Implementasi strategi organisasi berdasarkan Balanced Scorecard. Balanced Scorecard System (BSC) Sistem BSC di dalam perusahaan

Bahan dari situs

Definisi Balanced Scorecard

Kartu Skor Berimbang atau SSP- konsep pengalihan dan penguraian tujuan strategis (lihat Penetapan tujuan) untuk merencanakan kegiatan operasional dan memantau pencapaiannya, mekanisme hubungan rencana dan keputusan strategis dengan tugas sehari-hari (Lihat Tujuan manajemen strategis), cara mengarahkan kegiatan seluruh perusahaan untuk mencapainya.

SSP adalah sistem untuk mengukur kinerja seluruh perusahaan (sistem perencanaan strategis), berdasarkan visi dan strategi, yang mencerminkan aspek terpenting bisnis. Konsep BSC mendukung perencanaan strategis, implementasi dan penyesuaian strategi lebih lanjut dengan menggabungkan upaya semua departemen dalam perusahaan. .

Peta strategis dan BSC harus menjelaskan tanggung jawab departemen dan karyawan untuk mencapai tujuan dan indikator. Ini adalah salah satu faktor penentu keberhasilan ketika menerapkan strategi.

Istilah dalam bahasa Inggris adalah BSC.

Sejarah penciptaan

BSC dikembangkan berdasarkan temuan penelitian yang dilakukan pada awal tahun 1990an oleh profesor Harvard Business School Dr. Robert S. Kaplan dan David P. Norton, presiden perusahaan konsultan Renaissance Solutions.

Pada tataran proses bisnis, pengendalian kegiatan strategis dilakukan melalui apa yang disebut dengan key performance indikator (KPI), dalam bahasa Inggris – Key Performance Indicator (KPI). KPI pada hakikatnya adalah ukuran ketercapaian tujuan, serta karakteristik efektivitas proses bisnis dan pekerjaan setiap individu karyawan. Dalam konteks ini, BSC merupakan alat tidak hanya untuk manajemen strategis tetapi juga untuk manajemen operasional.

Prinsip operasi

Metodologi BSC memungkinkan Anda mentransfer strategi ke tingkat aktivitas operasional perusahaan. Penerapan Metodologi yang Benar

memungkinkan Anda untuk memecahkan masalah berikut:

1. Penetapan parameter spesifik tujuan strategis: indikator strategis dengan nilai numeriknya - KPI (indikator kinerja utama), hubungan sebab-akibat antar tujuan, hubungan antar indikator strategis, tenggat waktu untuk mencapai tujuan strategis;

2. Pembagian tanggung jawab untuk mencapai tujuan strategis di antara pejabat perusahaan;

3. Identifikasi alat untuk mencapai tujuan strategis.

Pengembangan BSC diawali dengan pembuatan peta strategis. Peta strategis mencerminkan hubungan sebab-akibat antara tugas-tugas terpenting yang diperlukan untuk mencapai hasil yang ditargetkan. Target hasil ditentukan dari beberapa sudut pandang: keuangan, klien, proses bisnis, pengembangan personel. Untuk setiap tugas yang termasuk dalam peta strategis, ditentukan indikator kuncinya sendiri yang akan mengukur efektivitas penyelesaian tugas ini. Semua tugas yang termasuk dalam peta strategis diperlukan dan cukup untuk mencapai target hasil yang diinginkan. Oleh karena itu, sistem indikator sasaran yang mencerminkan efektivitas pemecahan masalah tersebut disebut seimbang. Artinya, sistem indikator diimbangi dengan sistem tujuan strategis (tugas yang tercakup dalam peta strategis) yang diperlukan untuk pelaksanaan rencana strategis.

Namun, penerapan metodologi secara penuh memerlukan sumber daya yang besar. Pengembangan sistem BSC jika perusahaan memiliki departemen khusus dapat memakan waktu lebih dari dua bulan. Hal ini memerlukan pengendalian kualitas hasil yang serius. Intensitas tenaga kerja dan kompleksitas pembangunan seringkali membuat manajemen perusahaan enggan menerapkan metodologi BSC.

Manfaat BSC

BSC memiliki sejumlah keunggulan:
- memberikan gambaran lengkap tentang bisnis kepada manajemen perusahaan;
- memungkinkan Anda mencegah terjadinya situasi kritis;
- memfasilitasi interaksi di semua tingkat organisasi dan memberikan pemahaman tentang tujuan strategis kepada seluruh peserta dalam proses produksi;
- memberikan umpan balik dan pelatihan strategis;
- membantu mengubah sejumlah besar data yang diterima dari berbagai sistem informasi perusahaan menjadi informasi yang dapat dimengerti.

Contoh penggunaan

Teknik Kaplan-Norton BSC digunakan baik oleh usaha kecil, organisasi nirlaba, dan seluruh kota. Contoh keberhasilan penerapan metode BSC dalam jangka panjang adalah kota Charlotte di negara bagian North Carolina (AS). Pada awal rancangan strategi, tujuan yang ingin dicapai kota Charlotte ditunjukkan di sini:

Menjadi kota besar teraman di Amerika

Kota paling makmur bagi setiap penduduknya

Menjadi kota dengan gedung pencakar langit yang mengesankan

Kota pertama yang mengintegrasikan pemanfaatan ruang dan alternatif transportasi

Jadilah kota ramah lingkungan.

BSC dalam menjalankan kegiatan perusahaan

Balanced Scorecard dalam praktiknya mencakup faktor-faktor utama aktivitas perusahaan:

1. Efisiensi operasional dan keuangan.
2. Manajemen setelah kejadian tersebut. Konsep ini melibatkan pengumpulan informasi secara konstan dari berbagai jenis: tentang pelanggan, pemasok, produk dan layanan yang disediakan, tentang operasi, pengeluaran dan keuntungan, tentang kondisi pasar, perbandingan kompetitif, karyawan.

Berdasarkan analisis tersebut, dimungkinkan untuk mengetahui tren, prospek perkembangan perusahaan, melakukan perencanaan, mengevaluasi kinerja perusahaan, membandingkan indikator kinerja perusahaan dengan pesaingnya atau dengan rata-rata industri.

3. Layanan pelanggan.

Metrik ini harus dicatat dan ditinjau secara berkala untuk memahami apakah organisasi mencapai tujuan strategisnya.
Untuk mencapai tujuan dengan lebih baik, diasumsikan bahwa setiap karyawan secara terpisah dibekali dengan sistem indikator pribadi dan tujuan pribadi berdasarkan indikator-indikator yang perlu ia capai.

Aspek utama (perspektif) dalam Balanced Scorecard

Dalam Balanced Scorecard, suatu organisasi biasanya dilihat dari empat sudut pandang (aspek). Sesuai dengan masing-masing perspektif tersebut, indikator kuantitatif dikembangkan, data dikumpulkan dan dianalisis:
1) Perspektif pelatihan dan pengembangan.
Pelatihan karyawan berkontribusi pada pengembangan budaya perusahaan. Di perusahaan mana pun, orang-orang terpelajar adalah sumber daya utama.
Pengembangan dan peningkatan pengetahuan dan kualifikasi sangat penting dalam kondisi perubahan teknologi yang cepat, ketika tidak mungkin untuk merekrut karyawan baru yang terlatih secara teknis, dan ini juga mencegah “brain drain” dari perusahaan.
2) Perspektif proses bisnis.
Ini mengacu pada proses bisnis internal. Indikator-indikator ini membantu menentukan fokus pelanggan perusahaan. Pekerjaan tersebut tidak dapat dipercayakan kepada spesialis eksternal, karena memerlukan pemahaman yang jelas tentang seluruh proses bisnis organisasi.
3) Perspektif pelanggan.
Ini menyiratkan fokus pelanggan dan kepuasan pelanggan di bidang apa pun.
Sekalipun situasi keuangan saat ini cukup baik, perlu dilakukan analisis terus-menerus terhadap jenis pelanggan, proses, produk atau layanan, dan kesesuaiannya dengan harapan pelanggan untuk memastikan loyalitas pelanggan di masa depan.
4) Perspektif keuangan.
Ini tentang menyediakan data modal yang tepat waktu dan jelas, memproses dan memelihara data keuangan. Untuk memahami kinerja keuangan secara lebih akurat, ada baiknya juga mempertimbangkan indikator keuangan tambahan, seperti penilaian risiko dan data perbandingan biaya-manfaat.

Kekurangan BSC

Balanced Scorecard mempunyai sisi positif dan negatif.
1) BSC tidak dapat disesuaikan dengan kondisi apapun. Balanced Scorecard yang dikembangkan dan ditetapkan untuk negara atau industri tertentu, untuk kondisi bisnis dan metode manajemen internal tertentu tidak akan bekerja secara efektif di kondisi bisnis lainnya. Hal ini sangat penting terutama bagi korporasi dan perusahaan dengan wilayah kegiatan ekonomi yang luas (jika terdapat banyak cabang di berbagai negara).
Oleh karena itu, BSC harus dikembangkan secara terpisah untuk setiap badan usaha, meskipun perbedaannya hanya pada ukuran perusahaan (perusahaan kecil dan perusahaan besar).
2) Saat menerapkan strategi perusahaan dan mengembangkan Balanced Scorecard, Anda harus berhati-hati dalam menjaga keamanan informasi dan kerahasiaan data perusahaan. Hal ini disebabkan agar karyawan dapat memahami strategi perusahaan, kesadarannya terhadap seluruh indikator perusahaan dan motivasi internal, maka seluruh mekanisme kerja perusahaan harus diungkapkan kepada mereka. Dalam hal ini, terdapat risiko kebocoran informasi.

Pengenalan kartu skor berimbang mengarah pada hal-hal berikut:

• Hambatan terhadap visi dan pemahaman strategi perusahaan tumbuh dari 5% dari total jumlah karyawan (tanpa BSC) menjadi 100%.
• Indikator motivasi dan insentif internal yang terkait dengan strategi meningkat dari biasanya 25% dari total jumlah manajer menjadi 100%.
• Proses penganggaran terkait dengan strategi.

