api.” Sayangnya, meski kelebihan beban, kerja keras tidak mempengaruhi hasil keseluruhan.

Momen krusial

Titik balik bagi perusahaan kami adalah “pertemuan” para manajer puncak (termasuk saya) dengan buku E. M. Goldratt “The Purpose. Tujuan 2." Novel ini ternyata menjadi gudang nyata berupa informasi dan ide berguna untuk meningkatkan bisnis, panduan untuk bertindak. Kisah tentang bagaimana pahlawan Alex Rogo dengan berani berjuang dengan persediaan berlebih, pesanan yang terlambat, dan area produksi yang tidak sinkron di pabriknya sangat mengingatkan kita pada upaya kita sendiri untuk mengatasi masalah. Ternyata juga untuk mencapainya sasaran sangat mungkin jika Anda secara konsisten menerapkan dalam praktik prinsip-prinsip teori kendala yang dikembangkan oleh Dr. Goldratt - prinsip yang dengannya pahlawan dalam bukunya mencapai kesuksesan. Menurut TOC, “semua hambatan yang membatasi produktivitas mesin bisnis yang berpotensi tidak terbatas, baik itu desain produksi yang buruk atau permintaan yang tidak mencukupi, merupakan hambatan yang perlu diidentifikasi dan diperluas.”

Hal utama dalam memecahkan masalah apa pun adalah menyadari bahwa masalah itu ada. Mengakui adanya masalah adalah langkah awal untuk menyelesaikannya. Menyadari bahwa perusahaan mempunyai berbagai macam masalah, kami mulai mencari hambatannya. Pakar perusahaan membantu kami dalam hal ini Konsultasi Apple- mempopulerkan aktif ide-ide E.M. Goldratt di Ukraina dan CIS, yang telah memperkenalkan prinsip-prinsip TOC di perusahaan domestik selama beberapa tahun.

Menurut metodologi “Proses Berpikir”*, tugas utama adalah mengidentifikasi semua permasalahan perusahaan yang perlu disajikan dalam format kejadian buruk (AE). Jika pada awalnya ada sesuatu yang salah, semua upaya lebih lanjut untuk meningkatkan proses bisnis akan menjadi tidak efektif. Untuk memastikan kompleksitas analisis, masalah harus dirumuskan oleh kepala semua departemen fungsional, dan bukan hanya manajer puncak.

Langkah selanjutnya adalah mencari akar konflik, yang menurut ideologi TOS, berada di balik hampir semua UDE. Kami memilih tiga UDE yang paling penting bagi kami (personel, logistik, keuangan), yang mana diagram konfliknya dibuat dan dikonsolidasikan; beras. 1). Inti masalahnya: awalnya manajemen perusahaan meyakini pemilik sembarangan menarik uang dari dana perusahaan. Sebaliknya, pemilik percaya bahwa tim manajemen tidak mengelola bisnisnya dengan cukup efektif.

Beras. 1. Akar konflik perusahaan kita

Kami sedang membangun “hutan”

Selanjutnya, kita perlu memeriksa kebenaran asumsi kita. Untuk ini kami membangun Pohon Realitas yang Ada (ERT)- diagram yang mencerminkan sistem hubungan sebab akibat semua UDE dengan akar konflik. Model yang diperluas ini membantu kami memastikan bahwa konflik, yang sebelumnya didefinisikan sebagai konflik akar, memang benar adanya, dan juga melihat gambaran nyata dari interkoneksi semua UDE perusahaan dan mengidentifikasi semua kebijakan perusahaan yang mendukung sistem yang tidak diinginkan yang ada.

Pembangunan DSD ternyata merupakan tahap pekerjaan yang paling memakan waktu - lebih dari 70% dari total waktu yang dihabiskan dihabiskan untuk itu. Pada selembar kertas berperekat terpisah kami menulis nama semua UDE yang diidentifikasi sebelumnya, kemudian pada lembaran besar kertas Whatman kami membuat pohon darinya dan menggambar panah dengan pensil yang menunjukkan hubungan sebab-akibat di antara mereka. Setiap UDE tingkat yang lebih rendah dan kebijakan yang mendukungnya menyebabkan UDE tingkat yang lebih tinggi ( beras. 2).

Beras. 2. Pandangan tentang “pohon realitas yang ada”

Sebagai hasil kerja kelompok yang intens, kami mampu mengidentifikasi sekitar 80% masalah. Analisis komprehensif terhadap diagram DDI dengan jelas menunjukkan: praktik manajemen saat ini menyebabkan penurunan daya saing perusahaan. Kami juga melihat bahwa dengan menghilangkan UDE di tingkat yang lebih rendah, kami memiliki peluang untuk mempengaruhi konflik kepentingan di tingkat yang lebih tinggi. Dengan demikian, visualisasi masalah dalam bentuk DSD memungkinkan untuk melihat situasi perusahaan secara holistik, sehingga menjadikannya dikelola.

Selanjutnya, berdasarkan tujuan jangka panjang Zaporozhmetal Holding, kami membangun pohon realitas masa depan (FTD), yang memperhitungkan masalah yang diidentifikasi dan solusi yang diusulkan. Metodologi untuk membangun DDB mirip dengan metodologi untuk membangun DDI, namun berbeda kejadian buruk(UDE) diformulasikan Peristiwa yang Diinginkan (EE). Keputusan manajemen baru (bagaimana memberikan dukungan kehidupan) dihubungkan ke dalam satu model sebab-akibat. Selanjutnya model ini dibangun dalam bentuk diagram – pohon logis (realitas masa depan).

Tentu saja banyaknya masalah yang menumpuk di perusahaan, dilihat dari sini, pada awalnya menimbulkan pesimisme... Namun perbandingan dua diagram utama - DSD dan DBD, memungkinkan kami melihat dengan jelas bagaimana mengubah masalah menjadi peluang ( beras. 3).

Beras. 3. Contoh analisis suatu masalah (kejadian buruk) dan mencari solusinya

Kami membangun transisi sebatang pohon, dan strukturnya mencerminkan logika mengubah strategi; praktis itu milik kita rencana kerja. Faktanya, kami menerima rencana aksi strategis: apa yang perlu dilakukan untuk menghilangkan setiap UDE (atau masalah) yang teridentifikasi.

Terlepas dari kesulitan dan banyaknya pekerjaan (pada kenyataannya, kami tidak hanya melakukan audit terhadap seluruh aktivitas perusahaan, tetapi juga secara harfiah “on the fly” menguasai teknologi manajemen baru), kelompok manajemen strategis mengembangkan dan berhasil “menjual” ide kepada pemilik perusahaan. Kami menyajikan kepada mereka:

1. Rencana aksi strategis komprehensif untuk ZMH selama tiga tahun (termasuk tanggal, nama penanggung jawab).
2. Sistem motivasi karyawan kunci.
3. Perhitungan (berdasarkan indikator rencana strategis) volume pembiayaan yang diperlukan - untuk ZMH dan bidang bisnis pemilik lainnya.
4. Indikator keuntungan untuk setiap area bisnis - untuk memahami sumber dana yang dibutuhkan untuk membiayai dan membiayai kembali masing-masing proyek.
5. Aturan redistribusi keuntungan untuk membiayai bidang usaha lain (tanpa mengurangi kegiatan saat ini).

Selain itu, sistem komunikasi dengan pemilik telah dikembangkan, yang memungkinkan kami terus memberi tahu mereka tentang rencana strategis kami, serta (jika perlu) menyesuaikan indikator-indikator utama secara berkala.

Dengan demikian, kami berhasil menciptakan “margin of safety” - di bidang keuangan (meskipun terjadi penurunan harga yang kritis) dan di bidang motivasi staf. Jika bukan karena keputusan ini, prospek menyedihkan akan terbuka bagi perusahaan kita: menandai waktu.

Faktor manusia

Pengenalan TOS secara langsung mempengaruhi sikap seluruh bagian tim Zaporozhmetall Holding LLC terhadap tujuan bersama. Hal ini memungkinkan untuk menetralisir penyebab banyak konflik - baik di tingkat manajemen maupun di tingkat masing-masing divisi. Saya menganggap ini salah satu pencapaian utama perusahaan pada tahap ini.

Prinsip menemukan “hambatan” tidak hanya berlaku pada bidang produksi, tetapi juga pada manajemen personalia. Bagaimanapun, pada tahap pertama penerapan TOS di perusahaan, kami dapat memverifikasi efektivitas pendekatan ini - dengan mengidentifikasi dan “memperluas” hambatan. Semua manajer terlibat langsung dalam proyek: masing-masing diidentifikasi di bidang kerjanya masalah kunci(UDE yang sama). Menggabungkan informasi ini ke dalam satu sistem membantu manajemen mendapatkan pemahaman realistis tentang semua UDE di perusahaan, dan kemudian mulai mencari solusi optimal.

Menurut saya, pendekatan ini sangat efektif. Ketika karyawan secara pribadi mengambil bagian dalam mengidentifikasi masalah dan mencari solusi, tidak ada penolakan terhadap “instruksi yang diturunkan dari atas.” Jika tidak, Anda mungkin menghadapi penolakan terhadap inovasi yang tidak dapat dipahami dan bahkan sabotase dari pihak karyawan. Melibatkan seluruh tim dalam proses perbaikan berarti semua perubahan di perusahaan dilakukan secara “transparan” dan dapat dimengerti. Pada saat yang sama, setiap karyawan merasa menjadi peserta dalam tujuan penting bersama, oleh karena itu, ia secara aktif tertarik pada kesuksesan dan melakukan segala upaya untuk mencapainya.

Meskipun manajemen perusahaan menghabiskan sebagian besar upayanya untuk memecahkan masalah teknis dan keuangan, ternyata sebagian besar UDE disebabkan oleh masalah yang sudah berlangsung lama di bidang manajemen personalia: rendahnya tingkat motivasi (termasuk materi - pembayaran yang ketat) pada level “rata-rata pasar”"), kurangnya prospek karir yang jelas dan realistis, serta semangat tim yang kuat. Hasil interaksi faktor-faktor tersebut adalah rendahnya tingkat loyalitas karyawan.

Keunikan perusahaan kami adalah ketidaksetiaan tidak diwujudkan dalam pergantian staf yang tinggi (sebaliknya, kami memiliki tim stabil yang baik), tetapi dalam rendahnya motivasi untuk berinovasi, keengganan untuk berubah. Karyawan memberikan penawaran standar kepada klien (sama seperti pesaing) dan tidak berusaha mencari solusi baru. Kami menyadari: motivasi staf yang rendah mengakibatkan kurangnya solusi inovatif dan menimbulkan banyak fenomena yang tidak diinginkan:

• biaya perlahan menurun (dibandingkan pesaing);
• kebijakan pemilihan tidak dioptimalkan;
• persaingan internal tinggi, tidak ada gotong royong, masing-masing divisi bekerja “untuk dirinya sendiri” dan bukan untuk keberhasilan umum;
• pelanggan punya alasan untuk mengeluh;
• kesulitan dalam menarik klien baru dan mempertahankan klien yang sudah ada, dll.

