Masalah pembentukan budaya organisasi. Masalah pembentukan budaya organisasi organisasi Buku-buku lain dari mata pelajaran serupa

Sebagai bagian dari arahan utama untuk meningkatkan kualitas manajemen strategis kegiatan keuangan suatu perusahaan, tempat penting adalah milik pembentukan, pemeliharaan dan pengembangan budaya organisasi manajer keuangan. Budaya organisasi (budaya perusahaan, budaya perusahaan) adalah sistem norma dan nilai terpenting yang dimiliki semua karyawan dalam hubungan organik mereka, yang menentukan pedoman untuk perilaku dan tindakan mereka, memastikan integrasi internal yang ditargetkan dan adaptasi yang efektif terhadap perubahan. dalam faktor lingkungan. Pemisahan budaya organisasi menjadi objek independen manajemen perusahaan dimulai pada tahun 80-an abad kedua puluh dan dikaitkan dengan upaya para ekonom Amerika dan Eropa untuk menjelaskan dan menggunakan pengalaman sukses pengembangan perusahaan Jepang. Studi awal budaya organisasi sebagai objek independen manajemen terutama berurusan dengan masalah organisasi kerja kolektif dan motivasi karyawan dalam hubungannya dengan struktur organisasi perusahaan. Dari sudut pandang manajemen strategis, masalah budaya organisasi mulai dipertimbangkan jauh kemudian. Konsep modern budaya organisasi, dipertimbangkan dalam paradigma manajemen strategis, menafsirkannya sebagai alat strategis yang kuat yang memungkinkan Anda untuk mengarahkan semua layanan fungsional perusahaan dan karyawan individualnya menuju tujuan bersama, memobilisasi inisiatif staf untuk menemukan cara yang paling efektif untuk mengembangkan perusahaan dalam jangka panjang. Menurut banyak ahli dalam dan luar negeri, pembentukan budaya organisasi memberikan efek yang tidak kalah pentingnya bagi pengembangan strategis suatu perusahaan daripada kehadiran struktur manajemen organisasi yang efektif. Efek ini dimanifestasikan dalam menyediakan kondisi yang diperlukan untuk implementasi strategi perusahaan dan pembentukan keunggulan kompetitifnya, lebih cepat mengatasi situasi krisis pembangunan. Dengan demikian, budaya organisasi dianggap sebagai sumber daya strategis independen yang paling penting dari perusahaan. Aspek penting dari konsep budaya organisasi modern adalah bahwa hal itu dapat dibentuk dalam suatu perusahaan dalam sebuah divisi menjadi sejumlah budaya atau subkultur pribadi. Dalam kerangka satu perusahaan, subkultur organisasi dapat dibangun sesuai dengan fitur fungsional, regional, hierarkis, dan lainnya. Salah satu subkultur ini dapat berupa subkultur organisasi keuangan, yang mencerminkan kekhususan pengelolaan aktivitas keuangan suatu perusahaan. Subkultur organisasi keuangan harus dipahami sebagai seperangkat norma dan nilai umum untuk semua layanan keuangan dan manajer keuangan yang menentukan pedoman untuk perilaku dan tindakan mereka, dengan mempertimbangkan kekhasan pengembangan keuangan suatu perusahaan, diintegrasikan ke dalam sistem umum budaya organisasinya. Subkultur organisasi keuangan dapat dibentuk dalam dimensi yang sama dengan budaya perusahaan secara keseluruhan (hanya mencerminkan kekhasan kegiatan keuangannya) atau menciptakan tingkat yang lebih mendalam, dengan mempertimbangkan fitur karakteristik personel. layanan keuangannya (tingkat kualifikasi, sifat pendidikan, usia, dll.). Dalam kasus kedua, penting untuk memastikan konsistensi (non-konflik) dari elemen utama subkultur organisasi keuangan dengan budaya organisasi utama untuk mencegah pembentukan "budaya tandingan" di dalam perusahaan dengan segala konsekuensi negatifnya. untuk pengembangan strategis. Peran subkultur organisasi keuangan dalam memastikan pengembangan strategis yang efektif dari kegiatan keuangan suatu perusahaan dimanifestasikan sebagai berikut: 1. Subkultur organisasi keuangan secara aktif mempengaruhi gaya berpikir manajer keuangan, visi analitis mereka tentang lingkungan keuangan dan bentuk memastikan pengembangan keuangan masa depan perusahaan, dan, karenanya, pembentukan tujuan keuangan strategis nyata dan cara efektif untuk mencapainya. 2. Komitmen umum manajer keuangan pada satu sistem norma dan nilai yang membentuk dasar subkultur organisasi keuangan dan sesuai dengan tujuan pengembangan keuangan perusahaan, meminimalkan resistensi internal terhadap perubahan strategis dalam kegiatan keuangan dan menciptakan kondisi yang menguntungkan bagi tindakan terkoordinasi untuk melaksanakan kegiatan keuangan. 3. Fokus manajer keuangan pada inovasi dan fleksibilitas manajemen yang melekat pada subkultur organisasi keuangan menciptakan prasyarat untuk implementasi yang efektif dari teknologi dan alat keuangan inovatif, memberikan perusahaan dengan keunggulan kompetitif tambahan dalam elemen keuangan mereka dalam proses pengembangan strategis. 4. Tokoh kunci dalam subkultur organisasi keuangan yang muncul adalah manajer keuangan. Sistem elemen subkultur ini, yang diadopsi di perusahaan, memperkenalkan kepastian kondisi pertumbuhan profesional prospektif mereka, jaminan sosial, kesadaran akan tempat mereka dalam tim, yang memungkinkan untuk membentuk potensi sumber daya manusia yang stabil dari jasa keuangan individu. . Pada gilirannya, stabilitas personel layanan keuangan perusahaan adalah salah satu kondisi terpenting untuk implementasi strategi keuangannya yang efektif. Pembentukan subkultur organisasi keuangan yang memastikan pengembangan keuangan yang efektif dari suatu perusahaan dalam perspektif strategis didasarkan pada prinsip-prinsip tertentu. Sistem utama prinsip-prinsip ini ditunjukkan pada gambar. 18.8.