Sastra dan tautan

Ini adalah artikel ensiklopedis awal tentang topik ini. Anda dapat berkontribusi pada pengembangan proyek dengan meningkatkan dan memperluas teks publikasi sesuai dengan aturan proyek. Anda dapat menemukan panduan pengguna

Agar setiap permasalahan dalam perusahaan dapat dicegah atau dihilangkan segera setelah terjadinya, diperlukan suatu sistem indikator yang tepat waktu dan dapat diandalkan, yang memungkinkan penilaian yang paling lengkap terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan. Sistem seperti itu adalah Balanced Scorecard (BSC 1). Hal ini memungkinkan Anda untuk meningkatkan kualitas manajemen perusahaan secara signifikan, terutama jika perusahaan memiliki bisnis multi-produk atau beberapa bidang kegiatan. Artikel ini membahas pengalaman penerapan BSC pada contoh perusahaan IBS.

Cara yang lazim dalam menilai kinerja suatu perusahaan, hanya berdasarkan analisis dinamika indikator keuangan, dalam kondisi persaingan yang ketat tidak memungkinkan adanya respon yang cepat terhadap situasi pasar yang berubah. Selain itu, terdapat bahaya terlalu antusias terhadap pertumbuhan laba, sehingga perhatian tidak diberikan pada aspek lain dari aktivitas perusahaan: inovasi, kebijakan klien, kualifikasi personel, dll. Hal ini dapat mengakibatkan kerugian besar, penurunan dalam pangsa pasar dan, pada akhirnya, meruntuhkan perusahaan.

Untuk mencegah hal tersebut terjadi maka perusahaan memerlukan sistem BSC.

Pengalaman pribadi

Mikhail Belov, direktur keuangan, wakil direktur umum operasi di IBS (Moskow)

Perusahaan kami bergerak dalam memecahkan berbagai masalah bisnis klien yang terkait dengan manajemen perusahaan mereka: konsultasi manajemen, implementasi sistem ERP, pengembangan sistem informasi khusus, proyek jaringan, platform komputasi, dan banyak lagi. Semua tugas ini disatukan oleh kecerdasan dan teknologi tinggi. Kami memiliki siklus produksi yang tidak teratur dan dinamika yang sangat tinggi: mode sering berubah, produk baru bermunculan. Agar tetap bertahan, dinamika ini harus segera dipantau, sehingga kami mulai menerapkan berbagai alat analisis, termasuk BSC.

BSC didasarkan pada apa yang disebut “indikator kinerja utama”, atau KPI ( Indikator kinerja utama). Perbedaan utama antara sistem indikator kinerja yang seimbang dan serangkaian indikator yang berubah-ubah adalah bahwa semua KPI yang termasuk dalam sistem seimbang, pertama, terfokus pada tujuan strategis perusahaan dan, kedua, saling terkait dan dikelompokkan menurut karakteristik tertentu.

Sistem indikator kinerja yang seimbang harus mencakup semua bidang penting perusahaan. Pada BSC versi klasik ada empat di antaranya: keuangan, layanan pelanggan, proses bisnis internal, dan manajemen personalia. Namun, tergantung pada perusahaan dan perubahan kondisi lingkungan, susunan kata dan jumlah area yang tercakup dalam BSC dapat berubah.

Referensi

Kartu Skor Berimbang (BSC) adalah sistem manajemen strategis suatu perusahaan berdasarkan pengukuran dan evaluasi indikator-indikator utama yang memperhitungkan semua aspek penting dari kegiatannya (keuangan, produksi, pemasaran, dll).

Konsep Kartu Skor Berimbang dikembangkan oleh ekonom Amerika - direktur pusat penelitian Norlan Norton Institute David Norton dan profesor Harvard Business School Robert Kaplan - dan dipresentasikan kepada masyarakat umum pada tahun 1992.

Menurut hasil survei terhadap dua ratus perusahaan sukses di lebih dari 20 negara, yang dilakukan pada tahun 2001 oleh perusahaan Inggris Business Intelligence, 57% perusahaan yang disurvei menggunakan Kartu Skor Berimbang. Dan menurut Balanced Scorecard Collaborative (didirikan oleh D. Norton dan R. Kaplan), pada akhir tahun 2002, lebih dari separuh perusahaan masuk dalam daftar lima ratus perusahaan terbesar di dunia yang disusun oleh Majalah Fortune yang otoritatif (khususnya, AT&T, Dell, Compaq, Motorola, Siemens) telah menerapkan sistem ini.

Di negara kita, tidak ada statistik mengenai penggunaan BSC oleh perusahaan, namun banyak perusahaan “maju” yang sudah menerapkan sistem ini 2.

Pengalaman pribadi

Mikhail Belov

Kami telah merumuskan sistem indikator BSC dengan mempertimbangkan aktivitas spesifik perusahaan kami. Empat bidang kegiatan diidentifikasi: pemasaran dan penjualan, pengembangan personel dan organisasi, pelaksanaan proyek (karena kami bukan bisnis produksi, tetapi bisnis proyek) dan keuangan. Klasifikasi ini didasarkan pada fakta bahwa IBS sebelumnya memperkenalkan sistem organisasi matriks, di mana terdapat divisi industri (bertanggung jawab atas penjualan menurut industri) dan divisi eksekutif (teknologi) yang bertanggung jawab atas pelaksanaan proyek dan promosi produk tertentu.

Karena pekerjaan perusahaan mana pun terutama dipengaruhi oleh keuangan, semua indikator harus dikaitkan dengan hasil keuangan - baik secara langsung atau melalui rantai koefisien perantara (Gbr. 1). Dengan demikian, kartu skor seimbang memungkinkan dilakukannya analisis komprehensif tentang hubungan dalam perusahaan, pemantauan tepat waktu terhadap perubahan positif dan negatif di berbagai bidang manajemen dan pengaruhnya. Namun agar alat ini “berfungsi”, perlu dibangun sistem selangkah demi selangkah.

Tahapan membangun BSC

Perencanaan strategis

Perencanaan strategis adalah tanggung jawab manajer puncak perusahaan dan merupakan kondisi yang diperlukan untuk keberhasilan operasi perusahaan. Tahap ini seringkali merupakan tahap tersulit.

Pengembangan strategi global suatu perusahaan dimulai dengan analisis lingkungan kelembagaan, tren perkembangan pasar, pesaing, serta beberapa skenario operasi perusahaan untuk tiga tahun ke depan (periode yang paling dapat diterima untuk praktik Rusia). Paling sering, apa yang disebut “analisis SWOT 3” digunakan untuk ini, yaitu analisis kelemahan dan kekuatan perusahaan, serta ancaman dan peluang yang terkait dengan proses internal di perusahaan dan lingkungan eksternal. Analisis semacam itu dilakukan terutama berdasarkan penilaian ahli dari manajer atau konsultan puncak perusahaan.

Berdasarkan hasil yang diperoleh, selain strategi global, misi perusahaan juga dibentuk. Strategi dan misi perusahaan disesuaikan dengan perubahan lingkungan eksternal, biasanya setahun sekali.

Mendefinisikan tujuan fungsional dan faktor penentu keberhasilan

Sasaran strategis perusahaan harus dibagi menjadi sasaran fungsional, yang selanjutnya dikelompokkan berdasarkan area dan tingkat manajemen, yaitu berdasarkan perusahaan secara keseluruhan, divisi individu, dan terkadang berdasarkan proyek (produk) tertentu.

Semua tujuan fungsional harus memenuhi ketentuan berikut:

1. Kebutuhan dan kecukupan: tujuan harus dirumuskan untuk semua bidang kegiatan perusahaan.
2. Referensi waktu: tenggat waktu untuk mencapai tujuan harus ditetapkan (misalnya, mengurangi biaya manajemen sebesar 5% sepanjang tahun).
3. Konsistensi waktu: prioritas pencapaian tujuan yang jelas harus ditetapkan agar program otomasi penganggaran tidak dilaksanakan lebih lambat dari sistem pembentukan neraca manajemen harian.
4. Konsistensi di seluruh hierarki manajemen: indikator sasaran departemen bawahan tidak boleh bertentangan dengan indikator sasaran departemen manajemen dan perusahaan secara keseluruhan.
5. Keterukuran: semua tujuan fungsional harus diukur (misalnya, meningkatkan profitabilitas penjualan sebesar 20%, meningkatkan pangsa pelanggan tetap sebesar 10%, meningkatkan jumlah karyawan yang telah menyelesaikan kursus pelatihan lanjutan hingga 70% dari total jumlah karyawan perusahaan, dll. .).

Setelah tujuan fungsional terbentuk, perlu ditentukan faktor penentu keberhasilan (CSF) untuk masing-masing tujuan tersebut (Gbr. 2 a dan b). KFU adalah faktor-faktor yang menjadi sandaran pencapaian tujuan fungsional (misalnya, profitabilitas penjualan bergantung pada tingkat profitabilitas, perputaran, dan biaya). Perlu dicatat bahwa beberapa perusahaan membentuk KFU segera setelah mengembangkan strategi atau, setelah menjelaskan tujuan fungsional, langsung menentukan KPI (misalnya, di perusahaan IBS tidak ada level KFU dalam sistem BSC).

Definisi KPI

Untuk mengendalikan aktivitas perusahaan berdasarkan faktor penentu keberhasilan, perlu ditentukan KPI (Gbr. 2c). Mereka dapat bersifat absolut (volume pendapatan) atau relatif (profitabilitas). Namun bagi banyak indikator, yang penting bukanlah nilai absolut melainkan dinamikanya (misalnya, untuk volume piutang yang telah jatuh tempo).

Penentuan KPI tertentu biasanya dilakukan oleh manajer yang ditugaskan pada satu arah atau lainnya. Untuk memisahkan secara jelas wilayah tanggung jawab manajer di semua tingkatan menurut indikator kinerja tertentu, struktur keuangan perusahaan harus transparan. Misalnya, direktur keuangan harus bertanggung jawab atas tingkat KPI keuangan, direktur komersial harus bertanggung jawab atas indikator penjualan, dll. Dengan kata lain, spesialis yang bertanggung jawab atas nilai koefisien harus dapat mempengaruhi nilainya. .