Selain itu, menjadi jelas bahwa tidak mungkin menyelesaikan semua masalah yang “turunan” ini tanpa mengubah sistem insentif bagi karyawan kunci. Kami juga melihat dengan jelas apa yang dimaksud dengan “hambatan” dan bagaimana “ekspansi” (dalam istilah Goldratt) meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Kami juga menjadi yakin bahwa DSD dan DDB tidak hanya merupakan alat analisis yang ampuh, tetapi juga merupakan dasar yang sangat baik untuk mengatur komunikasi perusahaan, sehingga kami mengembangkan dan menerapkan sistem komunikasi dengan karyawan. Diagram dengan jelas menunjukkan masalah dan tujuan - diagram tersebut secara harfiah “menata segala sesuatunya”, yang membantu setiap orang melihat tempatnya dalam keseluruhan struktur kegiatan perusahaan dan konsekuensi (langsung dan jangka panjang) dari keputusan yang dibuatnya. Kami berhasil melibatkan seluruh karyawan dalam pembahasan masalah (mereka membuat banyak tambahan) dan meyakinkan mereka tentang efektivitas solusi yang diusulkan oleh kelompok manajemen strategis.

Dan yang paling penting, DSD membantu kami mengidentifikasi masalah-masalah utama perusahaan, serta “mencari akar permasalahannya”. Ini bukan soal orang-orang yang “jahat”, melainkan kebijakan manajemen yang salah. Hal utama yang perlu disadari oleh para manajer adalah bahwa, sebagai suatu peraturan, orang berusaha untuk melakukan pekerjaan dengan baik; setiap karyawan datang bekerja setiap hari dengan keinginan untuk meningkatkan sesuatu di perusahaan, dan bukan sebaliknya! Pada saat yang sama, jika salah satu karyawan tidak efektif, jangan terburu-buru mengambil keputusan personalia yang tegas... Pertama, pertimbangkan kebijakan perusahaan apa yang “memaksa” karyawan untuk melakukan hal tersebut.

hasil

Lantas, apa yang sudah kita capai dengan menerapkan prinsip dan metodologi TOC dalam pengelolaan perusahaan? Pertama, proses bisnis utama Zaporozhmetall Holding LLC dianalisis secara rinci, dan kemudian diformalkan (situasi "Dengan adanya"- "apa adanya"). Kedua, proposal dikembangkan untuk memperbaiki proses bisnis yang ada dan situasinya dijelaskan secara rinci "Itulah"("harus"). Hal ini membantu kami mengidentifikasi bidang-bidang utama kegiatan perusahaan yang memerlukan perbaikan:

• struktur organisasi perusahaan;
• pemasaran;
• manajemen pengadaan;
• Manajemen produksi;
• manajemen penjualan;
• manajemen keuangan;
• menyiapkan proses anggaran, dll.

Kami berhasil menghilangkan sepenuhnya ketegangan yang ada antara pemilik holding dan manajemen terkait distribusi keuangan. Setelah mengidentifikasi akar konflik dan mengidentifikasi penyebabnya, kami dapat mengembangkan solusi baru di bidang manajemen perusahaan yang memuaskan pemilik dan berkontribusi pada pengembangan ZMH.

Implementasi proyek tahap pertama untuk meningkatkan proses bisnis selesai pada akhir tahun 2007. Pada tahun 2007, omset perusahaan sebesar 431 juta UAH, dan menurut data untuk kuartal ketiga tahun 2008, sebesar 577 juta UAH. Hal ini secara obyektif membuktikan efektivitas metodologi TOC.

Manajer puncak Zaporozhmetall Holding LLC berhasil menyatukan tim, membentuk pemahaman bersama tentang situasi saat ini di perusahaan dan visi bersama tentang tujuan yang ingin kami tuju. Tim telah mengadopsi rencana bisnis strategis, kini setiap karyawan memahaminya mengapa sebenarnya tugas-tugas ini adalah kuncinya bagi kami.

Kami percaya bahwa tujuan bisnis harus ambisius, barulah tujuan tersebut dapat menginspirasi banyak orang. Sekarang kami benar-benar yakin bahwa kami akan mencapai tujuan apa pun!

Theory of Constraints (TOC) adalah konsep manajemen populer yang dikembangkan pada tahun 1980an. Dr. Dia menyarankan untuk memusatkan sumber daya organisasi untuk menghilangkan kendala (konflik) yang menghalangi perusahaan untuk mewujudkan potensi penuhnya. Metode penalaran Goldratt menjadi dasar teori kendala dan memungkinkan seseorang berhasil menyelesaikan banyak kontradiksi: antara tenggat waktu dan kualitas, biaya dan pengeluaran, produktivitas yang dibutuhkan, dan sumber daya yang tersedia. Buku konsultan berpengalaman William Detmer adalah panduan praktis untuk bertindak yang merinci proses perubahan di tingkat mana pun dalam organisasi. Hal ini dapat membantu Anda menentukan apa yang perlu diubah dalam organisasi Anda, bagaimana mengidentifikasi masalah yang jelas dan tersembunyi menggunakan pohon logika, dan bagaimana menghilangkan masalah ini menggunakan solusi terobosan. Buku ini akan menarik bagi para manajer di semua tingkatan, pengusaha, serta guru dan mahasiswa spesialisasi organisasi dan manajemen.

* * *

oleh perusahaan liter.

1 Pengantar Teori Kendala

Pengetahuan yang mendalam harus masuk ke dalam sistem dari luar dan hanya melalui undangan.

E.Deming

Sistem dan “Pengetahuan Mendalam”

William Edwards Deming berpendapat bahwa peningkatan kualitas yang sebenarnya tidak mungkin terjadi tanpa pengetahuan yang mendalam. Menurut Deming, pengetahuan mendalam didasarkan pada:

● memahami teori pengetahuan;

● pengetahuan tentang variabilitas;

● pemahaman psikologi;

● memahami sistem.

Apa yang dimaksud dengan “memahami sistem”? Secara umum, sistem apa pun dapat didefinisikan sebagai sekumpulan komponen atau proses yang saling berhubungan dan saling bergantung yang berinteraksi, dengan sengaja mengubah komponen awal (input) menjadi hasil tertentu (output) (Gbr. 1.1). Sistem mempengaruhi lingkungan eksternal dan dirinya sendiri dipengaruhi olehnya. Jelaslah bahwa kualitas (atau ketidakhadirannya) tidak muncul dengan sendirinya. Kita dapat berbicara tentang kualitas hanya dalam konteks sistem yang melekat pada kualitas tersebut. Jadi, mengikuti alasan Deming, tidak mungkin meningkatkan kualitas tanpa pemahaman yang jelas tentang cara kerja sistem. Buku ini menjelaskan proses kognitif yang membawa kita pada inti teori pengetahuan: Bagaimana kita tahu itu Apa kami ingin tahu.

Tujuan sistem

Mari kita lihat sistem dari sudut yang lebih luas. Mengapa kita manusia menciptakan sistem? Dalam arti luas - untuk mencapai tujuan. Bagus. Jika tujuan suatu sistem adalah mencapai suatu tujuan, siapa yang menentukan apa tujuan tersebut? Jelas sekali - pemilik sistem. Jika Anda dan saya membayar untuk sistem ini, Anda dapat mengharapkan kami menetapkan tujuan. Perusahaan swasta mengikuti instruksi pemiliknya. Perusahaan publik beroperasi—atau setidaknya harus beroperasi—berdasarkan tujuan yang ditetapkan oleh pemegang sahamnya. Instansi pemerintah pada hakikatnya dimiliki oleh wajib pajak dan harus memenuhi harapannya.

Inti dari manajemen adalah mampu mengenali perlunya perubahan, dan kemudian memulai, mengarahkan dan mengendalikannya, menghilangkan masalah-masalah yang muncul di sepanjang jalan. Jika tidak, yang diperlukan hanyalah pengasuh anak, bukan manajer.

Peran Manajer

Dalam sistem yang paling kompleks, tanggung jawab untuk mencapai tujuan pemilik terletak pada pemimpin sistem, mulai dari CEO hingga manajer tingkat paling bawah. Secara umum, teori kendala adalah tentang pengendalian.

1. Siapapun dapat mengambil keputusan dengan informasi yang cukup.

2. Manajer yang baik tetap mengelola meskipun informasinya kurang.

3. Seorang manajer yang baik beroperasi secara efektif dalam kegelapan total.

Hukum data awal Spencer

Siapa manajernya?

Tentu saja, beberapa pembaca akan berkata: “Saya bukan seorang manajer. Mengapa saya memerlukan teori kendala? Namun faktanya adalah kita semua adalah manajer. Di area berbeda, di level berbeda, tapi masing-masing dari kita mengelola sesuatu. Baik Anda mengelola perusahaan besar, departemen, atau tim kecil, Anda adalah seorang manajer. Sekalipun semua hal di atas tidak berlaku bagi Anda, Anda membuat keputusan yang memengaruhi Anda dan keluarga, bahkan mungkin mengatur karier dan rumah tangga Anda dengan bijaksana, meskipun Anda tidak selalu puas dengan hasilnya.

Banyak dari kita memegang banyak peran manajemen. Biasanya, perbedaannya terletak pada lingkup pengaruh dan tingkat kendali. Minimal, Anda mengendalikan (atau tidak mengendalikan) tindakan, waktu dan uang Anda. Misalnya, seorang ibu rumah tangga memimpin perayaan keluarga, seorang pengacara mengelola bisnis dan litigasi, seorang siswa memutuskan bagaimana dan kapan mempersiapkan ujian.

Salah satu ciri seorang manajer yang sukses adalah ia bekerja lebih sedikit pada masa kini dan lebih banyak bekerja pada masa depan. Dengan kata lain, upaya ini berkonsentrasi pada “mencegah kebakaran” dibandingkan “memadamkan api.” Jika Anda lebih fokus pada permasalahan saat ini daripada strategi pengembangan organisasi, yaitu lebih reaktif daripada proaktif, Anda akan selalu tertinggal dari perubahan yang terjadi di sekitar Anda.

Pergerakan berkecepatan tinggi tidak ada artinya jika tujuannya tidak diketahui. Jangan bingung antara proses dan hasil.

Mabel Pendatang Baru

Apa tujuannya?

