Analisis dan peningkatan aktivitas pemasaran organisasi pada contoh okdail cjsc. Organisasi dan peningkatan kegiatan pemasaran di perusahaan Analisis dan peningkatan kegiatan pemasaran perusahaan

JSC "Tander" yang kegiatannya didasarkan pada prinsip-prinsip pemasaran, telah mengembangkan program kegiatan pemasaran. Tujuan perusahaan dicapai melalui penilaian dan kepuasan persyaratan pelanggan. Pemasaran tidak hanya menciptakan kondisi untuk memasuki pasar, tetapi juga membantu mengkonsolidasikan posisi perusahaan di pasar, memperluas penjualan, dan dengan cepat mengubah karakteristik produk di bawah pengaruh kemajuan teknologi dan kebutuhan konsumen.

Pengembangan program pemasaran yang kompeten adalah elemen terpenting dari kegiatan teknis dan ekonomi perusahaan.

Program pemasaran mencakup bagian: ringkasan tolok ukur; pernyataan tentang situasi pemasaran saat ini; daftar bahaya dan peluang; daftar tugas dan masalah; strategi pemasaran; program aksi; anggaran dan prosedur pengendalian.

Rencana tersebut didasarkan pada tujuan dan target pemasaran. Program pemasaran harus mencerminkan: tujuan dan tolok ukur (misalnya, peningkatan pangsa penjualan di pasar tertentu, peningkatan laba penjualan, dll.); prakiraan pasar untuk periode yang direncanakan; karakterisasi arah pekerjaan pemasaran untuk mendapatkan data yang diperlukan untuk menyusun rencana pemasaran di masa mendatang (riset pemasaran); program aksi (di mana, siapa, kapan dan bagaimana harus bertindak dan berapa biayanya); kebijakan bermacam-macam perusahaan; kebijakan di bidang kerja sama dengan pemasok bahan dan komponen; kebijakan harga; kebijakan distribusi; kebijakan periklanan dan promosi penjualan; karakteristik anggaran (ramalan untung dan rugi); rincian kegiatan berdasarkan waktu pelaksanaannya; prosedur pengendalian.

Program pemasaran harus menjadi dasar di mana rencana (program) yang lebih rinci untuk tujuan fungsional dan untuk setiap jenis produk dapat dikembangkan.

Untuk mengatasi berbagai masalah pemasaran, perusahaan mengembangkan perkiraan umum biaya pemasaran. Biasanya, total biaya pemasaran ditentukan sebagai persentase dari perkiraan omset. Perusahaan harus menentukan cara terbaik untuk mendistribusikan jumlah total royalti untuk pemasaran produk tertentu dan untuk elemen pemasaran individu: periklanan, promosi produk ke pasar, penjualan langsung ke pelanggan, dll.

Masalah penugasan dan biaya untuk pengembangan dan pengembangan jenis produk baru atau lebih baik dan meningkatkan kualitasnya sangat penting. Layanan pemasaran mempelajari persyaratan konsumen dan, melalui umpan balik dari mereka, mengidentifikasi kekurangan dalam desain dan kualitas pembuatan produk, menilai indikator keandalan produk, merumuskan tugas untuk desain, teknologi, pengujian, dan divisi lain dari pabrik. Efektivitas aktivitas pemasaran perusahaan di pasar tergantung pada pemenuhan tugas-tugas tersebut.

Dianjurkan untuk memasukkan dalam rencana pemasaran tugas-tugas utama untuk pengembangan produk manufaktur baru atau modernisasi, penyempurnaan teknologi yang diperlukan, peningkatan pengujian produk, kontrol pembuatannya, pengembangan layanan, dll. dengan indikasi pelaku dan istilah.

Rencana pemasaran dibentuk untuk tahun yang akan datang dan untuk masa depan (2, 5 tahun dan lebih); klarifikasi yang diperlukan dapat dibuat di dalamnya selama penerapannya dan perubahan situasi pasar.

Pengendalian pelaksanaan rencana pemasaran dilakukan oleh manajemen divisi struktural perusahaan yang bergerak dalam kegiatan pemasaran dan manajemen perusahaan (direktur).

Laporan pelaksanaan rencana pemasaran setiap semester disampaikan kepada kepala badan usaha.

Meskipun terdapat departemen pemasaran dan penjualan, yang menyediakan dokumentasi yang sesuai untuk posisi yang disediakan oleh tabel kepegawaian, peraturan tentang layanan ini salah satu alasan tidak stabilnya posisi keuangan perusahaan adalah kurangnya pasar penjualan permanen, baik internal maupun eksternal.

Program pemasaran, seperti program lainnya, menghubungkan tugas-tugas yang menghadapi divisi struktural berbeda, tetapi ditujukan pada hasil keseluruhan. Selain itu, rencana pemasaran sebagian besar dirancang untuk menggabungkan tugas-tugas yang berbeda dan divisi ini menjadi satu kesatuan tingkat perusahaan.

Masalah komunikasi mengenai rencana tersebut berdampak negatif pada implementasinya. Motivasi karyawan untuk melaksanakan rencana tersebut meningkat ketika mereka terlibat secara aktif dalam pengembangannya.

Disarankan untuk menunjuk kepala dari setiap departemen atau unit yang terlibat dalam implementasi rencana, yang bertanggung jawab atas pelaksanaan kegiatan yang direncanakan. Perencana Pemasaran melakukan wawancara dengan individu-individu ini untuk memastikan bahwa poin-poin penting dari dokumen dan rincian yang diperlukan dipahami dengan benar, sehingga memberikan umpan balik di semua tingkat organisasi.

Rencana pemasaran harus dipahami oleh semua kepala layanan komersial, layanan ekonomi, dan direktur produksi.

Secara kolektif, hasil pelaksanaan rencana pemasaran selama sebulan terakhir, laporan pelaksanaan program produk, dan biaya dalam anggaran pemasaran didengar. Pertemuan tersebut dipimpin oleh direktur komersial ZAO "Tander". Berdasarkan hasil pertemuan tersebut dibuat protokol yang mencatat kegiatan-kegiatan yang merupakan penyesuaian dari marketing plan saat ini. Mempersiapkan protokol manajemen pemasaran. Risalah tersebut ditandatangani oleh Deputi Direktur Jenderal Bidang Komersial. Protokol diperkenalkan ke semua layanan yang mengambil bagian dalam implementasi rencana.

Direncanakan untuk mengadakan pertemuan terakhir tentang pelaksanaan program pemasaran selama setengah tahun. Penyusunan materi rapat dilakukan oleh bagian pemasaran. Rapat dipimpin oleh Deputi Direktur Komersial. Direktur Jenderal mengetahui risalah rapat setelah hasil enam bulan.

Dalam ekonomi pasar modern, sebuah perusahaan menggunakan banyak alat untuk mencapai keunggulan kompetitif, dan tidak segera sampai pada pemahaman bahwa pemasaranlah yang memberikan mekanisme yang jelas untuk perencanaan dan pelaksanaan (keunggulan kompetitif); selama beberapa tahun, pemasaran "tumbuh" dari departemen penjualan sederhana menjadi area fungsional yang paling penting. aktivitas perusahaan, pertimbangkan bagaimana perkembangan departemen pemasaran, bagaimana mereka diatur, bagaimana mereka berinteraksi dengan layanan perusahaan lainnya.

Untuk implementasi yang lebih sukses dari program pemasaran di Tander CJSC, perlu untuk menganalisis secara rinci opsi-opsi yang mungkin untuk sistem pemasaran internal. Catat kelebihan dan kekurangannya, hubungkan kemungkinan implementasinya dengan kemampuan perusahaan.

Ada enam tahap dalam pengembangan sistem pemasaran internal.

Tahap 1. Departemen penjualan sederhana. Perusahaan kecil biasanya membuat posisi deputi. Direktur Penjualan, yang tugasnya mengelola personel penjualan. Namun, wakilnya sendiri. direktur terlibat langsung dalam perdagangan. Ketika sebuah perusahaan perlu melakukan riset pemasaran atau kampanye periklanan, wakilnya. direktur penjualan mempekerjakan spesialis dari perusahaan lain.

Tahap 2. Departemen penjualan yang menjalankan fungsi pemasaran. Ketika perusahaan berkembang, itu harus menambah atau memperkuat beberapa layanan pemasaran. Ia perlu melakukan riset pasar untuk mempelajari kebutuhan pembeli lokal dan potensi pasar. Setelah itu, Anda perlu melakukan kampanye iklan di area yang dipilih - untuk menampilkan diri dan produk Anda. Untuk menyelesaikan tugas ini, wakil. direktur penjualan mempekerjakan spesialis - manajer riset pemasaran dan manajer periklanan. Dia juga dapat menyewa seorang profesional pemasaran untuk mengelola ini dan fungsi pemasaran lainnya.

Tahap 3. Departemen pemasaran independen. Ketika perusahaan terus tumbuh, ia dapat membeli investasi tambahan dalam riset pemasaran, pengembangan produk baru, promosi periklanan dan penjualan, dan peningkatan layanan.

Secara bertahap, direktur perusahaan mulai memahami bahwa dari sudut pandang keuntungan, alokasi pemasaran ke departemen independen akan menguntungkan. Untuk mengelola departemen ditetapkan posisi deputi. Direktur Pemasaran. Begitu juga dengan deputi. direktur penjualan, dia melapor kepada direktur. Pada tahap ini, penjualan dan pemasaran sudah merupakan dua fungsi yang berbeda, yang bagaimanapun harus berkaitan erat.

Penyelarasan kekuatan ini memungkinkan direktur untuk menilai peluang dan masalah perusahaannya dengan cara yang lebih seimbang. Misalkan penjualan turun dan CEO mencari solusi untuk masalah tersebut. Wakil seorang direktur penjualan mungkin menyarankan untuk mempekerjakan lebih banyak tenaga penjualan, menaikkan gaji mereka, menjalankan kompetisi “siapa yang menjual lebih banyak”, melatih, atau menurunkan harga untuk membuat produk terjual lebih baik. Wakil direktur pemasaran harus menganalisis situasi di pasar.

Tahap 4. Departemen pemasaran modern. Meskipun wakil. direktur penjualan dan pemasaran dan harus bekerja sama, hubungan di antara mereka sering tegang, berdasarkan ketidakpercayaan satu sama lain. Wakil direktur penjualan marah karena staf penjualan diberi tempat yang lebih sedikit dalam pemasaran, wakil. direktur pemasaran meminta lebih banyak dana untuk acara non-komersial.

Tugas manajer pemasaran adalah mengidentifikasi peluang pertumbuhan yang ditargetkan dan merumuskan strategi dan program pemasaran. Tenaga penjualan bertanggung jawab untuk menjalankan program ini. Pemasar melanjutkan dari riset pemasaran, mencoba mengidentifikasi dan memahami segmen pasar, merencanakan, selalu mengingat perspektif jangka panjang. Tujuan mereka adalah meningkatkan pangsa pasar dengan keuntungan bagi perusahaan, sementara pekerja penjualan, sebaliknya, mengandalkan pengalaman kerja mereka, mencoba menjangkau setiap pembeli tertentu. Sebagian besar waktu kerja mereka dihabiskan untuk komunikasi pribadi dengan klien dan pelanggan. Mereka hidup untuk hari ini dan mencoba memenuhi rencana penjualan mereka.

Jika terlalu banyak gesekan yang muncul antara perdagangan dan pemasaran, direktur perusahaan dapat, setelah mengetahui konflik tersebut, atau mengembalikan pemasaran di bawah kepemimpinan wakil. direktur penjualan, atau menugaskan kepala departemen pemasaran untuk bertanggung jawab atas segalanya, termasuk untuk staf penjualan. Keputusan terakhir terletak di jantung departemen pemasaran modern - departemen yang dipimpin oleh kepala eksekutif pemasaran dan penjualan. Semua orang yang menjalankan fungsi pemasaran dan manajer penjualan adalah bawahannya.

Tahap 5. Kampanye pemasaran yang efektif. Perusahaan mungkin memiliki departemen pemasaran yang aktif dan masih gagal di pasar. Itu semua tergantung pada bagaimana departemen lain perusahaan memandang pelanggan, bagaimana mereka memandang tanggung jawab pemasaran mereka. Jika mereka menganggap semua ini sebagai tanggung jawab langsung departemen pemasaran, maka pemasaran perusahaan semacam itu tidak dapat disebut efektif. Hanya jika semua karyawan memahami bahwa pekerjaan mereka berutang kepada pembeli yang memilih produk mereka, barulah kita dapat membicarakan tentang kampanye pemasaran yang efektif.

Paradoksnya adalah ketika sebuah perusahaan mulai memangkas biaya, memotong ke restrukturisasi, pukulan terberat jatuh pada departemen pemasaran dan penjualan. Pada saat yang sama, tugas mereka tetap sama - memberikan penghasilan sebanyak mungkin. Untuk menjaga efisiensi dan posisi dalam perusahaan, pemasar dan tenaga penjual harus berkreasi dengan pelanggannya dan menciptakan keuntungan.

