Bonus untuk karyawan organisasi dan pendaftaran dokumenternya. Sistem bonus sebagai cara untuk memotivasi karyawan Pengembangan dan penerapan sistem bonus di bank

Untuk memberi penghargaan kepada karyawan atas hasil kerja tambahan yang menjadi ciri kualitas pribadi mereka, sistem insentif digunakan sebagai tambahan untuk penghasilan dasar di perusahaan. Dalam sistem bonus per potong dan bonus waktu, yang menurutnya tenaga kerja sebagian besar pekerja di industri dibayar, bonus sebagai bagian integral dari upah berkontribusi untuk meningkatkan hasil kerja dan, akibatnya, meningkatkan efisiensi produksi. Sumber pembayaran bonus adalah gaji dan keuntungan.

Tujuan utama dari sistem bonus adalah:

Stimulasi implementasi rencana dan kewajiban kontrak untuk pasokan produk;

Meningkatnya minat dalam meningkatkan kualitas produk;

Mendorong peningkatan produktivitas tenaga kerja;

Meningkatnya minat dalam mengurangi biaya produksi;

Meningkatnya minat dalam menyelamatkan semua jenis sumber daya material;

Mendorong penciptaan dan pengembangan teknologi dan peralatan baru.

Indikator bonus adalah indikator khusus yang sesuai dengan tugas produksi di divisi tertentu, yang pelaksanaannya bergantung pada hasil kerja individu dan sekelompok karyawan.

Indikator bonus untuk pekerja yang dipekerjakan di produksi utama dapat berupa:

Pemenuhan dan pemenuhan target produksi secara berlebihan, norma berbasis teknis, target standar;

Peningkatan produktivitas tenaga kerja, penurunan intensitas tenaga kerja produk, menguasai tingkat produksi baru (waktu dan layanan);

Meningkatkan kualitas produk dan pekerjaan yang dilakukan dibandingkan dengan standar dan target yang direncanakan;

Kepatuhan dengan rezim teknologi, jadwal kerja, memastikan ritme produksi;

Menyimpan bahan mentah, bahan, alat, dan nilai material lainnya dibandingkan dengan norma atau rencana.

Saat mengatur bonus untuk pekerja yang terlibat dalam melayani produksi utama, indikator bonus dapat berupa:

Memastikan pengoperasian peralatan yang tidak terganggu dan ritmis untuk produksi produk;

Meningkatkan tingkat pemanfaatan peralatan;

Meningkatkan waktu penyelesaian dan mengurangi biaya perawatan dan perbaikan;

Penyediaan tempat kerja tanpa gangguan dengan alat dan perlengkapan, dll.

Sistem bonus untuk karyawan, spesialis, dan manajer perusahaan harus ditujukan untuk mencapai tujuan tim. Karyawan dan spesialis memiliki pengaruh langsung, pertama-tama, pada hasil pekerjaan unit struktural mereka dan secara tidak langsung pada hasil pekerjaan bengkel dan perusahaan. Oleh karena itu, indikator bonus untuk manajer, spesialis, dan karyawan toko harus dikaitkan dengan tugas yang dihadapi toko. Indikator tersebut dapat berupa, misalnya, pemenuhan dan pemenuhan rencana produksi produk yang berlebihan, produktivitas, peningkatan kualitas produk, ritme produksi, dll.

Indikator bonus untuk karyawan unit fungsional harus mencerminkan hasil kerja struktur tersebut. Dalam praktiknya, berbagai jenis bonus digunakan. Misalnya, untuk jasa Kepala Perancang, Kepala Teknolog, berikut ini dapat dijadikan indikator bonus: pemenuhan rencana percepatan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi; pengembangan dan implementasi teknologi baru dan produk, desain dan teknologi berkinerja tinggi yang canggih, barang baru dengan kualitas yang lebih baik; pengembangan produk yang ditujukan untuk ekspor; meningkatkan kemampuan manufaktur produk, dll.

Karyawan utama perusahaan bertanggung jawab atas pelaksanaan semua produksi dan kegiatan ekonomi perusahaan, oleh karena itu, mereka diberikan insentif untuk setiap indikator utama kegiatan ekonomi: volume produk yang dijual; jumlah keuntungan yang diterima, tingkat profitabilitas, dll.

Elemen penting dari sistem bonus apa pun adalah jumlah premi.Harus seperti itu menciptakan minat dalam meningkatkan prestasi kerja. Jumlah minimum bonus ditentukan oleh ambang psikologis dari bonus yang dirasakan dan diukur dengan nilai yang setara dengan 8-10% dari tarif (gaji). Besaran maksimum ditentukan oleh kelayakan ekonomi dari sistem dan tingkat optimal dari bagian tarif di atas upah. Tingkat optimal adalah 35-40% dari tarif (gaji).

Sistem penghargaan modern menekankan pada pemberian insentif pada titik akhir kolektif yang tinggi. Pada saat yang sama, besaran premi ditetapkan untuk setiap persentase (poin) peningkatan indikator dibandingkan dengan tingkat standar (yang direncanakan) atau tingkat yang dicapai pada periode sebelumnya.

Pembayaran bonus dibagi menjadi:

Manufaktur dan non-manufaktur;

Sistematis dan satu kali;

Individu dan kolektif;

Untuk hasil utama pekerjaan atau untuk hasil khusus.

Jenis bonus apa yang digunakan untuk memberi insentif kepada karyawan di setiap organisasi ditentukan secara independen.

Saat mengembangkan sistem bonus, patuhi aturan berikut:

Sistem bonus harus sesuai dengan strategi pengembangan bisnis organisasi;

Bonus tidak boleh umum, sering dan tersebar luas, sehingga karyawan tidak menganggapnya sebagai bagian dari gaji dalam kondisi normal;

Bonus harus secara langsung berkaitan dengan kontribusi pribadi nyata dari karyawan terhadap hasil departemen, organisasi, mencerminkan pencapaian pribadinya (mungkin sebagai bagian dari grup, departemen, dll.);

Penghitungan bonus harus didasarkan pada metode yang paling obyektif untuk mengukur pengembalian karyawan dan kontribusinya terhadap produksi, yang diketahui oleh karyawan itu sendiri;

Karyawan harus melihat bonus sebagai hadiah untuk hasil tertentu karena upaya tambahan, dan tidak hanya sebagai pembayaran untuk penyelesaian pekerjaan standar selama jangka waktu tertentu;

Upaya tambahan karyawan, yang didorong oleh bonus, harus menutupi biaya pembayaran bonus ini;

Penerapan sistem harus adil, mis. ketika dasar untuk bonus muncul, hanya formulir yang ditentukan dalam Peraturan Bonus yang harus diterapkan;

Sistem harus tidak dapat dihindari: premi harus dibayarkan setiap kali alasan yang sesuai muncul;

Sistem harus diketahui oleh semua karyawan organisasi.