Teori Kendala didasarkan pada asumsi yang agak berani bahwa para manajer dan/atau organisasi mengetahui tujuan sebenarnya mereka, tujuan apa yang ingin mereka capai. Sayangnya, hal ini tidak selalu terjadi. Tidak ada manajer yang dapat mengharapkan kesuksesan tanpa mengetahui:

apa tujuan akhirnya;

seberapa jauh dia sekarang dari tujuan yang dimaksudkan;

apa skala dan esensi transformasi yang diperlukan untuk mencapai tujuan.

Ini bisa disebut “analisis vektor” manajer. Faktanya, manajer yang kompeten pada awalnya mengidentifikasi kesenjangan antara “bagaimana seharusnya” dan “bagaimana adanya”, dan baru kemudian mulai bertindak.

Manajer menengah khawatir tentang “apakah hal tersebut pernah dilakukan sebelumnya” dan “apa yang akan dipikirkan orang.” Bagi yang baik, penting agar masalahnya diselesaikan.

Sumber tidak diketahui

Tujuan atau kondisi yang diperlukan?

Jika Anda seorang manajer, bagaimana Anda tahu apa tujuan dari sistem ini? Seringkali manajer, dan bahkan mungkin pemilik sistem, mempunyai gagasan berbeda tentang tujuan sistem. Para pemegang saham (pemilik) organisasi bisnis biasanya percaya bahwa tujuan dari sistem ini adalah untuk menghasilkan lebih banyak uang, karena sistem yang menghasilkan uang memberikan dividen dan meningkatkan kekayaan para pemegang saham.

Manajer sistem mungkin melihat tujuannya dengan cara yang berbeda. Meskipun mereka menyadari perlunya menghasilkan uang bagi pemegang saham, mereka memahami bahwa ada hal lain yang penting: keunggulan kompetitif, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, loyalitas karyawan, atau memastikan kualitas produk/layanan. Faktor-faktor tersebut sering disebut sebagai tujuan dalam rencana strategis atau operasional. Namun apakah hal-hal tersebut merupakan tujuan sistem atau sekadar syarat penting bagi kemakmurannya?

Tujuannya dapat didefinisikan sebagai hasil yang menjadi tujuan upaya tersebut. Kondisi yang diperlukan – sesuatu yang tanpanya pencapaian hasil tidak mungkin dilakukan. Ada hubungan logis antara konsep-konsep ini: kondisi tertentu harus dipenuhi untuk mencapai tujuan tertentu.

Elia Goldratt percaya bahwa pada kenyataannya konsep-konsep ini saling bergantung. Jika ya, pentingkah apa yang Anda sebut sebagai tujuan dan apa yang Anda sebut sebagai kondisi yang diperlukan? Goldratt berpikir tidak. Ia berpendapat bahwa karena saling ketergantungan ini, faktor apa pun yang Anda sebut sebagai tujuan, faktor-faktor lain pasti akan menjadi syarat untuk mencapainya.

Misalnya, pemegang saham Anda, yang diwakili oleh dewan direksi, mungkin memutuskan bahwa tujuan perusahaan adalah “meningkatkan profitabilitas” (Gambar 1.2). Dalam hal ini, “kepuasan pelanggan”, “kepemimpinan teknologi”, “keunggulan kompetitif”, “peningkatan pangsa pasar” mungkin merupakan kondisi yang diperlukan, yang tanpanya kemungkinan besar Anda tidak akan mencapai tingkat profitabilitas tertentu. Namun Anda juga dapat menyatakan bahwa tujuannya adalah “kepuasan pelanggan”, seperti yang dilakukan banyak perusahaan yang berorientasi pada kualitas saat ini. Dalam hal ini, “profitabilitas” menjadi kondisi yang diperlukan, yang tanpanya Anda tidak dapat memuaskan konsumen. Mengapa? Karena perusahaan yang tidak menguntungkan tidak akan bertahan lama di pasar dan, setelah meninggalkannya, tidak lagi menarik minat konsumen.

Perbedaan utama antara manusia dan tikus adalah tikus belajar dari pengalaman.

BF Pengupas kulit

Konsep keterbatasan sistem

Anggaplah Anda, sebagai manajer, telah memutuskan tujuan sistem dan kondisi yang diperlukan untuk mencapainya. Sekarang Anda mendekat ke tujuan? Jika tidak, adakah yang dapat Anda lakukan? Banyak yang akan setuju dengan hal itu kita bisa, misalnya, untuk bergerak lebih cepat menuju tujuan. Apa yang menghentikan kinerja sistem Anda lebih baik? Apakah benar mengatakan sesuatu itu batas apakah sistem Anda terhambat untuk mewujudkan potensi maksimalnya? Jika ya, menurut Anda apa yang menjadi faktor pembatasnya? Kemungkinan besar, semua orang di organisasi Anda memiliki pendapat mengenai hal ini. Tapi siapa yang benar? Dan dari mana asalmu? Kamu tahu bahwa orang ini atau itu benar? Jika Anda dapat langsung menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti ini, Anda memiliki masa depan cerah di depan Anda. Mari kita lihat apakah kami dapat membantu Anda memahami situasi ini dengan lebih cepat, dan untuk melakukannya, mari kembali ke konsep sistem.

Sistem sebagai sebuah rantai

Goldratt membandingkan sistem dengan sirkuit atau kumpulan sirkuit. Perhatikan rangkaian pada Gambar. 1.3 sebagai sistem sederhana. Tujuannya adalah untuk menahan gaya tarik tertentu. Jika kita sepakat bahwa semua sistem mempunyai keterbatasan, berapa banyak keterbatasan yang dimiliki rantai ini?

Tautan terlemah

Katakanlah Anda terus meningkatkan tegangan rantai. Bisakah hal ini dilakukan tanpa batas waktu? Tentu saja tidak, kalau tidak rantai itu pada akhirnya akan putus. Dan di manakah kesenjangan tersebut akan terjadi? Dimana mata rantai terlemahnya (lihat Gambar 1.3). Berapa banyak mata rantai seperti itu yang bisa ada dalam sebuah rantai? Satu hal – dan hanya satu hal. Bagaimanapun, rantai akan putus pada satu titik, dan mata rantai terlemah inilah yang menjadi batasan yang menentukan kekuatan keseluruhan rantai.

Keterbatasan dan Keterbatasan

Jadi, kami sampai pada kesimpulan bahwa rantai kami hanya memiliki satu mata rantai yang membatasi kekuatannya. Berapa banyak mata rantai yang tidak menentukan kekuatan rantai, dengan kata lain, elemen yang tidak membatasi? Ya, sebanyak yang Anda suka, semua tautan lainnya bukanlah batasan. Goldratt menegaskan bahwa hanya ada satu kendala dalam sistem pada waktu tertentu. Seperti pelompat pada jam pasir, ia menentukan kapasitas keseluruhan sistem. Segala sesuatu yang lain dalam sistem pada waktu tertentu bukanlah suatu batasan.

Katakanlah kita ingin memperkuat rantai (meningkatkan sistem). Di bagian mana yang paling logis untuk memfokuskan upaya? Di tautan terlemah! Apakah layak untuk memperkuat sesuatu yang lain, sesuatu yang bukan merupakan batasan? Tentu saja tidak. Mata rantai terlemah dalam rantai tersebut akan tetap putus, tidak peduli seberapa kuat kita memperkuat mata rantai lainnya. Dengan kata lain, upaya yang dilakukan secara tidak terkendali tidak akan menghasilkan perbaikan langsung dan nyata dalam kinerja sistem.

Sekarang katakanlah kita cukup pintar untuk mengetahui mata rantai mana yang paling lemah, dan kita, misalnya, memperkuatnya dua kali. Sekarang ini bukan lagi mata rantai terlemah. Apa yang terjadi dengan seluruh rantai? Dia menjadi lebih kuat, tetapi apakah kekuatannya sudah maksimal? Tidak, sekarang beberapa mata rantai lain adalah yang terlemah, dan kemampuan rantai tersebut dibatasi oleh kekuatan mata rantai ini. Dia lebih kuat dari sebelumnya, tapi sekarang elemen lain menentukan kekuatannya.

Contoh dari area manufaktur

Pada Gambar. 1.4 menunjukkan contoh rangkaian. Ini adalah sistem produksi sederhana di mana bahan mentah melewati lima tahap untuk menjadi produk jadi. Setiap tahapan merupakan mata rantai dalam rantai produksi. Tujuan dari sistem ini adalah untuk mendapatkan uang sebanyak mungkin dari penjualan produk. Tahapannya ditandai dengan tingkat produktivitas tertentu per hari. Permintaan pasar 15 unit per hari.

Di manakah batas rantai ini? Jawaban: pada tahap 3, karena tidak dapat memproduksi lebih dari 6 unit per hari, berapa pun jumlah yang diproduksi pada tahap lainnya. Tahapan manakah yang tidak menentukan hasil produksi tertentu? Lainnya.

Proses perbaikan akan terus kami lakukan hingga mencapai kinerja maksimal dari tahap 4, 5, dan 1. Mari kita lihat diagram produksi versi baru (Gbr. 1.5). Apa yang menentukan kinerja sekarang, apakah itu batasan sistem? Kini pasar tersebut hanya mampu menampung 15 unit produksi per hari. Lagi pula, kita sudah menghilangkan kendala produksi, bukan? Tidak juga - kami telah menghilangkan batasan internal, dan yang sekarang menghalangi sistem kami menghasilkan lebih banyak uang adalah di luar sistem. Namun, ini merupakan batasan. Dan jika kita ingin memfilmkannya, kita mungkin memerlukan pengetahuan dan keterampilan yang berbeda.

Hubungan antara kendala dan proses peningkatan kualitas

Deming mengembangkan 14 poin semacam “peta jalan kualitas”. Kebanyakan teori lain berdasarkan prinsip perbaikan berkelanjutan menawarkan rekomendasi serupa untuk mencapai kesuksesan. Paragraf 14 menyatakan: “… bertindak untuk membawa perubahan.” Dan Deming mengembangkan posisi ini, menyerukan organisasi untuk melibatkan setiap karyawan, mengajarkan filosofi baru kepada semua orang, menciptakan “massa kritis” dari orang-orang yang berpikiran sama dan membentuk kelompok inisiatif - tim untuk meningkatkan sistem dan proses.

Manajemen sebagian besar organisasi memahami hal ini secara harfiah: mendistribusikan tugas kepada semua orang. Keterlibatan karyawan Sungguh elemen penting dari filosofi Deming dan sebagian besar teori manajemen mutu lainnya, karena kesuksesan adalah hasil kerja tim. Dan sebagian besar perusahaan yang berjuang untuk perbaikan secara besar-besaran membentuk kelompok inisiatif untuk meningkatkan kualitas (lingkaran kualitas), yang menurut mereka menerapkan prinsip keterlibatan.