Pengalaman pribadi

Mikhail Belov

Transisi kami dari mengembangkan strategi perusahaan ke pembentukan BSC merupakan hal yang klasik: kami melakukan serangkaian sesi curah pendapat dengan tim manajer puncak, dan saya mengoordinasikan seluruh prosesnya. Sesi brainstorming diadakan 5-7 kali selama tiga bulan. Kami menentukan indikator mana yang paling berguna bagi kami dan tujuan apa yang harus dicerminkan oleh indikator tersebut. Ini adalah karya yang sangat kreatif.

Disarankan untuk menggunakan parameter yang paling independen satu sama lain sebagai KPI, karena kombinasi keduanyalah yang paling menggambarkan sistem secara keseluruhan. Perlu diingat bahwa di antara KPI tidak boleh ada parameter yang ditetapkan. Misalnya, tidak masuk akal menggunakan dana penggajian sebagai KPI, karena kita sendiri yang menentukan besarannya. Namun rasio volume penjualan terhadap gaji yang dibayarkan sudah menjadi KPI, yang dengannya Anda dapat menentukan apakah tenaga penjualan kami bekerja secara efektif.

Indikator keuangan (EVA 4, arus kas bebas, volume piutang, dinamikanya, dll.) dapat dipertimbangkan secara terpisah untuk setiap proyek, divisi, per unit sumber daya yang dikeluarkan (keuangan, manusia), dll.

Setelah menentukan KPI, yang tersisa hanyalah pekerjaan teknis: pengembangan prosedur dan skema informasi yang dengannya indikator-indikator ini harus dihitung, pada kecepatan berapa, berdasarkan informasi apa. Ini dilakukan oleh departemen analitis perusahaan.

Pembentukan BSS

Setelah semua KPI dihasilkan, mereka digabungkan menjadi kelompok-kelompok untuk perusahaan secara keseluruhan dan divisi. Dalam beberapa kasus, sistem indikator untuk departemen tidak terbentuk. Terkadang indikator digunakan tidak hanya untuk perusahaan dan divisi, tetapi juga untuk proyek (lihat Tabel 1).

Pengalaman pribadi

Mikhail Belov

Di perusahaan kami, akuntansi manajemen dikelola oleh pusat pertanggungjawaban dan proyek. Oleh karena itu, KPI dapat ditentukan untuk perusahaan secara keseluruhan, divisi dan proyek. Sekarang sistem BSC kami hanya diterapkan di tingkat perusahaan. Untuk departemen, kami menghitung rasio efisiensi tanpa membaginya ke dalam aspek aktivitas: pemasaran, keuangan, dll. Misalnya, EVA ditentukan untuk perusahaan secara keseluruhan, dan indikator yang terkait dengan efisiensi penjualan dihitung untuk berbagai proyek.

Di masa depan, kami berencana untuk membahas pertanyaan apakah akan “menurunkan” indikator ke tingkat departemen. Hal ini kemungkinan besar akan dilakukan karena banyak divisi kami yang merupakan lini bisnis yang terpisah.

Sebagai hasil dari pembangunan BSC, sistem tabel yang saling berhubungan terbentuk, sel-selnya mencerminkan indikator kinerja utama. Berdasarkan penilaian ahli atau berdasarkan pengalaman yang ada, pembatasan ditetapkan untuk sejumlah KPI, melebihi yang berarti tidak efektifnya operasi suatu departemen atau perusahaan (misalnya, profitabilitas harus minimal 15%, pendapatan harus minimal 50 juta rubel, stok produk jadi di gudang harus dari 2000 hingga 3000 pcs., dst.). Untuk koefisien lainnya, kondisi batas tidak ditetapkan pada tahap pertama pembuatan BSC, tetapi kemudian, dengan mempertimbangkan statistik dan pengalaman yang diperoleh.

Setiap koefisien dihitung pada frekuensi tertentu. Berdasarkan nilai-nilainya (melebihi norma, mendekati nilai kritis, dinamika negatif), manajer dapat sewaktu-waktu menentukan bagaimana area kerjanya. Hal ini memungkinkan Anda untuk menghilangkan kemungkinan masalah yang sudah ada pada tahap kemunculannya.

Pengalaman pribadi

Mikhail Belov

Kami segera memperbaiki beberapa KPI. Oleh karena itu, para ahli telah menentukan tingkat pemuatan gudang atau periode pergerakan barang, yang akan kami lanjutkan ketika menilai pengoperasian gudang. Tapi, misalnya, kita hanya bisa menentukan tingkat biaya persiapan pra-penjualan setelah mendapatkan pengalaman tertentu.

Adapun frekuensi penghitungan KPI biasanya sama dengan satu bulan, meskipun untuk beberapa indikator (perputaran, aliran produk) periodenya lebih pendek - satu atau dua minggu, dan untuk indikator lain lebih lama - seperempat (untuk misalnya, bagian dari penjualan berulang).

Otomatisasi BSC dan implementasinya

BSC dapat diimplementasikan baik dalam produk perangkat lunak khusus (misalnya, Oros Scorecard, Hyperion Performance Scorecard, Oracle Scorecard, dll.) dan di Excel 5.

Jika suatu perusahaan memiliki sistem pengumpulan dan pengolahan informasi yang efektif, maka menghitung nilai KPI dengan frekuensi yang dibutuhkan tidak akan sulit. Anda hanya perlu mengintegrasikan sistem otomasi BSC dengan sistem informasi yang ada di perusahaan. Hal ini akan memastikan bahwa data yang diperlukan untuk menghitung KPI diperoleh secara otomatis dari sistem akuntansi, produksi, dan analisis yang ada. Selain itu, manajemen strategis dapat dihubungkan dengan manajemen jangka menengah dan operasional: dimungkinkan untuk melacak bagaimana KPI tertentu akan berubah dalam jangka pendek ketika membuat keputusan strategis tertentu.

Pengalaman pribadi

Mikhail Belov

Perusahaan kami menerapkan sistem informasi yang dikembangkan dengan baik berdasarkan SAP R/3 dengan sejumlah besar modul yang mencakup keuangan, logistik, gudang, manajemen personalia, dll. Kemudian kami menerapkan produk analitis - SAP Business Information Warehouse (SAP BW) 6 , yang menjadi dasar kami menerapkan sistem BSC. Bagi saya, memiliki sistem khusus untuk mengimplementasikan BSC tidaklah penting - bahkan dapat diinstal di Excel. Faktanya BSC merupakan produk individual bagi setiap perusahaan, sehingga implementasinya akan bersifat individual 7 .

Pengguna sistem dapat menganalisis hubungan sebab-akibat dari indikator-indikator (yaitu, melihat semua indikator yang terkait dengan indikator yang sedang dipertimbangkan), menelusuri indikator di area yang diperlukan (perusahaan, divisi), mengevaluasi dinamikanya atau menghitung nilai perkiraan (Gbr. 3).

Setelah menyusun semua tabel dan mengintegrasikan BSC dengan sistem komputer, sistem akhirnya diuji dan dioperasikan. Pada awalnya, masuk akal untuk melakukan operasi pengujian hanya KPI utama (volume pendapatan, profitabilitas) untuk mengevaluasi kualitasnya setelah periode tertentu (1-3 bulan) (apakah indikator dipilih dengan benar untuk menilai efisiensi operasi). perusahaan) dan, jika perlu, melakukan penyesuaian terhadap definisi sistem KPI, jumlah dan waktu pembentukannya. Penting bagi karyawan di semua tingkatan untuk berpartisipasi dalam proses ini.

Setelah ini, Anda dapat menerapkan BSC sepenuhnya di seluruh perusahaan. Namun kita tidak boleh lupa bahwa sistem indikator kinerja yang seimbang tidak terbentuk untuk selamanya. Seperti sistem lainnya, sistem ini fleksibel dan dapat berubah seiring waktu, karena cukup sulit untuk segera menentukan parameter mana yang paling akurat menggambarkan pekerjaan perusahaan, dan struktur pekerjaan perusahaan dapat berubah seiring waktu, KPI dapat direvisi.

Pengalaman pribadi

Mikhail Belov

Kita dapat mengevaluasi seberapa akurat kita memilih serangkaian indikator dalam satu atau dua tahun. Untuk saat ini, kami sedang melakukan penghitungan dan mengumpulkan informasi untuk menyesuaikan nilai yang sudah ada dan memperkenalkan nilai batas KPI baru, yang hanya dapat ditentukan secara eksperimental. Pada tahap ini kami memiliki sekitar 60 KPI dan ini baru set pertama, yang akan bertambah atau berkurang dan tentu saja berubah. Ini adalah proses yang normal dan kami siap untuk itu.

Faktor Keberhasilan

Agar implementasi BSC berhasil, beberapa syarat harus dipenuhi.

Pertama, sistem pengumpulan informasi kegiatan seluruh departemen harus dibangun dengan baik. Kedua, manajemen perusahaan harus siap bekerja secara konstruktif untuk membuat strategi, mendiskusikan tujuan dan menyusun rencana kerja secara rinci. Ketiga, diharapkan setidaknya satu karyawan di perusahaan memiliki pengalaman dalam membangun sistem manajemen tersebut atau berpengalaman di dalamnya. Jika tidak, Anda perlu menghubungi konsultan dengan pengalaman seperti itu.

Saat memperkenalkan BSC, Anda harus siap menghadapi kesulitan yang muncul selama restrukturisasi proses bisnis, yang utama adalah penolakan staf.