Gambar 18.8. Sistem prinsip dasar pembentukan subkultur organisasi keuangan. 1. Kejelasan gagasan manajer keuangan tentang peran jasa keuangan dalam pelaksanaan misi perusahaan. Subkultur organisasi keuangan harus membentuk pemahaman yang komprehensif dari manajer keuangan tentang tujuan perusahaan, tujuan perusahaan, sifat produk dan perannya dalam memenuhi kebutuhan sosial dan parameter lain yang tercermin oleh misi perusahaan dan memastikan efektivitasnya. aktivitas keuangan. 2. Integrasi subkultur organisasi keuangan dengan budaya organisasi utama dalam hal elemen yang paling penting. Parameter subkultur organisasi keuangan, yang dibentuk sesuai dengan elemen terpenting, tidak boleh bertentangan dengan parameter elemen budaya organisasi utama ini. Kehadiran kontradiksi semacam itu dapat menyebabkan inkonsistensi dalam tindakan manajer berbagai layanan fungsional perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan bersama, memperburuk iklim psikologis di perusahaan. 3. Subordinasi pembentukan subkultur organisasi keuangan dengan tujuan utama pengembangan keuangan strategis perusahaan. Sistem parameter subkultur organisasi keuangan, pertama-tama, harus difokuskan pada implementasi tujuan utama pengembangan keuangan strategis perusahaan - peningkatan konstan dalam nilai pasarnya. Selain itu, pembentukan subkultur organisasi keuangan juga harus mempertimbangkan tujuan keuangan strategis utama yang disediakan oleh layanan keuangan individu dan manajer keuangan perusahaan. 4. Prioritas pengembangan filosofi keuangan perusahaan sebagai dasar untuk pembentukan elemen lain dari subkultur organisasi keuangan. Elemen dasar dalam pembentukan subkultur organisasi keuangan, yang menentukan pilihan jenis utamanya dan arah parameter elemen individualnya, adalah filosofi keuangan perusahaan. Oleh karena itu, pengembangan dan perumusan filosofi keuangan perusahaan merupakan prasyarat untuk pembentukan semua elemen subkultur organisasi keuangan. 5. Kesinambungan historis norma dan nilai yang menjadi pedoman perilaku perusahaan pengelola keuangan. Budaya perusahaan secara keseluruhan dan subkultur keuangannya berkembang selama periode panjang yang terkait dengan semua siklus hidupnya. Historisitas pembentukan berbagai norma dan nilai ini, yang menentukan pedoman perilaku korporat manajer keuangan, harus diperhitungkan dalam proses merancang parameter yang diinginkan dari subkultur organisasi keuangan. 6. Transformasi bertahap elemen subkultur organisasi keuangan. Perubahan mendasar dalam parameter tertentu dari subkultur organisasi keuangan dalam periode strategis yang singkat adalah tugas yang sangat sulit. Oleh karena itu, proses pembentukan subkultur organisasi keuangan tinggi biasanya cukup panjang dan sangat tergantung pada mekanisme yang digunakan untuk dampak material, non-materi dan pendidikan pada manajer keuangan. 7. Penolakan bentuk pengaruh kekerasan pada manajer keuangan untuk mencapai parameter yang diinginkan dari subkultur organisasi keuangan. Pengalaman menunjukkan bahwa seseorang tidak dapat secara paksa menanamkan subkultur organisasi keuangan (seperti halnya budaya perusahaan pada umumnya) jika tujuan dan parameter utamanya tidak didukung oleh komposisi utama manajer keuangan. Pengaruh kekerasan semacam itu dapat menyebabkan peningkatan tajam dalam perlawanan terhadap perubahan strategis dan membentuk kantong budaya tandingan di perusahaan, yang secara negatif mempengaruhi implementasi strategi keuangannya. 8. Kompleksitas dampak subkultur organisasi keuangan terhadap efektivitas pengembangan keuangan perusahaan. Penilaian semacam itu harus bersifat sistemik, yang memberikan laporan komprehensif tidak hanya langsung, tetapi juga efek tidak langsung dari implementasi subkultur organisasi keuangan yang terbentuk. Pembentukan subkultur organisasi keuangan dilakukan sesuai dengan tahapan utama berikut (Gbr. 18.9).

Gambar. 18.9. Urutan proses pembentukan subkultur organisasi keuangan. 1. Diagnostik subkultur organisasi keuangan yang ada. Diagnostik semacam itu dilakukan oleh aparat keuangan itu sendiri atau oleh ahli ahli yang tertarik berdasarkan kuesioner yang dikembangkan secara khusus. Pakar Amerika terkenal di bidang diagnostik dan pembentukan budaya organisasi - K. Kamerton dan R. Quinn - merekomendasikan agar dilakukan sesuai dengan enam blok berikut: Karakteristik paling penting. Gaya kepemimpinan umum. Manajemen karyawan. Menghubungkan entitas sistem. tujuan strategis. Kriteria untuk sukses. Masing-masing dari enam blok yang disertakan dalam kuesioner menyarankan empat jawaban alternatif, dievaluasi secara agregat pada sistem 100 poin. Berdasarkan pendekatan berprinsip ini pada Tabel. 18.1 menunjukkan bentuk teladan untuk menilai subkultur organisasi keuangan saat ini yang dikembangkan oleh penulis dalam proses mendiagnosisnya. Tabel 18.1 Bentuk perkiraan untuk menilai subkultur organisasi keuangan saat ini dalam proses diagnosisnya (berdasarkan prinsip dasar C. Kamerton-R. Quinn)