Misalkan kelompok inisiatif sedang mengerjakan sesuatu yang “seperti yang diketahui semua orang” memerlukan perbaikan. Jika kita menerima pernyataan Goldratt tentang kendala dan non-kendala, seberapa besar upaya tim ini diarahkan pada non-kendala? Mungkin semuanya kecuali satu (Gbr. 1.6). Berapa banyak dari Anda yang mengetahui dengan pasti apa saja keterbatasan dalam organisasi Anda? Jika manajemen bahkan tidak memikirkan batasan-batasannya, namun pada saat yang sama menuntut agar semua orang berupaya melakukan perubahan, menurut Anda berapa banyak upaya yang akan menjadi tidak produktif?

“Tunggu sebentar,” Anda mungkin berpikir, “menerapkan Total Quality Management (TQM) adalah proses jangka panjang dan bisa memakan waktu bertahun-tahun untuk mencapai hasilnya. Dibutuhkan kesabaran dan ketekunan. Suatu hari semua perbaikan ini akan dibutuhkan.”

Itu benar. Sebagian besar organisasi memahami TQM sebagai proses jangka panjang, yang hasilnya akan terlihat beberapa tahun kemudian. Waktu, energi, dan sumber daya yang berharga dihabiskan untuk keseluruhan sistem, bukannya terfokus pada satu hal yang berpotensi mengarah pada perbaikan segera, misalnya keterbatasan. Ketidaksabaran, kurangnya ketekunan dan kurangnya hasil yang cepat menyebabkan banyak organisasi meninggalkan TQM. Masyarakat menjadi putus asa jika tidak ada hasil yang jelas dari upaya mereka untuk memperbaiki proses. Dengan demikian, minat, motivasi dan, pada akhirnya, komitmen terhadap prinsip-prinsip TQM hilang tanpa adanya pengisian ulang yang memadai. Setiap orang mungkin bekerja keras, namun tidak semua upaya membuahkan hasil yang diinginkan. Kebanyakan perusahaan menghadapi pertanyaan: “Dapatkah kondisi bisnis kita memberi kita kemewahan waktu? Bisakah kita menunggu lama untuk mendapatkan hasil?”

Tidak perlu waktu lama! Goldratt mengembangkan pendekatannya terhadap perbaikan berkelanjutan dan menyebutnya Theory of Constraints (TOC). Dia bahkan menggambarkannya dalam novel “The Goal” dan “Goal 2: It’s not Luck!”, yang mendemonstrasikan penggunaan teknik logis TOC. TOC adalah teori dengan rekomendasi (preskriptif), yaitu tidak hanya menjelaskan apa sebenarnya yang menghambat sistem Anda untuk mewujudkan potensinya, tetapi juga menyarankan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana caranya. Banyak teori menjawab pertanyaan pertama: apa masalahnya? Beberapa bahkan akan memberi tahu Anda apa yang harus dilakukan, namun biasanya teori-teori ini hanya berfokus pada proses dan bukan pada sistem secara keseluruhan. Dan mereka sama sekali tidak menyentuh konsep batasan sistem.

Perubahan tidak bisa dihindari. Anda bisa meningkatkan atau menurunkan.

Sumber tidak diketahui

Perubahan dan Teori Kendala

Deming berbicara tentang "transformasi" - kata ini sendiri mengandung konsep "perubahan". Teori Kendala Goldratt pada dasarnya adalah tentang transformasi. Jika Anda mengikuti prinsip dan pendekatannya, Anda akan mampu menjawab tiga pertanyaan utama manajemen:

● apa yang harus diubah? (apa batasannya?);

● apa yang harus diubah? (apa yang harus dilakukan dengan batasan tersebut?);

● bagaimana cara melakukan perubahan? (bagaimana cara menghilangkan batasan tersebut?).

Ingatlah bahwa ini adalah masalah sistem, bukan masalah proses. Tentu saja, jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut akan mempengaruhi proses-proses individual, namun jawaban-jawaban tersebut dirumuskan dengan tujuan untuk memahami di mana memfokuskan upaya untuk memperbaiki sistem secara keseluruhan. Proses Sungguh penting, namun pada akhirnya organisasi kita gagal atau berhasil sebagai suatu sistem. Akan sangat disayangkan jika memenangkan pertempuran di tingkat proses hanya untuk kalah perang di tingkat sistem!

Ingat juga bahwa TOC dan TQM tidak saling eksklusif. Sebaliknya, TOC mengisi kesenjangan yang selama ini tidak pernah cukup diperhatikan oleh TQM: di mana memfokuskan upaya perbaikan untuk mencapai hasil yang maksimal dan cepat. Dengan kata lain, dengan menggunakan TOC selain TQM, Anda menghilangkan masalah waktu tunggu yang lama untuk mendapatkan hasil. Ketika Anda menerapkan TOC secara efektif bersamaan dengan TQM, kemungkinan besar Anda akan menemukan bahwa TQM dan hasil yang cepat tidak harus saling eksklusif. Jadi jangan menyerah pada alat TQM. Dalam beberapa kasus, teknik manajemen mutu tradisional bisa sangat berguna karena TOC dapat membantu Anda memutuskan kapan dan bagaimana menggunakan teknik tersebut dengan paling efektif.

Tidak perlu melakukan perbaikan. Kelangsungan hidup bersifat sukarela.

E.Deming

prinsip-prinsip CBT

Teori biasanya dibagi menjadi menggambarkan Dan bersifat menentukan. Teori deskriptif, seperti hukum tarik-menarik, memberi tahu kita mengapa suatu fenomena terjadi, namun tidak menjelaskan apa yang harus dilakukan untuk mengatasinya. Teori preskriptif tidak hanya menjelaskan tetapi juga menyarankan apa yang harus dilakukan. TOC adalah teori yang bersifat preskriptif, namun pertama-tama mari kita lihat bagian deskriptifnya.

Goldratt mengatakan bahwa dasar dari bagian preskriptif teori ini adalah kombinasi dari beberapa prinsip. Dalam daftar pada Gambar. 1.7 memuat sebagian besar prinsip-prinsip ini, namun beberapa di antaranya patut disoroti.

Sistem sebagai rantai

Merepresentasikan suatu sistem sebagai sekumpulan sirkuit adalah ide dasar TOC. Jika sistem berfungsi seperti sebuah rantai, mata rantai terlemah dapat ditemukan dan diperkuat.

● Lebih baik mengandalkan pemikiran sistem daripada pemikiran analitis ketika menerapkan perubahan dan menyelesaikan konflik.

● Efektivitas solusi sistem optimal menurun seiring waktu seiring dengan perubahan kondisi lingkungan. Proses perbaikan berkelanjutan diperlukan untuk memantau relevansi dan efektivitas solusi.

● Ketika sistem secara keseluruhan beroperasi pada efisiensi maksimum, hanya satu elemennya yang beroperasi pada kapasitas maksimumnya. Dari informasi bahwa seluruh bagian sistem bekerja pada batas kemampuannya, tidak berarti seluruh sistem bekerja secara efisien. Keadaan optimal suatu sistem tidak terdiri dari keadaan optimal dari masing-masing elemennya.

● Sistem itu seperti rantai. Setiap sistem mempunyai mata rantai terlemah (kendala), yang pada akhirnya mengurangi efektivitas keseluruhan sistem.

● Memperkuat elemen yang tidak membatasi tidak membuat rantai menjadi lebih kuat.

● Untuk membuat perubahan yang bijaksana dan cerdas, kita perlu memahami kondisi sistem saat ini, tujuannya, dan sifat permasalahan yang ada.

● Sebagian besar kejadian buruk dalam suatu sistem disebabkan oleh beberapa masalah sebenarnya.

● Masalah sebenarnya hampir selalu tidak kentara. Mereka memanifestasikan dirinya dalam sejumlah fenomena yang tidak diinginkan yang dihubungkan oleh hubungan sebab-akibat.

● Penghapusan efek samping tertentu memberikan rasa aman yang palsu, sementara penyebab sebenarnya masih belum diketahui. Solusi semacam ini hanya berumur pendek. Memecahkan masalah utama secara bersamaan menghilangkan semua fenomena yang tidak diinginkan yang terkait dengannya.

● Permasalahan inti biasanya diperburuk oleh konflik tersembunyi yang mendasarinya. Untuk mengatasi masalah ini, Anda perlu mengidentifikasi prasyarat utama terjadinya konflik dan menyingkirkan setidaknya satu di antaranya.

● Batasan sistem dapat bersifat fisik atau organisasi.

● Keterbatasan fisik relatif mudah diidentifikasi dan dihilangkan. Kendala organisasi biasanya lebih sulit dideteksi dan dihilangkan, namun penghapusannya biasanya memerlukan perubahan yang lebih signifikan dan penting dibandingkan menghilangkan kendala fisik sistem.

● Kelambanan adalah musuh terburuk perbaikan berkelanjutan. Keputusan secara bertahap memperoleh bobot dan signifikansi dan ditumbuhi banyak detail tambahan, yang menghambat transformasi lebih lanjut.

● Ide BUKAN solusi.

Beras. 1.7. Beberapa prinsip TOC

Sub-optimasi atau optimasi sistem

Karena saling ketergantungan dan variabilitas, mengoptimalkan elemen individual tidak akan menjamin kinerja sistem yang optimal. Kita telah melihat ini sebelumnya dengan sistem produksi. Jika setiap elemen sistem bekerja pada efisiensi maksimum, hal ini tidak berarti bahwa sistem secara keseluruhan akan menghasilkan efisiensi yang sama.

Penyebab dan investigasi

Semua sistem beroperasi dalam lingkungan tertentu, diresapi dengan hubungan sebab dan akibat, ketika satu fenomena menentukan kemunculan fenomena lainnya. Jalinan hubungan sebab dan akibat bisa sangat membingungkan, terutama dalam sistem yang kompleks.

Kejadian buruk dan masalah utama

Hampir semua hal yang tidak kita sukai tentang sistem bukanlah suatu masalah, melainkan sinyal keberadaannya. Masalahnya sendiri terletak pada akar penyebab tertentu dari konflik yang ada di sistem kita. Mengatasi gejala yang tidak diinginkan seperti membalut luka yang terinfeksi: hal ini tidak memengaruhi infeksi itu sendiri dan penyembuhannya hanya bersifat sementara. Akhirnya alarm muncul kembali karena masalah mendasarnya belum juga hilang. Bantuan sementara memberikan rasa aman yang palsu. Mengidentifikasi dan menghilangkan masalah utama tidak hanya menghilangkan semua efek yang tidak diinginkan yang terkait dengannya, namun juga mencegah terulangnya kembali masalah tersebut.