Pengalaman pribadi

Mikhail Belov

Saya yakin salah satu kesulitan utama dalam membangun sistem BSC adalah faktor manusia. Seorang manajer tidak akan pernah menjadi pendukung diperkenalkannya indikator-indikator baru, apalagi jika semuanya berjalan baik di bidang pekerjaannya. Oleh karena itu, penting untuk menciptakan tidak hanya sistem indikator, tetapi juga sistem prosedur bisnis yang, di satu sisi, memungkinkan penggunaan sistem analitis ini, dan di sisi lain, akan memaksa manajer untuk menggunakannya. Ini cukup sulit. Ketika suatu perintah atau undang-undang tidak dipenuhi, timbul pertanyaan: siapa yang harus disalahkan: yang tidak memenuhinya, atau yang menulisnya? Tidak selalu mungkin untuk menjawabnya dengan jelas.

Biasanya, reaksi negatif terhadap penerapan BSC terlihat dari para kepala departemen dan area, yang tidak hanya menerima alat manajemen tambahan, tetapi juga, sebagai akibat dari penerapannya, menjadi lebih terkendali. Untuk meningkatkan minat manajemen, tidak hanya metode pengaruh administratif yang harus digunakan, tetapi juga imbalan materi harus dikaitkan dengan pencapaian tingkat KPI yang disyaratkan.

1 Ada berbagai pilihan terjemahan untuk istilah tersebut “Kartu Skor Berimbang” ke dalam bahasa Rusia: kartu skor berimbang, rencana berimbang untuk mencapai hasil strategis, kartu skor berimbang, sistem indikator evaluasi berimbang, dll. Penulis menggunakan istilah tersebut dalam arti “sistem indikator kinerja berimbang”. — Catatan editor.

2 Lihat, misalnya, pengalaman ROSNO dalam artikel “Reorganisasi layanan keuangan dan ekonomi perusahaan”, “Direktur Keuangan”, 2003, No. 2. - Catatan editor.

3 SWOT adalah singkatan dari kata bahasa Inggris: kekuatan- kekuatan, kelemahan- sisi lemah, peluang- peluang dan ancaman- bahaya, ancaman. — Catatan editor.

4EVA ( nilai tambah perekonomian) adalah indikator populer yang mencirikan nilai suatu perusahaan, yang didefinisikan sebagai laba dikurangi biaya modal. Untuk informasi lebih lanjut mengenai hal ini, lihat, misalnya, artikel “Reorganisasi jasa keuangan dan ekonomi suatu perusahaan,” “Direktur Keuangan,” 2003, No. 2. — Catatan editor.

5 Cara terbaik untuk mengimplementasikan pekerjaan dengan BSC di Excel menggunakan teknologi kubus OLAP atau tabel pivot. OLAP cube adalah alat untuk menganalisis database multidimensi dengan mengelompokkannya ke dalam berbagai bagian analitis, memungkinkan Anda memperbarui data secara berkala dan mengubah strukturnya. — Catatan editor.

6 SAP Business Information Warehouse adalah salah satu produk perangkat lunak SAP yang dirancang untuk memecahkan masalah analisis multidimensi data bisnis. — Catatan editor.

7 Untuk daftar perusahaan pelaksana BIS, lihat tabel. 2.— Catatan editor.

Perhatian yang terfokus hanya pada indikator keuangan tidak memberikan gambaran lengkap tentang keadaan perusahaan dan tidak memungkinkan pembuatan perkiraan perkembangan yang akurat. Oleh karena itu, perlu menggunakan indikator non-keuangan yang tidak hanya melengkapi indikator keuangan, tetapi juga disajikan dalam hubungan yang logis dengannya. Oleh karena itu, perlu menggunakan sistem akuntansi yang komprehensif untuk semua indikator - kartu skor berimbang.

Balanced Scorecard (BSS) melengkapi sistem parameter keuangan masa lalu, serta:

Menunjukkan dari mana pertumbuhan pendapatan berasal;

Menunjukkan klien mana yang menyediakannya dan alasannya;

Mengidentifikasi proses bisnis utama yang harus menjadi fokus perbaikan perusahaan untuk menyampaikan penawaran uniknya kepada konsumen sebaik mungkin;

Membantu mengarahkan investasi dan mengarahkan ke arah ini pekerjaan dengan personel, pengembangan sistem internal perusahaan, budaya dan iklim perusahaan.

Dengan demikian, setiap model pengembangan strategi dapat diklaim lengkap hanya jika model tersebut berisi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan berbagai bidang aktivitas perusahaan.

Saat merumuskan strategi berdasarkan BSC, aktivitas perusahaan dipertimbangkan dalam empat perspektif (Gbr. 8):

Keuangan;

Pendidikan dan pembangunan.

Pekerjaan mengembangkan kartu skor seimbang dimulai dengan para manajer puncak mendiskusikan masalah pendefinisian tujuan strategis tertentu berdasarkan visi dan strategi yang ada. Untuk menentukan tujuan keuangan, Anda perlu memilih apa yang menjadi fokus: meningkatkan profitabilitas dan menaklukkan pasar, atau menghasilkan arus kas. Namun yang paling penting dari sudut pandang pelanggan, manajemen harus dengan jelas mendefinisikan segmen pasar yang ingin mereka saingi untuk mendapatkan pelanggan.

Setelah tujuan keuangan dan pelanggan ditetapkan, perusahaan mengembangkan tujuan untuk proses bisnis internal. Sistem pengukuran kinerja tradisional berfokus pada pengurangan biaya, peningkatan kualitas, dan pengurangan waktu siklus untuk semua proses yang ada. BSC menyoroti hal-hal yang paling signifikan untuk mencapai hasil yang luar biasa dari sudut pandang konsumen dan pemegang saham. Seringkali mungkin untuk menemukan proses bisnis internal yang benar-benar baru yang harus disempurnakan oleh manajemen agar strategi yang diusulkan dapat membawa kesuksesan.

Mengenai komponen terakhir BSC, yaitu pelatihan dan pengembangan, tidak ada keraguan bahwa investasi serius dalam pelatihan ulang, teknologi dan sistem informasi, serta peningkatan prosedur organisasi, sangatlah penting. Investasi pada sumber daya manusia, sistem dan prosedur ini akan menghasilkan inovasi dan modernisasi proses bisnis internal yang lebih besar demi keuntungan pelanggan dan, pada akhirnya, pemegang saham.

Beras. 8. Prospek Balanced Scorecard

Hakikat BSC adalah merumuskan strategi dari beberapa sudut pandang, menetapkan tujuan strategis dan mengukur derajat pencapaian tujuan tersebut dengan menggunakan indikator. Kata “seimbang” dalam nama metodologi berarti kesetaraan kepentingan semua indikator. BSC diproyeksikan ke seluruh organisasi dengan mengembangkan tujuan individu dalam kerangka strategi perusahaan yang telah dikembangkan dan merangsang pemahaman karyawan tentang tempat mereka dalam strategi perusahaan.

Banyak hal dalam perkembangan suatu perusahaan dapat bergantung pada strategi yang dirumuskan dengan benar dan jelas. Penting untuk dipahami bahwa strategi yang dikembangkan dengan baik hanyalah setengah dari perjuangan. Hal ini masih perlu dilaksanakan dengan sukses.

Tujuan utama BSC adalah untuk memastikan pengembangan indikator dan mengendalikan implementasi strategi. BSC merupakan bagian integral dari sistem manajemen organisasi dan dapat menjadi inti utamanya.

Dengan bantuan BSC, implementasi strategi dapat dijadikan sebagai kegiatan rutin seluruh departemen, dikelola melalui perencanaan, akuntansi, pengendalian dan analisis indikator-indikator yang seimbang, serta memotivasi staf untuk mencapainya.

Efektivitas dari Balanced Scorecard tergantung pada kualitas implementasinya.

Implementasi BSC dilakukan dalam empat tahap:

Persiapan pengembangan BSC;

Pengembangan BSC;

BSC Berjenjang;

Pengendalian implementasi strategi.

Pada tahap persiapan membangun BSC perlu dilakukan penyusunan strategi, menentukan prospek dan mengambil keputusan unit organisasi dan level mana yang perlu dikembangkan BSC.

Penting untuk selalu diingat bahwa BSC adalah sebuah konsep untuk mengimplementasikan strategi yang ada, dan bukan untuk mengembangkan strategi baru yang fundamental. Pertama-tama perlu menyelesaikan pengembangan strategi, dan kemudian mulai membuat kartu skor berimbang.

Saat menentukan divisi di mana BSC akan dikembangkan, hal-hal berikut harus diperhatikan: semakin banyak divisi perusahaan yang dikelola secara strategis dengan bantuan satu BSC, semakin baik kemungkinan untuk mengalirkan (menguraikan, mentransfer) tujuan-tujuan penting dari tingkat atas hingga tingkat bawah.

Salah satu kegiatan penting dalam persiapan pengembangan BSC adalah pemilihan perspektif. Pertimbangan perspektif yang berbeda ketika membentuk dan menerapkan strategi merupakan ciri khas konsep Balanced Scorecard dan elemen kuncinya. Perumusan tujuan strategis, pemilihan indikator dan pengembangan kegiatan strategis dari beberapa perspektif dirancang untuk memberikan tinjauan menyeluruh terhadap aktivitas perusahaan.

Perusahaan yang merumuskan strateginya terlalu sepihak belum tentu hanya menyimpang ke arah keuangan. Ada perusahaan yang terlalu berorientasi pada pelanggan dan melupakan tujuan keuangannya.

Beberapa perusahaan mungkin terlalu fokus pada proses bisnisnya dan tidak memperhatikan aspek pasar. Pertimbangan yang setara terhadap berbagai perspektif akan menghindari ketidakseimbangan tersebut.

Jadi, prasyarat awal berkembangnya BSC adalah:

Prospek BSC;

Tim manajemen senior yang terinformasi dan termotivasi;

Sebuah strategi yang “matang” untuk mengembangkan BSC.

Pada tahap ini, BSC dikembangkan untuk satu unit organisasi. Ini bisa berupa perusahaan secara keseluruhan, divisi atau departemen.

Dalam hal ini pengembangan BSC dilakukan dengan melakukan langkah-langkah sebagai berikut:

Spesifikasi tujuan strategis;

Menghubungkan tujuan strategis dengan rantai sebab-akibat - membangun peta strategis;

Pemilihan indikator dan penentuan nilai targetnya;

Menentukan hubungan antara indikator dan proses bisnis;

Pengembangan kegiatan strategis.