Tahap 6. Perusahaan berdasarkan proses dan hasil. Banyak perusahaan sekarang mengubah struktur organisasi mereka lagi, dengan fokus pada proses utama daripada departemen. Pengorganisasian "menurut departemen" semakin dilihat sebagai penghalang untuk fungsi bisnis inti seperti menciptakan produk baru, memperoleh dan mempertahankan pelanggan, memproses pesanan, dan melayani pelanggan. Untuk mencapai hasil tertentu dalam semua proses ini, perusahaan membuat tim campuran dan menunjuk pemimpin mereka. Pemasar dan penjual semakin bekerja dalam tim semacam itu. Akibatnya, mereka melapor kepada dua "bos": tim atau tim dan departemen pemasaran. Setiap tim secara berkala mengirimkan karakteristik aktivitas anggotanya ke departemen. Departemen pemasaran bertanggung jawab untuk melatih karyawan mereka, menugaskan mereka ke tim baru, dan menilai kinerja mereka secara keseluruhan.

Berdasarkan informasi yang dikumpulkan, kami membuat analisis aktivitas pemasaran perusahaan. Perusahaan ZAO "Tander" adalah salah satu perusahaan berkembang dan terbesar dalam aktivitas perdagangan di seluruh Rusia. Itu tidak berhenti dalam perkembangan dan setiap hari semuanya berkembang dan berkembang.

Anda dapat menawarkan kepada para manajer dari semua titik penjualan perusahaan beberapa rekomendasi untuk meningkatkan aktivitas pemasaran. Ini, pertama-tama, merupakan pekerjaan yang besar dan melelahkan dengan pegawai penjualan. Diperlukan untuk melakukan instruksi tentang teknik pemeliharaan dengan mereka, dan juga dengan penjual area penjualan. Direktur cabang harus menginstruksikan departemen pemasaran untuk terlibat dalam promosi periklanan perusahaan, membuat perjanjian dengan biro iklan. Lakukan juga metode promosi penjualan seperti mencicipi, kupon, promosi.

Faktor yang mempengaruhi aktivitas pemasaran

Definisi 1

Kegiatan pemasaran dalam arti umum harus dipahami sebagai kegiatan perusahaan dan jasanya yang bertujuan untuk memecahkan masalah praktis di bidang pemasaran. Tujuan utamanya adalah meningkatkan efisiensi komersial berdasarkan pemenuhan kebutuhan pasar melalui mekanisme pertukaran.

Aktivitas pemasaran dan hasilnya dipengaruhi oleh berbagai macam faktor. Dalam hal ini, faktor dipahami sebagai fenomena, penyebab, kondisi, dan elemen lingkungan pemasaran secara umum yang berdampak langsung maupun tidak langsung terhadap mekanisme, bentuk, dan isi kegiatan pemasaran. Secara umum, mereka disajikan pada Gambar 1. Mari kita pertimbangkan secara lebih rinci.

Gambar 1. Faktor aktivitas pemasaran suatu entitas ekonomi. Author24 - pertukaran makalah siswa secara online

Secara konvensional, seluruh rangkaian faktor lingkungan pemasaran berdasarkan sumber kemunculannya dan sikapnya terhadap perusahaan dapat dibagi menjadi dua kelompok besar - faktor eksternal dan internal.

Faktor eksternal dari lingkungan pemasaran dibentuk di luar entitas ekonomi, di lingkungan makro dan mikro. Dengan demikian, mereka dapat diwakili oleh faktor-faktor lingkungan luar yang jauh dan dekat. Faktor lingkungan makro meliputi lingkungan politik dan hukum, keadaan ekonomi, keadaan demografi, lingkungan sosial budaya dan fisik teknologi. Faktor lingkungan mikro diwakili oleh subjek lingkungan pasar eksternal - konsumen, pemasok, pesaing, perantara pemasaran, dan masyarakat secara keseluruhan.

Faktor internal dari lingkungan pemasaran dibentuk di dalam organisasi dan, pada dasarnya, merupakan cerminan dari sumber daya dan potensi organisasi dari suatu entitas ekonomi dan perwujudan praktis dari sistem pemasarannya. Komponen dasar dari lingkungan pemasaran internal meliputi elemen bauran pemasaran (4P - produk, harga, promosi dan penjualan), serta sistem internal perencanaan pemasaran, organisasi, implementasi dan pengendalian. Antara lain, kelompok faktor ini juga mencakup sistem informasi pemasaran itu sendiri.

Faktor lingkungan internal pemasaran dan lingkungan mikro eksternalnya berdampak langsung pada kegiatan pemasaran perusahaan dan kemungkinan implementasinya. Faktor makro pemasaran dari lingkungan eksternal, tidak tunduk pada pengaruh manajerial dan pengendalian oleh organisasi, secara tidak langsung (tidak langsung) mempengaruhi aktivitas perusahaan di bidang pemasaran.

Dengan satu atau lain cara, semua faktor ini dapat berkontribusi pada pengembangan aktivitas pemasaran perusahaan, dan menghalanginya. Sejalan dengan itu, berdasarkan sifat pengaruhnya, mereka terbagi menjadi positif dan negatif. Selain itu, mereka semua dapat dikendalikan oleh bisnis atau dikendalikan oleh perusahaan. Penggunaan dan pengelolaan yang efektif adalah kunci untuk meningkatkan aktivitas pemasaran. Mari kita simak mekanisme perkembangannya lebih detail.

Mekanisme umum untuk meningkatkan kegiatan pemasaran

Meningkatkan aktivitas pemasaran dianggap sebagai salah satu tantangan utama yang dihadapi bisnis apa pun. Ini didasarkan, pertama-tama, pada analisis komprehensif pasar, lingkungan pemasaran eksternal dan internal. Berdasarkan hasil pelaksanaannya, kekuatan dan kelemahan pemasaran ditentukan peluang dan ancaman pengembangannya.

Berdasarkan identifikasi faktor yang paling signifikan dari kegiatan pemasaran, maka strategi pemasaran yang tepat dibentuk yang hasilnya adalah peningkatan efisiensi dan efektivitas kegiatan pemasaran, yaitu perbaikan kualitatif. Pembentukannya didasarkan pada pemanfaatan faktor dan peluang lingkungan eksternal yang bermanfaat serta memperkuat potensi internal guna menangkal pengaruh faktor negatif lingkungan pemasaran.

Strategi pemasaran selanjutnya dirinci dan dikonkretkan melalui sistem perencanaan dan penerapan langkah-langkah khusus yang ditujukan untuk meningkatkan kegiatan pemasaran perusahaan. Tahapan penting dalam meningkatkan aktivitas pemasaran adalah memantau penerapan serangkaian tindakan yang dikembangkan dan menilai efektivitasnya.

Saat ini, dalam literatur ilmiah, sudah menjadi kebiasaan untuk membedakan dua arah utama untuk meningkatkan aktivitas pemasaran suatu entitas ekonomi:

• pengembangan strategis;
• pengembangan taktis.

Arah strategis untuk meningkatkan aktivitas pemasaran suatu entitas ekonomi didasarkan pada perubahan pendekatan umum untuk manajemen pemasaran. Perkembangan taktis menyiratkan kebutuhan untuk mendistribusikan kembali fungsi layanan pemasaran perusahaan dan memodifikasi strukturnya.

Kegiatan utama yang berkontribusi pada peningkatan aktivitas pemasaran suatu entitas ekonomi adalah:

• pembangunan yang benar dari struktur organisasi manajemen pemasaran dan perbaikannya, jika perlu;
• penetapan tujuan yang jelas, pembagian hak, tugas, tugas dan tanggung jawab dalam sistem manajemen pemasaran;
• pemilihan spesialis pemasaran dengan pengetahuan, kualifikasi, dan keterampilan praktis yang diperlukan;
• memastikan interaksi yang efektif dari layanan pemasaran dengan layanan dan departemen lain dari perusahaan;
• menciptakan kondisi untuk kerja efektif karyawan dari layanan pemasaran suatu entitas ekonomi, dll.

Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa dasar untuk meningkatkan aktivitas pemasaran adalah pengembangan strategi dan taktik pemasaran yang memenuhi realitas pasar dan kapabilitas internal organisasi itu sendiri, di satu sisi, dan implementasi langkah-langkah organisasi dan manajerial yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi sistem layanan pemasaran. perusahaan - di sisi lain.

Peristiwa terbesar dalam perkembangan pemasaran di ELPA LLC adalah reorganisasi layanan pemasaran yang berlangsung pada tahun 2000. Pangsa penjualan melalui penjualan dan departemen komersial (yaitu, produk yang ditujukan untuk pasar konsumen) dalam total volume hasil penjualan produk meningkat.

Dengan demikian, walaupun pengaruh jasa pemasaran terhadap kegiatan ekonomi ELPA LLC semakin meningkat, namun tidak dapat dikatakan bahwa pada saat ini pengaruh tersebut hanya bersifat positif. Hal negatifnya adalah dalam kondisi penurunan pesanan grosir, layanan pemasaran ELPA LLC belum dapat memberikan volume penjualan eceran yang cukup.

Namun, karena pemasaran di ELPA LLC masih dalam tahap pengembangan, jelas terlihat bahwa terdapat peluang nyata untuk menghilangkan konsekuensi dari kelambatan ini dalam jangka menengah.

Salah satu masalah utama dalam reorientasi perusahaan ke produk eceran adalah bahwa untuk menerima jumlah keuntungan yang sama dan melunasi biaya overhead yang sama, perlu untuk meningkatkan jumlah cara untuk menjual produk. Dan sekarang perusahaan memiliki cukup kesempatan dan pengalaman untuk melakukan ini. Selain itu, peningkatan volume penjualan memerlukan peningkatan tingkat turnover.

Faktor yang menguntungkan adalah bahwa pengurangan pesanan grosir tidak segera terjadi, yaitu, layanan pemasaran perusahaan diberi waktu untuk memahami masalah, reorientasi, mengatur ulang produksi dan kegiatan penjualan perusahaan.

Masalah aktual meningkatkan pemasaran dan kemungkinan solusi mereka di perusahaan

Ada pengalaman dunia yang cukup di bidang pemasaran. Ini juga berlaku untuk pemasaran industri, yang juga secara aktif dipelajari dan ditingkatkan di negara-negara pasar Barat (khususnya, di Amerika Serikat dan Jepang). Oleh karena itu, metode dan konsep yang telah disusun sebelumnya untuk meningkatkan dan mengembangkan pemasaran, tampaknya, dapat diterapkan dengan sukses di Rusia. Namun, perlu mempertimbangkan spesifikasi ekonomi Rusia dan stereotip manajemen yang berlaku.

Sistem organisasi manajemen dan pemasaran di ELPA LLC dicirikan oleh sejumlah fitur, yang, bagaimanapun, tidak spesifik dalam kaitannya dengan fitur dari seluruh kompleks perusahaan Rusia jenis ini.

Meskipun demikian, di ELPA LLC banyak pekerjaan yang dilakukan pada manajemen personalia (ini adalah faktor positif ketika memperkenalkan konsep pemasaran di perusahaan), sebagai akibatnya para inovator muncul di perusahaan, mencoba memutar roda gila inersia ke arah yang berlawanan.

Layanan baru penelitian konjungtural dan ekonomi telah dibuat: untuk mencari informasi tentang pasar penjualan. Struktur divisi pemasaran dan pusat pertanggungjawaban diubah sesuai dengan prinsip pasar komoditas.

Dengan demikian, perusahaan memiliki peluang untuk meningkatkan sistem penelitian konjungtural dan ekonomi, penggunaan dan pencarian peluang ini untuk tujuan mengubah aktivitas ELPA LLC menjadi konsep pemasaran diintensifkan.

Belakangan ini, pengaruh sistem penetapan harga dan pemasaran harga semakin meningkat. Tren ini telah terwujud di Barat sejak lama. Di Rusia, ini juga mendapatkan momentum karena meningkatnya persaingan harga dari perusahaan asing yang beroperasi di pasar Rusia, akibat persaingan harga di antara perusahaan Rusia itu sendiri. Untuk "ELPA" LLC, tren pertumbuhan nilai pemasaran harga meningkat di bawah pengaruh perubahan struktur penjualan produk yang dapat dipasarkan menuju peningkatan pangsa barang yang ditujukan untuk pasar konsumen, di mana persaingan harga sangat kuat.

Dasar pemasaran yang efektif adalah memantau hasil kegiatan pemasaran dan kegiatan pemasaran tertentu.

Namun, meskipun perusahaan saat ini memiliki sistem standar yang relevan (misalnya, standar untuk prosedur analisis dan penutupan kontrak), efektivitas pemasaran di ELPA LLC tidak dipelajari secara sistematis, dalam hal ini, terdapat bias yang terlihat terhadap subjektivisasi penilaian tentang kebutuhan dan hasil kegiatan pemasaran. ...