Berdasarkan hasil diagnostik, kekuatan dan kelemahan dari subkultur organisasi keuangan yang ada ditentukan. 2. Studi tentang faktor-faktor yang menentukan pembentukan subkultur organisasi keuangan. Teori budaya organisasi modern mengidentifikasi faktor-faktor utama (primer) dan tambahan (sekunder) dari pembentukannya. Pemisahan faktor seperti itu juga dianjurkan ketika membentuk subkultur organisasi keuangan. Di antara faktor-faktor utama dalam pembentukan subkultur organisasi keuangan dapat dikaitkan: Tingkat budaya perusahaan secara keseluruhan. Tujuan utama dari strategi keuangan perusahaan dalam tiga arah dominan pertama perkembangannya. Filosofi keuangan perusahaan. Struktur organisasi pengelolaan keuangan. Jumlah manajer keuangan. Tingkat pendidikan manajer keuangan. Di antara faktor-faktor tambahan dalam pembentukan subkultur organisasi keuangan dapat dikaitkan: Ukuran perusahaan. Aktivitas organisasi dan hukum perusahaan. Tahap siklus hidup perusahaan. Rata-rata lama kerja manajer keuangan di perusahaan ini. Komposisi gender dan usia manajer keuangan. 3. Pembuktian sistem tugas untuk pembentukan subkultur organisasi keuangan. Sifat tugas-tugas ini harus tunduk pada tujuan bersama dari keberhasilan penerapan strategi keuangan perusahaan dan peningkatan nilai pasarnya. Konkretisasi tugas-tugas ini dilakukan dengan mempertimbangkan hasil diagnostik dari subkultur organisasi keuangan yang ada, budaya organisasi umum yang sedang dibentuk dan kekhususan pengembangan strategis kegiatan keuangan perusahaan. 4. Pilihan tipe dasar subkultur organisasi keuangan. Pilihan ini biasanya sesuai dengan pilihan tipe dasar budaya organisasi. Dalam hal ini, salah satu prinsip dasar untuk pembentukan subkultur organisasi keuangan dipastikan - integrasinya dengan budaya organisasi utama. Teori budaya organisasi modern mengidentifikasi empat jenis utama (dasar) - klan (atau wali), hierarkis (atau birokratis), pasar (atau kewirausahaan) dan adhocracy. Budaya klan (atau wali) mencirikan hubungan tipe keluarga internal, yang dicirikan oleh kolektivisme dan konsensus tingkat tinggi. Budaya hierarkis (atau birokrasi) mencirikan hubungan internal yang dibangun di atas subordinasi yang ketat dari layanan dan manajer fungsional dan kepatuhan yang ketat terhadap prosedur pengambilan keputusan formal. Budaya pasar (atau kewirausahaan) mencirikan hubungan, yang prioritasnya ditujukan untuk memecahkan masalah perusahaan di lingkungan eksternal untuk mencapai keunggulan kompetitif. Budaya adhocracy (dari bahasa Latin ad hoc - kadang-kadang) mencirikan hubungan sementara, unit organisasi dinamis perusahaan, dibentuk untuk melakukan tugas strategis individu dan tunduk pada konfigurasi ulang saat menetapkan tugas baru. Budaya organisasi seperti itu memastikan percepatan kemampuan beradaptasi perusahaan terhadap perubahan kondisi lingkungan dan fleksibilitas manajemen strategis. Dalam proses memilih tipe dasar budaya organisasi utama (dan, karenanya, subkultur organisasi keuangan), mereka dipandu oleh sistem tugas yang dirumuskan dan faktor-faktor yang dipelajari. 5. Pembentukan parameter yang diinginkan dari subkultur organisasi keuangan. Disarankan untuk membentuk parameter seperti itu dalam konteks blok yang sama yang digunakan untuk menilai subkultur organisasi keuangan yang ada (Tabel 18.1), tetapi dengan mempertimbangkan tipe dasar yang dipilih dan sistem tugas jangka panjang untuk pengembangannya. 6. Pilihan mekanisme yang memastikan pencapaian parameter yang diinginkan dari subkultur organisasi keuangan. Pilihan seperti itu dibuat dalam konteks arah pengembangan subkultur organisasi keuangan, yang menyediakan integrasi internal yang ditargetkan dan adaptasi efektif manajer keuangan terhadap perubahan faktor lingkungan. Integrasi internal manajer keuangan yang ditargetkan disediakan oleh mekanisme seperti menetapkan batas-batas kelompok manajer keuangan dalam unit struktural individu, serta prinsip-prinsip pembentukan mereka; pengembangan sistem terpadu untuk menilai kegiatan dan perilaku manajer keuangan; pembentukan mekanisme pemberdayaan dan perampasan kekuasaan; pembuatan terminologi umum yang terkait dengan aktivitas keuangan; penetapan norma yang mengatur hubungan informal dalam sistem manajemen keuangan perusahaan. Adaptasi efektif manajer keuangan terhadap perubahan faktor lingkungan disediakan oleh mekanisme seperti pembentukan filosofi keuangan perusahaan dan kebijakan keuangannya pada aspek-aspek tertentu dari aktivitas keuangan strategis; membangun sistem komunikasi eksternal manajemen keuangan yang efektif; pengenalan sistem yang fleksibel untuk merangsang upaya inovatif para manajer keuangan; kesadaran dan penggunaan faktor waktu dalam memecahkan masalah strategis pengembangan keuangan perusahaan. Pembentukan dan pengembangan subkultur organisasi keuangan, didukung oleh semua departemen keuangan dan manajer keuangan, memberikan posisi keuangan strategis yang diinginkan perusahaan dan berkontribusi pada pertumbuhan nilai pasarnya.

Pembentukan budaya organisasi, kontennya, dan parameter individu dipengaruhi oleh sejumlah faktor lingkungan eksternal dan internal, tetapi pada semua tahap perkembangan organisasi, budaya pribadi pemimpinnya sangat menentukan budaya organisasi. Pengaruh ini terutama kuat jika organisasi berada pada tahap pembentukan, dan pemimpinnya memiliki kemampuan pribadi dan profesional yang luar biasa. Lingkungan eksternal memiliki dampak signifikan pada organisasi, yang secara alami mempengaruhi budayanya. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh praktik, dua organisasi yang beroperasi di lingkungan yang sama dapat memiliki budaya yang sangat berbeda. Ini karena, melalui pengalaman bersama mereka, para anggota organisasi menghadapi dua masalah yang sangat penting dengan cara yang berbeda. Yang pertama adalah adaptasi eksternal. Proses adaptasi eksternal dan kelangsungan hidup dikaitkan dengan pencarian dan penemuan oleh organisasi ceruk pasar dan adaptasinya terhadap lingkungan eksternal yang terus berubah. Ini adalah proses dimana organisasi mencapai tujuannya dan berinteraksi dengan perwakilan dari lingkungan eksternal. Dalam proses ini, masalah yang terkait dengan tugas yang dilakukan, metode penyelesaiannya diselesaikan. Masalah kedua adalah integrasi internal. Proses integrasi internal berkaitan dengan membangun dan memelihara hubungan kerja yang efektif di antara para anggota organisasi. Ini adalah proses menemukan cara untuk bekerja sama dan hidup berdampingan dalam sebuah organisasi. Proses integrasi internal sering kali dimulai dengan penetapan spesifik dalam definisi diri sendiri, yang berlaku baik untuk kelompok individu maupun untuk seluruh tim organisasi. Seringkali ini mengarah pada diferensiasi organisasi.