Pada tahap pengembangan BSC, perlu diperhatikan bahwa tujuan strategis, dan bukan indikatornya, yang menjadi inti dari kartu skor berimbang. Metrik terbaik tidak ada gunanya jika tujuan yang mendasarinya tidak cukup menggambarkan strategi yang mengarah pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Cascading mengarah pada peningkatan kualitas manajemen strategis di semua unit organisasi yang terlibat, karena tujuan dan aktivitas strategis dari unit tingkat yang lebih tinggi dapat secara konsisten ditransfer ke BSC unit organisasi yang lebih rendah - ini adalah integrasi tujuan secara vertikal. Hal ini meningkatkan kemungkinan tercapainya tujuan strategis seluruh perusahaan atau divisi besar.

Ketika berjenjang, strategi yang ditentukan dalam Neraca perusahaan berlaku untuk semua tingkat manajemen. Sasaran strategis, indikator, target, dan tindakan perbaikan kemudian ditentukan dan disesuaikan di seluruh unit bisnis dan departemen. Dengan demikian, BSC perusahaan harus dikaitkan dengan BSC divisi, departemen, dan rencana kerja individu karyawan. Berdasarkan BSC divisinya, setiap departemen mengembangkan BSC masing-masing, yang harus konsisten dengan BSC korporat. Kemudian, dengan partisipasi kepala departemen, setiap karyawan mengembangkan rencana kerja masing-masing. Rencana ini lebih terfokus pada pencapaian hasil nyata di tempat kerja dibandingkan berfokus pada penugasan atau aktivitas perbaikan.

Pada Gambar. Gambar 9 menunjukkan rangkaian BSC, yang implementasinya menjadi jembatan antara tingkat hierarki organisasi yang berurutan. Pada saat yang sama, strategi perusahaan secara konsisten bergerak ke bawah.

Beras. 9. Proses berjenjang BSC

Tingkat detail dalam dekomposisi kartu skor berimbang dari atas ke bawah bergantung pada struktur organisasi dan ukuran perusahaan. Setiap divisi memasukkan dalam sistem indikatornya hanya tugas-tugas dan indikator kinerja BSC umum (perusahaan) yang dipengaruhinya.

Jika implementasi BSC diakhiri dengan pengembangan tujuan strategis, rantai sebab-akibat, indikator, nilai target dan kegiatan strategis untuk satu unit organisasi, ini hanya berarti satu kali fokus kuat pada strategi. Untuk memastikan implementasi jangka panjang dari strategi yang dirumuskan dalam BSC, perlu dilakukan integrasi BSC ke dalam sistem manajemen.

Penerapan metodologi penerapan strategi saat ini terus dikaitkan dengan otomatisasi. Implementasi BSC, misalnya dengan menggunakan MS Excel, atau tanpa dukungan informasi sama sekali, hanya mungkin dilakukan pada tahap awal implementasi BSC atau pada organisasi kecil. Jika sebuah perusahaan akan mengembangkan kartu skor seimbang untuk beberapa divisi struktural dan secara berkala menyempurnakan dan menyesuaikannya, maka perusahaan tersebut tidak dapat melakukannya tanpa memanfaatkan keunggulan teknologi informasi.

Untuk membangun sistem manajemen strategis, perlu menguraikan (memecah, menyusun) strategi perusahaan menjadi tujuan strategis tertentu yang merinci berbagai aspek strategis. Dengan mengintegrasikan tujuan individu, hubungan sebab akibat dapat dibangun di antara tujuan tersebut sehingga keseluruhan tujuan mencerminkan strategi perusahaan.

Sasaran strategis menggambarkan hasil yang direncanakan. Setiap tujuan strategis dikaitkan dengan salah satu prospek pengembangan organisasi (lihat Gambar 8).

Anda tidak boleh menentukan terlalu banyak tujuan strategis untuk tingkat korporat dalam organisasi. Maksimal 25 target sudah cukup.

Penting untuk memilih tujuan yang paling penting berdasarkan kriteria berikut:

Sasaran harus dapat diukur;

Pencapaian tujuan dapat dipengaruhi;

Sasaran dapat diterima oleh berbagai kelompok orang dalam organisasi dan konsisten dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.

Terlalu banyak tujuan dalam kartu skor menunjukkan ketidakmampuan organisasi untuk fokus pada hal-hal yang penting, dan juga berarti bahwa tujuan yang dirumuskan tidak strategis untuk tingkat organisasi di mana kartu skor tersebut dikembangkan. Pengembangan tujuan taktis dan operasional harus mendapat perhatian dalam sistem indikator unit di tingkat yang lebih rendah dalam struktur organisasi.

Menentukan dan mendokumentasikan hubungan sebab-akibat antara tujuan strategis individu merupakan salah satu elemen utama BSC. Hubungan sebab-akibat yang terjalin mencerminkan adanya ketergantungan antara tujuan individu.

Tujuan-tujuan strategis tidak berdiri sendiri dan terisolasi satu sama lain; sebaliknya, tujuan-tujuan tersebut berkaitan erat satu sama lain dan saling mempengaruhi. Pencapaian satu tujuan berfungsi untuk mencapai tujuan lainnya, begitu seterusnya hingga tujuan utama organisasi. Hubungan antara berbagai tujuan terlihat jelas melalui rantai sebab-akibat. Mereka yang tidak berkontribusi pada realisasi tujuan utama dikecualikan dari pertimbangan.

Rantai sebab-akibat adalah alat yang mudah untuk membawa BSC ke tingkat organisasi yang lebih rendah. Peta strategis digunakan untuk menampilkan secara grafis hubungan antara tujuan strategis dan prospek.

Indikator merupakan ukuran derajat pencapaian suatu tujuan strategis. Penggunaan indikator dimaksudkan untuk mengkonkretkan sistem tujuan yang dikembangkan selama perencanaan strategis dan membuat tujuan yang dikembangkan dapat diukur. Indikator hanya dapat diidentifikasi jika terdapat kejelasan mengenai tujuannya. Memilih metrik yang tepat adalah masalah sekunder, karena metrik terbaik sekalipun tidak akan membantu perusahaan mencapai kesuksesan jika tujuannya tidak dirumuskan dengan benar. Disarankan untuk menggunakan tidak lebih dari dua atau tiga indikator untuk setiap tujuan strategis.

Tanpa nilai target, indikator yang dirancang untuk mengukur tujuan strategis tidak ada artinya. Penentuan nilai target suatu indikator menimbulkan kesulitan tidak hanya pada pengembangan BSC. Kesulitan mendasar dalam menentukan nilai target suatu indikator tertentu adalah menemukan level yang secara realistis dapat dicapai.

Biasanya, BSC dikembangkan untuk jangka waktu yang sesuai dengan periode perencanaan strategis jangka panjang (3-5 tahun). Sementara itu, nilai target untuk jangka panjang ditentukan dari indikator yang ditangguhkan (indikator yang menunjukkan tujuan akhir dari strategi perusahaan). Karena strategi tersebut diterapkan pada tahun berjalan, maka nilai target juga ditetapkan untuk periode jangka menengah (1 tahun) - untuk indikator utama (indikator yang perubahannya dari waktu ke waktu terjadi dalam periode waktu yang singkat). Dengan cara ini, sistem indikator yang seimbang dapat dicapai untuk tujuan jangka panjang dan jangka pendek.

Isi rencana jangka pendek dirinci berdasarkan periode (triwulan, bulan, minggu, hari) dan dinyatakan dalam bentuk nilai indikator yang direncanakan. Indikator dan nilai targetnya memberikan sinyal tepat waktu kepada manajemen berdasarkan penyimpangan keadaan sebenarnya dari yang direncanakan, yaitu. Hasil kuantitatif aktual yang diperoleh dibandingkan dengan yang direncanakan.

Seperti disebutkan di atas, indikator adalah meteran yang menunjukkan sejauh mana suatu tujuan telah tercapai. Namun, ini juga merupakan sarana untuk menilai efektivitas dan efisiensi suatu proses bisnis. Indikator dalam BSC berfungsi untuk menilai efektivitas proses bisnis dan sekaligus menilai tingkat pencapaian tujuan.

Dalam hal tujuan strategis tidak dapat dicapai melalui kegiatan rutin (dalam rangka proses bisnis perusahaan), maka pencapaian tujuan strategis dilakukan melalui pelaksanaan kegiatan strategis yang relevan. “Kegiatan strategis” adalah istilah umum untuk semua kegiatan, proyek, program dan inisiatif yang dilaksanakan untuk mencapai tujuan strategis.

Mendistribusikan proyek-proyek perusahaan sesuai dengan tujuan sistem yang seimbang menciptakan kejelasan dalam memahami bagaimana proyek tertentu berkontribusi terhadap pencapaian tujuan strategis. Jika proyek tidak memberikan kontribusi yang signifikan terhadap pencapaian tujuan strategis, maka proyek tersebut harus ditinjau untuk melihat kontribusinya terhadap pencapaian tujuan yang mendasarinya. Jika suatu tindakan strategis tertentu tidak memberikan kontribusi yang signifikan terhadap pencapaian tujuan dasar, maka kebutuhan akan implementasinya sangat diragukan.

Implementasi BSC merupakan proses yang memerlukan waktu yang signifikan, sebagian dihabiskan untuk debugging sistem dan dukungannya. Untuk meningkatkan BSC, manajemen puncak dan penanggung jawab harus terus-menerus menganalisis dan mengevaluasi aktivitas organisasi.

Tujuan strategis ditandai dengan tingkat relevansi yang tinggi terhadap perusahaan, dan relevansi ini harus dinilai setidaknya setiap tahun.