Penurunan efektivitas solusi

Seiring berjalannya waktu, seiring dengan perubahan yang terjadi di lingkungan, efektivitas solusi optimal yang sebelumnya melemah. Seperti yang dikatakan Goldratt, “keputusan kemarin menjadi sebuah keingintahuan sejarah (“Aneh bukan! Menurut Anda, mengapa mereka melakukannya?”).” Proses perbaikan berkelanjutan diperlukan untuk memperbarui dan menjaga efektivitas (dan efisiensi) keputusan yang dibuat sebelumnya. Inersia adalah musuh terburuk dari perbaikan berkelanjutan. Pendekatan “Kami telah memecahkan masalah ini - tidak ada gunanya mengulanginya lagi” adalah contoh nyata dari kelembaman dalam benak para manajer.

Pembatasan fisik dan organisasi

Sebagian besar keterbatasan yang kami temui dalam sistem kami disebabkan oleh faktor organisasional, bukan faktor fisik. Keterbatasan fisik relatif mudah diidentifikasi dan diperbaiki. Kendala organisasi (atau prosedural) biasanya lebih sulit untuk diidentifikasi dan dihilangkan, namun penghapusannya biasanya menghasilkan perubahan yang lebih nyata dan bermakna dibandingkan penghapusan kendala fisik.

Organisasi harus memastikan bahwa karyawannya tidak menjadi tahanan prosedur. Ada semakin banyak instruksi, tetapi semakin sedikit ide. Hampir setiap organisasi yang serius memiliki serangkaian prosedur kuno yang ditetapkan untuk mencapai tujuan yang telah lama terlupakan.

John Gardner

Ide BUKAN solusi

Ide-ide terbaik di dunia tidak akan pernah mencapai potensinya sampai ide-ide tersebut diterapkan. Dan ide-ide terbaik justru gagal pada tahap implementasi.

Lima langkah panduan CBT

Di sinilah bagian preskriptif dari teori kendala dimulai. Goldratt mengembangkan lima langkah berurutan untuk membantu memfokuskan upaya pada apa yang memungkinkan seluruh sistem ditata ulang secepat mungkin.

Akhir dari fragmen pendahuluan.

* * *

Fragmen pengantar buku ini Teori Kendala Goldratt. Pendekatan Sistem untuk Perbaikan Berkelanjutan (William Detmer, 2012) disediakan oleh mitra buku kami -

William Detmer

Teori Kendala Goldratt. Pendekatan sistematis untuk perbaikan berkelanjutan

Didedikasikan untuk Mary Detmer, yang menyaksikan hampir setiap peristiwa sejarah besar di abad kedua puluh, tetapi mungkin tidak percaya bahwa dia akan hidup untuk melihat penerbitan buku ini.

© William Dettmer, 1997. Hak cipta dilindungi undang-undang.

© Publikasi dalam bahasa Rusia, terjemahan, desain oleh Alpina Publisher LLC, 2012

© Edisi elektronik. LLC Penerbit Alpina, 2012

Seluruh hak cipta. Tidak ada bagian dari salinan elektronik buku ini yang boleh direproduksi dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun, termasuk diposting di Internet atau jaringan perusahaan, untuk penggunaan pribadi atau umum tanpa izin tertulis dari pemilik hak cipta.

Kata pengantar untuk edisi Rusia

Lakukan setidaknya sekali sesuatu yang tidak dipercaya oleh siapa pun, dan Anda tidak akan lagi terganggu oleh pendapat orang lain tentang tidak dapat dicapainya ketinggian apa pun.

James Masak

Kami dengan senang hati mempersembahkan kepada Anda terjemahan bahasa Rusia pertama dari buku William Detmer “Goldratt's Theory of Constraints”. Saat ini, toko buku dan katalog online sebagian besar menawarkan karya teoretis yang membahas tentang filosofi proses bisnis. Rak buku nyata dan virtual yang tersisa diisi dengan buku-buku yang mengkaji praktik transformasi yang telah dilaksanakan. Buku ini tidak termasuk dalam kelompok mana pun, dan hal ini sungguh luar biasa.

Hingga saat ini, di Rusia terdapat jarak yang cukup jauh antara teori kendala dan implementasi praktisnya. Mereka yang mencoba menerapkan dalil-dalil yang dikemukakan oleh pendiri teori tersebut, Elia Goldratt, dalam pengelolaan suatu perusahaan industri telah yakin akan hal ini. Mengembangkan teori kendala, pengikutnya William Detmer menyajikan dalam bukunya sebuah perangkat logika yang kaya yang telah terbukti bermanfaat dalam praktik perusahaan-perusahaan terkemuka dunia. Hal ini didasarkan pada pendekatan sistematis - tidak hanya pada pencarian solusi bisnis yang optimal, namun pada proses berpikir secara keseluruhan.

Buku ini adalah semacam “panduan untuk mendiagnosis dan mengatasi konflik”. Titik awal untuk memahami teori kendala adalah dengan mengidentifikasi dengan benar konflik yang mendasari semua inkonsistensi. Atas dasar inilah penulis mengusulkan untuk mendiagnosis pembatasan produksi, menentukan cara memanfaatkan pembatasan dengan cara terbaik, cara menyinkronkan operasi, dan pada akhirnya meningkatkan profitabilitas perusahaan Anda. Tidak hanya proses bisnis yang dianalisis secara rinci, namun juga penilaian mengenai proses tersebut: untuk memeriksa keabsahannya, penulis mengusulkan serangkaian kategori.

Alat khusus dari proses berpikir akan membantu Anda mengevaluasi masa kini dan memodelkan masa depan - yang disebut pohon realitas, yang berikut ini Anda dapat menemukan jawaban yang tepat atas pertanyaan “Apa yang harus diubah?”, “Untuk apa diubah?”, “Bagaimana cara melakukan perubahan?”. Yang paling penting, bentuk skema penyajian materi akan membantu Anda menangkap pengetahuan, mendistribusikan fungsi dengan jelas, dan menguraikan ruang lingkup transformasi.

Karya ini tidak dimaksudkan untuk dibaca dengan rajin, sekaligus. Setelah membukanya sekali, Anda akan kembali ke halaman-halamannya lagi dan lagi, setiap kali membangun pola penalaran Anda dengan lebih jelas. Dengan menganalisis proses bisnis Anda secara mendetail berdasarkan buku ini, Anda akan menjadikan akal sehat sebagai sekutu Anda yang dapat diandalkan. Lagi pula, perasaan bahwa semua tindakan Anda sesuai dengan akal sehat, seperti yang pernah dikatakan oleh pendiri teori keterbatasan, Elia Goldratt, adalah “hadiah tertinggi untuk rantai penalaran logis yang benar.” Bergegaslah untuk berubah, namun jangan terburu-buru untuk berubah!

Ilya Panteleev, Direktur Jenderal DAN Proyek

Teori Kendala sebagai Alat untuk Bekerja dengan Pengetahuan

Tuhan, berikan kepada setiap orang apa yang tidak mereka miliki.

Berikan kepala kepada orang bijak...

Bulat Okudzhava

Sebagian besar manajer akrab dengan perasaan ketika mereka berada pada batas kemampuan intelektual mereka dan, dihadapkan pada kompleksitas suatu masalah, hampir secara fisik merasakan betapa marahnya, tetapi pada saat yang sama hampir sia-sia, roda mesin berpikir berputar. . Memposisikan diri di pasar baru, meluncurkan produk baru, menguasai teknologi yang belum teruji, mencoba mengurangi biaya tanpa mengorbankan kualitas, merencanakan beban sumber daya dalam kondisi variabilitas permintaan yang tinggi - dalam semua situasi seperti itu tidak ada solusi yang jelas dan tepat.

“Pengetahuan ilmiah yang tinggi”, yang dikuduskan oleh otoritas yang diakui, ketika dihadapkan pada kenyataan, sering kali berubah menjadi model yang terlalu kasar dan disederhanakan. Oleh karena itu, sering kali rekomendasi konsultan profesional, alih-alih mendorong pertumbuhan bisnis, malah memperburuk kondisinya.

Masyarakat industri dan era teknologi telah memberikan keamanan dan stabilitas perekonomian dunia, membebaskan kita dari banyak prasangka, namun juga membawa sejumlah kesalahpahaman baru yang berbahaya. Salah satunya adalah keimanan terhadap kekuatan dan kemahakuasaan pikiran manusia yang berbekal ilmu pengetahuan. Sayangnya, di banyak bidang aktivitas manusia, dan khususnya di bidang manajemen sistem, keyakinan ini tidak memiliki dasar yang cukup.

Sosiolog Rusia Alexander Oslon, ketika berbicara tentang kumpulan pengetahuan yang diandalkan manusia dalam kehidupan sehari-hari dan profesional, menggunakan metafora “lautan teori”. Dan di lautan ini terdapat pulau-pulau yang sangat langka pengetahuan ilmiah, berdasarkan fakta yang dapat diverifikasi dan direproduksi secara logis. Jika kita berbicara tentang ilmu yang kita gunakan dalam kehidupan sehari-hari, maka biasanya ilmu tersebut praktis tidak terstruktur, pengetahuan sehari-hari yang berbentuk teori-teori naif, yang “bersifat algoritma yang disimpan dalam memori untuk menghasilkan penilaian/tindakan pada suatu kesempatan tertentu, a jenis resep yang dapat digunakan dalam situasi yang tepat, dan mencakup mekanisme untuk mengenali situasi tersebut.” Pengetahuan profesional menempati posisi perantara tertentu di lautan ini. Pengetahuan ahli adalah “pengalaman coba-coba yang terkonsentrasi” yang dianggap ilmiah dan efektif dalam situasi bisnis tertentu. Namun tergantung pada konteksnya, ketidakjelasan premis awal dan batas penerapannya, pendekatan profesional dalam banyak kasus hampir mendekati teori naif.

Fakta bahwa pendekatan para ahli tidak memiliki validitas ilmiah yang memadai tidak berarti bahwa kita harus meremehkannya. Seperti yang dikatakan oleh para profesional di salah satu bidang ini, “undang-undang tersebut ditulis dengan darah.” Pengetahuan profesional akan selalu memainkan peran besar dalam kelangsungan hidup umat manusia.

Penting untuk mengingat keterbatasan mendasar penerapannya, dan jangan lupa bahwa model apa pun hanya berfungsi dalam konteks tertentu. Seperti yang dikatakan Kozma Prutkov, “seorang spesialis itu seperti omong kosong - kelengkapannya hanya sepihak.” Upaya untuk membuat pengetahuan profesional menjadi mutlak, terutama dalam pengelolaan sistem “hidup” – sosial dan alam, penyalinan model ideal yang tidak bijaksana, kepatuhan buta terhadap resep yang telah terbukti menimbulkan krisis, konflik dan membatasi peluang pembangunan. Dalam sejarah negara kita telah banyak upaya untuk mengubah alam dan masyarakat, yang penuh dengan kerugian lingkungan dan penderitaan manusia yang mengerikan dan tidak dapat diubah.