Pengembangan sistem bonus

Untuk mengembangkan sistem bonus, lakukan pekerjaan persiapan untuk membentuk sistem motivasi.

Selanjutnya, berdasarkan tujuan strategis organisasi, identifikasi tujuan utama bonus dan indikator kinerja organisasi. Misalnya, jika tujuan organisasi adalah meningkatkan penjualan dalam waktu dekat, maka indikator kinerja akan menjadi ukuran peningkatan penjualan. Jika tujuannya untuk meningkatkan kualitas produk, maka indikatornya adalah persentase penurunan jumlah cacat dibandingkan periode sebelumnya, dll. Jadi, setelah Anda menentukan indikator kinerja Anda, rumuskan dasar yang sama untuk penghargaan tersebut.

Selanjutnya, dengan menggunakan prinsip piramida top-down, tentukan pengaruh berbagai kelompok karyawan pada indikator kinerja ini, misalnya, bagaimana manajer di berbagai tingkat mempengaruhi, bagaimana setiap departemen, posisi tertentu, dll. Mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian indikator kinerja organisasi dan yang berada di wilayah pengaruh signifikan dari karyawan. Jika perlu, kembangkan dan terapkan sistem pengendalian operasional faktor-faktor tersebut.

Tentukan penghargaan mana yang akan diberikan kepada semua karyawan dalam organisasi (misalnya, penghargaan senioritas, untuk kinerja organisasi secara keseluruhan, dll.), Dan yang hanya untuk kelompok tertentu. Pilih grup ini dan untuk setiap menentukan:

Rasio bagian upah yang konstan dan variabel;

Indikator bonus mempengaruhi bagian bonus;

Aturan perhitungan bonus;

Frekuensi pembayaran premi.

Selanjutnya, untuk setiap kelompok atau untuk semua karyawan organisasi, tentukan alasan untuk mempertimbangkan masalah penghitungan bonus. Basisnya bisa berupa memo dari kepala departemen, laporan karyawan, rencana penjualan dan indikator kinerjanya, dll.

Identifikasi orang yang memutuskan untuk membayar premi. Mungkin perlu untuk memikirkan aturan untuk prosedur tambahan untuk menyetujui masalah pembayaran bonus. Diskusikan dengan orang yang bertanggung jawab mengenai persyaratan pertimbangan dokumen dasar, waktu keputusan tentang bonus, waktu transfer dokumen bonus yang disetujui oleh kepala organisasi ke departemen akuntansi organisasi.

Poin penting dalam bonus staf adalah prosedur untuk mengkomunikasikan keputusan tentang bonus kepada karyawan, mereka harus tahu untuk apa mereka menerima bonus, bagaimana mereka menghitung ukurannya, yang mengurangi jumlah remunerasi bonus, yang kemudian meningkatkannya. Informasi ini harus tersedia untuk karyawan dan dapat dimengerti. Untuk tujuan ini, Anda dapat mengatur pertemuan untuk karyawan dengan kepala departemen penggajian, membuat blok dengan pertanyaan dan jawaban tentang topik bonus di situs web perusahaan, menyisihkan waktu tertentu bagi karyawan untuk menghubungi departemen penggajian untuk meminta nasihat, dll. dll.

Semua ketentuan dan aturan bonus ini ditetapkan dalam Peraturan tentang bonus, atau dokumen lokal lainnya dari organisasi.

Kelompok karyawan untuk bonus di setiap organisasi dibentuk secara mandiri.

Para pemimpin yang menjadi sandaran hasil bisnis;

Profesional yang menciptakan hasil bisnis utama (posisi menguntungkan);

Karyawan yang membantu profesional mencapai hasil (staf pendukung);

Karyawan yang tidak mempengaruhi proses bisnis organisasi (staf pendukung);

Atau Anda dapat memilih grup untuk mendapatkan bonus tergantung pada tempat dan peran karyawan dalam hierarki manajemen. Misalnya, manajer puncak, manajer menengah (manajemen lini), staf teknik dan teknis, pekerja.

Juga pertimbangkan karakteristik hubungan antara karyawan dan organisasi saat memberikan penghargaan. Untuk melakukan ini, pertimbangkan sistem bonus untuk karyawan dengan hubungan kerja dan karyawan dengan hubungan berdasarkan kontrak hukum perdata.

Anda dapat membentuk grup untuk mendapatkan bonus tergantung pada lamanya masa kerja karyawan di organisasi, misalnya, karyawan dengan pengalaman lebih dari tiga tahun di organisasi memiliki beberapa jenis dan jumlah bonus, yang lain dengan pengalaman kurang dari tiga tahun, dll.

Tingkat kepatuhan karyawan terhadap peraturan ketenagakerjaan internal juga merupakan tanda pembentukan kelompok untuk mendapatkan bonus. Misalnya, karyawan yang tidak melanggar disiplin (terlambat datang, terlambat makan siang, dll.) Memiliki paket bonus penuh, dan karyawan yang melanggar disiplin dapat kehilangan bonus.

Contoh pengelompokan karyawan suatu organisasi saat mengembangkan sistem bonus

Sebagai hasil dari analisis aktivitas organisasi, divisinya, karyawan dari posisi penghasil laba, diputuskan untuk memilih kelompok karyawan berikut untuk mengembangkan sistem bonus:

- Kepala organisasi;

- manajer senior (wakil kepala organisasi);

- manajer proyek;

- karyawan departemen penjualan;

- karyawan akuntansi, sekretariat, layanan personalia;

- pegawai gudang, dll.

Untuk setiap grup, indikator dan aturan bonusnya sendiri untuk menghitung bonus dikembangkan.

Rasio bagian konstan dan variabel

Penentuan rasio bagian gaji tetap dan variabel dipengaruhi oleh sifat tugas pekerjaan karyawan, dampaknya terhadap proses bisnis organisasi. Setiap kelompok karyawan akan memiliki rasio gaji tetap dan variabel tersendiri.

Prinsip dasar untuk menentukan rasio:

Semakin besar tingkat pengaruh posisi terhadap hasil organisasi, semakin besar bagian bonusnya (hingga 200 persen dari gaji);

Semakin tinggi tingkat otoritas karyawan, semakin besar bagian bonus (hingga 150 persen);

Semakin stabil dan diatur tugasnya, semakin rendah bonusnya (dari 15 menjadi 50 persen dari gaji);

Semakin sulit untuk menilai kinerja kuantitatif seorang karyawan dan unit secara keseluruhan, semakin besar bagian gaji yang konstan.

Untuk memotivasi staf, kembangkan indikator bonus yang berbeda untuk kategori karyawan yang berbeda, dengan mempertimbangkan aktivitas organisasi secara spesifik, sifat pekerjaan masing-masing kelompok, prosedur pencatatan dan standarisasi hasil pekerjaan mereka. Penting juga untuk menetapkan indikator dan ketentuan bonus sedemikian rupa sehingga peningkatan beberapa indikator tidak menyebabkan penurunan pada indikator lainnya.