Dalam hal ini, perlu dilakukan evaluasi:

1. Apakah indikator yang dipilih sesuai untuk menilai tingkat pencapaian tujuan yang dikembangkan?

2. Seberapa mudahkah menghitung nilai indikator?

3. Apakah unit struktural telah mencapai nilai target indikator yang dikembangkan?

4. Apakah target nilai tujuan perusahaan telah tercapai?

5. Kontribusi apa yang diberikan unit struktural tersebut terhadap pencapaian tujuan tingkat atas?

Penilaian indikator terutama terdiri dari memahami kemungkinan menghitung nilai aktual indikator berdasarkan data periode pelaporan. Selain itu, perlu dilakukan perbandingan rencana-aktual berdasarkan nilai-nilai indikator yang dikembangkan dengan klarifikasi alasan terjadinya penyimpangan. Analisis tersebut disertai dengan penyesuaian nilai target indikator, atau pengembangan langkah-langkah perbaikan yang bertujuan untuk mencapai nilai target yang telah ditetapkan sebelumnya.

BSC tingkat yang lebih rendah harus selalu dinilai untuk membantu mencapai tujuan tingkat yang lebih tinggi.

Selain itu, disarankan untuk memprediksi nilai target indikator untuk jangka waktu yang lama.

Kegiatan juga harus dianalisis, yaitu perlu dilakukan evaluasi:

1. Apakah seluruh kegiatan dilaksanakan sesuai rencana yang telah disetujui?

2. Apakah anggaran waktu dan sumber daya keuangan dihormati?

3. Apakah pelaksanaan kegiatan berpengaruh terhadap pencapaian tujuan?

Jika kegiatan yang dikembangkan sebelumnya belum selesai, maka kegiatan tersebut harus diselesaikan. Jika perlu, langkah-langkah baru harus dikembangkan.

Irina Loschilina

Konsultan Grup Perusahaan "Teknologi Manajemen Modern"

Artikel ini membahas metodologi untuk membangun dan menerapkan Balanced Scorecard (BSC). Artikel ini ditujukan untuk analis bisnis, konsultan implementasi BSC, dan spesialis TI.

Menilai kebutuhan untuk membangun strategi perusahaan

Saat ini, untuk mencapai kesuksesan dalam lingkungan yang dinamis, perusahaan harus mampu cepat beradaptasi dengan perubahan kondisi pasar dan mengungguli pesaingnya dalam hal kualitas, kecepatan pemberian layanan, luasnya jangkauan produk, dan harga produk.

Hanya penerimaan informasi yang cepat tentang aktivitas perusahaan yang akan membantu manajemen mengambil keputusan tepat waktu. Pada saat yang sama, tindakan operasional perusahaan harus terkoordinasi dan ditujukan untuk mencapai tujuan jangka panjang tertentu, jika tidak maka terdapat risiko stagnasi. Untuk melakukan hal ini, perusahaan harus mampu mengidentifikasi strateginya dengan benar dan mengerahkan seluruh sumber daya untuk mencapai tujuan strategisnya.

Banyak hal dalam perkembangan suatu perusahaan dapat bergantung pada strategi yang dirumuskan dengan benar dan jelas. Penting untuk dipahami bahwa strategi yang dikembangkan dengan baik hanyalah setengah dari perjuangan. Hal ini masih perlu dilaksanakan dengan sukses.

Seperti apa strateginya? Ide formal tentang strategi bervariasi dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya. Pilihan presentasi berkisar dari satu slide dengan lima kata kunci hingga dokumen besar yang penuh dengan berbagai tabel berjudul “Perencanaan Jangka Panjang.”

Banyak yang percaya bahwa isi strategi memainkan peran kunci, dan bentuk presentasi adalah hal kedua. Secara bertahap, para manajer meninggalkan sudut pandang ini, karena mereka memahami bahwa strategi hanya dapat berhasil diterapkan jika dipahami oleh karyawan perusahaan. Dengan mendeskripsikan strategi dalam bentuk yang lebih atau kurang teratur, kami meningkatkan kemungkinan keberhasilan penerapannya.

Salah satu alat untuk menyajikan proses implementasi strategi dalam bentuk yang mudah dipahami adalah Balanced ScoreCard (BSC).

Balanced Scorecard adalah suatu sistem manajemen strategis suatu perusahaan yang didasarkan pada pengukuran dan penilaian efektivitasnya dengan menggunakan seperangkat indikator yang dipilih secara optimal yang mencerminkan seluruh aspek kegiatan organisasi, baik finansial maupun non-finansial. Nama sistem mencerminkan keseimbangan yang dijaga antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, indikator keuangan dan non-keuangan, parameter utama dan tambahan, serta faktor aktivitas eksternal dan internal.

Saat ini belum banyak contoh keberhasilan penerapan Balanced Scorecard dalam praktiknya, karena dalam penerapan Balanced ScoreCard harus menghadapi berbagai kendala. Masalah yang paling serius sering kali berkaitan dengan interpretasi yang salah terhadap metodologi atau masalah organisasi. Kompleksitas pengembangan Balanced Scorecard dan kurangnya produk perangkat lunak yang murah dan efektif juga merupakan permasalahan yang dihadapi dalam implementasi praktis BSC.

Efektivitas dari Balanced Scorecard tergantung pada kualitas implementasinya. Penerapan Balanced Scorecard dilakukan dalam empat tahap:

• Persiapan membangun BSC;
• Pembangunan BSC;
• mengalir BSC;
• Pengendalian implementasi strategi.

Penerapan metodologi penerapan strategi saat ini terus dikaitkan dengan otomatisasi. Penerapan Balanced ScoreCard, misalnya dengan menggunakan Microsoft Excel, atau tanpa dukungan informasi sama sekali, hanya mungkin dilakukan pada tahap awal penerapan BSC atau pada organisasi kecil. Jika suatu perusahaan bertujuan untuk menerapkan sistem Balanced Scorecard untuk beberapa divisi struktural dan secara berkala memperjelas dan menyesuaikannya, maka hal tersebut tidak dapat dilakukan tanpa memanfaatkan keunggulan teknologi informasi.

Saat ini, pengembang BSC memiliki produk perangkat lunak berikut: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Mari kita lihat lebih dekat metodologi untuk mengembangkan dan menerapkan kartu skor berimbang. Untuk mengilustrasikan tahapan utama dalam membangun Balanced ScoreCard, kami akan menggunakan produk perangkat lunak Business Studio 2.0.

Bersiap untuk membangun kartu skor berimbang

Dalam persiapan untuk membangun BSC, perlu untuk mengembangkan strategi, menentukan perspektif dan memutuskan unit organisasi dan tingkat mana yang perlu dikembangkan Balanced Scorecard.

Penting untuk selalu diingat bahwa BSC adalah sebuah konsep penerapan strategi yang sudah ada, bukan pengembangan strategi yang sepenuhnya baru. Pertama-tama perlu menyelesaikan pengembangan strategi, dan kemudian mulai membuat kartu skor berimbang.

Saat menentukan divisi dimana Balanced ScoreCard akan dikembangkan, hal-hal berikut harus dipertimbangkan: semakin banyak divisi perusahaan yang dikelola secara strategis menggunakan satu BSC, semakin baik kemungkinan untuk mengalirkan (menguraikan, mentransfer) tujuan-tujuan penting dari tingkat atas ke yang lebih rendah.

Salah satu kegiatan penting dalam persiapan mengembangkan Balanced Scorecard adalah pemilihan perspektif.

Setiap model pengembangan strategi dapat diklaim lengkap hanya jika model tersebut berisi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan berbagai bidang aktivitas perusahaan.

Menetapkan tujuan keuangan saja ketika menerapkan Balanced Scorecard tidaklah cukup jika tidak jelas bagaimana tujuan tersebut akan dicapai. Dengan cara yang sama, tidak sepenuhnya benar jika menetapkan tujuan yang terpisah satu sama lain. Dalam hal ini, hubungan antara tujuan individu dan pengaruhnya terhadap satu sama lain tetap tidak terpengaruh. Hal ini menyiratkan perlunya mempertimbangkan semua aspek penting dari kegiatan perusahaan.

Pertimbangan perspektif yang berbeda ketika membentuk dan menerapkan strategi merupakan ciri khas konsep Balanced Scorecard dan elemen kuncinya. Perumusan tujuan strategis, pemilihan indikator dan pengembangan kegiatan strategis dari beberapa perspektif dirancang untuk memberikan tinjauan menyeluruh terhadap aktivitas perusahaan.

Beras. 1. Pandangan BSC

Perusahaan yang merumuskan strateginya terlalu sepihak belum tentu hanya menyimpang ke arah keuangan. Ada perusahaan yang terlalu berorientasi pada pelanggan dan melupakan tujuan keuangannya. Beberapa perusahaan mungkin terlalu berorientasi pada proses dan tidak memperhatikan aspek pasar. Pengenalan kartu skor berimbang, pada gilirannya, memastikan bahwa berbagai perspektif dipertimbangkan secara setara dan membantu menghindari bias tersebut.

Berdasarkan penelitian empiris, Robert Kaplan dan David Norton telah membuktikan bahwa perusahaan yang sukses mempertimbangkan setidaknya empat perspektif dalam BSC mereka (Gbr. 1):

• Keuangan;
• Klien;
• Proses bisnis internal;
• Pendidikan dan pembangunan.

Keempat perspektif ini harus menjawab pertanyaan yang berbeda, yaitu:

• Perspektif Keuangan: Citra diri seperti apa yang harus kita ciptakan di kalangan pemegang saham untuk mencapai kesuksesan finansial?;
• Perspektif Pelanggan: Citra diri seperti apa yang kita ingin pelanggan miliki untuk mewujudkan visi mereka di masa depan?;
• Perspektif Proses Bisnis Internal: Dalam proses bisnis manakah kita perlu unggul untuk memuaskan pemegang saham dan pelanggan kita?;
• Perspektif Pembelajaran dan Perkembangan: Bagaimana kita harus mendukung kemampuan untuk berubah dan meningkatkan diri guna mewujudkan visi kita di masa depan?

Kesederhanaan dan adanya hubungan logis yang jelas antara perspektif BSC memungkinkan tercapainya pemahaman tentang proses yang terjadi di perusahaan di tingkat semua pelaku.