Masalah adaptasi eksternal dan kelangsungan hidup:

• 1. Misi dan strategi. Pengertian misi organisasi dan tugas pokoknya; pilihan strategi untuk memenuhi misi ini.
• 2. Sasaran. Menetapkan tujuan tertentu; mencapai kesepakatan tentang tujuan.
• 3. Dana. Metode yang digunakan untuk mencapai tujuan; mencapai kesepakatan tentang metode yang digunakan; keputusan tentang struktur organisasi, sistem insentif dan subordinasi.
• 4. Kontrol. Penetapan kriteria untuk mengukur hasil yang dicapai oleh individu dan kelompok; pembuatan sebuah sistem informasi.
• 5. Koreksi. Jenis tindakan yang diperlukan dalam kaitannya dengan individu dan kelompok yang belum menyelesaikan tugas.

Masalah Integrasi Internal:

• 1. Bahasa umum dan kategori konseptual. Pilihan metode komunikasi; menentukan makna bahasa dan konsep yang digunakan.
• 2. Batas kelompok dan kriteria masuk dan keluar. Menetapkan kriteria keanggotaan dalam organisasi dan kelompoknya.
• 3. Kekuasaan dan status. Menetapkan aturan untuk perolehan, pemeliharaan, dan kehilangan daya; definisi dan distribusi status dalam organisasi.
• 4. Hubungan pribadi. Penetapan aturan tentang tingkat dan sifat hubungan sosial dalam organisasi antara jenis kelamin dan usia; menentukan tingkat keterbukaan yang dapat diterima di tempat kerja.
• 5. Penghargaan dan hukuman. Penentuan perilaku yang diinginkan dan tidak diinginkan.
• 6. Ideologi dan agama. Menentukan arti dari hal-hal yang tidak dapat dijelaskan dan berada di luar kendali organisasi; iman sebagai pereda stres.

Dalam organisasi mana pun, karyawannya cenderung berpartisipasi dalam proses berikut:

• - membedakan dari lingkungan eksternal apa yang penting dan tidak penting bagi organisasi;
• - mengembangkan cara dan sarana untuk mengukur hasil yang dicapai;
• - menemukan penjelasan atas keberhasilan dan kegagalan dalam mencapai tujuan.

Harus diingat bahwa untuk perusahaan industri pariwisata, terutama kompleks hotel, sumber daya manusia adalah dasar dari semua kegiatan. Oleh karena itu, tugas utama dalam proses pembentukan budaya organisasi hotel adalah menciptakan satu tim yang kompak yang akan mampu melayani pelanggan dan karyawannya secara efisien, cepat dan ramah.

Sebagai bagian integral dari produk hotel, menurut pendapat saya, staf harus sangat jelas tentang aspek bisnis hotel apa yang akan mereka hadapi dalam pekerjaan mereka dan rekan kerja mana yang dapat membantu mereka memecahkan masalah tertentu yang muncul saat berkomunikasi dengan pihak hotel. klien. Untuk melakukan ini, departemen personalia harus mengembangkan budaya organisasi yang akan memaksimalkan peningkatan komunikasi antara layanan hotel tertentu dan kesadaran staf tentang fitur pekerjaan layanan hotel dan perubahan yang terjadi di dalamnya.

Salah satu ciri khas pelayanan hotel adalah tidak berwujud. Itu tidak bisa disentuh, dilihat atau didengar sampai langsung diberikan. Untuk memberikan jaminan kualitas layanan kepada klien potensial, perlu untuk menunjukkan kepadanya sesuatu yang nyata, material. Oleh karena itu, peningkatan perhatian harus diberikan pada metode pembentukan budaya organisasi seperti penggunaan simbol perusahaan, slogan dan deklarasi manajemen, menciptakan citra staf dan seluruh kompleks hotel.

Juga perlu menciptakan kondisi untuk mendorong kerja sama yang baik dengan klien, untuk memperhatikan apa yang disebut "pemasaran intra-perusahaan". Oleh karena itu, ketika mengembangkan konsep budaya organisasi hotel, preferensi harus diberikan pada pembentukan nilai-nilai seperti di antara staf sebagai prioritas kepentingan klien, kohesi, saling membantu dan rasa memiliki satu sama lain. perusahaan.

Karakteristik khusus lain dari layanan hotel adalah tidak dapat dipisahkan dari sumber dan objek layanan. Dalam kebanyakan situasi, penyediaan layanan hotel membutuhkan kehadiran orang yang menyediakannya dan orang yang menerimanya. Oleh karena itu, karyawan merupakan bagian dari komoditas yang dijual. Kamar hotel mungkin didekorasi dan dilengkapi dengan indah, tetapi perilaku pelayan yang tidak profesional atau bahkan kasar akan mengurangi kesan keseluruhan klien dari hotel, dan kemungkinan besar penilaiannya akan negatif. Akibatnya, manajemen hotel harus memantau tidak hanya keadaan sumber daya material mereka, tetapi juga keadaan sumber daya manusia. Ini membutuhkan inspeksi dan sertifikasi berkala.

Penggunaan metode pembentukan budaya organisasi seperti itu sebagai reaksi manajemen terhadap perilaku karyawan dalam situasi kritis dapat menjadi cara yang efektif untuk menghilangkan dampak negatif pada kepuasan pelanggan dari karakteristik layanan hotel seperti volatilitas kualitas. Selain itu, perhatian harus diberikan pada program pelatihan dan pengembangan staf yang menanamkan rasa bangga pada karyawan terhadap hotel dan kepuasan kerja mereka.

Tidak adanya budaya organisasi di hotel tertentu berarti tidak ada saling pengertian antara karyawan dan manajemen hotel, serta antara karyawan biasa. Di hotel seperti itu, suasana ketidakpercayaan dan kecurigaan merajalela, bantuan timbal balik dikecualikan, karena moto dasar perusahaan adalah slogan primitif "Setiap orang untuk dirinya sendiri." Perhatian staf lebih disibukkan dengan intrik daripada melayani pelanggan yang menjadi sandera pembongkaran internal tim. Sangat mudah untuk berasumsi bahwa dalam pasar layanan hotel yang jenuh, perusahaan seperti itu tidak akan layak. Masih ada organisasi di pasar hotel Rusia yang mengabaikan penciptaan iklim kerja yang sehat. Pengelolaan hotel semacam itu hanya mengandalkan sisi teknis dari proses pelayanan. Mengapa ini menjadi mungkin ditunjukkan oleh studi khusus yang dilakukan oleh spesialis dari Asosiasi "Universitas Bisnis Hotel, Pariwisata, dan Restoran", sebagai akibatnya, khususnya, kesimpulan berikut dibuat:

salah satu alasan kurangnya perhatian direktur perusahaan hotel terhadap masalah personel adalah hambatan psikologis yang ada antara manajer dan pemain, yang menciptakan situasi kesalahpahaman dan ketidakpercayaan timbal balik;

spesialisasi yang berlebihan memperumit struktur organisasi hotel, yang mengarah pada fragmentasi mekanisme tunggal menjadi banyak layanan yang terisolasi satu sama lain, di mana subkultur mereka sendiri sering dibuat dan dikembangkan, berdasarkan rasa superioritas palsu dari satu unit di atas yang lain;

kurangnya insentif untuk pertumbuhan profesional mengurangi minat personel yang dipekerjakan di tingkat layanan pelanggan yang lebih rendah dalam meningkatkan produktivitas tenaga kerja.