Jadi, misalnya, bonus untuk pekerja dapat dilakukan sesuai dengan indikator:

Untuk meningkatkan kualitas produk (meningkatkan proporsi produk dengan kategori kualitas tertinggi, kelas premium, meningkatkan pengiriman produk dari presentasi pertama, mengurangi penolakan, mengurangi kasus pengembalian produk berkualitas rendah, tidak adanya klaim produk dari konsumen);

Peningkatan produktivitas tenaga kerja dan volume produksi (pemenuhan (pemenuhan berlebih) dari target yang direncanakan, peningkatan volume produksi, pemenuhan (pemenuhan berlebih) standar produksi, pemenuhan rencana produksi dengan tenggat waktu yang ditetapkan dengan jumlah pekerja yang lebih sedikit, penurunan intensitas tenaga kerja produk);

Untuk menguasai peralatan baru (meningkatkan rasio shift, mengurangi waktu untuk menguasai teknologi canggih, meningkatkan tingkat pemanfaatan peralatan, mengurangi biaya operasinya);

Untuk mengurangi biaya material (menghemat bahan baku, bahan bakar dan sumber energi, peralatan, suku cadang, mengurangi kerugian, pemborosan).

Membayar bonus kepada spesialis dan karyawan untuk peningkatan aktual kinerja organisasi, misalnya, peningkatan laba, volume produksi, pemenuhan rencana penjualan yang berlebihan, implementasi proposal rasionalisasi, dll.

Untuk karyawan yang terlibat dalam pemeliharaan mesin dan peralatan, terapkan metrik berikut: pengurangan waktu henti, peningkatan penguasaan parameter teknis, peningkatan pemanfaatan, dll.

Ikat bonus kepada kepala departemen dengan hasil akhir dari pekerjaan departemen (departemen, departemen, layanan), pertumbuhan produktivitas tenaga kerja, rilis produk berkualitas tinggi, penurunan intensitas tenaga kerja dan indikator kinerja lainnya.

Dalam organisasi untuk karyawan departemen penjualan untuk setiap posisi, tergantung pada pekerjaan spesifik dan dampaknya pada hasil organisasi secara keseluruhan, indikator bonus dikembangkan. Indikator ini memperhitungkan tingkat pelaksanaan rencana kerja bulanan karyawan. Pada saat yang sama, tiga opsi untuk nilai koefisien bonus untuk setiap indikator bonus dikembangkan, tergantung pada jumlah rencana kerja:

• rencana MAX;
• rencana-NORM;
• rencana - MIN.

Hal ini memungkinkan untuk menetapkan kisaran bonus tertentu untuk karyawan, yang memungkinkan untuk merangsang mereka untuk mendapatkan hasil kerja yang berbeda.

Indikator bonus dengan koefisien bonus dicatat dalam Matriks Bonus, yang dibuat dalam bentuk sewenang-wenang dan dimasukkan sebagai lampiran Peraturan tentang bonus staf.

Jika prasyarat untuk membayar bonus adalah kepatuhan karyawan terhadap disiplin kerja, masukkan indikator bonus tambahan - disiplin kerja dalam dokumen yang menetapkan aturan bonus (Peraturan tentang bonus, Peraturan tentang remunerasi).

Saat mengembangkan aturan untuk menghitung premi berdasarkan indikator bonus, disarankan:

Memberikan indikator pembayaran bonus dalam format digital, misalnya, jumlah produk yang diproduksi - potongan, ukuran pengurangan cacat - potongan, keuntungan organisasi dari penjualan jasa atau barang - rubel, dll;

Pertimbangkan semua indikator yang penting untuk setiap departemen dan posisi;

Membuat penghitungan indikator (aturan penghitungan, rumus, skala, metode untuk menilai kelengkapan indikator kinerja) dapat dipahami oleh karyawan;

Mempertimbangkan tingkat tanggung jawab dan tingkat pengaruh karyawan dari setiap kelompok terhadap aktivitas unit dan organisasi secara keseluruhan;

Kembangkan Matriks Bonus untuk menentukan jumlah bonus untuk setiap kelompok karyawan.

Dalam organisasi, matriks bonus dikembangkan untuk karyawan bagian penjualan, di mana rasio bonus dikembangkan, bergantung pada kinerja indikator bonus.

Rumus berikut digunakan untuk menghitung premi:

Jadi, untuk kepala bagian penjualan, asalkan indikator bonus terpenuhi sesuai dengan nilai maksimum (Plan- MAX) premi dihitung sebagai berikut:

Premium \u003d 23.000.000 x 0,1% + 10.000.000 x 0,09% + 1.000.000 x 0,7% \u003d 39.000 rubel.

Tunduk pada pemenuhan bonus nilai minimum (Plan-MIN):

Premium \u003d 19.000.000 x 0,06% + 7.000.000 x 0,05% + 800.000 x 0,3%) \u003d 17.300 rubel.

Frekuensi pembayaran premi di setiap organisasi dipilih secara independen. Frekuensi bonus tergantung pada sumber daya keuangan organisasi dan kemungkinan menilai hasil bisnis.

Untuk eksekutif senior (CEO, direktur departemen, dll.), Program bonus jangka panjang dapat dihitung selama tiga hingga lima tahun.

Sistem bonus untuk karyawan perusahaan- ini adalah urutan yang diatur oleh tindakan internal organisasi, yang diperbaiki - bagaimana, dalam jumlah berapa dan kepada siapa bonus dibayarkan. Setelah membaca artikel tersebut, pembaca akan mengetahui sistem bonus mana yang dapat digunakan di perusahaan dan elemen apa saja yang termasuk di dalamnya.

Pengembangan sistem bonus untuk personel dalam suatu organisasi

Berdasarkan Seni. 192 Kode Tenaga Kerja Federasi Rusia, majikan memiliki hak untuk mendorong karyawan yang memenuhi tugas mereka dengan itikad baik. Salah satu cara untuk memberi penghargaan adalah bonus. Pembayaran bonus, yang menurut sifatnya merangsang, berdasarkan Seni. 135 dari Kode Perburuhan Federasi Rusia termasuk dalam sistem pengupahan. Selain itu, norma ini secara langsung menyatakan bahwa sistem bonus untuk karyawan ditetapkan oleh tindakan internal organisasi, khususnya oleh tindakan lokal, kesepakatan bersama, kesepakatan. Tidak dilarang untuk memperbaiki prosedur pemberian karyawan tertentu dalam kontrak kerja, berdasarkan ketentuan Art. 57 dari Kode Perburuhan Federasi Rusia.