Perusahaan saat ini mempunyai jasa pemasaran yang menilai kemampuan perusahaan itu sendiri, melakukan riset pasar, melakukan presentasi event, membentuk gambar, dll. Pada saat yang sama, manajemen pemasaran ternyata tidak terpusat, oleh karena itu pengendalian efektivitas pemasaran juga tidak terpusat dan dilakukan. secara subyektif, yaitu kriteria kinerja utama tidak dibentuk dan bergantung pada situasi saat ini. Oleh karena itu, kegiatan pemasaran seringkali dilakukan secara tidak terpusat dan kompleks.

Selain itu, pengaruh momen saat ini yang muncul sebagai akibat dari perkembangan tren yang muncul di masa lalu juga terbentuk sebagai akibat dari pengutamaan penjualan barang yang sudah diproduksi yang dibuat kemarin dengan cara yang sama tanpa adanya prioritas untuk mempelajari kebutuhan pasar. Tidak ada pemasaran dan tidak akan pernah ada jika produsen komoditas berjuang untuk kesuksesan pasar hanya pada tahap pemasaran produk yang sudah dibuat.

Di sisi lain, layanan pemasaran di ELPA LLC memperoleh lebih banyak fungsi koordinasi, perencanaan, dan pengendalian.

Oleh karena itu, kami dapat mengatakan bahwa pertanyaan apakah ELPA LLC akan bergabung dengan sejumlah perusahaan yang berhasil beroperasi dalam kondisi pasar berdasarkan konsep pemasaran sedang diselesaikan sekarang.

Meringkas apa yang dinyatakan dalam pekerjaan ini, masalah saat ini yang dihadapi ELPA LLC berikut dapat diidentifikasi:

• - Mengubah struktur produk yang dapat dipasarkan ke arah peningkatan barang modern yang ditujukan untuk pasar konsumen.
• - Diperlukan perubahan dalam sistem harga (termasuk kontrol harga dan kebijakan harga umum).
• - Dasar ilmiah dan teknis tertinggal yang diperlukan untuk kewirausahaan inovatif.
• - Kurangnya sistem kontrol dan tanggung jawab yang dikembangkan secara sesuai.
• - Pesanan tidak mencukupi dengan organisasi sistem pemasaran di perusahaan.

Solusi dari masalah ini dapat dipengaruhi oleh layanan pemasaran ELPA LLC, yang sekarang dalam tahap pengembangan, mendapatkan pengalaman dan kerangka peraturan.

Menurut saya, pembuatan struktur organisasi untuk manajemen pemasaran di ELPA LLC sudah optimal. Orientasi pasar produk dari layanan pemasaran yang diambil sebagai dasar dibenarkan, karena, pertama, perusahaan beroperasi baik untuk pasar domestik maupun luar negeri, dan, kedua, pembagian departemen pemasaran produk memiliki efek positif pada definisi konsumen tertentu, yang penting bagi penjualan di perusahaan.

Kekuasaan yang diberikan kepada Direktur Pemasaran, Pengembangan Produksi dan Penjualan memastikan interaksi skema yang optimal: pengembangan - produksi - distribusi. Semua masalah dan ketidaksepakatan yang muncul diselesaikan dalam satu sistem - dipimpin oleh Direktur Pemasaran, Produksi dan Penjualan. Ini membutuhkan lebih sedikit contoh dan prosedur persetujuan.

Tetapi saya percaya bahwa perlu untuk memperluas kekuasaan wakil direktur untuk pemasaran dan pengembangan, menunjuknya, misalnya, wakil pertama, dengan demikian memberikan lebih banyak kesempatan untuk melaksanakan keputusan pemasaran, di satu sisi, dan meningkatkan tanggung jawab, di sisi lain. Di bawah ini adalah sejumlah rekomendasi untuk pelaksanaan kegiatan pemasaran di perusahaan.

Dari sudut pandang praktis, saya menawarkan rekomendasi berikut untuk menyelesaikan masalah saat ini:

• 1. Untuk mengatur pembagian biaya ke dalam kelompok biaya variabel bersyarat dan biaya tetap bersyarat oleh kekuatan dari departemen perencanaan dan ekonomi, pusat informasi dan komputasi dan kepala akuntan.
• 2. Menyediakan layanan pemasaran dengan akses reguler ke pelaporan dan informasi perencanaan tentang biaya produk komersial, serta rencana pembayaran dan penerimaan tunai.
• 3. Melakukan, dengan partisipasi spesialis pemasaran, audit dana perusahaan dan mempertimbangkan penjualan yang tidak digunakan.
• 4. Mengorganisir sekelompok karyawan kompeten yang tersedia di perusahaan, yang dapat menjadi dasar bagi departemen yang secara terpusat menangani masalah penggunaan dana gratis sementara secara efektif, termasuk untuk tujuan produksi, untuk menyediakan pembiayaan bagi pengembangan dan peluncuran produk baru.
• 5. Untuk memasukkan dalam daftar fungsi layanan pemasaran organisasi dan memastikan efisiensi komparatif pengadaan peralatan yang diperlukan, bahan baku dan bahan.
• 6. Melatih semua staf pemasaran tentang dasar-dasar strategi perusahaan dalam jangka pendek dan panjang.
• 7. Untuk tujuan mengaktifkan penelitian konjungtural dan ekonomi dengan menugaskan kepada layanan pemasaran kewajiban untuk memusatkan informasi yang tersedia dan diterima oleh perusahaan. Membutuhkan unit bisnis lain untuk membantu layanan pemasaran dalam mencapai tujuan ini.
• 8. Mengembangkan sistem pelaporan rutin jasa pemasaran.
• 9. Membuat kelompok kerja sementara yang akan menangani masalah pengorganisasian akuntansi manajemen untuk tujuan pengorganisasian pengendalian dan perencanaan bisnis perusahaan yang andal.
• 10. Pengembangan sistem bonus bagi karyawan bagian pemasaran jasa, pembuatan proposal untuk mengoptimalkan kegiatan pemasaran di perusahaan.

Metode di atas, ketika diterapkan pada periode saat ini, menurut saya, harus berkontribusi pada pengembangan pemasaran di perusahaan dan peningkatan kondisi keuangan dan ekonomi jangka menengah ELPA LLC.

Kirimkan pekerjaan baik Anda di basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Siswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Dokumen serupa

Konsep, esensi dan fungsi pemasaran, perannya dalam mengatur kerja perusahaan modern. Menganalisis aktivitas pemasaran pada perusahaan manufaktur alas kaki, menentukan daya saing suatu produk dan tingkat permintaannya di pasar.

tesis, ditambahkan pada 30/5/2013


Inti dari kegiatan pemasaran dan tugas pemasaran modern. Analisis kegiatan produksi dan keuangan perusahaan, analisis lingkungan internal dan eksternal. Pengembangan proyek untuk meningkatkan kegiatan pemasaran, pembenaran ekonominya.

tesis, ditambahkan 03/11/2012


Pengembangan dan pembenaran langkah-langkah untuk meningkatkan organisasi kegiatan pemasaran OOO "Typograf +". Studi lingkungan internal dan eksternal. Analisis faktor yang mempengaruhi penerbitan dan penyediaan layanan pencetakan.

makalah panjang ditambahkan 12/04/2015


Penentuan tujuan strategis perusahaan, analisis layanan yang diberikan dan tempatnya di pasar, lingkungan eksternal dan internal. Penelitian manajemen kegiatan pemasaran organisasi, kriteria untuk menilai efektivitas dan bidang perbaikan.

laporan praktik, ditambahkan pada 23/4/2015


Inti dari perencanaan kegiatan produksi dan pemasaran perusahaan. Evaluasi peluang pasar Electroapparat JSC dengan menggunakan analisis SWOT dari lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Prinsip-prinsip perencanaan kegiatan pemasaran organisasi.

makalah panjang ditambahkan 01/09/2012


Lingkungan pemasaran perusahaan: konsep, komponen. Analisis lingkungan pemasaran internal eksternal perusahaan. Tahap siklus hidup "VIP hotel Eva". Peta daya saing untuk pesaing hotel. Segmentasi pasar untuk fasilitas akomodasi.

tesis, ditambahkan 23/8/2011


Inti dari pemasaran, maksud dan tujuannya. Fitur manajemen pemasaran di kompleks agro-industri. Analisis lingkungan internal dan eksternal peternakan unggas Ravis - Sosnovskaya, analisis SWOT perusahaan. Kemungkinan menggunakan Internet dalam sistem pemasaran.

makalah panjang, ditambahkan 05/05/2014

anotasi

: 86 hlm., 3 gbr., 15 tab., 40 sumber, 7 aplikasi.

PEMASARAN, MANAJEMEN PEMASARAN, PERUSAHAAN, DEPARTEMEN PEMASARAN, PASAR, PRODUK, KOMPETISI, KEBIJAKAN KOMODITAS, KEBIJAKAN PENJUALAN

Objek dan subjek penelitian adalah organisasi pemasaran pada perusahaan.

Tujuan pekerjaan ini adalah untuk mengidentifikasi jenis dan bidang utama kegiatan pemasaran, penilaian dan metode pemasaran.

Saat melakukan pekerjaan, metode analisis dan sintesis teoritis, induksi dan deduksi digunakan.

Dalam perjalanan pekerjaan, konsep, esensi dan fitur utama manajemen pemasaran di perusahaan ditentukan, karakteristik organisasi dan ekonomi pabrik Borisov "Metallist" diberikan, analisis organisasi layanan pemasaran di perusahaan dibuat, analisis perencanaan kegiatan pemasaran dibuat.

Unsur-unsur kebaruan ilmiah dari hasil yang diperoleh adalah cakupan sistematis dari beberapa masalah yang dapat diperdebatkan terkait dengan perencanaan dan organisasi kegiatan pemasaran di perusahaan-perusahaan Republik Belarus.

Selama pekerjaan kelulusan, proposal seperti itu diuji sebagai: subordinasi departemen pasokan bahan dan teknis, wakil direktur produksi ditawari pembenaran untuk meningkatkan gaji pekerja, insinyur, manajer yang berkualifikasi tinggi; rencana pemasaran strategis dan rencana kegiatan saat ini untuk menganalisis lingkungan pemasaran telah dikembangkan, struktur organisasi baru untuk manajemen pemasaran telah diusulkan.

Signifikansi teknis, ekonomi dan sosial terletak pada peningkatan produktivitas dan penjualan barang-barang perusahaan.

Penulis karya menegaskan bahwa materi komputasi dan analitis yang diberikan di dalamnya secara benar dan obyektif mencerminkan keadaan proses yang diteliti, dan semua ketentuan dan konsep teoretis, metodologis, dan metodologis yang dipinjam dari sumber sastra dan lain disertai dengan referensi kepada penulisnya.

pengantar

Saat ini, lebih dari satu perusahaan dalam sistem hubungan pasar tidak dapat berfungsi secara normal tanpa layanan pemasaran di perusahaan tersebut. Dan kegunaan pemasaran meningkat setiap saat. Ini karena kebutuhan orang diketahui tidak terbatas, dan sumber daya perusahaan terbatas. Setiap mata pelajaran memiliki kebutuhannya sendiri yang tidak selalu terpenuhi dengan kualitas tinggi. Setiap orang membutuhkan pendekatan individu mereka sendiri. Oleh karena itu, di bawah kondisi baru, perusahaan yang paling akurat dapat mengisolasi dan menangkap berbagai selera bertahan. Pemasaran berkontribusi untuk ini.

Tidak semua eksekutif sekarang memiliki pemahaman yang jelas tentang pasar dan kesulitan yang mungkin mereka hadapi. Dalam kondisi perencanaan terpusat, saat mengirimkan produk, manajer tidak memikirkan penjualan: jaringan penjualan, perdagangan diwajibkan menerimanya. Anggaran tersebut menutupi biaya produksi yang tidak efisien, pembangunan modal yang dibiayai. Tugas utama para kepala perusahaan adalah implementasi rencana yang ketat, yang dalam pengembangannya praktis tidak mereka ambil bagian.

Dalam lingkungan pasar, rantai ritel mungkin menolak produk, negara tidak menutupi kerugian, bank mendikte persyaratan mereka saat mengeluarkan pinjaman, dan ada persaingan yang melekat di pasar. Perusahaan yang tidak beradaptasi dengan hubungan pasar dapat dengan cepat bangkrut. Untuk menghindari hal ini, spesialis di bidang kegiatan ekonomi perlu menguasai metode dan teknik manajemen dalam kondisi hubungan pasar.