Dalam kaitannya dengan bidang manajemen organisasi, bahaya pendekatan sepihak seperti itu dikemukakan oleh salah satu pemikir terkemuka, pembaharu manajemen modern, Edwards Deming, yang menyebutnya sebagai “pendekatan akuntansi terhadap manajemen”. Deming kritis terhadap organisasi yang hanya peduli pada hasil akhir perusahaan, yang berarti hanya indikator ekonomi yang mencerminkan kepentingan pemilik. Pendekatan ini biasanya mengakibatkan hilangnya kontak pelanggan dan merugikan prospek bisnis jangka panjang. Ironisnya, beberapa pengikut teori manajemen mutu yang terlalu bersemangat, setelah memutlakkan visi organisasi sebagai sistem proses yang ditujukan untuk pasar, memunculkan gelombang rekayasa ulang yang tidak bijaksana. Pemahaman yang dangkal tentang prinsip orientasi pelanggan, penerapannya dengan metode “membuat pembukaan lahan” pada organisme hidup perusahaan, memecat pekerja yang berlebihan, menimbulkan banyak konsekuensi negatif: perusahaan sebagai perusahaan sosial yang mengatur dirinya sendiri. Komunitas hancur, kepercayaan hilang, dan karyawan yang “bertahan” setelah transformasi menjadi kehilangan semangat. Pada akhirnya, pihak yang dirugikan adalah pemrakarsa perubahan – yaitu manajer dan pemilik.

Sistem pelatihan personel manajemen yang modern membantu mengkonsolidasikan model organisasi pengorganisasian yang disederhanakan. Memberikan kesan kesederhanaan yang menipu, model-model ini mengakar dalam pikiran, menentukan cara persepsi, dan menawarkan solusi stereotip. Akibatnya, menurut Deming, manajemen tradisional pada hakikatnya “direduksi menjadi tindakan refleksif yang paling sederhana”. Lagi pula, bagaimana lagi kita bisa menjelaskan kecenderungan untuk melakukan perampingan sebagai satu-satunya cara untuk bertahan hidup, yang begitu populer di perusahaan-perusahaan Amerika? Tampaknya tidak sampai lima tahun berlalu tanpa ada perusahaan besar yang kembali mengumumkan PHK. Hal yang sama dapat dikatakan tentang sebagian besar sistem motivasi personel yang didasarkan pada interpretasi mekanistik dan usang tentang sifat manusia.

Oded Cowan, Direktur Internasional Sekolah Goldratt , Direktur dan Mitra di GoldrattInggris

Lebih dari 30 tahun kehidupan profesional saya Oded Cowan bekerja sama dengan dokter Eli Goldratt tentang pengembangan dan penerapan metode Theory of Constraints (TOC) untuk produksi, rantai pasokan, dan manajemen proyek di banyak negara di dunia.

Sebagai seorang insinyur dengan pelatihan, Oded Cowan menerima gelar Master di bidang Riset Sistem Manufaktur dari Institut Teknologi Israel (Technion) di Haifa, Israel. Oded Cowan bekerja di organisasi yang didirikan oleh Dr. Goldratt Keluaran Kreatif Dan Institut Goldratt, dimana dia menjadi salah satu pendiri dan partner. Sejak tahun 2002 Oded Cowan menjabat sebagai Direktur Internasional GoldrattSekolah, sebuah organisasi terkemuka dalam penciptaan dan penyebaran pengetahuan dan praktik TOC.

Oded adalah pakar TOC internasional yang diakui dan penulis berbagai artikel tentang alat manajemen serta manajemen operasional dan proyek. Oded adalah salah satu penulis Deming dan Goldratt dan Dekalog, pendekatan sepuluh langkah untuk mencapai perbaikan sistem berkelanjutan berdasarkan konsep Deming dan Goldratt. Buku Oded tentang manajemen produksi, Ever Improve, baru-baru ini diterbitkan.

Ulasan singkat

TOC - Theory of Constraints - telah berhasil bekerja dan berkembang selama lebih dari tiga puluh tahun. Ribuan perusahaan di seluruh dunia telah mengadopsinya sebagai pendekatan manajemen utama untuk mengelola bisnis mereka secara keseluruhan, atau mengelola area fungsional tertentu dalam suatu organisasi (misalnya, manufaktur, logistik, rantai pasokan, atau proyek).

Perkenalan

Organisasi diciptakan untuk mencapai suatu tujuan. Mereka dikelola oleh manajer. Peran manajemen adalah untuk terus meningkatkan kinerja organisasi dan meningkatkan nilai yang dibawanya. Manajer selalu ada, namun manajemen sebagai subjek studi merupakan bidang yang relatif baru. Banyak universitas mulai mengajarkan manajemen pada tahun 1960an sebagai bagian dari pendidikan teknik atau ekonomi, dan secara bertahap beralih ke gelar MBA penuh waktu yang terpisah.

Munculnya teknologi komputer dalam organisasi telah memberikan dampak yang signifikan terhadap perkembangan manajemen sebagai sebuah profesi. Sistem informasi harus didasarkan pada prosedur manajemen, dan ini memerlukan pengembangan pendekatan manajemen.

Perusahaan manufaktur memperoleh akses terhadap pendekatan baru seperti MRP (Manufacturing Resource Planning) pada awal tahun 1970an, TQM (Total Quality Management), TOC (Theory of Constraints) pada pertengahan tahun 1980an.

TOC adalah pendekatan sistematis berdasarkan logika sebab-akibat yang ketat dan menggabungkan alat logis dan solusi logistik. Ribuan organisasi di seluruh dunia dengan cepat dan efektif meningkatkan operasi mereka dengan bantuan TOC. Materi dan laporan yang disediakan oleh perusahaan tersebut dapat ditemukan di berbagai situs web. Misalnya, penelusuran Google untuk Theory of Constraints menghasilkan 3.460.000 klik. Presentasi mengenai pencapaian dan perkembangan terkini dapat diperoleh di website organisasi sertifikasi internasional TOCICO(Organisasi Sertifikasi Internasional TOC) dan di situs khusus Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv. TOC diajarkan di banyak universitas, sekolah bisnis, dan program MBA di seluruh dunia.

Tentang Teori Kendala – TOC

Pencipta TOC adalah Dr. Eli Goldratt, yang sejak tahun 1975 telah mengembangkan teori kendala bersama sekelompok rekan dekat dan praktisi. Saat ini, TOC mencakup berbagai aspek pengelolaan organisasi dan secara sistematis meningkatkan kinerjanya. Inti dari teori ini tercermin dalam namanya - "keterbatasan".

Kendala adalah faktor atau elemen yang membatasi kinerja sistem.

TOC menyatakan bahwa setiap sistem memiliki sedikit kendala, dan ini adalah kunci pengendaliannya.

Gambar 1: Kendala dan dampaknya terhadap pengoperasian sistem.

Kendala lebih dari sekedar sesuatu yang menghalangi suatu sistem untuk mencapai tingkat kinerja terbaiknya. Kendala adalah sesuatu yang, jika dikelola dengan baik, akan “menaikkan” keseluruhan sistem ke tingkat yang baru. Keinginan untuk melakukan perbaikan didasarkan pada keyakinan yang kuat bahwa sistem mampu berbuat lebih banyak. Kesenjangan antara tingkat kinerja saat ini dan yang diharapkan memberikan manajer energi dan ketekunan untuk melakukan perbaikan.

TOC memberikan pendekatan sederhana dan praktis untuk mengelola dan meningkatkan sistem - melalui keterbatasannya. Ada beberapa jenis kendala: kapasitas, waktu tunggu, dan pasar (pesanan pelanggan). Kendalanya adalah kekurangan sistem dalam realitas yang ada untuk meningkatkan kinerja secara signifikan.

Batasan daya– sumber daya yang tidak mampu menyediakan jumlah daya yang dibutuhkan sistem pada waktu yang dibutuhkan.

Keterbatasan pasar– jumlah pesanan yang diterima perusahaan tidak cukup untuk mendukung pertumbuhan sistem yang dibutuhkan.

Batas waktu– waktu respons sistem terhadap kebutuhan pasar terlalu lama, sehingga membahayakan kemampuan sistem untuk memenuhi kewajibannya kepada pelanggan, serta mengembangkan bisnisnya.

Aturan untuk mengelola suatu sistem melalui keterbatasannya sederhana dan praktis. Inilah lima langkah pemfokusan (pengarahan):

Langkah 1. Temukan batasan sistem.

Langkah 2. Putuskan bagaimana memanfaatkan batasan sistem secara maksimal.

Langkah 3. Mensubordinasikan semua elemen lain dari sistem (non-pembatasan) terhadap keputusan yang diambil.

Tiga langkah pertama dikenal sebagai “menertibkan rumah Anda”. Mereka memungkinkan manajer untuk mempertahankan kendali atas sistem dan meningkatkan keandalan dan prediktabilitasnya. Penerapan tiga langkah pertama saja akan menghasilkan peningkatan kinerja yang signifikan, karena langkah-langkah tersebut menghilangkan sejumlah besar kerugian yang ada dalam sistem. Biasanya, sebagai hasil dari ketiga langkah ini, sistem mulai memproduksi lebih banyak secara signifikan tanpa biaya atau investasi tambahan apa pun. Setelah sistem berada dalam keadaan stabil, sistem siap untuk melakukan investasi terfokus pada bidang-bidang yang akan memberikan keuntungan terbesar, yaitu untuk langkah berikutnya:

Langkah 4. Memperluas (memperluas) batasan sistem. Hal ini berarti menghilangkan tekanan yang disebabkan oleh kendala tersebut dengan menambahkan kapasitas (dalam kasus kendala kapasitas), memperoleh tambahan pesanan pelanggan (dalam kasus kendala pasar), dan mengurangi waktu tunggu pesanan dan proyek (dalam kasus kendala pasar). kendala waktu tunggu).

Langkah 5. Jika pada langkah sebelumnya batasan tersebut dihilangkan (tidak lagi menjadi batasan), kembali ke langkah 1. Peringatan: jangan biarkan inersia menjadi faktor pemblokiran utama dalam sistem.

Peralihan dari satu kendala ke kendala lainnya mengancam stabilitas organisasi. Langkah 3, yang memerlukan subordinasi semua elemen lainnya, membentuk perilaku keseluruhan sistem, yang akan ditujukan untuk mendukung rencana dan keputusan guna memanfaatkan batasan secara maksimal. Pada Langkah 3 peraturan, prosedur dan mekanisme pengelolaan sehari-hari ditetapkan. Jika pembatasan diubah, seluruh aturan, prosedur dan mekanisme tersebut akan terpengaruh dan memerlukan perubahan. Oleh karena itu, disarankan untuk memilih kendala strategis dan mengatur keseluruhan sistem sesuai dengan itu. Hal ini akan menjaga manajemen dan seluruh organisasi terus fokus pada kendala yang sama dan memastikan pertumbuhan berkelanjutan perusahaan dalam mencapai tujuannya.