Agar pekerjaan dapat diatur seefisien mungkin, sistem bonus diperkenalkan. Dalam praktiknya, sistem bonus paling sering terdiri dari dua elemen - gaji dan bonus. Dalam kebanyakan kasus, mereka ditetapkan oleh tindakan lokal (Pasal 8 dari Kode Perburuhan Federasi Rusia), yang disebut "Peraturan tentang bonus" Jabatan tersebut disetujui atas perintah kepala organisasi. Kadang-kadang kesepakatan bersama diadopsi dengan cara yang ditentukan oleh Bab 6 dari Kode Perburuhan Federasi Rusia.

Elemen dasar dan sistem bonus untuk karyawan, indikator dan ketentuan bonus

Elemen dari sistem bonus adalah kriteria dan indikator tertentu yang menentukan - bagaimana, kepada siapa, berapa jumlah insentif yang dibayarkan dalam organisasi tertentu.

Elemen dari sistem bonus karyawan adalah:

1. Kriteria untuk menghitung bonus. Ini adalah metrik yang harus dipenuhi karyawan untuk mendapatkan penghargaan.
2. Daftar karyawan yang mendapat bonus.
3. Urutan penghitungan bonus.
4. Prosedur dan ketentuan untuk menghitung dan membayar bonus.
5. Prosedur perampasan bonus.
6. Prosedur dan alasan untuk mengurangi jumlah premi.

Karena persyaratan penting yang memasukkan elemen ke dalam sistem bonus di perusahaan tidak tercantum dalam undang-undang, setiap perusahaan menentukan daftarnya secara individual.

Kriteria pembayaran bonus kepada karyawan, indikator bonus kepada karyawan

Bonus dapat dibayarkan tanpa kriteria apa pun, tetapi ketika mengatur sistem bonus, pemberi kerja berusaha untuk menunjukkan dengan jelas dalam kasus apa karyawan didorong.

Kriteria adalah indikator tertentu, dalam hal kepatuhan karyawan menerima bonus.

Ini mungkin termasuk:

1. Pemenuhan / pemenuhan rencana produksi produk, penyediaan layanan.
2. Kepatuhan karyawan terhadap persyaratan uraian tugas dan kontrak kerja secara penuh.
3. Penghematan sumber daya organisasi oleh karyawan dalam pelaksanaan kegiatan.
4. Kesimpulan dari sejumlah kontrak untuk periode tertentu - bulan, kuartal, tahun.
5. Tidak adanya sanksi disiplin dari karyawan dalam jangka waktu tertentu.
6. Kepatuhan terhadap aturan dan regulasi perlindungan tenaga kerja.
7. Pelaksanaan penuh ketentuan tindakan lokal organisasi.
8. Tidak ada cacat pada produk manufaktur.
9. Kurangnya keluhan yang dibuktikan dari klien organisasi

Kriteria bonus untuk kepala, indikator bonus untuk manajer spesialis dan karyawan

Sistem bonus dapat mencakup tidak hanya prosedur untuk memberikan karyawan biasa, tetapi juga prosedur untuk mendorong manajer, kepala departemen, dll.

Sebagai indikator bonus untuk karyawan, hal di atas (berlaku untuk karyawan biasa), serta lainnya yang terkait dengan sifat manajemen pekerjaan bos, dapat digunakan.

Indikator bonus untuk manajer ini meliputi:

1. Efisiensi seluruh organisasi (untuk kepala), atau unit struktural (untuk kepala unit struktural).
2. Jumlah pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan di bawah bimbingan manajer tertentu.
3. Tidak adanya atau jumlah minimum produk cacat di situs yang dipercayakan kepada pengelola.
4. Kepatuhan dengan persyaratan deskripsi pekerjaan dan kontrak kerja oleh bawahan.
5. Kesimpulan dari manajer atau bawahannya tentang kontrak yang bermanfaat bagi organisasi.
6. Melakukan tugas-tugas penting, misalnya menyelenggarakan pelatihan staf.

Gaji plus bonus - sistem upah

Seperti yang telah disebutkan, organisasi paling sering menggunakan sistem remunerasi, yang mencakup bagian gaji dan insentif. Gaji ditetapkan dalam kontrak kerja dengan masing-masing karyawan, dan kriteria untuk menghitung bagian bonus dan jumlah insentif ditetapkan dalam kontrak kerja, Peraturan tentang Bonus, dan kesepakatan bersama.

Benar-benar kriteria apa pun untuk mendorong karyawan dan ukuran bonus dapat diperbaiki.

Secara khusus, kondisi berikut dapat ditetapkan dalam tindakan internal:

1. Bonus dibayarkan dalam jumlah gaji atau jumlah lain yang ditentukan oleh dokumen internal perusahaan - bulanan, triwulanan, tahunan, tanpa kriteria apa pun.
2. Bonus dibayarkan dalam jumlah berapa pun yang ditentukan oleh dokumen internal perusahaan, tunduk pada persyaratan tertentu oleh karyawan.
3. Seorang karyawan dapat menerima insentif selain gaji jika tidak ada hukuman disipliner dan lainnya.

Sistem ini (gaji + bonus) paling diminati karena kesederhanaannya. Gaji didasarkan pada dua pilar - gaji yang selalu dibayarkan, dan bonus, yang dapat dibayarkan secara berkelanjutan, atau dengan cara yang ditentukan oleh tindakan internal perusahaan.

Sistem bonus poin untuk karyawan

Dalam tindakan internal perusahaan, sistem bonus poin dapat ditetapkan dan kriteria untuk mengevaluasi karyawan untuk menerima insentif oleh mereka. Poin dapat diberikan untuk pemenuhan setiap kriteria yang disebutkan dalam Peraturan Bonus, atau tindakan lainnya. Setelah mengumpulkan sejumlah poin oleh karyawan, mereka dapat diberi penghargaan.

Sangat mungkin untuk mengkonsolidasikan sistem poin negatif (-1, -2, dll.) Untuk tidak terpenuhinya kriteria insentif tertentu. Untuk kejelasan, tabel skor digunakan, yang memungkinkan Anda membangun sistem dengan lebih efisien.

Mari kita berikan contoh bagian dari tindakan lokal, yang mengamankan sistem bonus poin:

Iris LLC memiliki sistem bonus poin. Seorang karyawan organisasi diberi bonus berdasarkan hasil kerja selama sebulan sebesar gaji jika dia mencetak setidaknya 30 poin selama periode pelaporan. Poin diberikan untuk memenuhi indikator berikut:

Jadi, dalam contoh yang diberikan, digambarkan dengan jelas bahwa seorang karyawan yang memenuhi kriteria tertentu dan mencetak jumlah poin yang ditentukan akan menerima bonus. Misalnya, seorang karyawan memenuhi rencana, tidak terlambat masuk kerja, dan tidak mengizinkan pernikahan. Dalam hal ini, dia menerima 30 poin dan didorong pada akhir bulan.