Di Republik Belarus modern, pemasaran sangat penting dalam lingkungan yang kompetitif, oleh karena itu, pengalaman kegiatan pemasaran perusahaan domestik sangat terbatas. Pada saat yang sama, mereka sering kali masih berpedoman pada prinsip "jual apa yang mereka ambil, dan dengan harga berapa pun". Hal ini tentu saja bertentangan dengan gagasan pemasaran.

Semua perusahaan perlu memikirkan masa depan dan mengembangkan strategi jangka panjang yang memungkinkan mereka merespons dengan cepat kondisi pasar yang berubah. Setiap perusahaan harus menemukan gaya kerjanya sendiri yang paling mempertimbangkan spesifikasi kondisi, peluang, tujuan dan sumber daya. Pemasaran memainkan peran penting dalam perencanaan strategis. Ini memberikan informasi yang diperlukan untuk mengembangkan rencana strategis. Perencanaan strategis, pada gilirannya, menentukan peran pemasaran dalam suatu organisasi. Dipandu oleh rencana strategis, departemen pemasaran bekerja sama dengan departemen lain di perusahaan untuk mencapai tujuan strategis utama.

Setiap aktivitas mengandaikan adanya tujuan - keadaan yang harus diupayakan seseorang. Jika kondisi ini tidak dipenuhi, maka hampir tidak ada gunanya turun ke bisnis, karena tidak jelas jenis bisnis apa itu. Ini harus menjelaskan betapa pentingnya penetapan tujuan.

Tujuan juga penting dalam hal koordinasi. Karena organisasi terdiri dari orang-orang, itu hanya akan berfungsi dengan sukses jika setiap karyawan berjuang untuk tujuan yang sama seperti orang lain.

Konsep pemasaran modern adalah bahwa semua aktivitas perusahaan didasarkan pada pengetahuan tentang permintaan konsumen dan perubahannya di masa depan. Selain itu, salah satu tujuan pemasaran adalah untuk mengidentifikasi permintaan pelanggan yang tidak terpuaskan untuk mengarahkan produksi untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Sistem pemasaran menempatkan produksi barang dalam ketergantungan fungsional pada permintaan dan membutuhkan produksi barang dalam kisaran dan kuantitas yang dibutuhkan oleh konsumen. Itulah sebabnya pemasaran, sebagai seperangkat metode yang mapan untuk mempelajari pasar, antara lain masih mengarahkan upayanya untuk menciptakan saluran penjualan yang efektif dan melakukan kampanye periklanan yang kompleks.

Minat pada topik yang beraneka segi dan saat ini sangat relevan seperti pemasaran, dan harus dicatat bahwa setiap tahun menjadi semakin banyak, jika tidak global, ia tumbuh tidak hanya di satu negara, tetapi juga di dunia secara keseluruhan. Ini karena pemasaran memengaruhi minat kita masing-masing pada hari apa pun dalam hidup kita. Saat kita menjual mobil, mencari pekerjaan, mengumpulkan dana untuk amal atau mempromosikan ide, kita melakukan pemasaran. Kita perlu tahu apa itu pasar, siapa yang bertindak di atasnya, bagaimana fungsinya, apa kebutuhannya.

Sebagaimana telah dikemukakan, dalam kondisi hubungan pasar dan terutama dalam periode transisi ke pasar, pemasaran merupakan salah satu disiplin ilmu ekonomi yang paling penting. Berfungsinya seluruh perekonomian nasional secara efektif bergantung pada seberapa benar sistem pemasaran yang dibangun.

Saat ini, ada banyak sekali jenis literatur tentang pemasaran; di negara-negara Barat, pengalaman yang luas telah terakumulasi dalam berfungsinya sistem pemasaran. Tetapi karena fakta bahwa pemasaran di Belarus berfungsi dalam kondisi tertentu, saat ini hanya ada sedikit monograf penulis domestik tentang pemasaran, di mana orang dapat menemukan proposal yang kompeten, dipikirkan secara mendalam, dan dihitung untuk menciptakan sistem pemasaran Belarusia yang memenuhi realitas kita.

Tujuan dari tesis ini adalah untuk mengembangkan langkah-langkah untuk meningkatkan aktivitas pemasaran perusahaan.

Tujuan ini menentukan tugas utama yang harus diselesaikan dalam pekerjaan ini:

definisi inti dari konsep kegiatan pemasaran;

menentukan kebutuhan perencanaan pemasaran strategis;

penetapan langkah-langkah penyelenggaraan manajemen pemasaran dan arah utama kegiatan pemasaran;

analisis keadaan organisasi dan ekonomi JSC "Pabrik Borisov" Metallist ";

analisis organisasi layanan pemasaran di perusahaan;

analisis produk dan kebijakan penjualan perusahaan;

analisis perencanaan pemasaran;

mengusulkan arahan untuk meningkatkan sistem manajemen kegiatan pemasaran perusahaan.

1. Peran dan tempat pemasaran dalam produksi dan kegiatan ekonomi perusahaan pada tahap sekarang

1.1 Esensi, konten dan faktor utama dari kegiatan pemasaran perusahaan

Munculnya pemasaran sebagai sistem ekonomi tertentu, metode untuk menyelesaikan masalah produksi dan pasar tidak lebih dari respon unit ekonomi terhadap proses seperti komplikasi dari masalah produksi dan penjualan barang karena perluasan yang cepat dari bermacam-macamnya, pembaruan yang cepat, dan peningkatan kemampuan produksi yang belum pernah terjadi sebelumnya. , seringnya terjadi pergeseran sifat dan struktur permintaan pasar, fluktuasi pasarnya, peningkatan persaingan di pasar.

Pemasaran adalah fenomena yang kompleks, beragam, dan dinamis. Ini menjelaskan ketidakmungkinan dalam satu definisi universal untuk memberikan deskripsi lengkap tentang pemasaran yang sesuai dengan esensi, prinsip dan fungsinya.

Saat ini, sekitar 2000 definisi pemasaran telah dikemukakan, yang masing-masing mempertimbangkan satu atau lain sisi pemasaran atau berusaha untuk mencirikannya secara komprehensif.

Ahli memiliki arti ganda dalam istilah "pemasaran": itu adalah salah satu fungsi manajemen dan konsep integral manajemen dalam kondisi hubungan pasar.

Sebagai fungsi manajemen, pemasaran tidak kalah pentingnya dengan aktivitas apa pun yang terkait dengan keuangan, manufaktur, penelitian, logistik, dll.

Sebagai konsep manajemen (filosofi bisnis), pemasaran menuntut perusahaan untuk memandang konsumsi sebagai proses “demokratis” di mana konsumen memiliki hak untuk “memilih” produk yang mereka inginkan dengan uang mereka. Hal ini menentukan keberhasilan perusahaan dan memungkinkannya memenuhi kebutuhan konsumen secara optimal.

Karena pemasaran adalah cara untuk meyakinkan massa untuk melakukan pembelian, kebanyakan orang secara keliru menyamakannya dengan penjualan dan promosi. Perbedaannya adalah: Penjualan terutama tentang kontak tatap muka - penjual berurusan dengan pembeli potensial. Pemasaran menggunakan media dan cara lain untuk menarik perhatian dan meyakinkan banyak orang - orang yang mungkin sama sekali tidak memiliki kontak langsung dengan siapa pun di perusahaan pemasar. Salah satu ahli teori manajemen terkemuka, Peter Drucker, mengatakannya sebagai berikut: Tujuan pemasaran adalah membuat upaya penjualan tidak perlu. Tujuannya adalah untuk mengenal dan memahami klien dengan baik sehingga produk atau layanan akan sesuai dengan yang terakhir dan menjual dirinya sendiri.

Istilah "pemasaran" berasal dari Amerika Serikat pada pergantian abad ke-20, dan sebagai fungsi manajemen yang terkemuka, pemasaran telah terlihat sejak tahun 50-an.

F. Kotler menawarkan definisi berikut: pemasaran adalah proses sosial dan manajerial yang ditujukan untuk memenuhi kebutuhan dan persyaratan individu dan kelompok melalui penyediaan dan pertukaran barang. Konsep utama dari definisi ini adalah kebutuhan, persyaratan dan permintaan; produk; biaya dan kepuasan; pertukaran, transaksi dan hubungan.

Institut Pemasaran Publik Inggris mendefinisikan pemasaran sebagai "proses manajemen yang bertujuan untuk menentukan, mengantisipasi, dan memenuhi persyaratan pelanggan dan menghasilkan keuntungan." Organisasi Amerika yang serupa mendefinisikan pemasaran dalam kategori yang kurang lebih sama.

Prinsip dasar mengikuti inti dari pemasaran. Namun, dalam literatur dalam dan luar negeri di bawah "prinsip pemasaran" dipahami hal-hal yang sangat berbeda. Setelah mempertimbangkan posisi berbagai penulis, membandingkannya, kami menyoroti prinsip-prinsip dasar berikut:

1. Pertimbangan cermat kebutuhan, keadaan dan dinamika permintaan dan kondisi pasar saat membuat keputusan ekonomi.

2. Penciptaan kondisi untuk adaptasi maksimum produksi dengan kebutuhan pasar, dengan struktur permintaan (dan tidak didasarkan pada manfaat langsung, tetapi dari perspektif jangka panjang).

3. Dampak pada pasar, pada pembeli menggunakan semua cara yang tersedia, terutama periklanan.

Aktivitas pemasaran adalah serangkaian aktivitas yang bertujuan untuk meneliti masalah-masalah seperti:

analisis lingkungan eksternal (dalam kaitannya dengan perusahaan), yang mencakup pasar, sumber pasokan, dan banyak lagi. Analisis tersebut mengidentifikasi faktor-faktor yang mendorong atau menghalangi kesuksesan komersial. Sebagai hasil dari analisis, bank data dibentuk untuk mengambil keputusan pemasaran yang terinformasi;

analisis konsumen, baik aktual (bertindak, membeli produk perusahaan) maupun potensial (yang masih perlu diyakinkan untuk menjadi relevan). Analisis ini terdiri dari studi tentang karakteristik demografis, ekonomi, geografis, dan lainnya dari orang-orang yang memiliki hak untuk membuat keputusan pembelian, serta kebutuhan mereka dalam arti luas dari konsep ini dan proses untuk memperoleh barang milik kita dan barang pesaing;

studi tentang barang yang ada dan perencanaan masa depan, yaitu pengembangan konsep untuk membuat barang baru dan atau memodernisasi barang lama, termasuk bermacam-macam dan seri parametrik, pengemasan, dll. Barang-barang usang yang tidak memberikan keuntungan dikeluarkan dari produksi dan ekspor;

perencanaan sirkulasi dan penjualan komoditas, termasuk pembuatan, jika perlu, jaringan penjualan yang sesuai dengan gudang dan toko, serta jaringan keagenan;

menyediakan generasi permintaan dan promosi penjualan (FOSSTIS) melalui kombinasi periklanan, penjualan pribadi, acara non-komersial bergengsi ("hubungan masyarakat") dan berbagai jenis insentif ekonomi yang ditujukan untuk pembeli, agen dan penjual langsung;

memastikan kebijakan harga, yang terdiri dari sistem perencanaan dan tingkat harga barang ekspor, menentukan "teknologi" penggunaan harga, persyaratan pinjaman, diskon, dll.;

memenuhi standar teknis dan sosial negara pengimpor barang perusahaan, yang berarti kewajiban untuk memastikan tingkat keselamatan yang tepat dalam penggunaan barang dan perlindungan lingkungan kepatuhan dengan aturan moral dan etika, tingkat properti konsumen yang tepat dari produk;

manajemen kegiatan pemasaran (pemasaran) sebagai suatu sistem, yaitu perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian program pemasaran dan tanggung jawab individu setiap peserta dalam pekerjaan perusahaan, penilaian risiko dan keuntungan, efektivitas keputusan pemasaran.

Untuk pelaksanaan kegiatan di atas, perlu mempertimbangkan peran besar dari mereka yang pada dasarnya, efektivitas strategi pemasaran bergantung, yaitu, mata pelajaran pemasaran, yang meliputi produsen dan organisasi jasa, organisasi perdagangan grosir dan eceran, spesialis pemasaran dan berbagai konsumen. Penting untuk dicatat bahwa meskipun tanggung jawab atas penerapan fungsi pemasaran dapat didelegasikan dan didistribusikan dengan berbagai cara, dalam banyak kasus, tanggung jawab tersebut tidak dapat diabaikan sama sekali, namun harus dilakukan oleh seseorang.

Proses pemasaran dimulai dengan mempelajari pembeli dan mengidentifikasi kebutuhannya, dan diakhiri dengan pembelian produk oleh pembeli dan memenuhi kebutuhan yang telah diidentifikasi.

Pasar tempat subjek pemasaran beroperasi dapat dibagi menjadi "pasar penjual", tempat perusahaan menjual produknya sendiri, dan "pasar pembeli", tempat perusahaan membeli komponen produksi yang diperlukan. Dengan demikian, pemasaran terutama bermanfaat bagi penjual dan pembeli barang.