Membangun kartu skor berimbang

Pada tahap pertama pembangunan Balanced ScoreCard, dikembangkanlah Balanced Scorecard untuk satu unit organisasi. Ini bisa berupa perusahaan secara keseluruhan, divisi atau departemen.

Dalam hal ini pembangunan BSC dilakukan dengan melakukan langkah-langkah sebagai berikut:

• Spesifikasi tujuan strategis;
• Menghubungkan tujuan-tujuan strategis dengan rantai sebab-akibat—membangun peta strategis;
• Pemilihan indikator dan penentuan nilai targetnya;
• Pengembangan kegiatan strategis.

Menentukan tujuan strategis dari Balanced Scorecard

Beras. 2. Tujuan strategis BSC

Secara umum, tujuan adalah gambaran keadaan sesuatu yang diinginkan di masa depan. Keadaan ini dapat diungkapkan dengan kata-kata: “untuk mengirimkan produk kami ke pelanggan dalam waktu singkat.” Anda dapat menentukan formulasinya menggunakan indikator dan nilai targetnya: “waktu pengiriman kurang dari 36 jam.”

Untuk membangun sistem manajemen strategis, perlu menguraikan (memecah, menyusun) strategi perusahaan menjadi tujuan strategis tertentu yang merinci berbagai aspek strategis. Dengan mengintegrasikan tujuan individu, hubungan sebab akibat dapat dibangun di antara tujuan tersebut sehingga keseluruhan tujuan mencerminkan strategi perusahaan.

Setiap tujuan strategis dikaitkan dengan salah satu prospek pengembangan organisasi (Gbr. 2).

Hindari mendefinisikan terlalu banyak tujuan strategis di tingkat atas organisasi. Maksimal 25 target sudah cukup. Terlalu banyak tujuan dalam kartu skor menunjukkan ketidakmampuan organisasi untuk fokus pada hal-hal yang penting, dan juga berarti bahwa tujuan yang dirumuskan tidak strategis untuk tingkat organisasi di mana kartu skor tersebut dikembangkan. Pengembangan tujuan taktis dan operasional harus mendapat perhatian dalam sistem indikator unit di tingkat yang lebih rendah dalam struktur organisasi.

Membangun Peta Strategis Balanced Scorecard

Mendefinisikan dan mendokumentasikan hubungan sebab-akibat antara tujuan strategis individu merupakan salah satu elemen inti BSC.

Hubungan sebab-akibat yang terjalin mencerminkan adanya ketergantungan antara tujuan individu. Tujuan-tujuan strategis tidak berdiri sendiri dan terisolasi satu sama lain; sebaliknya, tujuan-tujuan tersebut berkaitan erat satu sama lain dan saling mempengaruhi. Pencapaian satu tujuan berfungsi untuk mencapai tujuan lainnya, begitu seterusnya hingga tujuan utama organisasi. Hubungan antara berbagai tujuan terlihat jelas melalui rantai sebab-akibat (Gambar 3). Mereka yang tidak berkontribusi pada realisasi tujuan utama dikecualikan dari pertimbangan.

Rantai sebab-akibat adalah alat yang berguna untuk mengkomunikasikan BSC ke tingkat organisasi yang lebih rendah.

Peta strategis digunakan untuk menampilkan secara grafis hubungan antara tujuan strategis dan prospek.

Beras. 3. Hubungan sebab akibat dari tujuan strategis

Pemilihan indikator derajat pencapaian tujuan strategis

Metrik BSC (kotak pada Gambar 3) adalah ukuran tujuan. Indikator (Gbr. 4) merupakan sarana untuk menilai kemajuan menuju implementasi tujuan strategis.

Penggunaan indikator dimaksudkan untuk mengkonkretkan sistem tujuan yang dikembangkan selama perencanaan strategis dan membuat tujuan yang dikembangkan dapat diukur. Indikator hanya dapat diidentifikasi jika terdapat kejelasan mengenai tujuannya. Memilih metrik yang tepat adalah masalah sekunder, karena metrik terbaik sekalipun tidak akan membantu perusahaan mencapai kesuksesan jika tujuannya tidak dirumuskan dengan benar. Disarankan untuk menggunakan tidak lebih dari dua atau tiga indikator untuk setiap tujuan strategis.

Tanpa nilai target, indikator yang dirancang untuk mengukur tujuan strategis tidak ada artinya. Penentuan nilai sasaran indikator pengelolaan menimbulkan kesulitan tidak hanya pada pengembangan BSC. Kesulitan mendasar dalam menentukan nilai target suatu indikator tertentu adalah menemukan level yang secara realistis dapat dicapai.

Biasanya, kartu skor seimbang dikembangkan untuk jangka waktu yang sesuai dengan periode perencanaan strategis jangka panjang (3-5 tahun). Sementara itu, nilai target untuk jangka panjang ditentukan dari indikator yang ditangguhkan (indikator yang menunjukkan tujuan akhir dari strategi perusahaan). Karena strategi tersebut diterapkan pada tahun berjalan, maka nilai target juga ditetapkan untuk periode jangka menengah (1 tahun) - untuk indikator utama (indikator yang perubahannya dari waktu ke waktu terjadi dalam periode waktu yang singkat). Dengan cara ini, sistem indikator yang seimbang dapat dicapai untuk tujuan jangka panjang dan jangka pendek.

Dalam sistem Business Studio 2.0, isi rencana jangka pendek dirinci berdasarkan periode (triwulan, bulan, minggu, hari) dan dinyatakan dalam bentuk nilai indikator yang direncanakan. Indikator dan nilai targetnya (nilai yang direncanakan untuk dicapai) memberikan sinyal tepat waktu kepada manajemen berdasarkan penyimpangan keadaan sebenarnya dari yang direncanakan, yaitu hasil kuantitatif aktual yang diperoleh dibandingkan dengan yang direncanakan. .

Jadi, indikator adalah meteran yang menunjukkan sejauh mana suatu tujuan telah tercapai. Namun, ini juga merupakan sarana untuk menilai efektivitas dan efisiensi suatu proses bisnis. Indikator berfungsi untuk menilai efektivitas proses dan sekaligus menilai tingkat pencapaian tujuan.

Beras. 4 indikator BSC

Kegiatan strategis untuk mencapai tujuan strategis

Pencapaian tujuan strategis melibatkan pelaksanaan kegiatan strategis yang relevan. “Kegiatan strategis” adalah istilah umum untuk semua kegiatan, proyek, program dan inisiatif yang dilaksanakan untuk mencapai tujuan strategis.

Mendistribusikan proyek-proyek perusahaan sesuai dengan tujuan sistem yang seimbang menciptakan kejelasan dalam memahami bagaimana proyek tertentu berkontribusi terhadap pencapaian tujuan strategis. Jika proyek tidak memberikan kontribusi yang signifikan terhadap pencapaian tujuan strategis, maka proyek tersebut harus ditinjau untuk melihat kontribusinya terhadap pencapaian tujuan yang mendasarinya. Jika suatu tindakan strategis tertentu tidak memberikan kontribusi yang signifikan terhadap pencapaian tujuan dasar, maka kebutuhan akan implementasinya sangat diragukan.

Kartu Skor Berimbang Bertingkat

Cascading mengarah pada peningkatan kualitas manajemen strategis di unit organisasi yang terlibat dalam pembangunan kartu skor seimbang, karena tujuan dan aktivitas strategis dari unit tingkat yang lebih tinggi dapat secara konsisten ditransfer ke BSC unit organisasi yang lebih rendah - ini adalah integrasi tujuan secara vertikal.

Ketika berjenjang, strategi yang ditentukan dalam Balanced ScoreCard perusahaan berlaku untuk semua tingkat manajemen. Sasaran strategis, metrik, target, dan tindakan perbaikan kemudian disempurnakan dan disesuaikan di seluruh departemen dan tim. Artinya, Balanced Scorecard perusahaan harus dikaitkan dengan BSC divisi, departemen, dan rencana kerja individu karyawan. Berdasarkan BSC departemennya, setiap departemen mengembangkan BSC masing-masing, yang harus konsisten dengan BSC perusahaan. Kemudian, dengan partisipasi kepala departemen, setiap karyawan mengembangkan rencana kerja masing-masing. Rencana ini lebih terfokus pada pencapaian hasil nyata di tempat kerja dibandingkan berfokus pada penugasan atau aktivitas perbaikan.

Jadi, ketika berjenjang, sebuah jembatan dibangun antara tingkat hierarki yang berurutan, di mana strategi perusahaan diturunkan secara berurutan.

Kontrol eksekusi strategi

Untuk meningkatkan Balanced Scorecard, manajemen senior dan mereka yang bertanggung jawab harus terus menganalisis dan mengevaluasi kinerja organisasi.

Tujuan strategis ditandai dengan tingkat relevansi yang tinggi terhadap perusahaan, dan relevansi ini harus dinilai setidaknya setiap tahun. Dalam hal ini, perlu dilakukan evaluasi:

• Apakah indikator yang dipilih sesuai untuk menilai tingkat pencapaian tujuan yang dikembangkan?;
• Seberapa mudah menghitung nilai indikator?;
• Apakah unit struktural telah mencapai nilai target indikator yang dikembangkan?;
• Apakah nilai target indikator divisi yang lebih tinggi telah tercapai?;
• Kontribusi apa yang diberikan unit struktural tersebut terhadap pencapaian tujuan tingkat atas?

Evaluasi indikator terutama tentang memahami kemungkinan menghitung nilai sebenarnya suatu indikator berdasarkan data periode pelaporan. Selain itu, perlu dilakukan perbandingan rencana-aktual berdasarkan nilai-nilai indikator yang dikembangkan dengan klarifikasi alasan terjadinya penyimpangan. Analisis tersebut disertai dengan penyesuaian nilai target indikator, atau pengembangan langkah-langkah perbaikan yang bertujuan untuk mencapai nilai target yang telah ditetapkan sebelumnya.

BSC tingkat yang lebih rendah harus selalu dinilai kontribusinya terhadap tujuan tingkat yang lebih tinggi.