Apakah catatan bonus yang diberikan oleh sistem pengupahan dimasukkan ke dalam buku kerja

Paling sering, bonus tidak termasuk dalam buku kerja. Tidak adanya kewajiban pemberi kerja untuk memasukkan insentif atau insentif reguler yang disediakan oleh sistem remunerasi dalam buku kerja secara langsung ditunjukkan dalam paragraf 25 dari Aturan yang disetujui oleh Keputusan Pemerintah Federasi Rusia 04.16.2003 No. 225.

Namun, klausul 24 dari Aturan yang sama menyatakan bahwa insentif yang disediakan oleh hukum atau oleh tindakan internal perusahaan, yang diterima untuk jasa tenaga kerja, harus dimasukkan dalam buku kerja.

Dengan demikian, pemberi kerja memasukkan informasi tentang bonus jika:

1. Bonus tidak disediakan oleh sistem remunerasi (yaitu, tidak disebutkan dalam kontrak kerja, Peraturan tentang Bonus, atau tindakan lain yang diadopsi oleh organisasi).
2. Bonus dibayarkan kepada seorang karyawan sehubungan dengan jasa kerjanya, yaitu. bukan untuk hari jadi, liburan, dll.

Dengan demikian, organisasi dapat menerapkan berbagai sistem bonus. Pembayaran bonus kepada karyawan merupakan hak, bukan kewajiban pemberi kerja. Dalam hal ini, pilihan sistem bonus ini atau itu tergantung pada keinginan manajemen organisasi.

Baca lebih banyak informasi berguna di judul: ““.

Hari ini kita akan berbicara tentang hal terpenting untuk memulai blog ini - bagaimana mengembangkan sistem bonus personel yang ditujukan untuk hasil. Banyak penelitian di berbagai negara menunjukkan bahwa penerapan sistem bonus yang efektif meningkatkan produktivitas tenaga kerja rata-rata 10-30%. Oleh karena itu, pentingnya motivasi moneter tidak dapat dianggap remeh. Topik ini dianggap cukup kompleks. Volume literatur pendidikan telah ditulis di atasnya. Bisakah pertanyaan judul artikel ini dijawab dalam format posting blog? Sepertinya Anda bisa. Ada 4 pertanyaan utama yang harus dijawab saat mengembangkan sistem bonus:
Mari kita lihat semuanya secara berurutan.

Anggota sistem bonus

Sebenarnya, setiap lingkaran karyawan dapat dimasukkan ke dalam sistem bonus. Namun dalam praktiknya, ada beberapa pendekatan standar untuk menentukan peserta dalam sistem bonus:

1. Hanya manajer puncak.
2. Manajer puncak + semua karyawan dari proses bisnis utama (penjualan + produksi / penyediaan layanan kepada klien)
3. Manajemen lebih tinggi dan sekunder.
4. Semua atau hampir semua karyawan perusahaan.

Opsi pertama sering ditemukan di perusahaan Barat dan kantor perwakilan mereka. Ini adalah pendekatan yang paling kosong dan tidak berarti. manajer puncak adalah karyawan terakhir yang benar-benar membutuhkan insentif tunai. Motivasi dari manajer puncak kanan terletak pada bidang yang sama sekali berbeda: minat, rasa tanggung jawab, status, prospek pengembangan, dll. Jika seorang manajer puncak tidak bekerja tanpa motivasi moneter, maka dia harus didorong "di leher" dan tidak termotivasi. Saya sangat yakin bahwa peran insentif moneter untuk manajer puncak di dunia modern sangat berlebihan dan tidak masuk akal. Tentu saja, saya tidak ingin meninggalkan puncak sepenuhnya tanpa motivasi, tetapi yang jelas seseorang tidak boleh membatasi jumlah peserta dalam sistem bonus hanya untuk manajer puncak. Karena itu, kami tidak secara serius mempertimbangkan opsi pertama.

Untuk perusahaan yang tidak memiliki sistem bonus sama sekali, sebaiknya mulai dengan Opsi # 2. Personel proses bisnis inti memiliki dampak paling jelas pada hasil keuangan perusahaan. Tenaga penjualan menghasilkan pendapatan dan margin, sedangkan personel manufaktur dan layanan cenderung memiliki pengaruh yang menentukan terhadap biaya dan kualitas. Jadi, sebagai aturan, mereka dapat dan harus termotivasi untuk meningkatkan tolok ukur mereka.

Opsi # 3 juga cocok untuk perusahaan menengah dan besar. manajer menengah (kepala departemen dan divisi) juga memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja perusahaan.

Adapun opsi terakhir, hingga saat ini diyakini bahwa penyertaan sebagian besar karyawan perusahaan dalam sistem bonus hanya dapat dilakukan di organisasi kecil karena banyak batasan yang berbeda. Namun, berkat teknologi modern untuk mengotomatiskan pembayaran melalui KPI, organisasi yang terdiri dari hingga seribu orang saat ini dengan mudah menghadirkan sistem bonus untuk setiap karyawan. Perusahaan yang lebih besar juga muncul, membawa sistem bonus penuh dalam hal penilaian kinerja untuk sebagian besar karyawan mereka. Dan, tentu saja, organisasi semacam itu menerima peningkatan produktivitas tenaga kerja yang lebih signifikan.

Pengenalan sistem bonus dalam organisasi harus dilakukan secara bertahap. Anda dapat memulai dengan opsi kedua (manajemen puncak + proses bisnis utama), lalu menambahkan manajemen menengah dari fungsi pendukung ke sistem bonus, dan kemudian memasukkan semua karyawan ke dalam sistem bonus. Lebih baik bergerak secara bertahap. Kami telah melihat lebih dari sekali bagaimana upaya untuk segera menerapkan sistem bonus untuk semua karyawan pada saat yang sama di perusahaan dengan lebih dari 600 orang gagal - proyeknya terlalu besar.

Indikator bonus (KPI)

Kami telah menulis banyak tentang KPI. Sayangnya, tidak ada metodologi atau pendekatan tunggal, yang disebut KPI, baik dalam sains maupun praktik manajemen. Ini adalah kumpulan pendekatan yang sangat berbeda dan sering kali bertentangan. Berikut adalah beberapa kontradiksi dan paradoks yang ada di bidang KPI:

• Hasil keuangan dianggap sebagai hasil utama bisnis, tetapi kebanyakan orang dalam organisasi tidak memberikan kontribusi yang eksplisit dan terukur terhadap kinerja keuangan, yang berarti hasil tersebut tidak dapat dimotivasi oleh tujuan keuangan.
• Indikator kinerja harus berada di area tanggung jawab karyawan, tetapi perusahaan menghargai kinerja keseluruhan, yang mana karyawan tertentu, pada umumnya, tidak bertanggung jawab.
• KPI harus obyektif dan terukur, tetapi indikator kualitatif dan subyektif sering kali mencerminkan kontribusi nyata dari karyawan dengan lebih baik, dan setiap KPI objektif dapat dipelajari untuk curang seiring waktu.