Namun, sebelum menjalin kontak dengan mitra yang tertarik, perlu dilakukan:

apakah pihak lain tertarik dengan ini;

apakah ada alat komunikasi teknis (telepon, faks) dan orang yang bertanggung jawab untuk komunikasi.

Komunikasi dan komunikasi bisnis dengan mitra aktual dan potensial adalah bagian terpenting dari pemasaran.

Jelas, jenis pemasaran menentukan cara pengelolaannya. Manajemen pemasaran, sebagaimana didefinisikan oleh F. Kotler, adalah analisis, perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian aktivitas yang dirancang untuk membangun, memperkuat dan memelihara pertukaran yang menguntungkan dengan pelanggan target untuk mencapai tujuan organisasi tertentu, seperti menghasilkan laba, meningkatkan penjualan , peningkatan pangsa pasar, dll. ...

Tantangan manajemen pemasaran adalah mempengaruhi tingkat, waktu, dan sifat permintaan dengan cara yang akan membantu organisasi mencapai tujuannya. Sederhananya, manajemen pemasaran adalah manajemen permintaan.

Organisasi komersial menjalankan aktivitas pemasarannya terutama pada konsep pemasaran yang berorientasi sosial.

Konsep pemasaran yang berorientasi sosial, yang merupakan ciri dari tahap modern perkembangan peradaban manusia, didasarkan pada filosofi baru kewirausahaan yang difokuskan pada pemenuhan kebutuhan yang wajar dan sehat dari para pembawa permintaan yang efektif. Tujuannya adalah untuk memastikan kesejahteraan jangka panjang tidak hanya perusahaan individu, tetapi juga masyarakat secara keseluruhan. Perbedaan antara konsep ini dan konsep tradisional adalah bahwa, dari sudut pandangnya, suatu perusahaan dalam kegiatannya tidak dapat dibatasi hanya untuk memenuhi kebutuhannya (menghasilkan keuntungan) dengan memuaskan kebutuhan pelanggan. Ini juga harus memperhitungkan kepentingan masyarakat secara keseluruhan.

Premis penting dari konsep ini adalah bahwa aktivitas perusahaan selalu mengarah pada perubahan yang lebih signifikan dalam lingkungan eksternal daripada yang terlihat pada pandangan pertama. Tentu saja, dengan memproduksi produk dan menjualnya, perusahaan secara objektif memenuhi kebutuhan yang ada. Selain itu, dengan bertindak jujur \u200b\u200bdi pasar, perusahaan memberikan kontribusi bagi perkembangan perekonomian. Namun, konsekuensi dari kegiatan seringkali bersifat non-ekonomi. Sebuah pabrik yang memproduksi mobil secara tidak langsung mempengaruhi keadaan lingkungan luar, karena itu sendiri mencemari; Gas buang dari penggunaan mobil juga berdampak negatif terhadap alam. Film yang menampilkan kekerasan ini tidak hanya mendatangkan pemasukan besar dan mendukung keberadaan bioskop, tetapi juga mempengaruhi kesadaran penonton, prinsip moral mereka. Alam dan moralitas adalah nilai universal; mempengaruhi mereka, pelaku pasar mempengaruhi kepentingan masyarakat.

Gagasan utama dari pemasaran yang berorientasi sosial adalah bahwa setiap pelaku pasar harus berpikir tentang tujuan aktivitasnya dalam perspektif yang luas, dan, jika mungkin, meminimalkan aspek negatifnya. Paling tidak, jika tidak ada cara untuk sepenuhnya menghentikan dampak negatif, pelaku pasar harus berupaya untuk mengurangi dampaknya. Hampir tidak mungkin membayangkan bahwa seseorang dalam waktu dekat akan melepaskan mobil yang berbahan bakar bensin dan mencemari lingkungan. Namun, pabrikan mereka harus berusaha keras untuk memastikan bahwa dampak ini sekecil mungkin. Dan ini mengandaikan investasi dalam pengembangan ilmiah dan teknis, dan perlindungan lingkungan, dll.

Pemasaran adalah proses mengelola semua aspek utama perusahaan. Ini dirancang untuk membentuk keputusan manajemen yang paling rasional dari perusahaan tertentu, mengoordinasikan berbagai bidang aktivitasnya dan memastikan efisiensi tinggi dari hasil akhir aktivitas ini.

Faktor-faktor berikut diidentifikasi yang mempengaruhi aktivitas pemasaran perusahaan.

Umum (tentukan kapasitas pasar produk apa pun)

Faktor sosial ekonomi

Volume dan struktur penawaran produk

Bermacam-macam dan kualitas barang

Ekspor dan impor ukuran.

Daya beli penduduk

Ukuran populasi

Tingkat dan kesesuaian harga barang

Kejenuhan pasar

Lokasi geografis pasar

Keadaan jaringan penjualan, perdagangan dan layanan.

Spesifik (menentukan perkembangan pasar untuk barang individu)

Kondisi alam dan iklim

Perubahan mode

Tradisi nasional dan sehari-hari

Tingkat keamanan yang tercapai di wilayah tersebut

Dalam proses riset pasar, perlu untuk mengidentifikasi mekanisme kerja sistem faktor dan menilai tingkat pengaruhnya terhadap volume dan struktur permintaan di pasar tertentu untuk suatu produk.

Menentukan prospek perkembangan pasar tertentu tidak dapat dilakukan secara terpisah dari prakiraan sosial ekonomi lainnya. Pengaruh dari sejumlah besar faktor membutuhkan pembangunan beberapa model pengembangan pasar dan menemukan model yang optimal. Penting untuk mendefinisikan dengan jelas pada tingkat konsolidasi apa untuk meramalkan kapasitas pasar komoditas. Derajat agregasi (konsolidasi) bergantung pada derajat peramalan dan perencanaan.

Ada beberapa jenis perkiraan:

Dapat dipasarkan (hingga 6 bulan)

Jangka pendek (hingga 2 tahun)

Jangka menengah (sampai 5 tahun)

Jangka panjang (hingga 10 tahun)

Menjanjikan (lebih dari 10 tahun)

Pemasaran harus difokuskan pada tujuan strategis pengembangan usaha.

Perencanaan yang cermat membantu perusahaan mengantisipasi dan menanggapi perubahan lingkungan, dan selalu siap menghadapi keadaan yang tidak terduga. Perusahaan yang sukses bekerja sesuai dengan rencana, tetapi dirancang sedemikian rupa agar tidak membatasi inisiatif kewirausahaan.

Biasanya, perusahaan menyusun rencana tahunan, jangka panjang, dan strategis.

Rencana tahunan adalah rencana jangka pendek yang menggambarkan situasi saat ini, tujuan perusahaan, strategi untuk tahun yang akan datang, program tindakan, anggaran dan bentuk pengendalian.

Rencana jangka panjang menjelaskan faktor dan kekuatan utama yang akan mempengaruhi organisasi selama beberapa tahun mendatang. Ini berisi tujuan jangka panjang, strategi pemasaran utama yang akan digunakan untuk mencapainya, dan mengidentifikasi sumber daya yang dibutuhkan. Rencana jangka panjang ini dimutakhirkan setiap tahun dengan tujuan melakukan penyesuaian sesuai dengan perubahan yang telah terjadi. Rencana tahunan dan jangka panjang terkait dengan aktivitas perusahaan saat ini dan membantu dalam pelaksanaannya.

Sebuah rencana strategis dibuat untuk membantu perusahaan memanfaatkan peluang di bidang yang terus berubah. Ini adalah proses membangun dan memelihara keselarasan strategis antara tujuan dan kapabilitas perusahaan, di satu sisi, dan peluang pasar yang berubah, di sisi lain.

Perencanaan strategis adalah fondasi untuk semua jenis perencanaan lainnya di perusahaan. Ini dimulai dengan mendefinisikan tujuan dan misi global perusahaan. Sasaran yang lebih spesifik kemudian ditetapkan. Untuk ini, informasi lengkap dikumpulkan tentang lingkungan internal organisasi, pesaingnya, situasi pasar, dan segala sesuatu yang dengan satu atau lain cara akan membantu mempengaruhi pekerjaan perusahaan. Setelah melakukan analisis SWOT, disusun laporan rinci tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan, peluang dan ancaman yang akan dihadapi. Manajemen senior kemudian memutuskan aktivitas dan produk spesifik apa yang harus ditangani, dukungan apa yang harus diberikan kepada mereka masing-masing. Pada gilirannya, setiap departemen yang bertanggung jawab atas produk atau jenis aktivitas tertentu harus mengembangkan pemasaran terperinci dan rencana lainnya, sesuai dengan rencana umum perusahaan. Dengan demikian, perencanaan pemasaran dilakukan di tingkat departemen yang bertanggung jawab atas aktivitas individu, kategori produk, dan pasar. Ini memfasilitasi perencanaan strategis melalui perencanaan terperinci dari berbagai situasi pemasaran. Proses perencanaan meliputi empat tahap: analisis, perencanaan, implementasi, pengendalian.

Proses perencanaan dimulai dengan analisis lengkap tentang keadaan di perusahaan. Perusahaan harus menganalisis lingkungan tempat beroperasi, mengidentifikasi peluang, dan menghindari ancaman. Perlu dilakukan analisis terhadap kekuatan dan kelemahan organisasi, kegiatan pemasaran yang dilakukan dan kemungkinan untuk menentukan peluang yang mereka perjuangkan. Analisis memberikan setiap langkah berikutnya informasi yang diperlukan.

Analisis SWOT mengacu pada studi tentang faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam kaitannya dengan SBU yang bersangkutan, serta peluang (Opportunity) dan ancaman (Thread) bagi perusahaan sehubungan dengan penemuan aktivitas di segmen pasar bersangkutan. Analisis SWOT dilengkapi dengan analisis aktivitas masa lalu (jika ada), yang memungkinkan Anda untuk menetapkan strategi yang ada dan mengidentifikasi tren perkembangan situasi. Analisis SWOT menunjukkan pendekatan konseptual daripada teknik tertentu. Jika Anda mencoba mengembangkannya menjadi metodologi nyata, Anda harus menggunakan hasil analisis ekonomi dan organisasi klasik perusahaan, pendekatan yang dikembangkan dalam kerangka perencanaan strategis, misalnya, analisis kompetitif M. Porter, serta konsep pemasaran analitis, dan, pertama-tama, segmentasi pasar.

Untuk memprediksi perkembangan lingkungan eksternal, perlu mempertimbangkan situasi yang mungkin muncul dari waktu ke waktu, situasi yang paling mungkin dipilih.

Langkah selanjutnya adalah menetapkan kemungkinan dampak dari peristiwa yang teridentifikasi di lingkungan eksternal pada perusahaan, yang mungkin terjadi di lingkungan eksternal, diklasifikasikan menurut sifat dampak yang mungkin terjadi pada perusahaan dan kemungkinan dampak ini. Untuk analisis lebih lanjut, situasi negatif dan positif dipilih, dampaknya terhadap perusahaan sangat mungkin terjadi. Karenanya, banyak situasi dibagi menjadi dua kelompok: positif (peluang) dan negatif (ancaman).

Situasi positif yang dapat terjadi di lingkungan eksternal diklasifikasikan menurut derajat kesukaannya terhadap perusahaan dan derajat pengaruhnya terhadap perusahaan. Untuk analisis lebih lanjut, untuk setiap situasi, peringkat kesukaan ditentukan (produk dari derajat kesukaan oleh derajat pengaruh).

Demikian pula, situasi negatif yang dapat terjadi di lingkungan eksternal diklasifikasikan menurut tingkat ketidaksukaannya bagi perusahaan dan tingkat pengaruhnya terhadap perusahaan.

Untuk analisis lebih lanjut, peringkat ketidaksukaan ditentukan untuk setiap situasi (hasil kali dari tingkat ketidaksukaan berdasarkan tingkat pengaruh).

Situasi yang teridentifikasi, baik positif maupun negatif, terdaftar dalam urutan peringkat kesukaan. Untuk setiap situasi, karakteristik profil perusahaan diidentifikasi yang memungkinkan atau tidak memungkinkan perusahaan untuk mengambil keuntungan dari situasi yang menguntungkan untuk keuntungannya sendiri atau untuk melawan situasi negatif.

Perolehan asesmen pada tahap analisis SWOT berfungsi untuk merumuskan daftar masalah dan mengembangkan versi awal konsep strategi dalam rangka refleksi strategis, yang pada gilirannya menjadi bahan untuk memilih masalah utama dan konsep strategi. Tahap ini sulit untuk diformalkan. Pendekatan utama di sini adalah pemeringkatan dan tinjauan sejawat.

Rencana strategis juga mencakup misi perusahaan. Misi menentukan tujuan utama perusahaan. Perusahaan sering kali memulai bisnisnya dengan pernyataan misi yang jelas yang ditetapkan oleh pendirinya. Namun, seiring waktu, misi tersebut secara bertahap terhapus karena perusahaan mengembangkan produk baru dan menaklukkan pasar baru. Misinya mungkin tetap jelas, tetapi beberapa manajer melupakannya.