TOC memberikan serangkaian solusi untuk produksi, sistem distribusi, manajemen proyek, untuk mengelola unit fungsional dalam suatu organisasi dan untuk mengembangkan solusi lokal atau strategis baru.

Metodologi ini menyediakan alat untuk menjawab empat pertanyaan kunci terkait dengan mendorong perbaikan berkelanjutan:

• Apa yang harus diubah? – Identifikasi akar (kunci) masalah.
• Ubah menjadi apa? – Kembangkan solusi yang sederhana dan praktis.
• Bagaimana cara mewujudkan perubahan? – Dapatkan kerja sama dan dukungan dari orang-orang yang diperlukan untuk menerapkan solusi.
• Apa yang menciptakan proses perbaikan berkelanjutan? – Menerapkan mekanisme untuk mengidentifikasi area yang memerlukan perbaikan.

Hasil khas penggunaan TOC– contoh beberapa implementasi

Ciri khas perusahaan yang menerapkan TOC adalah bagaimana mereka bertahan dari krisis ekonomi tahun 2008-2009. Meskipun industri mereka mengalami penurunan penjualan dan laba yang parah, banyak perusahaan yang menggunakan Teori Kendala tidak hanya mempertahankan kinerja pada tingkat sebelum krisis, namun juga mampu menghasilkan pertumbuhan yang signifikan. Pada artikel ini saya ingin memberikan beberapa contoh perusahaan tersebut.

Rusia

LPK Continental Management, perusahaan induk kehutanan

Continental Management adalah perusahaan induk yang terintegrasi secara vertikal, salah satu perusahaan kehutanan terbesar di Rusia. Kegiatan utama perusahaan adalah pengelolaan aset perusahaan induk yang terlibat dalam pengolahan kayu kompleks. Perusahaan induk memproduksi lebih dari 200 jenis produk, mulai dari selulosa, karton, kemasan dan kertas koran hingga produk kimia hutan. Omset kepemilikan pada tahun 2009 berjumlah 6 miliar rubel. Perusahaan induknya, termasuk perusahaan di wilayah Rusia, mempekerjakan sekitar 7.000 orang.

Perusahaan mulai menerapkan TOC pada akhir tahun 2008 dengan program pelatihan bagi 20 spesialis perusahaan yang dilakukan oleh Eli Schragenheim, salah satu pakar CBT terkemuka, direktur Goldratt Schools untuk Eropa. Kemudian tim internal yang bekerjasama dengan perusahaan Kesederhanaan yang Melekat telah melaksanakan implementasinya.

Hasil yang dicapai di perusahaan yang telah menerapkan TOS:

• Tingkat ketersediaan produk di gudang meningkat hingga 95%
• Waktu siklus produksi berkurang hingga 75%
• Jangka waktu pencapaian hasil adalah 6 bulan.
• Implementasi berlanjut di sejumlah perusahaan induk lainnya

Dengan menerapkan solusi TOC rantai pasokan secara cepat, perusahaan memecahkan dilema manajemen utama dalam lingkungan make-to-warehouse: berapa banyak produk yang harus diproduksi?

Perusahaan menyimpan persediaan barang jadi karena pelanggannya tidak mau menunggu pesanannya diproduksi. Akibatnya, perusahaan terpaksa memulai produksi tanpa adanya pesanan pasti dan mengandalkan perkiraan. Karena ramalan tidak pernah akurat, hal ini di satu sisi menyebabkan kekurangan sejumlah barang di gudang, yang menyebabkan hilangnya penjualan, dan di sisi lain, menyebabkan kelebihan barang lainnya, yang menyebabkan keusangan dan penurunan nilai. hilangnya produk dan perputaran produk yang rendah.

Menurut keputusan TOC, gudang pabrik adalah bagian dari sistem tempat sebagian besar persediaan harus disimpan. Ini memasok produk yang dibutuhkan ke gudang hilir dan pelanggan melalui pengiriman yang sering berdasarkan informasi konsumsi harian. Gudang pabrik bertindak sebagai “pengatur” utama untuk seluruh sistem pengisian, mulai dari produksi. Solusi ini memberikan tingkat ketersediaan produk yang jauh lebih tinggi dengan tingkat inventaris yang jauh lebih rendah dibandingkan dengan metode manajemen inventaris konvensional. Penjualan meningkat karena pelanggan lebih mungkin menemukan apa yang dia butuhkan dalam stok, pada saat dia membutuhkannya. Perputaran produk meningkat karena tingkat persediaan dalam sistem secara konstan dan terus menerus disesuaikan dengan permintaan pasar yang sebenarnya.

India

Filter Fleetguard Pvt Ltd, pemasok industri otomotif. Laporan disampaikan oleh Niranjan Kirloskar.

Perusahaan di India ini mulai menggunakan TOC pada tahun 2006. Mereka dengan cepat meningkatkan kinerja unit manufaktur mereka, mencapai tingkat pemenuhan pesanan tepat waktu yang tinggi dan ketersediaan produk jadi yang tinggi di gudang pabrik, dan kemudian mempertahankan tingkat ketersediaan produk yang tinggi di gudang regional, sekaligus mengurangi tingkat inventaris secara keseluruhan. Pasar meresponsnya dengan peningkatan permintaan yang stabil terhadap produk perusahaan. Hasilnya, perusahaan mengalami peningkatan laba yang signifikan.

Pada konferensi internasional TOCICO di Tokyo pada bulan November 2009, perusahaan mempresentasikan laporan hasil kegiatannya.

Gambar 2: Hasil Kinerja FleetguardFilter– volume penjualan dan laba bersih

Harus diingat bahwa Filter Fleetguard mencapai hasil ini dalam konteks penurunan produksi di industri otomotif. Meski pada tahun 2008 industri mengalami penurunan volume produksi sebesar 80%, namun perseroan memperoleh keuntungan sebesar 10% tanpa penurunan volume penjualan. Pada tahun 2009, penurunan terus berlanjut, namun perusahaan meningkatkan penjualan sebesar 18%, meningkatkan laba bersih sebesar 50%. Menurut perkiraan mereka, diharapkan terjadi peningkatan volume penjualan yang signifikan dan peningkatan laba yang lebih besar.

Bagaimana pertumbuhan tersebut dicapai?

• Perusahaan memanfaatkan secara maksimal kapasitas yang ada dan memastikan 100% ketersediaan produk jadi. Dibandingkan tahun 2006, perusahaan mampu “memeras” hampir dua kali lipat dari kapasitas yang ada.
• Rekor waktu untuk mengembangkan dan membawa produk baru ke pasar tercapai, hanya sepertiga dari waktu standar industri.
• Perusahaan memberi distributor dan pengecer peningkatan omset produk yang signifikan karena ketersediaannya 100%.
• Keandalan pasokan yang tinggi ke produsen OEM dan pasar ekspor terjamin.

Ini adalah contoh solusi TOC holistik yang mencakup manufaktur, distribusi (rantai pasokan), pengembangan produk baru, pemasaran, penjualan, dan manajemen sumber daya manusia.

Hasil yang dicapai:

• Tingkat ketersediaan produk di gudang pabrik 99% dengan volume persediaan 6-8 hari,
• Tingkat ketersediaan produk di gudang regional 99% dengan volume pasokan 12 hari,
• Hampir 100% ketersediaan produk dari distributor,
• Volume pekerjaan yang sedang berjalan – 2-3 hari
• Ketersediaan bahan baku – lebih dari 98%

Implementasinya pun dilakukan Kiran Kotekar(Kiran Kothekar) Grup Konsultasi Vektor

Jepang

Junto, sebuah perusahaan untuk desain dan konstruksi jembatan di sektor publik

Karena bencana alam yang terus-menerus terjadi, yang konsekuensinya harus dihilangkan, Kementerian Pertanahan Umum, Infrastruktur, Pariwisata dan Transportasi Jepang memulai ribuan proyek setiap tahun. Dalam beberapa tahun terakhir, pendanaan pemerintah telah turun menjadi sekitar setengah dari jumlah dana pada puncaknya. Banyak perusahaan konstruksi dihadapkan pada tantangan pengurangan biaya dan waktu penyelesaian proyek. Banyak perusahaan menyadari bahwa mereka memerlukan cara yang lebih baik untuk mengelola proyek.

Pada tahun 2007, manajemen Juntos memutuskan untuk menggunakan metode Theory of Constraints untuk mengelola proyek.

Hasil yang dicapai:

• Penyelesaian tepat waktu (penyelesaian proyek dalam jangka waktu yang direncanakan semula) meningkat dari 30% menjadi 86%
• Waktu penyelesaian proyek berkurang lebih dari 20%
• Biaya bahan dan peralatan turun lebih dari 20%
• Proses pertukaran informasi dengan klien menjadi lebih baik.

Proyek menggunakan metode Rantai Kritis telah dilaksanakan Keita Asaine(Keita Asaine) dan Ryoma Shiratsuchi(Ryoma Shiratsuchi).

Inggris Raya

Solusi Positif- konsultasi keuangan

Positive Solutions menyediakan layanan perencanaan keuangan di Inggris. Perusahaan menawarkan bantuan dalam bidang investasi, pinjaman, pensiun, asuransi dan lain-lain dan bekerja melalui penasihat keuangan independen. Kantor pusat perusahaan berlokasi di Newcastle, Inggris. Sejak tahun 2002 perusahaan ini menjadi anak perusahaan dari AEGON Inggris.

Pendiri perusahaan David Harrison membangunnya dari awal. Karena pertumbuhan penjualan masih di bawah ekspektasi, Dziwid menggunakan alat logika TOC untuk menganalisis pasar penasihat keuangan independen Inggris dan mengidentifikasi permasalahan utama:

• Kecepatan dalam menarik konsultan independen tidak mencukupi dan tidak memungkinkan tercapainya tingkat pertumbuhan yang direncanakan
• Waktu siklus penjualan terlalu lama untuk mencapai target penjualan
• Penawaran perusahaan tidak dibedakan dengan penawaran pesaing
• ·Sumber daya dimuat pada kapasitas penuh, yang menyebabkan hilangnya penjualan.

Untuk mengatasi masalah yang teridentifikasi, perusahaan menggunakan TOC pada tahun 2001 untuk mengelola perekrutan konsultan independen baru dan membangun proses penjualan yang lebih efisien.

Hasil yang dicapai:

• Dalam satu bulan, jumlah konsultan yang terlibat meningkat dua kali lipat, dan dalam dua bulan berikutnya, jumlah tersebut meningkat tiga kali lipat
• Omset meningkat sebesar 40% sepanjang tahun menjadi £25,6 juta
• Laba kotor meningkat sebesar 54% menjadi £6,2 juta
• Positive Solutions meraih posisi kedua dalam peringkat nasional Vantis Top 100, menduduki puncak daftar perusahaan jasa keuangan.