Semua ini dan banyak kontradiksi lainnya masih belum ada solusinya baik secara teori maupun praktek. Itulah mengapa ada lebih dari selusin model dan pendekatan tentang cara mengembangkan KPI. Sebelumnya kami telah menulis di blog ini bagaimana mengembangkan indikator penilaian untuk tenaga penjualan, bagaimana menilai pekerjaan produksi, layanan dan back office, bagaimana mengukur kualitas dan indikator subjektif, serta tingkat implementasi rencana, tugas dan proyek. Serangkaian pendekatan dan metodologi ini tidak lengkap, tetapi ini adalah pendekatan dasar yang paling sering kami gunakan dalam proyek kami untuk mengembangkan sistem bonus. Dan semuanya harus digunakan secara paralel dan pada saat yang sama, dengan mempertimbangkan kekhasan kelompok personel yang Anda buat sistem penilaiannya.

Dan jika Anda bertemu dengan konsultan di suatu tempat yang mulai memberi tahu Anda bahwa Balanced Scorecard (BSC atau BSC) adalah metode terbaik dan satu-satunya yang benar untuk mengembangkan KPI, Anda harus berterima kasih dengan sopan, mengucapkan selamat tinggal, dan tidak pernah menghubunginya. SSP adalah teknik yang sangat menarik dan kuat, tetapi, seperti yang lainnya, memiliki keterbatasan yang signifikan. Sebagai aturan, ini dapat digunakan dengan beberapa keberhasilan untuk sistem bonus bagi karyawan dari proses bisnis utama. Bahkan untuk eksekutif puncak dalam fungsi pendukung, biasanya tidak berfungsi.

Secara terpisah, beberapa kata harus dikatakan tentang penggunaan indikator perusahaan yang umum, seperti ukuran atau tingkat keuntungan untuk semua karyawan. Tapi ini mungkin topik yang layak untuk publikasi besar yang terpisah. Oleh karena itu, saya akan menulisnya di lain waktu.

Ukuran hadiah

Bagian bonus biasanya diukur sebagai persentase gaji atau persentase dari pendapatan total. Bayar profesional memisahkan bonus yang direncanakan dan yang sebenarnya. Bonus yang direncanakan adalah nilai yang dimasukkan dalam anggaran jika 100% pemenuhan indikator penilaian yang ditetapkan. Bonus aktual adalah jumlah pembayaran yang sebenarnya diterima karyawan, dengan mempertimbangkan pemenuhan KPI yang sebenarnya. Biasanya, premi sebenarnya berbeda dari yang direncanakan. Karena premi yang sebenarnya, pada prinsipnya, adalah nilai yang tidak dapat diprediksi dengan baik, di sini kita hanya akan membicarakan tentang premi yang direncanakan.

Saat menentukan ukuran premi yang direncanakan, dua pembatasan yang diarahkan secara berlawanan harus dipertimbangkan. Di satu sisi, jumlah bonus harus sedemikian rupa sehingga perubahan upah menjadi sensitif bagi karyawan. Menurut berbagai penelitian, ambang minimum untuk sensitivitas motivasi adalah sekitar 15-20% (setidaknya dari gaji). Di sisi lain, ada juga batasan ukuran maksimum dari bonus yang direncanakan, karena karyawan ingin memastikan sendiri jaminan upah minimum. Selain itu, gaji yang terlalu rendah selalu menyebabkan masalah disiplin kerja dan mendorong karyawan untuk terus menerus menipu sistem indikator penilaian. Menurut saya, target teratas dari bonus yang direncanakan adalah 50% dari total pendapatan atau 100% dari gaji. Nilai-nilai ini sesuai dengan survei pasar bijih. Jika bagian tetap dari upah kurang dari 50% dari total pendapatan, maka, pada kenyataannya, sistem pengupahan akan dikurangi menjadi skema kerja borongan atau komisi yang tidak efektif. Dengan demikian, perkiraan koridor untuk menetapkan jumlah efektif pembayaran bonus adalah dalam kisaran 15% hingga 100% dari gaji.

Ukuran spesifik dari bonus yang direncanakan untuk posisi tertentu akan, pertama-tama, bergantung pada jenis indikator penilaian yang digunakan. Jika indikator obyektif individu (terutama keuangan) berlaku dalam penilaian karyawan, maka jumlah bonus harus sedikit lebih tinggi. Jika menggunakan indikator subjektif dan indikator kinerja perusahaan yang sangat bergantung pada karyawan, jumlah bonus akan lebih rendah. Tidak masuk akal untuk menetapkan bonus besar jika hasil kerja karyawan tidak sesuai dengan pengukuran objektif yang kurang lebih akurat.

Tabel di bawah ini menunjukkan nilai median dari premi yang direncanakan untuk berbagai kategori personel untuk tahun 2014 berdasarkan hasil studi Hay Group. Sekarang ini adalah sampel terbesar di Rusia (sekitar 500 perusahaan dengan modal Rusia dan asing).

Tabel 1. Bonus rata-rata sebagai persentase gaji, 2014

Kategori personel	Posisi perdagangan	Posisi non-perdagangan
Manajer puncak	40%	33%
Manajemen menengah	30%	30%
Spesialis dan supervisor	40%	20%
Karyawan dan pekerja	30%	20%

Berdasarkan data yang disajikan dalam tabel tersebut, terlihat bahwa tren struktur upah berbeda secara signifikan untuk posisi perdagangan dan non-perdagangan. Untuk posisi non-komersial, porsi bagian variabel tumbuh seiring dengan pertumbuhan posisi dalam hierarki organisasi. Ini cukup logis, sejak itu dengan peningkatan level jabatan, pengaruhnya terhadap hasil kerja organisasi menjadi lebih jelas, dan indikator penilaian lebih mudah diidentifikasi. Termasuk yang finansial. Dengan adanya indikator keuangan yang mempengaruhi hasil keseluruhan, porsi premi secara alami tumbuh. Untuk posisi penjualan, trennya agak berbeda. Pangsa bagian variabel memuncak pada 40% dalam kategori spesialis dan supervisor yang memenuhi syarat, yaitu personel lini utama yang menyimpulkan transaksi dengan klien, yang bahkan intuitif.

Jika kami mengecualikan perusahaan Moskow dari sampel, maka nilai premi yang direncanakan akan tumbuh 10-20%. Ini tidak berarti bahwa gaji di daerah lebih tinggi - ini berarti di luar Moskow, sebagai aturan, skema insentif yang lebih ketat digunakan, yang menyiratkan gaji yang jauh lebih rendah. Secara keseluruhan, rasio gaji / bonus yang diberikan Hay Group menurut saya cukup efektif dan tepat. Anda dapat dengan aman fokus pada mereka saat mengembangkan sistem bonus Anda sendiri. Namun, rasio ini tidak boleh disalin secara membabi buta - seseorang harus memperhitungkan secara spesifik posisi tertentu dan bisnis perusahaan secara keseluruhan.