Banyak perusahaan mengembangkan pernyataan misi perusahaan formal yang memberikan jawaban siap pakai untuk pertanyaan-pertanyaan ini. Pernyataan misi adalah pernyataan tujuan perusahaan: apa yang ingin dicapai dalam arti yang luas. Pernyataan misi yang jelas bertindak sebagai "tangan tak terlihat" yang memandu karyawan perusahaan, memungkinkan mereka untuk bekerja secara mandiri dan pada saat yang sama secara kolektif untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.

Pernyataan misi perusahaan harus mencerminkan visi dan arah perusahaan untuk sepuluh hingga dua puluh tahun ke depan. Perusahaan tidak boleh merevisi misi mereka setiap beberapa tahun untuk menanggapi perubahan sekecil apa pun di lingkungan pasar. Namun, perusahaan harus mendefinisikan kembali pernyataan misinya jika tidak membangkitkan kepercayaan konsumen atau bertentangan dengan jalur pengembangan optimal perusahaan. Misi perusahaan mendefinisikan filosofi perusahaan dan tujuan utama kegiatan, dan tujuan strategis adalah tugas nyata yang dapat diukur yang dihadapi perusahaan.

Rencana strategis menjelaskan maksud dan tujuan umum perusahaan. Dalam setiap unit bisnis, pemasaran membantu untuk mencapai tujuan strategis bersama.

Strategi pemasaran berfokus pada pembeli sasaran. Perusahaan memilih pasar, membaginya menjadi beberapa segmen, memilih yang paling menjanjikan dari mereka dan berfokus pada melayani dan memuaskan segmen tersebut. Dia mengembangkan kompleks pemasaran, yang terdiri dari komponen di bawah kendalinya: produk, harga, penjualan, dan promosi produk. Untuk menyusun dan melaksanakan bauran pemasaran yang optimal, perusahaan menganalisis informasi pemasaran, merencanakan pemasaran, menyelenggarakan layanan pemasaran, dan pengendalian pemasaran. Melalui tindakan ini, perusahaan memantau lingkungan pemasaran dan beradaptasi dengan perubahannya.

Untuk berhasil dalam pasar yang sangat kompetitif saat ini, perusahaan harus fokus pada pembeli dalam aktivitas mereka, menarik mereka dengan nilai konsumen yang lebih tinggi daripada pesaing. Tetapi sebelum perusahaan dapat memuaskan pelanggan, perusahaan harus memahami kebutuhan dan persyaratan mereka. Oleh karena itu, pemasaran yang nyata membutuhkan analisis yang cermat terhadap audiens target. Perusahaan menyadari bahwa mereka tidak dapat memuaskan semua pelanggan di pasar tertentu - atau mereka tidak dapat memuaskan semua orang secara setara. Ada terlalu banyak pembeli dan setiap orang memiliki kebutuhan yang berbeda. Tetapi beberapa perusahaan memiliki keunggulan dalam melayani segmen pasar tertentu. Oleh karena itu, setiap perusahaan harus membagi seluruh pasar, memilih segmen yang paling menarik dan mengembangkan strategi tentang bagaimana melayani segmen yang dipilih secara lebih efisien daripada yang dilakukan pesaing. Proses ini terdiri dari lima tahap: penilaian kuantitatif permintaan dan ramalannya, segmentasi pasar, pemilihan segmen sasaran, positioning produk di pasar dan analisis positioning produk kompetitif.

1.2 Tempat pasar untuk peralatan masak berenamel baja rumah tangga dalam perekonomian Belarusia

Pasar untuk piring berenamel baja rumah tangga sangat dipengaruhi oleh perubahan budaya konsumsi. Saat ini, ada situasi yang menguntungkan untuk munculnya formasi baru peralatan makan, yang lebih sepenuhnya mempertimbangkan preferensi, selera, dan nilai-nilai konsumen.

Bermacam-macam peralatan makan berenamel baja di pasar Republik Belarus terus berkembang, produksi sendiri sedang dibuat, pasokan dibuat dari Rusia dan negara-negara CIS, teknologi baru untuk menerapkan pelapis dekoratif vakum diperkenalkan.

Peralatan masak enamel baja nyaman dan praktis dalam penggunaan sehari-hari. Dekorasi multicolor digunakan untuk dekorasi. Atas permintaan pelanggan, hidangan dapat diproduksi sebagai item dan set terpisah. Peralatan rumah tangga, bak cuci baja enamel, bak cuci stainless steel, bak cuci standar, produk timah, pesanan khusus selalu diminati di dalam dan luar negeri. Pasar Belarusia menawarkan produk berkualitas tinggi dengan harga yang sangat wajar.

Di pasar piring enamel baja Belarusia, produk berikut paling banyak diminati:

set peralatan dapur rumah tangga;

pot dengan kapasitas 2.0; 3,0 dan 5,0 l dapat diproduksi dengan pelek baja tahan karat;

mug dengan kapasitas 0,25; 0,4; 0,5; 1,0 dan 1,5 liter;

pot dengan kapasitas 0,6; 1,0; 1,5; 2.0; 3,0; 5,0 dan 5,5 liter;

ember dengan kapasitas 0,5 liter;

piring mentega, mangkuk salad dengan kapasitas 1,5 dan 2,0 liter;

piring dengan kapasitas 0,25 dan 0,4 liter;

kaleng dengan kapasitas 2.0 dan 3.0 liter;

ketel dengan kapasitas 1,5 dan 3,5 liter;

teko teh;

mangkuk gula;

formulir untuk jeli;

mangkuk dengan kapasitas 0,6; 1,5; 2,5 dan 4,0 l;

kaleng dengan kapasitas 9.0 dan 16.0 liter;

pot dengan kapasitas 9.0 dan 12 liter;

tangki dengan kapasitas 25 liter;

ember dengan penutup (tanpa penutup) dengan kapasitas 12 liter.

Dalam pengembangan berbagai piring berenamel baja rumah tangga, petunjuk utama berikut dapat dibedakan:

peningkatan pangsa peralatan masak lengkap;

meningkatkan kenyamanan produk;

pembuatan produk multifungsi;

pengembangan produk yang sangat terspesialisasi;

pengembangan desain kompak produk lipat, produk gabungan, dll;

meningkatkan nilai estetika barang melalui dekorasi yang lebih variatif, selaras dengan bentuk dan fungsi barang serta sifat dari logam tersebut.

Di antara perusahaan terbesar yang memproduksi dan memasok piring berenamel baja ke pasar Belarusia adalah:

JSC "Borisov Plant" Metallist "(Borisov);

Pabrik enamel Slutsk (Slutsk);

OJSC "Emalposuda" (Minsk);

LLC "Belpromservice" (Moskow);

"Neva-Metal Posuda" (St. Petersburg).

Produk dari perusahaan-perusahaan ini sangat dikenal oleh pembeli dalam negeri. Mereka disajikan secara luas di jendela perusahaan perdagangan terbesar di Republik Belarus, seperti JSC "TSUM", JSC "GUM", department store "Belarus", rumah perdagangan "Neman" dan banyak lainnya.

Berdasarkan hasil studi pasar piring enamel baja rumah tangga, kami akan menilai daya saing semua produk perusahaan ini.

Daftar perusahaan yang berpartisipasi dalam analisis komparatif dipilih sedemikian rupa sehingga dapat dibandingkan dalam hal volume dan jenis produk.

Tabel 1.2.1 Analisis perusahaan yang memasok piringan enamel baja ke pasar Belarusia

Manfaat		Pesaing
		Pabrik enamel Slutsk (Slutsk)	JSC "Enamel-Posuda" (Minsk)	JSC "Pabrik Borisov" Metallist "(Borisov)	LLC "Belprom-service" (Moskow)	"Neva-Metal Posuda" (St. Petersburg)
Ketersediaan peralatan canggih
Peralatan masak baja berkualitas tinggi
Kemungkinan berbagai dekorasi
Tingkat Layanan Pelanggan
Membuat peralatan dengan desain yang rumit
Permintaan produk di luar negeri
Ketersediaan bahan bakunya sendiri
Volume produksi
Memiliki layanan kontrol kualitas yang paling sempurna
Lokasi paling menguntungkan dalam kaitannya dengan konsumen

Untuk pengoperasian perusahaan yang lebih efisien yang memproduksi piring berlapis enamel baja dalam ekonomi pasar, penelitian pemasaran berikut direkomendasikan.

Catatan. Sumber: pengembangan sendiri

2. Analisis implementasi konsep pemasaran di JSC "Borisov Plant" Metallist "

2.1 Karakteristik perusahaan

JSC "Borisov Plant" Metallist "diselenggarakan pada tahun 1929 atas dasar artel kecil yang memproduksi alat makan sederhana (pisau, garpu, pengupas kentang).

Sejak 1945, pabrik mulai memproduksi piring berenamel.

Sejak tahun 1975, pabrik telah menguasai produksi unit pemanas dan pendingin untuk kabin traktor MTZ-80.

Pada tahun 1977, sebuah bengkel produksi barang-barang rumah tangga yang terbuat dari pelat timah (parutan, loyang, panci susu, kolam susu, kaleng penyiraman taman) ditambahkan ke pabrik.

Sejak 1985, pabrik telah menguasai produksi sink dan sink baja berenamel.

Organisasi ini terus berupaya memperbarui bermacam-macamnya, jadi pada tahun 2001 produksi pot dengan dasar yang menebal dan pelek stainless dikuasai, pada tahun 2002 produksi bak cuci stainless steel dikuasai, 2003 - bak cuci enamel bundar, 2004 - layar pelindung untuk baterai, 2005 - satu set untuk memasak dengan uap, penutup untuk keliman, wadah susu 7,5 liter.

Saat ini, pabrik mengkhususkan diri dalam produksi peralatan rumah tangga berenamel baja (lebih dari 50 item), saniter berenamel dan stainless steel (5 item), barang-barang rumah tangga yang terbuat dari logam dan paduannya (lebih dari 30 item).

Produk yang diproduksi oleh pabrik diminati tidak hanya di Republik Belarus, tetapi juga diekspor ke negara-negara CIS, Rusia, Lithuania, Latvia, dan Ukraina.

Atas dasar perintah pendiri - Minsk Daerah Wilayah Dana Milik Negara tanggal 30 Desember 2004 No. 33 - dengan mengubah perusahaan kesatuan republik tanaman Borisov "Krasny Metallist" telah dibuat dan didaftarkan pada 03/02/2005. membuka perusahaan saham gabungan "pabrik Borisov" Metallist ".

JSC "Borisov Plant" Metallist "adalah bagian dari Belarusia State Concern untuk produksi dan penjualan barang konsumen" Belmestprom ".

Organisasi adalah badan usaha independen dengan hak badan hukum, memiliki neraca independen, penyelesaian dan rekening bank lain, termasuk mata uang asing, stempel dan stempel, yang sampelnya disetujui oleh kepala.

Hubungan perusahaan dengan layanan hukum dan warga negara di semua bidang aktivitasnya ditentukan oleh perjanjian dan undang-undang Republik Belarus.

Tujuan utama kebijakan tersebut adalah untuk menghasilkan produk yang kompetitif yang memenuhi persyaratan dan harapan konsumen di pasar dalam dan luar negeri.

Manajemen organisasi telah menetapkan sasaran mutu berikut, yang pencapaiannya di mana semua personel organisasi sepenuhnya terlibat:

riset pasar dan fokus pada permintaan pasar dan persyaratan dan harapan pelanggan tertentu;

perluasan pasar penjualan dan peningkatan penjualan produk;

peningkatan produk dan proses produksi melalui pengenalan teknologi dan perkembangan canggih;

pengembangan jenis produk baru yang kompetitif dan berkualitas tinggi;

kerjasama jangka panjang dan saling menguntungkan dengan pemasok yang dapat diandalkan, yang berkontribusi pada penciptaan nilai dan peningkatan kinerja;

pelatihan berkelanjutan karyawan dalam keterampilan profesional, masalah sistem manajemen mutu, pengakuan atas prestasi pelaku;

perbaikan terus menerus dari sistem manajemen mutu, yang mengarah pada peningkatan efisiensi dan efektivitas kerja.

Manajemen organisasi bertanggung jawab untuk menyediakan sarana dan sumber daya untuk memastikan penerapan kebijakan perusahaan, dan mendorong setiap orang dalam organisasi untuk mengambil bagian aktif dalam pelaksanaan tugas.

Menurut pelaporan statistik untuk tahun 2006, 440 juta investasi modal dihabiskan di OJSC Borisovskiy Zavod Metallist dan aset tetap senilai 300 juta rubel ditugaskan, dengan rencana yang diumumkan - 300 juta rubel dari dana sendiri dengan mengorbankan pengurangan depresiasi, yang mana sebesar 60% dalam harga yang sebanding sehubungan dengan tahun 2005. Peralatan teknis pada tahun pelaporan tidak dilakukan.