Kesimpulan ini sugestif, karena, seperti yang ditunjukkan oleh studi, tidak ada alternatif untuk budaya organisasi. Staf hotel harus melihat di balik setiap tindakan mereka kontribusi tertentu - negatif atau positif - terhadap hasil keuangan keseluruhan dari kegiatan hotel.

Dialog dengan klien adalah satu-satunya cara untuk mencapai tujuan bersama, yang merupakan organisasi rekreasi, keinginan dan kemampuan yang paling tepat dari pembeli tertentu.

Dengan demikian, penyediaan layanan hotel adalah jenis usaha khusus dengan karakteristik yang agak spesifik yang dapat menjadi faktor pertumbuhan daya saing perusahaan dan penyebab kegagalannya. Salah satu faktor keberhasilan penggunaan karakteristik di atas dapat menjadi pembentukan dan pengembangan di kompleks hotel dari budaya organisasi yang akan berkontribusi baik untuk meningkatkan kualitas layanan yang diberikan dan untuk meningkatkan kepuasan staf dengan pekerjaan mereka.

Pembentukan budaya organisasi, isinya dan parameter eksternal dipengaruhi oleh sejumlah faktor lingkungan eksternal dan internal. Pada semua tahap perkembangan organisasi, budaya pribadi pemimpinnya sangat menentukan budaya organisasi. Pengaruh ini terutama kuat jika organisasi berada pada tahap pembentukan, dan pemimpinnya memiliki kemampuan pribadi dan profesional yang luar biasa. Lingkungan eksternal memiliki dampak signifikan pada organisasi, yang secara alami mempengaruhi budayanya. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh praktik, dua organisasi yang beroperasi di lingkungan yang sama dapat memiliki budaya yang sangat berbeda. Ini karena, melalui pengalaman bersama mereka, para anggota organisasi menghadapi dua masalah yang sangat penting dengan cara yang berbeda.

Yang pertama adalah adaptasi eksternal. Proses adaptasi eksternal dan kelangsungan hidup dikaitkan dengan pencarian dan penemuan oleh organisasi ceruk pasar dan adaptasinya terhadap lingkungan eksternal yang terus berubah. Ini adalah proses dimana organisasi mencapai tujuannya dan berinteraksi dengan perwakilan dari lingkungan eksternal. Dalam proses ini, masalah yang berkaitan dengan tugas yang dilakukan diselesaikan dengan metode penyelesaiannya.

Masalah kedua adalah integrasi internal. Proses integrasi internal berkaitan dengan membangun dan memelihara hubungan kerja yang efektif di antara para anggota organisasi. Ini adalah proses menemukan cara untuk bekerja sama dan menerapkan dalam suatu organisasi. Proses integrasi internal sering kali dimulai dengan penetapan spesifik dalam definisi diri sendiri, yang berlaku baik untuk kelompok individu maupun untuk seluruh tim organisasi. Seringkali ini mengarah pada diferensiasi organisasi.

Masalah adaptasi eksternal dan kelangsungan hidup:

· Misi dan strategi. Pengertian misi organisasi dan tugas pokoknya; pilihan strategi untuk memenuhi misi ini.

· Sasaran. Menetapkan tujuan tertentu; mencapai kesepakatan tentang tujuan.

· Dana. Metode yang digunakan untuk mencapai tujuan; mencapai kesepakatan tentang metode yang digunakan; keputusan tentang struktur organisasi, sistem insentif dan subordinasi.

· Kontrol.

· Koreksi. Jenis tindakan yang diperlukan dalam kaitannya dengan individu dan kelompok yang belum menyelesaikan tugas.

Masalah Integrasi Internal:

· Bahasa umum dan kategori konseptual. Pilihan metode komunikasi; menentukan makna bahasa dan konsep yang digunakan.

kekuasaan dan status. Menetapkan aturan untuk perolehan, pemeliharaan, dan kehilangan daya; definisi dan distribusi status dalam organisasi.

· Hubungan pribadi. Menetapkan aturan tentang tingkat dan sifat hubungan sosial antara jenis kelamin dan usia; menentukan tingkat keterbukaan yang dapat diterima di tempat kerja.

· Penghargaan dan hukuman. Definisi perilaku yang diinginkan dan tidak diinginkan.

· Ideologi dan agama. Menentukan arti hal-hal yang tidak dapat dijelaskan dan tidak tunduk pada kendali organisasi; iman sebagai pereda stres.

Dalam organisasi mana pun, karyawannya cenderung berpartisipasi dalam proses berikut:

1. sorot dari lingkungan eksternal apa yang penting bagi organisasi;

2. mengembangkan cara dan sarana untuk mengukur hasil yang dicapai;

3. menemukan penjelasan atas keberhasilan dan kegagalan dalam mencapai tujuan.

Perlu dicatat bahwa karyawan perlu mengembangkan cara yang dapat diterima untuk berkomunikasi dengan perwakilan dari informasi lingkungan eksternal tentang peluang, keuntungan, dan kesuksesan nyata mereka. Beberapa perusahaan mengatur perjalanan karyawan mereka untuk tujuan ini baik ke perusahaan pelanggan maupun ke perusahaan pemasok. Penting juga bagi organisasi untuk mengetahui kapan harus gagal. Untuk melakukan ini, masing-masing perusahaan, ketika mengembangkan proyek baru, menetapkan tonggak di mana, karena kegagalan, proyek dibatasi. Ini secara resmi disediakan dalam dokumen proyek.