Implementasinya dipimpin oleh Oded Cowan (Direktur Internasional Sekolah Goldratt) bersama Andy Watt (www.goldratt.co.uk). Contoh ini dijelaskan dalam lampiran buku edisi ulang tahun karya E.M. Goldratt "The Purpose", didedikasikan untuk peringatan 20 tahun edisi pertama buku tersebut.

Ada banyak publikasi di mana perusahaan itu sendiri atau pakar independen menjelaskan hasil yang dicapai melalui penerapan TOC. Ada lebih dari 90 tautan serupa di situs web Goldratt Marketing Group. Lebih dari 400 publikasi penelitian ilmiah telah diterbitkan dalam buku The World of Theory of Constraints karya Victoria J Mabin dan Steven J. Balderstone.

Di bawah ini adalah beberapa perusahaan terkenal yang telah mengumumkan penggunaan TOC secara publik:

• ABB- Swiss
• Intel
• Boeing– Penerbangan dan astronotika
• Angkatan Udara AS
• Pangkalan Perawatan Kendaraan Korps Marinir AS
• Bengkel Kota Elwood, AS
• Industri Pesawat Terbang Israel
• Amdocs, Israel
• Dr Reddy– perusahaan farmasi, India
• Tata Baja, India

Anda dapat mempelajari lebih lanjut tentang pengalaman mereka dengan mencari informasi di Internet dan menentukan nama perusahaan di samping frasa “Teori Kendala” dalam kueri Anda.

Program Teori Kendala

Saat ini di Moskow, para ahli internasional terkemuka dari Goldratt Schools sedang melaksanakan program lima modul “Keputusan Strategis”, yang mencakup penerapan Teori Kendala pada produksi, distribusi, dan manajemen proyek. Ini adalah pertama kalinya program tingkat ini dilaksanakan di Rusia. Pelatihan dilakukan dalam bahasa Inggris dengan terjemahan simultan ke dalam bahasa Rusia.

Siapa Eli Goldratt

Eli Goldratt dikenal sebagai pendiri TOC (Theory Of Constraints).

Bisnis modern harus merasa berterima kasih kepada orang ini. Eli Goldratt memungkinkan lompatan ke dalam pemahaman bisnis yang lebih dalam dan tidak terlalu tradisional dibandingkan yang telah dicapai oleh orang-orang sebelum dia. Ia menunjukkan contoh pendekatan inovatif dan inventif untuk memecahkan masalah yang bersifat mendasar, menerapkan pengetahuan dari bidang ilmu alam hingga manajemen bisnis dan, khususnya, produksi.

Pada suatu waktu, ketika mempelajari proses fisik dalam cairan, Eli Goldratt mencapai pemahaman mendalam tentang hukum dasar gerak aliran cairan, dan juga mengembangkan teknik untuk mengoptimalkan alirannya. Beberapa saat kemudian, setelah menerima gelar PhD dari Universitas Bar-Ilan Israel, Goldratt mulai mengerjakan topik pengelolaan proses dan sistem dalam bisnis.

Teori Kendala - karya besar Eli Goldratt

Dr Goldratt selalu menekankan bahwa mengelola suatu organisasi berarti mengelola aliran di dalamnya. Berdasarkan akal sehat, kita dapat mengatakan bahwa sistem apa pun diciptakan untuk suatu tujuan. Dengan demikian, peran manajemen adalah memimpin organisasinya (proyek, pekerjaan) menuju tujuannya seefisien mungkin, dan oleh karena itu, terus berupaya mengembangkan dan meningkatkan kegiatan di wilayah tanggung jawabnya.

Eli M. Goldratt baru saja mengembangkan dan menawarkan kepada bisnis alat yang universal dan nyaman untuk mengelola proses dalam suatu organisasi. Sistemnya, yang diciptakan pada tahun delapan puluhan abad ke-20, tidak kehilangan relevansinya saat ini.
Perkembangan Goldratt digunakan untuk mengurangi biaya produksi, digunakan di bidang pertanian, diperlukan dalam memecahkan masalah administrasi publik, dan relevan dalam bidang kedokteran. Sulit untuk menyebutkan bidang kegiatan yang bermakna di mana TOC tidak dapat diterapkan dengan cukup efektif. Misalnya, salah satu buku Goldratt, yang terjemahan judulnya dapat disebut sebagai “Rantai Kritis”, menunjukkan efektivitas perhitungan teoretisnya dalam pendidikan.

Teori Kendala (TOC) - Konsep Dasar

Teori TOC yang dikemukakan oleh Eli Goldratt memiliki sejumlah posisi dasar dan teknik yang secara langsung membantu meningkatkan efisiensi perusahaan.

1. Pemimpin harus memusatkan upayanya pada penyelesaian tugas utama: - menemukan APA yang perlu diubah dalam struktur. Ini selalu bersifat individual untuk setiap bisnis nyata. Dan BAGAIMANA mengubahnya sudah menjadi proses teknis. Manajemen mengajukan pertanyaan yang sangat sederhana dan benar, dan jawabannya ditemukan seiring berjalannya tugas.
2. Saat menganalisis penting untuk tidak mempersulit, tetapi untuk menyederhanakan koneksi yang teridentifikasi sebanyak mungkin. Yang terbaik adalah jika mereka dapat ditampilkan dalam model yang sederhana dan intuitif. Goldratt menganalisis pengurangan biaya dengan menggunakan drum sebagai alat untuk menciptakan ritme perusahaan, tali yang menarik produk ke pasar, dan penyangga yang mengatur interaksi mereka. “Drum, penyangga, tali” mungkin adalah hal pertama yang terlintas di benak siapa pun yang pernah mendengar teori kendala.
3. Dalam teori kendala, untuk meningkatkan efisiensi perusahaan, Anda perlu mengidentifikasi konflik-konflik utama. Namun bukan berarti Anda harus berhenti mencari poin-poin yang memerlukan perubahan radikal. Penting untuk dipahami bahwa konflik-konflik mendasar adalah sebuah area yang memiliki potensi yang belum dimanfaatkan dan memiliki cadangan nyata untuk dikembangkan. Oleh karena itu, kontradiksi yang ditemukan tidak boleh dianggap sebagai tembok yang perlu dirobohkan. Kontradiksi adalah konsekuensi dari pengorganisasian interaksi yang tidak tepat. Misalnya seperti perpindahan barang dari departemen ke departemen, kurangnya kesamaan tugas dan motivasi staf.
4. Oleh karena itu, Goldratt menganjurkan agar Anda tidak terburu-buru menginvestasikan sumber daya keuangan yang besar. Meningkatkan kinerja perusahaan selalu mungkin dilakukan tanpa biaya investasi yang besar.

Untuk sistem produksi, konsep-konsep utama berikut dapat dibedakan:

1. Kekuatan sistem, yaitu produksi per satuan waktu. Tidak masalah sama sekali apakah itu barang fisik atau perputaran keuangan, atau jumlah pengunjung situs.
2. Membatasi permintaan pasar, yaitu volume implementasi dimana sistem tidak dapat dikembangkan.
3. Batasan waktu ketika perusahaan tidak punya waktu untuk merespons fluktuasi pasar, dan beberapa cadangan tidak menerima produk yang diinginkan. Mereka terbatas pada ruang lingkup penilaian proses teknologi. Mereka sama nyamannya dengan instrumen keuangan. Misalnya untuk membebaskan modal kerja perusahaan.

Di mana mulai menerapkan teori kendala

Pertama, Anda dapat menghubungi saya dan saya akan menceritakan semuanya :) Selama ini, sebagai hasil dari menjawab pertanyaan pelanggan, keseluruhan telah terbentuk. Teorinya sendiri mengandung banyak jebakan, jadi berkomunikasi dengan seseorang yang mengetahuinya akan menghemat banyak waktu dan ketegangan. Percaya saya.

Sedangkan untuk penerapan teori kendala, upaya pengembangan organisasi atau penataan kembali proses bisnis harus dilakukan secara bertahap.

Biasanya, hal tersulit adalah memulai dan menemukan satu kendala atau kelompok utama yang paling mempengaruhi proses. Petunjuk: sebelum "kemacetan", apa yang kita kerjakan biasanya terakumulasi - dokumen, pesanan, bahan mentah atau produk setengah jadi, pelanggan, dll.

Setelah pencarian Anda selesai, Anda perlu menentukan cara memanfaatkan kendala ini secara maksimal. Hal paling sederhana adalah meningkatkan kinerja kemacetan dengan satu atau lain cara. Dan pada tahap ketiga, Anda perlu melihat bagaimana sistem yang diperbarui mulai bekerja dan mengoordinasikan tindakan semua elemen dengan strategi yang diusulkan. Eli Goldratt menggambarkan proses peningkatan kinerja sebagai “Lima Langkah Perbaikan Berkelanjutan.” Langkah-langkah inilah yang memungkinkan kita mengurangi biaya produksi tanpa investasi finansial yang besar.

Bagian seperti “kriteria untuk menguji konstruksi logis” seringkali menimbulkan kesulitan bagi orang modern, anehnya, sering kali mengalami masalah dengan logika :) Anda harus siap secara mental untuk ini dan mengikuti langkah-langkah yang disarankan dengan cermat.

Setelah mencatat hasilnya, Anda tidak boleh berhenti - “hambatan” baru pasti akan ditemukan dalam sistem yang diperbarui, dengan menghilangkan atau memperluasnya, Anda dapat mencapai pengurangan biaya yang lebih besar dan meningkatkan keuntungan; Namun, bekerja dengan batasan adalah topik tersendiri dan sangat menarik :)

Ringkasan

Ada banyak hal yang menarik dalam karya Eliyahu Moshe Goldratt, dan para pengikutnya terus mengembangkan metodologi untuk berbagai aplikasi. Teori tersebut tidak bertentangan dengan ilmu pengetahuan dasar dan sangat sesuai dengan prinsip dan pola yang diperoleh dalam bidang ilmiah dan praktis lainnya. Misalnya, sangat menarik untuk membaca salah satu buku Dr. Goldratt dan segera setelahnya - buku tentang dasar-dasar teori pemecahan masalah inventif (TRIZ) oleh Heinrich Altshuller, yang bekerja di Uni Soviet pada pertengahan tahun. abad ke-20.

Andrey Osadchiy

Perubahan pekerjaan spesialis jasa kontrak karena perubahan Undang-undang...
Karena banyaknya perubahan undang-undang...

15-19 Oktober 2018 “Perubahan peraturan perundang-undangan tahun 2018. Hukum federal 4...
http://site/44-fz-i-223-fz-kursyi-perepodgot...