Sumber pembiayaan biaya produksi adalah depresiasi. Pada periode pelaporan, perangko dibuat dengan jumlah 294 juta rubel. dan dioperasikan untuk produksi produk dasar, 140 juta rubel. dana dihabiskan untuk rekonstruksi pipa utama pemanas.

Pabrik memiliki 394 unit fisik dari berbagai peralatan, di antaranya menurut kelompok:

Pemotongan logam 72 unit.

Tekan-tempa 122 unit

Teknologi 96 unit

Mengangkat dan mengangkut 55 unit

Kompor, dikeringkan sebanyak 15 unit.

Pertukangan 5 unit

Mesin las 29 unit

Sebanyak 394 unit.

Mari kita menganalisis komposisi usia peralatan di JSC "Borisov Plant" Metallist "

Tabel 2.1.1 Komposisi umur peralatan di Borisov Plant Metallist

Nama peralatan					5 sampai 10 tahun		10 sampai 20 tahun		Lebih dari 20 tahun
Menempa dan menekan
Pemotongan logam
Teknologi
Mengangkat dan mengangkut
Oven, pengering
Pengerjaan Kayu
Pengelasan

Menurut tabel 2.1-1, tiga perempat peralatan berusia di atas 20 tahun dan perlu diperbarui.

Dalam struktur aset tetap, bobot spesifik terbesar adalah mesin dan peralatan yang berfungsi - 62,1%.

Karakteristik aset tetap ditunjukkan pada tabel 2.1.2.

Tabel 2.1.2 Aset produksi dasar JSC "Pabrik Borisov" Metalist "

Catatan. Sumber: pengembangan sendiri.

Berdasarkan hasil tabel 2.1 2, tingkat keausan cukup tinggi (rata-rata 74,9%), yang menunjukkan keusangan fisik dan moral dari aktiva tetap, yang pada akhirnya menurunkan produktivitas peralatan. Perusahaan harus mempertimbangkan untuk meningkatkan peralatannya.

Menurut dokumentasi tahunan, pada tahun 2006 volume produksi OJSC "Borisov Plant" Metallist "berjumlah 5324 juta rubel dengan harga yang sebanding, yaitu 104,5% dibandingkan tahun 2005. Produksi barang-barang konsumsi sebesar 5622 juta rubel, 133,3 % pada tahun 2005.

Output dari produk yang dapat dipasarkan dalam bentuk fisik dan perbandingan (dalam harga aktual) untuk nomenklatur utama disajikan pada Tabel 2.1.3

Tabel 2.1.3 Output dari produk JSC "Pabrik Borisov" Metalist "JSC pada tahun 2006

Catatan. Sumber: pengembangan sendiri.

Sesuai dengan tabel 2.1 3, bagian terbesar dalam produksi produk komersial terdiri dari saniter (bak cuci dan bak cuci), yang disebabkan oleh permintaan yang stabil. Dari total volume produksi saniter, 23,4% terjadi pada saniter yang terbuat dari bahan baku yang dipasok oleh pelanggan (dari 225,2 ribu buah, 98,2 ribu buah terbuat dari bahan baku yang dipasok oleh pelanggan.

Laju pertumbuhan barang konsumsi pada tahun 2006 dicapai pada volume 133,3%, sedangkan angka penyesuaiannya 105%. Produksi barang konsumen mencapai 5.622,2 juta rubel. Pertumbuhan spesifik terbesar dalam produksi barang konsumen ditempati oleh saniter 72,4%, piring baja enamel - 23%, produk timah - 4,6%.

Oleh karena itu, ke depan perusahaan harus memperhatikan promosi peralatan masak baja enamel dan produk baja di pasaran. Untuk melakukan ini, ada baiknya mempelajari pasar barang-barang ini secara lebih rinci dan menarik pembeli.

Penelitian di bidang kegiatan ekonomi luar negeri tidak kalah pentingnya.

Di OJSC Borisov Plant Metallist, volume ekspor - impor dalam ribuan dolar AS untuk tahun 2006 dicirikan oleh data berikut:

Tabel 2.1.4 Kegiatan ekonomi asing

Catatan. Sumber: pengembangan sendiri.

Dengan demikian, volume ekspor pada tahun pelaporan meningkat 1,7 kali dan sebesar 167,2% dibandingkan dengan rencana 105%, terutama karena pertumbuhan pasokan ke Federasi Rusia dan Ukraina.

Volume impor turun 3,1 ribu dolar AS dan sebesar 99,4% - semua pasokan - dari Federasi Rusia, bertentangan dengan rencana 104%.

Keseimbangan positif dalam kegiatan ekonomi luar negeri sebesar 907,8 ribu dolar AS (264,1% terhadap 2005). Namun, karena situasi keuangan yang sulit, tidak ada investasi asing di perusahaan.

Indikator pencapaian bobot spesifik produk baru dalam total volume produksi terpenuhi dalam kisaran 1,1% dengan target 2,0%. Pangsa produk bersertifikat 91,2%, sedangkan target 87,1%.

Tingkat profitabilitas produk yang dijual + 5,1% tidak sesuai dengan rencana + 8%.

Indikator hemat energi belum terpenuhi, padahal rencana 9%, nilai sebenarnya 1,6%.

Stok produk jadi di gudang pada akhir tahun pelaporan dengan rata-rata volume produksi bulanan sebesar 2,4 bulan. dengan standar 1,0 bulan.

Alasan utama kegagalan memenuhi indikator prakiraan perkembangan sosial ekonomi organisasi adalah rendahnya volume produksi dan akibatnya kurangnya modal kerja yang diperlukan untuk perolehan bahan baku dan bahan dalam jumlah yang cukup.

Setiap pengiriman barang dari JSC "Borisov Plant" Metallist "dilakukan berdasarkan kontrak. Kontrak diterapkan untuk memfasilitasi pencapaian kewajiban.

Kontrak standar JSC "Pabrik Borisov" Metalist "(Lampiran B) memiliki bagian-bagian yang ditempatkan secara berurutan sebagai berikut;

karakteristik para pihak;

subjek kontrak;

harga dan jumlah kontrak;

kondisi dan syarat pengiriman barang;

tanggung jawab para pihak

kondisi klaim;

denda dan tata cara kompensasi kerugian;

persyaratan kontrak tambahan lainnya;

alamat resmi dan detail para pihak.

Karena pengiriman barang dari gudang JSC "Borisov Plant" Metallist "terutama dilakukan melalui jalan darat, dokumen utamanya adalah nota konsinyasi. Bentuk nota konsinyasi adalah formulir pelaporan yang ketat. Diterbitkan dalam bentuk bernomor untuk mencegah kemungkinan pelepasan barang yang tidak diterima barang.

Jenis utama pengiriman barang ke JSC "Pabrik Borisov" Metalist "adalah pengambilan sendiri melalui jalan darat. Pelepasan dilakukan berdasarkan kontrak yang telah disepakati untuk pasokan barang. Perwakilan penerima memberikan surat kuasa yang dikeluarkan kepada organisasi penerima untuk menerima nilai material, serta salinan perintah pembayaran (jika perjanjian memberikan prabayar) atau surat jaminan (jika kontrak memberikan pembayaran setelah menerima aset material dari JSC "Borisov Plant" Metallist ". Setelah itu, nota pengiriman dalam bentuk TTN-1 diterbitkan. Waybill diterbitkan dalam empat salinan: salinan pertama tetap dengan JSC" Borisov Plant " "Metalist", yang kedua diserahkan ke penerima barang, yang keempat ke pengangkut (salinan ketiga tetap di pintu masuk JSC "Borisov Plant" Metallist "sebagai izin untuk ekspor produk dari gudang yang terletak di wilayah organisasi).

Sebelum pembayaran (pada saat liburan atau sebelum, tergantung pada ketentuan kontrak), departemen akuntansi mengeluarkan faktur dan protokol perjanjian harga, yang harus ditandatangani oleh penjual dan pembeli barang.

Saat ini, pabrik sedang bekerja untuk memperbaiki situasi keuangan, perusahaan telah mengembangkan langkah-langkah untuk mencapai pekerjaan impas dan rencana tindakan untuk memastikan pencapaian parameter target pembangunan pabrik.

2.2 Karakteristik organisasi perusahaan

Mari kita analisis dan berikan struktur manajemen yang ada.

Untuk tujuan berfungsi paling rasional, perusahaan harus memiliki struktur organisasi yang memungkinkan: untuk membuat, jika perlu, perubahan sesuai dengan kondisi perusahaan; melakukan pemindahan modal dari satu bidang kegiatan ke bidang lain dalam waktu yang paling singkat berdasarkan penilaian keefektifannya; untuk menyediakan transfer informasi yang akurat dan andal secepat mungkin pada tingkat manajemen dari atas ke bawah dan belakang untuk pengambilan keputusan yang cepat guna meningkatkan efisiensi area tertentu dan seluruh perusahaan.

Struktur manajemen matriks telah diatur di OAO Borisovskiy Zavod Metallist, yang memiliki ikatan horizontal dan vertikal.

Direktur umum adalah kepala manajer Pabrik Metalik Borisov OJSC, yang mengatur kerja dan interaksi efektif unit produksi dan subdivisi struktural lain dari perusahaan ini di bidang aktivitas mereka untuk mencapai tingkat pengembangan yang tinggi dan meningkatkan produksi.

Direktur Jenderal dalam pengembangan masalah khusus dan penyusunan keputusan, program, rencana yang tepat dibantu oleh aparat manajemen khusus, yang terdiri dari divisi fungsional (layanan personalia, departemen keuangan, dll.). Divisi ini melaksanakan keputusannya melalui direktur umum, atau (dalam batas kekuasaan khusus) secara langsung mengkomunikasikannya ke layanan khusus atau pelaksana individu di tingkat yang lebih rendah. Unit fungsional, biasanya, tidak memiliki hak untuk secara mandiri memberi perintah kepada unit produksi.

Direktur keuangan mengatur pengelolaan pergerakan sumber daya keuangan perusahaan dan pengaturan hubungan keuangan, untuk menggunakan semua jenis sumber daya secara efisien dalam proses produksi dan penjualan produk dan untuk mendapatkan keuntungan maksimum. Menyediakan pengembangan strategi keuangan perusahaan dan stabilitas keuangannya. Mengawasi pengembangan proyek rencana keuangan jangka panjang dan saat ini, perkiraan saldo dan anggaran dana. Menentukan sumber produksi dan kegiatan ekonomi perusahaan. Melakukan penelitian dan analisis pasar keuangan, mengevaluasi kemungkinan risiko keuangan dan mengembangkan proposal untuk menguranginya. Melaksanakan kebijakan investasi dan pengelolaan aset perusahaan, menentukan struktur optimal, menyiapkan proposal penggantian, likuidasi aset, memantau portofolio.

Mengatur pengembangan standar modal kerja dan langkah-langkah untuk mempercepat omset mereka. Menganalisis aktivitas keuangan dan ekonomi perusahaan. Memantau pelaksanaan rencana dan anggaran keuangan, rencana penjualan produk, rencana laba dan indikator keuangan lainnya, pembelanjaan dana yang benar.

Bagian akuntansi terdiri dari 8 orang: kepala akuntan, 7 akuntan.

Kepala akuntan memastikan kendali atas refleksi pada akun akuntansi dari semua operasi bisnis yang dilakukan, penyediaan informasi operasional tentang kondisi keuangan asosiasi, penyusunan laporan keuangan pada waktunya dan analisis ekonomi dari aktivitas keuangan dan ekonomi asosiasi. Kepala akuntan melapor langsung ke direktur umum.

Akuntan secara langsung berada di bawah kepala akuntan dan melakukan pekerjaan di berbagai bidang akuntansi (akuntansi untuk aset tetap, persediaan, biaya produksi, penjualan produk, hasil kegiatan keuangan dan ekonomi, penyelesaian dengan pemasok dan pelanggan, serta untuk layanan yang diberikan, dll.). P.). Melaksanakan penerimaan dan pengendalian dokumentasi utama untuk bidang akuntansi yang relevan dan mempersiapkan pemrosesan penghitungan. Hitung dan transfer pajak ke anggaran dan dana ekstra anggaran, dana untuk membiayai investasi modal, gaji staf dan pembayaran dan pembayaran lainnya.

Departemen personalia terlibat dalam seleksi dan perekrutan pekerja yang memenuhi syarat.

Direktur komersial mengelola kegiatan keuangan dan ekonomi perusahaan di bidang dukungan material dan teknis, pengadaan dan penyimpanan barang, penjualan produk di pasar dan di bawah kontrak pasokan, transportasi dan layanan administrasi, memastikan penggunaan bahan dan sumber daya keuangan yang efisien dan tepat sasaran, mengurangi kerugian mereka. , percepatan perputaran modal kerja.