Pembentukan budaya organisasi, isinya, dan parameter individualnya dipengaruhi oleh sejumlah faktor lingkungan eksternal dan internal. Pada semua tahap pembentukan organisasi, budaya manajerial pemimpinnya sangat menentukan budaya organisasi. Untuk sebagian besar, pengaruh pemimpin dan pendiri perusahaan pada pembentukan budaya dimanifestasikan jika dia adalah kepribadian yang kuat, dan organisasi baru saja dibuat.

Dapat juga dikatakan bahwa pengaruh signifikan pada pembentukan dan pemeliharaan budaya, bersama dengan regulasinya, memiliki gaya kepemimpinan, yang biasanya dipahami sebagai seperangkat metode aktivitas praktis manajer yang paling stabil dan khas. Gaya kepemimpinan sangat menentukan gaya keseluruhan (perusahaan) organisasi. Tanda-tanda eksternal gaya ini tercermin dalam simbol organisasi: logo, bendera, lambang, pakaian perusahaan, merek dagang, dll.

Namun, dalam kondisi modern, pengaruh manajer, seperti yang ditunjukkan oleh analisis, tidak begitu banyak diberikan oleh kekuatan mesin administrasi, tetapi oleh nilai-nilai umum yang dimiliki bersama dan diimplementasikan oleh karyawan organisasi dan reaksi manajer yang dapat diprediksi terhadap perubahan yang cepat. kondisi bisnis. Dalam kaitan ini, kemampuan mempengaruhi menjadi sangat penting bagi pemimpin. Kepemimpinan intelektual saat ini tidak kalah pentingnya dengan administrasi atau karismatik. Dan banyak dari itu tergantung pada tingkat budaya pribadi pemimpin. Pembentukan budaya tertentu dalam suatu organisasi juga dikaitkan dengan kekhasan industri di mana ia beroperasi, dengan kecepatan perubahan teknologi dan lainnya, dengan karakteristik pasar, konsumen, dll. dan keyakinan pada perubahan. Namun, sifat ini dapat memanifestasikan dirinya secara berbeda di perusahaan dalam industri yang sama, tergantung pada budaya nasional di mana organisasi beroperasi.

Analisis faktor-faktor dalam pembentukan budaya organisasi menunjukkan bahwa itu adalah subjek pengembangan dan perubahan sepanjang hidup organisasi. Pada saat yang sama, karena asumsi dasar yang dalam dan stabilitasnya, proses ini berlangsung secara bertahap dan evolusioner daripada secara radikal dan revolusioner. Pembentukan budaya dalam suatu organisasi dapat memanifestasikan dirinya secara berbeda dalam sebuah perusahaan di industri yang sama, tergantung pada budaya nasional di mana perusahaan tertentu beroperasi.

Integrasi

Integrasi adalah proses menggabungkan upaya berbagai subsistem untuk mencapai tujuan organisasi. Integrasi melekat dalam sistem apa pun, termasuk seseorang.

Kondisi terpenting untuk menjamin efektivitas reorganisasi adalah kesatuan tujuan baik dalam proses perencanaan maupun dalam proses organisasi.

Untuk mengintegrasikan organisasi secara efektif, para manajer harus selalu mengingat tujuan keseluruhan organisasi dan secara konstan mengingatkan semua karyawan tentang perlunya memusatkan upaya mereka secara tepat pada tujuan bersama.

Ada beberapa metode untuk integrasi yang efektif. Pilihan metode integrasi yang tepat tergantung pada lingkungan di mana organisasi harus beroperasi. Salah satunya adalah dengan mengembangkan aturan dan prosedur yang tepat.

Metode ini hanya efektif dalam kondisi lingkungan eksternal yang relatif stabil dan dapat diprediksi.

Bedakan antara integrasi horizontal dan vertikal.

Integrasi horizontal adalah penyatuan divisi struktural dari satu atau lebih perusahaan dari profil aktivitas yang sama, yang memungkinkan Anda untuk mengumpulkan sumber daya dan mencapai tujuan bersama melalui upaya bersama.

Integrasi vertikal dilakukan dengan memperluas ruang lingkup perusahaan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kontrol atas arus nilai tambah. Perusahaan di beberapa industri sangat terintegrasi secara vertikal.

PADA membedakan antara integrasi eksternal dan internal.

Integrasi eksternal dilakukan dengan menggabungkan upaya beberapa organisasi atau perusahaan.

Integrasi internal dilakukan dengan sumber daya organisasi atau perusahaan sendiri dan hanya mempengaruhi divisi strukturalnya.

Bentuk utama integrasi perusahaan yang telah dikembangkan dalam kondisi modern:

korporasi - organisasi yang dibuat untuk melindungi kepentingan dan hak istimewa para anggotanya dan membentuk badan hukum yang independen;

holding - sebuah organisasi yang memiliki saham pengendali di perusahaan lain untuk menjalankan fungsi kontrol dan manajemen atas mereka;

Konsorsium - salah satu bentuk asosiasi yang dibuat berdasarkan kesepakatan antara beberapa bank, perusahaan, perusahaan, firma, pusat penelitian, negara untuk melakukan bersama transaksi keuangan besar untuk penempatan pinjaman, saham atau implementasi ilmu pengetahuan dan proyek padat modal, termasuk proyek internasional.

Manajemen modern menghadirkan berbagai bentuk integrasi yang dapat digunakan organisasi untuk mencapai tujuannya.

Kesimpulan

Kesimpulannya, dapat dicatat bahwa organisasi semakin bergantung pada budayanya.

Budaya organisasi mewakili seperangkat penawaran, nilai, dan simbol terpenting yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi. Ada berbagai tingkat budaya organisasi: superfisial, sub-permukaan, dan dalam. Dapat juga dikatakan bahwa budaya organisasi bukanlah sebuah monolit, tetapi terdiri dari budaya yang berlaku, subkultur kelompok dan budaya tandingan yang memperkuat atau melemahkan budaya organisasi secara keseluruhan. Pengembangan budaya organisasi melibatkan pembentukan, pemeliharaan, dan perubahannya.

Pembentukan budaya terjadi dalam kondisi pemecahan dua masalah penting oleh organisasi: adaptasi eksternal dan integrasi internal. Pembentukan budaya dalam suatu organisasi dipengaruhi oleh budaya masyarakat di mana organisasi itu beroperasi.

Budaya organisasi didukung oleh perhatian apa yang diberikan, bagaimana aktivitas anggota organisasi dievaluasi dan dikendalikan, cara menanggapi situasi kritis - teladan dan pelatihan staf, kriteria motivasi, serta kriteria dalam pekerjaan personel. Perubahan perilaku dapat menyebabkan perubahan budaya organisasi, dan sebaliknya.