Demi keadilan, harus dikatakan bahwa saya pernah menjumpai kasus ketika struktur gaji staf penjualan adalah 30 (gaji) x 70 (bagian variabel), yaitu. bagian dari bagian variabel adalah sekitar 230% dari gaji. Saya tidak dapat mengatakan bahwa pendekatan ini sebenarnya efektif. Biasanya, dalam kasus seperti itu, skema komisi sederhana atau formula fakta / rencana primitif digunakan. Hasilnya, 60-80% bagian variabel sudah dijamin oleh penjual karena basis pelanggan yang sudah terakumulasi. Selain itu, pekerja mulai menyalahgunakan diskon, jadwal pengiriman, dll. Untuk memaksimalkan pembayaran bonus mereka. Sebaliknya, jika Anda menggunakan kartu skor yang dirancang dengan benar untuk staf penjualan dan rumus yang benar untuk menghitung tingkat pencapaian KPI, maka menggunakan skema pembayaran yang agresif seperti itu menjadi tidak perlu, dan seringkali tidak mungkin.

Frekuensi bonus

Dalam praktiknya, ada tiga frekuensi bonus yang paling sering: sebulan sekali, sekali seperempat dan setahun sekali. Yang kurang umum adalah frekuensi setiap enam bulan sekali, tiga kali setahun dan pilihan lainnya. Praktik manajemen luar dan dalam negeri tentang masalah ini secara fundamental berbeda. Sebagian besar perusahaan Rusia lebih suka menggunakan bulanan atau, dalam kasus ekstrim, bonus triwulanan. Keuntungan dari pendekatan ini adalah bahwa hasil berhubungan erat dengan penghargaan. Prinsip "diterima - diterima" paling jelas diterapkan. Selain itu, bonus bulanan memungkinkan Anda menyertakan karyawan mana pun dalam sistem bonus, termasuk yang bergaji rendah.

Di perusahaan asing yang beroperasi di pasar domestik, bonus tahunan lebih sering digunakan. Sebagai aturan, hanya manajemen atas dan menengah yang termasuk dalam rencana bonus dalam kasus seperti itu. Sebagai pengecualian, perusahaan asing dapat menggunakan bonus bulanan atau kuartalan untuk staf penjualan. Praktik menggunakan periode bonus yang lama juga memiliki kelebihannya. Ini memungkinkan Anda menghitung lebih stabil, bebas dari fluktuasi acak dalam nilai indikator. Selain itu, banyak indikator keuangan yang tidak dapat dihitung secara bulanan. Misalnya, standar akuntansi Rusia mengasumsikan bahwa laba dihitung hanya setiap tiga bulan, tetapi tidak setiap bulan.

Frekuensi bonus akan bergantung pada sejumlah parameter:
Paling sering, untuk para pemain, serta manajemen lini dan menengah, bonus frekuensi optimal adalah sebulan atau seperempat, dan untuk manajer puncak - seperempat atau satu tahun.

Secara umum, ini semua adalah masukan utama yang memandu kami dalam pengembangan dan penerapan sistem motivasi personel yang efektif. Tentu saja, ketika Anda mengambil proyek seperti itu dengan tangan Anda sendiri, ternyata iblis, seperti biasa, ada dalam detailnya. Jika Anda ingin mempelajari lebih lanjut tentang topik ini, mendaftarlah untuk kursus video gratis kami, di mana kami telah mengumpulkan semua yang perlu Anda ketahui untuk mengembangkan sistem bonus personel. Juga pada Mei 2016 buku teks baru saya tentang motivasi dan remunerasi akan diterbitkan. Sekarang salah satu penerbit domestik terkemuka dan paling berpengalaman INFRA-M sedang mempersiapkannya untuk diterbitkan. Karena dua proyek inilah kami mendapat jeda yang lama dari blog kami. Saya berharap kami bisa lebih sering menulis sekarang.

Sistem bonus adalah skema yang diterapkan di perusahaan tertentu, di mana parameter dicatat sesuai dengan bonus yang diperoleh:

1. kriteria untung atau rugi;
2. periodisitas;
3. ukuran.

Klasifikasi

Umum:

Khusus:

1. untuk penggunaan energi yang rasional;
2. untuk mengurangi biaya bahan baku;
3. untuk pendekatan inventif untuk bekerja.

Titik- seperti sistem lainnya, menurut Art. 135 dari Kode Perburuhan Federasi Rusia ditetapkan oleh majikan.

Intinya adalah bahwa karyawan diberikan sejumlah poin untuk sukses dalam layanan. Jumlah mereka harus mencerminkan tingkat profesionalisme karyawan. Pada akhir periode, semua yang berhasil diperoleh karyawan dihitung, dan berdasarkan data ini, jumlah remunerasi ditentukan (kami berbicara tentang alasan pemberian karyawan di sana).

Baca lebih lanjut tentang mengapa bonus adalah cara terbaik untuk memberi penghargaan kepada karyawan dan pilihan remunerasi apa, dan dari Anda Anda akan mempelajari apa itu pembayaran insentif dan jenis bonus yang ada.

Penting! Setiap anggota tim harus memiliki akses ke informasi di atas untuk mengatur persidangan jika terjadi ketidakpuasan. Dalam kasus kemenangan di pengadilan, perusahaan akan diwajibkan untuk memenuhi persyaratannya (Pasal 395 dari Kode Perburuhan Federasi Rusia).

Pasal 395. Kepuasan klaim moneter seorang karyawan

Jika badan yang mempertimbangkan perselisihan perburuhan individu mengakui klaim moneter karyawan sebagai dibenarkan, mereka puas sepenuhnya.

Apakah mungkin untuk memberi penghargaan tanpa sistem bonus di organisasi?

Dalam seni. 191 dari Kode Tenaga Kerja Federasi Rusia menyatakan hak majikan untuk karyawan, dan sistem tetap tidak wajib.

Pasal 191. Insentif untuk bekerja

Pemberi kerja mendorong karyawan yang dengan setia menjalankan tugas ketenagakerjaannya (mengumumkan rasa terima kasih, memberikan penghargaan, memberikan hadiah yang berharga, sertifikat kehormatan, mempersembahkan mereka dengan gelar yang terbaik dalam profesinya).

Jenis insentif lain bagi karyawan untuk bekerja ditentukan oleh kesepakatan bersama atau peraturan ketenagakerjaan internal, serta piagam dan disiplin. Untuk layanan tenaga kerja khusus kepada masyarakat dan negara, karyawan dapat dinominasikan untuk penghargaan negara.