Departemen transportasi melakukan pengiriman bahan mentah dan barang, memastikan keamanannya selama transportasi.

Gudang menyediakan penyimpanan, pergudangan dan pelepasan barang inventaris, organisasi operasi bongkar muat.

Departemen pasokan bahan baku mengatur pasokan perusahaan yang tidak terputus dengan bahan mentah dan sumber daya bahan, menutup kontrak dengan pemasok.

Departemen pemasaran mempelajari pasar dan memprediksi perkembangannya, menganalisis dan mengembangkan metode penjualan dan periklanan yang paling efektif, menentukan daya saing produk, mengatur periklanan di media, mengatur dan melakukan pameran, pameran, presentasi.

Dengan demikian, struktur organisasi manajemen perusahaan JSC "Borisov Plant" Metallist "adalah struktur matriks multi-tahap.

Mari berikan penilaian organisasi terhadap struktur manajemen yang ada di Borisov Plant Metalist.

Tabel 2.2.1 Penilaian organisasi dari struktur yang ada perusahaan JSC "Borisov Plant" Metallist "

Catatan. Sumber: pengembangan sendiri.

Sesuai dengan tabel 2.2.1, semua kepala departemen berinteraksi satu sama lain, misalnya kepala departemen personalia memberikan dokumen dan data tentang pergantian personel di departemen akuntansi, yang pada gilirannya menyimpan catatan karyawan organisasi. Kepala akuntan bertugas menghitung dan memberikan gaji kepada aparatur manajemen dan pekerja. Wakil direktur juga memberi tahu akuntan tentang volume dan jumlah barang yang terjual.

Di JSC "Borisov Plant" Metallist "terdapat departemen pemasaran dan penjualan, yang berada di bawah direkturnya. Aktivitasnya diatur oleh peraturan di departemen pemasaran (Lampiran A)

Komposisi kuantitatif dan kualitatif departemen ini diberikan dalam tabel. 2.2.2

Tabel 2.2.2 Jumlah karyawan di bagian pemasaran dan penjualan

Catatan. Sumber: pengembangan sendiri.

Departemen pemasaran dan penjualan dipimpin oleh kepala tersebut, yang diangkat dan diberhentikan oleh kepala perusahaan OJSC "Borisov Plant" Metallist ". Dia mencari dan mempelajari pasar potensial untuk penjualan yang menguntungkan dari produk pabrik:

mengungkapkan ketidakpuasan dengan permintaan di pasar yang dipelajari, serta kemungkinan perusahaan OJSC "Borisov Plant" Metallist "untuk memenuhinya;

mengidentifikasi persyaratan, permintaan, keinginan konsumen untuk kualitas, jangkauan, desain dan metode penjualan produk perusahaan;

berpartisipasi dalam pengembangan strategi perilaku pasar di Borisov Plant Metallist;

mengumpulkan, mempelajari, mengevaluasi, menganalisis, dan memperkaya materi dalam dan luar negeri tentang negara, kapasitas dan tren perkembangan pasar penjualan potensial, peluang dan kelayakan ekonomi untuk memasuki pasar ini;

mengumpulkan dan mengatur data tentang perusahaan dan perusahaan asing yang menghasilkan produk serupa, perilaku pesaing, dan niat mereka di pasar yang dipelajari;

melakukan analisis komparatif terhadap sifat dan kualitas produk perusahaan "pabrik Borisov" Metallist "dan perusahaan pesaing;

mengatur studi tentang penilaian konsumen, pendapat, klaim konsumen mengenai kualitas dan jangkauan produk yang ditawarkan, kerentanan mereka terhadap iklan; identifikasi dan penghitungan permintaan dan permintaan barang yang tidak memuaskan yang dapat dikuasai perusahaan;

keluar dengan proposal kepada pimpinan tentang perlunya uji komparatif sampel produk perusahaan;

ikut serta dalam organisasi dan penyelenggaraan pameran republik internasional;

menginformasikan pabrik tentang klaim dan keinginan konsumen yang diidentifikasi pada pameran, bazar dan selama negosiasi dengan pembeli grosir;

menginformasikan manajemen divisi tentang permintaan produk yang tidak memuaskan yang teridentifikasi dan keinginan konsumen. Berdasarkan hasil kegiatan pemasaran, ia membuat laporan dan memberikan gambaran singkat tentang produk yang dibutuhkan di pasar;

menerima dari informasi manajemen tentang pencantuman dalam rencana, waktu pengembangan dan properti yang diharapkan dari jenis barang baru dan modifikasinya;

mengumpulkan informasi tentang penolakan pelanggan dari produk perusahaan, mengatur penjualan percobaan batch produk baru;

mengumpulkan informasi tentang sifat keluhan konsumen tentang kualitas, konsumen, dan properti lain dari produk perusahaan;

setiap enam bulan memberikan manajemen gambaran pasar yang menganalisis hasil studi pasar penjualan dan proposal tentang strategi perilaku pasar Borisov Plant Metallist untuk periode perencanaan yang akan datang;

mengatur penjualan produk perusahaan sesuai dengan target yang direncanakan, kontrak yang diselesaikan, pengirimannya ke konsumen dalam waktu dan volume yang ditentukan oleh rencana penjualan.

bertanggung jawab atas pelanggaran persyaratan pemuatan, menghindari waktu henti transportasi mobil dan kereta api;

memberikan kendali atas pelaksanaan pesanan, kewajiban kontrak oleh divisi perusahaan secara tepat waktu, dalam hal volume produk yang dijual, nomenklatur, kelengkapan dan kualitas, dan status stok produk jadi di gudang. Mengambil langkah-langkah untuk memastikan penerimaan dana tepat waktu untuk penjualan produk, Memberikan catatan pemenuhan pesanan dan kontrak, pengiriman dan saldo produk jadi yang tidak terjual, pelaksanaan dokumentasi penjualan tepat waktu, pelaporan yang ditetapkan tentang penjualan (persediaan) pada pelaksanaan rencana implementasi. Mengkoordinasikan aktivitas gudang untuk produk jadi, mengelola karyawan departemen

Lampiran B menyajikan deskripsi pekerjaan untuk ekonom penjualan utama.

Pelatihan personel dan pelatihan lanjutan di perusahaan dilaksanakan sesuai dengan rencana, atas dasar permintaan kepala departemen dan sesuai dengan kebutuhan produksi.

Pelatihan, pelatihan ulang, pelatihan dalam profesi terkait, dan pelatihan lanjutan bagi pekerja di pabrik diatur menurut kursus (kursus produksi dan teknis serta bertarget) dan bentuk pelatihan individu. Pelatihan dilakukan sesuai dengan rencana dan program yang disetujui. Untuk profesi yang memerlukan pelatihan khusus, para pekerja dilatih di pusat pelatihan dan pabrik di Borisov, Minsk atau di perusahaan mereka dengan undangan guru dari pusat pelatihan yang memiliki izin untuk melatih.

Manajer dan spesialis meningkatkan kualifikasi mereka saat bekerja di lembaga pelatihan lanjutan, di seminar yang diselenggarakan di berbagai lembaga pendidikan dan di perusahaan saat bekerja.

Distribusi rasional tanggung jawab antara pekerja dan jasa perusahaan sangat penting dalam struktur organisasi perusahaan OJSC Borisovskiy Zavod Metallist. Tanggung jawab adalah kewajiban untuk memenuhi tugas yang didelegasikan dan bertanggung jawab untuk penyelesaian yang memuaskan. Distribusi kekuasaan di OAO Borisovskiy Zavod Metallist telah ditentukan sebelumnya sifat struktur organisasi. Dalam struktur terpusat, kekuatan pengambilan keputusan berada pada manajer tingkat yang lebih tinggi. Keputusan tentang tingkat sentralisasi bergantung pada sejumlah faktor: sifat lingkungan bisnis, gaya pengambilan keputusan oleh manajemen puncak, jenis strategi yang diterapkan oleh perusahaan, kualifikasi dan pengalaman personel manajemen tingkat bawah.

Masalah khusus adalah pengorganisasian hubungan antara departemen pemasaran dan divisi lain dari perusahaan OJSC Borisovskiy Zavod Metallist. Banyak hal di sini tergantung pada bagaimana struktur perusahaan secara keseluruhan memenuhi prinsip-prinsip pemasaran.

Seperti yang Anda ketahui, struktur perusahaan JSC "Pabrik Borisov" Metalist "difokuskan pada produksi, maka sebagian besar departemennya, unit struktural tidak tertarik pada implementasi tujuan pemasaran, tetapi hanya pada meminimalkan semua biaya produksi. Dengan demikian, pengembang produk berusaha keras untuk menciptakan model yang paling ekonomis, seringkali sehingga merugikan popularitas barang di pasar. Departemen pasokan berfokus pada pembelian bahan baku dan bahan mentah yang lebih murah dan tidak selalu berkualitas tinggi. Fokus pada pengurangan biaya tenaga kerja, yang khas untuk unit produksi, bertentangan dengan kebutuhan untuk meningkatkan properti barang konsumen. Pergudangan barang juga sering tidak menanggapi apa pun. kebutuhan akan keamanan produk manufaktur, maupun kebutuhan dinamika permintaan pasar.

Orientasi target dari unit struktural berorientasi produksi di Pabrik Metalik Borisov OJSC, pasti membawa mereka pada konflik yang konstan dan tidak produktif dengan tujuan departemen dan pemasaran. Penerapan strategi tunggal juga terhambat oleh fakta bahwa departemen pengembangan, produksi, perencanaan, dan penjualan tersebar. berada di bawah manajer yang berbeda (wakil direktur), hubungan di antara mereka rumit dan bertingkat, dan departemen ini sendiri sangat sedikit bertanggung jawab atas tujuan pasar akhir dan hasil penjualan.

Jelas bahwa keefektifan fungsi struktur organisasi pemasaran sangat bergantung pada kader dan personel yang terlibat dalam pemasaran. Selain itu, kita berbicara tidak hanya tentang kualifikasi profesional mereka, tetapi juga tentang tingkat tanggung jawab, pengetahuan dan penerimaan konsep pemasaran yang berlaku di perusahaan, stimulasi inisiatif spesialis pemasaran. Kepala departemen pemasaran dan setiap subdivisinya harus memiliki fungsi, sarana, tugas dan hak, tanggung jawab dan kekuasaan, serta dalam hubungan dengan subdivisi lain, departemen dan cabang perusahaan, ditetapkan dalam dokumen yang relevan (terutama dalam "Peraturan tentang Departemen") , perwakilannya.

Tugas utama departemen pemasaran di OJSC "Pabrik Borisov" Metalist ", yang berfokus pada pertimbangan permintaan pelanggan, adalah untuk memastikan kualitas produk sebagai kedalaman kepuasan pelanggan pada tingkat yang memungkinkan mempertahankan kondisi pasar yang diinginkan.

2.3 Karakteristik ekonomi perusahaan

Sumber utama informasi analitis adalah neraca (formulir No. 1), yang dikelompokkan dalam urutan tertentu dan informasi umum tentang jumlah dana organisasi dalam satu ukuran moneter pada titik waktu tertentu.

Dana, komposisi dan penempatannya, serta sumber dana tersebut dan penempatannya dikelompokkan dalam neraca pada bagian dan artikel.

Sumber informasi analitis penting lainnya adalah “Laporan Laba Rugi” (formulir No. 2) Dari formulir ini kami memperoleh informasi tentang hasil penjualan, harga pokok penjualan, laba dan lain-lain.

Untuk menganalisis aktivitas keuangan dan komersial organisasi, selain data yang ditampilkan di neraca, diperlukan informasi tambahan. Mereka akan diekstraksi dari akuntansi sintetis dan analitis, serta bentuk pelaporan lainnya.

Mari kita analisis struktur kewajiban neraca dan pengaruh bagian utama neraca terhadap pengisian bagian aktifnya.

Tabel 2.3.1 Analisis struktur kewajiban neraca dan dampak dari bagian utama neraca terhadap pengisian bagian aktifnya.

	Nama item neraca organisasi	Indikator struktur saldo kewajiban
						Pertumbuhan (+), penurunan (-)
			Berat jenis.%	Nilai absolut, juta rubel	Berat jenis.%	nilai, juta rubel
	Sumber dana sendiri
	Pendapatan dan pengeluaran
	Pinjaman dan pinjaman jangka panjang
	Pinjaman dan pinjaman jangka pendek
	Akun hutang
	Penyelesaian dengan kontraktor pemasok
	Perhitungan gaji
	Penyelesaian transaksi personalia lainnya
	Perhitungan pajak dan biaya
	Perhitungan asuransi sosial
	Penyelesaian dengan pemegang saham
	Penyelesaian dengan debitur dan kreditor yang berbeda
	Jenis kewajiban lainnya