Budaya organisasi berkontribusi pada iklim sosio-psikologis yang menguntungkan dalam tim, memastikan kekuatan, kelangsungan hidup, dan umur panjang organisasi. Dan jika organisasi memiliki tingkat kecocokan strategi dan budaya yang tinggi, maka dapat dikatakan bahwa organisasi seperti itu akan berhasil.

Daftar literatur yang digunakan

1. Druzhinina Z.G. Manajemen adalah yang paling penting. - St. Petersburg: Peter, 2007, - 327p.

2. Manajemen umum: dasar dari buku teks elektronik: buku teks. tunjangan untuk siswa / S.S. Tsukarev, S.P. Kretov, O.S. Krasnov dan lainnya - edisi ke-2, dikoreksi. Dan ekstra. - Novosibirsk: Nauka, 2006. - 444 hal.

3. Shane E. Budaya dan kepemimpinan organisasi. - St. Petersburg: Peter, 2006, hal. empat belas

4. http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=83teoro

5. http://vsempomogu.ru/economika/microeconom/810-48.html

http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=83teoro

Shane E. Budaya organisasi dan kepemimpinan. - St. Petersburg: Peter, 2006, hal. empat belas

Manajemen umum: dasar dari buku teks elektronik: buku teks. tunjangan untuk siswa / S.S. Tsukarev, S.P. Kretov, O.S. Krasnov dan lainnya - edisi ke-2, dikoreksi. Dan ekstra. - Novosibirsk: Nauka, 2006. - 444 hal.

Druzhinina Z.G. Manajemen adalah yang paling penting. - St. Petersburg: Peter, 2007, - 327p.

http://vsempomogu.ru/economika/microeconom/810-48.html

• Sembayeva Nagima Mikhailovna, guru, murid
• Universitas Pedagogis Negeri Omsk

• BUDAYA PERUSAHAAN
• BUDAYA ORGANISASI

Artikel ini membahas masalah pembentukan budaya organisasi organisasi pendidikan kota.

• Kondisi pedagogis dalam pembentukan budaya keselamatan pada anak-anak usia prasekolah senior
• Pembiasaan siswa yang lebih muda dengan materi geometri

Saat ini, di sebagian besar organisasi kota ada masalah pembentukan budaya organisasi. Situasi saat ini mengarah pada kebutuhan untuk mempelajari bidang ini dan mengklarifikasi masalah untuk solusi lebih lanjut.

Pertama, mari kita pahami konsepnya. Budaya organisasi (atau sering disebut budaya perusahaan) merupakan komponen dan syarat penting bagi eksistensi suatu organisasi. Pembentukan budaya organisasi dipahami sebagai dampak konstruktif pada suasana sosio-psikologis tim, perilaku peserta dalam proses pendidikan, karena budaya organisasi adalah mekanisme sosial dengan sistem koneksi, tindakan, interaksi, dan hubungan yang mengatur perilaku karyawan dalam organisasi, melalui seperangkat keyakinan dasar.

Dalam sebuah lembaga pendidikan, budaya organisasi merupakan alat yang sangat efektif dan tangguh untuk mengelola perilaku masyarakat, membentuk model perilaku bagi karyawan suatu organisasi yang harus digunakan.

Pada saat yang sama, Ushakov percaya bahwa budaya suatu organisasi adalah parameter yang dicirikan oleh dinamisme yang lemah. Itulah sebabnya pemimpin, yang dari sudut pandang karyawannya, memiliki kekuatan dan kebebasan terbesar, yang memiliki kesempatan untuk memiliki dampak maksimal pada budaya organisasi yang dipimpinnya.

Pengelolaan budaya organisasi lembaga pendidikan adalah proses sadar dan bertujuan yang harus direncanakan, diatur, dikendalikan, dimotivasi, dan juga difokuskan pada pembentukan dan pengembangan tradisi, nilai-nilai perusahaan, norma dan aturan perilaku yang menguntungkan. iklim psikologis staf pengajar sebagai komponen inti budaya organisasi.

Budaya organisasi memiliki struktur dan proses sendiri yang berlangsung di dalamnya. Analisis komponen struktural oleh berbagai ilmuwan tidak memiliki komponen umum, tetapi mereka dapat diklasifikasikan ke dalam blok:

• kesadaran organisasi - pandangan dunia, nilai-nilai, misi organisasi;
• pemikiran organisasi - tujuan, strategi, norma dan aturan, ketaatan pada ritual, tradisi, simbol organisasi;
• sosio-psikologis - motivasi karyawan, iklim internal organisasi;
• umpan balik - refleksi, pemantauan sistematis tingkat pembentukan budaya organisasi.

Daftar karakteristik budaya organisasi di atas tidak lengkap, tetapi kehadiran karakteristik dari blok-blok ini ada pada ilmuwan seperti A.N. Zankovsky, V.A. Spivak, E.G. Moll dan lain-lain.Masing-masing bisa menjadi masalah untuk penelitian.

Berdasarkan hal tersebut, dilakukan survei yang mencakup pertanyaan terkait setiap blok. Survei dilakukan untuk mempelajari budaya organisasi di tim salah satu sekolah di wilayah Omsk.

Studi menunjukkan bahwa lembaga ini tidak terlibat dalam pembentukan budaya organisasi di tingkat ilmiah. Hal ini menunjukkan bahwa kategori budaya organisasi tidak mendapatkan tempat yang layak dalam kegiatan organisasi dan manajerial pimpinan organisasi pendidikan ini. Namun tingkat keterlibatan karyawan dalam budaya organisasi berada pada tingkat yang sangat rata-rata - 12,5%. Data tersebut menunjukkan bahwa budaya organisasi dalam suatu lembaga pendidikan kurang diperhatikan. Namun, meskipun hasil yang rendah seperti itu, perlu dicatat bahwa setiap organisasi memiliki budaya organisasi sebagai komponen yang diperlukan. Selain itu, harus diakui bahwa selama periode Soviet budaya organisasi yang agak kuat dikembangkan di perusahaan dan lembaga pendidikan, terutama komponen ikoniknya. Hampir setiap perusahaan memiliki "museum kemuliaan tenaga kerja", "papan kehormatan", upacara inisiasi, pelepasan, mengadakan liburan bersama, dan lainnya digunakan secara luas. Itu membantu membentuk di antara karyawan rasa komunitas, kebanggaan menjadi bagian dari tim mereka. Data menunjukkan bahwa manajer dari inersia menggunakan tingkat budaya organisasi yang terlihat.