Selain itu, persyaratan bonus dapat dijabarkan dalam kontrak kerja, dalam hal ini akan diubah sesuai dengan Art. 129 dari Kode Perburuhan Federasi Rusia.

Contoh sistem bonus:

Jenis penghargaan	Parameter premium
	Kelas personalia	Indikator bonus	Kriteria penghargaan	Sumber	Periodisitas
	Pemimpin	Tugas perusahaan dan departemen	tingkat manajemen indikator kinerja perusahaan		Kuartal / tahun
	Spesialis	Tugas perusahaan, departemen dan karyawan	indikator kinerja perusahaan kualitas kerja tim
	Pekerja	Tujuan perusahaan	indikator kinerja perusahaan
Penghargaan atas pencapaian KPI (Key Performance Indicators)	Manajer fungsional		indikator kinerja perusahaan dan hasil pemeringkatan divisi menurut bobot spesifik divisi menurut kelas karyawan	Harga biaya
	Pekerja per jam
	Manajer lini
Bonus pribadi untuk setiap karyawan	Personil dengan harga per satuan	Efisiensi dan profesionalisme dalam bekerja	pembagian menurut profesi mempengaruhi persentase indikator kinerja	Harga biaya

Ada juga hadiah bonus untuk semua personel perusahaan di akhir enam bulan atau satu tahun... Bergantung pada peningkatan penjualan, jumlah bonus sangat bervariasi. Keunikannya adalah bahwa kelebihan norma keluaran unit tidak berperan dalam perhitungan, tujuan umum perusahaan diletakkan di garis depan.

Pengaruh nyata pada nilai bonus semacam itu adalah posisi seseorang di tangga karier dan jumlah orang di bawahnya. Bonus untuk pekerja biasa tumbuh dari upaya pribadi, sementara manajer bergantung pada keberhasilan kelompok bawahan.

Pengembangan dari awal

Menetapkan tujuan

Jelaskan tugas yang telah Anda tentukan sendiri dalam formulir ini:

• tujuan prioritas (dengan susunan kata yang sangat spesifik);
• persyaratan yang tersedia.

Diferensiasi peserta masa depan

Pembagian ini diperlukan untuk pembagian kondisi bonus menurut kategori karyawan untuk pemilihan kriteria yang benar-benar memotivasi. Asisten dalam hal ini - dokumen tentang struktur dan prosedur kerja personel.

Pemilihan kriteria kunci

Tahap ini harus didekati dengan perhatian khusus. Kondisi yang ditetapkan secara tidak tepat akan memberikan prioritas yang salah kepada karyawan dan merusak semua upaya.

Harus ada tiga sampai lima kriteria. Persyaratan untuk mereka:

1. bahasa positif, tanpa menentukan "hindari" sesuatu atau frasa lain yang mengandung "tidak";
2. kesederhanaan... Keinginan untuk meramalkan segala sesuatu adalah hal yang terpuji, tetapi frase yang kompleks membingungkan karyawan dan kehilangan nilai semantik;
3. relevansi... Bahkan persyaratan universal perlu disesuaikan dari waktu ke waktu.

Mengatur frekuensi

Dalam aspek ini, penting untuk mempertimbangkan ruang lingkup perusahaan. Untuk produksi massal atau perdagangan skala kecil, kerangka waktu yang singkat, misalnya sebulan, akan sesuai, karena data dikumpulkan setiap hari.

Jika jangka waktu melakukan pekerjaan melebihi satu bulan dan perhitungan indikator jarang dilakukan, masuk akal untuk menetapkan pembayaran bonus setelah jangka waktu yang lebih signifikan.

Tingkat bonus karyawan

Metode penghitungan bonus sebagai persentase dari gaji pokok tersebar luas (baca tentang dasar apa dan bagaimana bonus diberikan kepada karyawan dan siapa yang menentukan jumlah remunerasi moneter). Keuntungan dari pendekatan ini adalah memungkinkan untuk mengatur pekerjaan dalam tim sesuai dengan kepentingan perusahaan (baca lebih lanjut tentang siapa yang menetapkan jumlah bonus untuk karyawan dan siapa yang menghitung pembayaran insentif kepada karyawan).

Dalam lingkungan di mana persaingan internal yang ketat untuk mendapatkan hasil dibutuhkan, solusi cerdas adalah dengan menetapkan pendapatan variabel tingkat tinggi.

Jika spesifikasi produksi memerlukan pekerjaan yang terkoordinasi dengan baik, dasar pendapatan tetap harus gaji.

Memeriksa pekerjaan

Teknik berguna yang dapat mengidentifikasi kesalahan selama pengembangan sistem bonus adalah dengan memeriksanya dengan data periode sebelumnya. Semuanya sederhana di sini - gantikan parameter menjadi skema yang hampir siap pakai dan lacak perubahan dalam pendapatan staf.

Penilaian hasil

Sekitar enam bulan setelah penerapan sistem, perlu dilakukan evaluasi terhadap hasilnya. Penting untuk mempertimbangkan baik perubahan indikator kunci maupun reaksi tim. Tindakan semacam itu akan memungkinkan pandangan yang bijaksana pada pengoperasian skema baru dalam kondisi nyata.

Efisiensi

Jika kriteria bonus dalam suatu perusahaan berkorelasi dengan tujuannya, dan pendapatan dari pembayaran insentif membawa manfaat yang melebihi biaya bonus, maka dapat dikatakan bahwa perusahaan tersebut memiliki sistem bonus yang efektif.

Analisa sistem

• Dengan keterlibatan individu karyawan.

  Dengan tampilan “dalam” dari alur kerja, cetak biru dibuat dan responden menyajikan sistem penghargaan yang sesuai dengan minat mereka. Berdasarkan proposal tersebut, peta penyesuaian dibuat.

• Menggunakan dokumen perusahaan dan meringkas indikator kinerja... Dalam hal ini, kondisi bonus dianalisis untuk mengidentifikasi insentif yang benar-benar bertindak untuk bekerja.

Kemungkinan perbaikan sirkuit

Karena banyaknya kehalusan yang harus diperhitungkan, tampaknya sistem bonus adalah kuda gelisah yang sulit dikelola, yang, jika Anda sedikit melemahkan kontrol, berubah menjadi kerugian, tetapi ini hanya kasus di atas kertas.

Tentu saja, perhatian dan akal sehat belum dibatalkan, tetapi kualitas seperti itu melekat pada seorang pemimpin yang baik, yang berarti bahwa kendali atas sistem bonus tidak lebih sulit daripada manajemen lainnya.

Lebih banyak perhatian - dan di tangan manajer adalah cara yang dapat meningkatkan efisiensi perusahaan sehingga biayanya tidak terlalu signifikan, tetapi, karena bonus dan tunjangan insentif, kepentingan pemberi kerja dan bawahan akan terpenuhi.