Dengan demikian, studi literatur tentang budaya organisasi dan penelitian yang dilakukan memungkinkan kita untuk mengidentifikasi masalah berikut dalam pembentukannya:

• masalah kesadaran manajer akan esensi budaya organisasi;
• masalah membangun gaya aktivitas dan kepemimpinan yang memadai;
• masalah pembentukan elemen budaya organisasi, dengan pembentukannya secara bertahap;
• masalah dengan keterlibatan karyawan dalam proses pembentukan budaya organisasi.

Bibliografi

1. Bueva I.I. Pembentukan budaya perusahaan komunitas pedagogis // Dunia pendidikan - pendidikan di dunia. - 2007. - No. 3. - H.73 - 79.
2. Zankovsky A.N. Psikologi Organisasi: Buku teks untuk universitas dalam spesialisasi "Psikologi Organisasi" - M .: Flint: MPSI, 2000. - 648s.
3. Ushakov K.M. Budaya organisasi adalah objek berisiko dari manajemen // Kepala sekolah. - 2009. - No. 3. - S.20 - 26.
4. Muravchenko V.B. Peraturan hukum layanan kota oleh berbagai cabang hukum // Lubang hitam dalam undang-undang Rusia. - 2010. - No.3.
5. Muravchenko V.B. Daftar posisi layanan kota dalam subjek Federasi Rusia // Pertanyaan yurisprudensi. - 2010. - No.3.
6. Muravchenko V.B. Subjek regulasi undang-undang tentang layanan kota // jurnal hukum Rusia. - 2009. - No. 6.
7. Muravchenko V.B. Beberapa aspek peraturan hukum layanan kota dalam undang-undang federal "Pada layanan kota di Federasi Rusia // Hukum modern. - 2007. - No. 12.
8. Katunina N.N. Pengertian Konsep Pelayanan Kota/Pasal dalam Arsip Terbuka No. 2798092 Tahun 20/05/2016.

Faktor pembentuk budaya organisasi

Yang sangat penting bagi pembentukan budaya organisasi pada semua tahap perkembangan adalah kepribadian kepala organisasi. Pengaruh pemimpin menjadi sangat kuat pada tahap pembentukan perusahaan atau dalam kasus di mana pemimpin memiliki karakteristik pribadi dan kualitas kepemimpinan yang luar biasa.

Faktor penting lainnya dalam pembentukan budaya organisasi adalah lingkungan eksternal di mana organisasi beroperasi. Faktor eksternal secara alami mempengaruhi karakteristik budaya berfungsinya perusahaan. Namun, perlu dicatat bahwa organisasi yang beroperasi dalam kondisi lingkungan yang sama dapat sangat bervariasi dalam sejumlah fitur dan karakteristik budaya organisasi mereka.

Perbedaan budaya organisasi perusahaan disebabkan oleh masalah yang mereka hadapi dalam proses pembentukan budaya organisasinya, dan pendekatan yang berbeda untuk menyelesaikannya. Semua masalah yang terkait dengan budaya organisasi perusahaan dan pembentukannya dapat dibagi menjadi dua kelompok - masalah adaptasi eksternal dan masalah integrasi internal.

Masalah adaptasi eksternal perusahaan terkait dengan pencarian perusahaan untuk tempatnya di pasar dan adaptasi dengan kondisi lingkungan eksternal yang tidak stabil. Adaptasi eksternal adalah proses pencapaian tujuan organisasi melalui interaksi dengan faktor dan perwakilan dari lingkungan eksternal. Dalam proses adaptasi eksternal, organisasi memilih metode untuk menyelesaikan tugas yang ditetapkan, dengan mempertimbangkan dan dengan bantuan faktor lingkungan.

Catatan 2

Masalah integrasi internal berkaitan dengan hubungan dalam organisasi antara anggotanya. Integrasi internal adalah proses menemukan cara untuk berkomunikasi dan bekerja sama secara efektif. Dalam proses integrasi internal, pertama-tama, penentuan nasib sendiri baik karyawan individu maupun kelompok mereka dari berbagai ukuran hingga organisasi secara keseluruhan diperlukan.

Masalah adaptasi eksternal

• Misi dan strategi - organisasi perlu merumuskan misinya, mengidentifikasi tugas-tugas yang perlu diselesaikan untuk mencapainya, dan memilih strategi tindakan yang tepat;
• Tujuan - organisasi menetapkan tujuan tertentu, mengoordinasikannya dengan kondisi lingkungan eksternal;
• Metode - perusahaan memilih cara untuk mencapai tujuannya, menyesuaikannya dengan kondisi lingkungan eksternal, memutuskan struktur organisasi yang memenuhi tujuan dan sasaran, dan juga mengembangkan sistem subordinasi;
• Kontrol - perusahaan membuat sistem informasi dan merumuskan kriteria yang digunakan untuk menilai aktivitas organisasi dan kondisi lingkungan;
• Koreksi - organisasi mengembangkan jenis dan bentuk tindakan yang perlu dilakukan untuk memperbaiki arah yang dipilih dan mencapai tujuan jika terjadi perubahan dalam kondisi apa pun.

Masalah integrasi internal

• Bahasa umum - perusahaan perlu menentukan metode komunikasi yang dapat diterima dalam budayanya dan bahasa komunikasi untuk memastikan kebetulan kategori konseptual di antara anggota organisasi;
• Batasan kelompok - organisasi menetapkan kriteria untuk menjadi bagian dari kelompok tertentu, serta organisasi secara keseluruhan;
• Kekuasaan dan status - aturan tertentu dibentuk dalam organisasi untuk perolehan, pemeliharaan dan kehilangan kekuasaan, distribusi status karyawan, kriteria penugasan mereka;
• Hubungan pribadi - organisasi menetapkan aturan hubungan sosial yang mengatur tingkat, sifat, tingkat keterbukaan yang dapat diterima;
• Penghargaan dan hukuman - organisasi menetapkan kriteria dan batasan untuk perilaku karyawan yang diinginkan dan tidak diinginkan serta sanksi dan penghargaan yang sesuai;
• Ideologi - di dalam perusahaan makna hal-hal yang tidak dapat dijelaskan dan dikendalikan ditentukan, keyakinan pada prinsip-prinsip organisasi adalah cara untuk menyatukan tim dan menghilangkan stres.