Selain itu, disarankan untuk memprediksi nilai target indikator untuk jangka waktu yang lama.

Apa keuntungan yang diperoleh perusahaan dari penerapan kartu skor berimbang?

Mari kita rangkum beberapa hasil antara. Apa yang diperoleh suatu perusahaan sebagai hasil dari uraian strategi dan implementasinya yang konsisten menggunakan metodologi Balanced ScoreCard? Hal pertama dan terpenting adalah memusatkan upaya pada bidang-bidang yang secara strategis penting bagi perusahaan. Tujuan utama perusahaan ditentukan, sarana untuk mencapainya (tujuan strategis) diuraikan, dan tujuan tersebut dijabarkan ke seluruh departemen. Oleh karena itu, hasil kedua adalah adanya tujuan strategis untuk setiap divisi - yaitu, semua orang memahami apa yang perlu dilakukan. Hasil ketiga adalah kemampuan untuk memahami dengan jelas efektivitas tindakan. Kehadiran indikator untuk setiap tujuan pencapaiannya memungkinkan setiap peserta dalam proses memahami perannya dalam implementasi strategi perusahaan. Dan terakhir, hasil keempat adalah pengendalian dan pengelolaan proses implementasi strategi top-down. Sebuah perusahaan, di tangan para pemimpinnya, menjadi alat yang efektif untuk mencapai tujuannya.

Keunggulan komputer dibandingkan pensil dan kertas

Segala sesuatu yang disebutkan di atas cukup dapat dicapai tanpa menggunakan otomatisasi apa pun. Terlebih lagi, sejumlah bisnis sukses menggunakan metode serupa pada akhir abad ke-19, ketika teknologi komputer belum secanggih sekarang. Pertanyaan lainnya adalah apakah nyaman bekerja dengan pensil dan kertas, dan apakah otomatisasi pada tahap tertentu akan meningkatkan efisiensi penerapan strategi? Tentu saja pensil dan kertas hanyalah sebuah simbol. Pengumpulan dan beberapa pengolahan indikator cukup layak dilakukan setidaknya dengan menggunakan Microsoft Excel yang sama. Namun, tujuan bisa saja berubah, signifikansi beberapa indikator setelah teruji oleh waktu akan dilebih-lebihkan, beberapa elemen yang kita anggap tidak penting akan mulai memainkan peran yang kuat... Pemimpin harus mampu merespon perubahan dan membuat mengubah rencananya, secepat mungkin - lagipula, setiap langkah yang dilakukan ke arah yang salah akan menjauhkan kita dari tujuan.

Sebagai aturan, masalah utama yang dihadapi oleh perusahaan yang memutuskan untuk menerapkan metodologi implementasi strategi ini bukanlah bagaimana mengotomatiskan pembuatan pohon tujuan dan indikator atau membangun peta strategis, tetapi bagaimana secara otomatis terus-menerus menyediakan BSC dengan informasi baru. data dan menjaganya agar tetap berfungsi. Tanpa ini, pengendalian operasional atas implementasi strategi tidak mungkin dilakukan. Misalnya, Anda dapat menggunakan mekanisme pengumpulan nilai indikator menggunakan surat yang diterapkan dalam produk perangkat lunak Business Studio 2.0 (Gbr. 5). Sarana pengumpulan nilai indikator yang tidak terdapat dalam sistem informasi adalah file Microsoft Excel yang secara otomatis dikirimkan kepada pelaku dan kemudian diimpor ke dalam sistem.

Untuk setiap individu yang bertanggung jawab memasukkan nilai indikator ke dalam sistem, dibuat surat dinamis dengan petunjuk pengisian tabel pelaporan. Sistem Business Studio 2.0 menemukan semua indikator untuk individu tertentu dan menghasilkan file Microsoft Excel yang berisi tabel dengan indikator yang menjadi tanggung jawab individu tersebut untuk memasukkan nilai. File ini dilampirkan pada surat tersebut, dan kemudian surat-surat beserta file-file ini dikirim ke alamat elektronik (E-mail) individu yang disimpan dalam direktori sistem.

Beras. 5. Mekanisme pengumpulan nilai indikator menggunakan surat

Selanjutnya, individu mengisi file dengan nilai sebenarnya dari indikator dan menempatkannya di folder tertentu di server file atau mengirimkannya ke administrator sistem. Sistem secara otomatis membaca file dari folder dan mengunggahnya ke database-nya.

Ini menyelesaikan tahap pengumpulan nilai indikator.

Balanced Scorecard, seperti alat manajemen lainnya, harus disesuaikan seiring dengan perkembangan perusahaan dan perubahan lingkungan eksternal. Lingkungan di mana suatu perusahaan beroperasi biasanya sangat dinamis, sehingga menyebabkan penyesuaian tujuan strategis. Dan hal ini, pada gilirannya, memerlukan pembaruan indikator secara terus menerus untuk mencapai tujuan tersebut. Namun, dalam sebagian besar kasus, hal ini tidak terjadi, sehingga membuat Balanced Scorecard tidak bisa dijalankan, atau bahkan berbahaya.

Nilai-nilai indikator yang dikumpulkan harus tersedia bagi para pemangku kepentingan untuk dianalisis. Untuk melakukan ini, sistem berisi sekumpulan laporan yang telah dikonfigurasi sebelumnya, yang, jika perlu, dapat diubah atau ditambah dengan yang baru. Nilai terencana dan aktual dari masing-masing indikator disajikan dalam laporan BSC dari waktu ke waktu selama beberapa periode. Pengguna dapat memilih periode analisis dalam pengaturan sistem Business Studio 2.0.

Persaingan yang ketat di mana perusahaan-perusahaan modern hidup dan beroperasi mengharuskan adanya peningkatan efisiensi dalam setiap aspek kegiatan perusahaan. Tidak terkecuali kegiatan manajemen. Seorang manajer membutuhkan alat untuk pekerjaannya sama seperti karyawan lainnya. Teknik yang kami jelaskan tidak rumit namun efektif, dan ketersediaan perangkat lunak untuk implementasinya memungkinkan Anda melakukan pekerjaan ini secara real time.

BSC (Balanced Scorecard) adalah metodologi manajemen paling terkenal dan termuda (muncul di awal tahun 90an), yang diciptakan oleh Norton dan Kaplan. Ini telah menyerap aspek terbaik dari semua metodologi sebelumnya. Mirip dengan metodologi Tableau of bord, ini adalah sistem hierarki indikator keuangan dan non-keuangan, yang memungkinkan Anda menggabungkan tujuan strategis perusahaan dan indikator kinerjanya.

Pada saat yang sama, beberapa inovasi mendasar telah muncul di BSC. Inovasi pertama dan salah satu yang paling penting dari BSC adalah pembagian aktivitas perusahaan menjadi empat bidang atau perspektif: finansial, klien (bagaimana perusahaan terlihat dari sisi klien), proses internal (efektivitas proses utama) dan personel perusahaan (budaya, pelatihan dan pengembangannya). Hal mendasar adalah bahwa dalam metodologi baru ini, tiga kelompok indikator non-keuangan ditempatkan pada tingkat yang sama dengan kelompok indikator keuangan, dan tidak ada satupun indikator yang dianggap lebih signifikan. Inilah inti dari definisi “seimbang” – di tingkat manajemen puncak, keseimbangan antar indikator harus dicapai. Pada saat yang sama, metodologi ini menekankan pada penilaian kuantitatif yang jelas terhadap semua indikator, termasuk indikator non-keuangan.

Inovasi kedua adalah metode yang dikembangkan untuk memformalkan hubungan sebab-akibat antara indikator kinerja dan sasaran strategis perusahaan: peta strategis, sasaran, indikator kinerja, inisiatif strategis, dan sebagainya. Elaborasi metodologis yang lebih mendalam inilah yang membedakan BSC dengan metode lainnya. Selain itu, indikator historis diperkenalkan, diterapkan setelah tahap tertentu aktivitas perusahaan dan indikator peringatan, yang memungkinkan untuk mengkarakterisasi kinerja organisasi di masa depan. Ide untuk menggunakan indikator-indikator ini secara bersama-sama juga bisa disebut “seimbang”.

Indikator sementara dan swasta

Terlepas dari perkembangan serius di bidang indikator kinerja proses bisnis individu dan perusahaan secara keseluruhan, dalam 5-6 tahun terakhir beberapa metodologi yang lebih spesifik telah muncul, yang berfokus pada penilaian bukan aktivitas perusahaan secara keseluruhan, tetapi aktivitasnya. berbagai elemen dan proses. Kemunculan mereka harus dikaitkan terutama dengan boomingnya harapan terhadap bisnis elektronik. Pada saat ini banyak bermunculan perusahaan-perusahaan yang berkembang sangat pesat sehingga memerlukan berbagai indikator kinerja, namun karena pesatnya pertumbuhan tersebut mereka tidak sempat menerapkan BSC. Biasanya, semua indikator ini terkait dengan tugas menganalisis perilaku pelanggan dan menghubungkannya dengan pendapatannya, serta leverage terhadap divisi-divisi perusahaan. Kami akan mempertimbangkan dua pendekatan untuk mengatur sistem indikator.

Indikator paling signifikan. Istilah ini mengacu pada indikator yang dikembangkan untuk masalah bisnis tertentu, yang memakan banyak waktu, namun memberikan jawaban atas banyak pertanyaan. Pertanyaan-pertanyaan ini mungkin termasuk menemukan akar penyebab masalah, menguji berbagai hipotesis, mengembangkan interval kepercayaan untuk berbagai koefisien, dan masalah analisis data lainnya. Menurut pengalaman banyak perusahaan, kemampuan menganalisis indikator-indikator penting untuk mengungkap aspek-aspek bisnis yang sebelumnya tidak disadari sering kali membawa perubahan di dalamnya. Contoh paling sederhana adalah mengembangkan laporan yang menentukan jumlah pembelian suatu produk atau unit produksi sehubungan dengan jumlah pertanyaan tentang produk ini di layanan penjualan dan tampilan informasi tentang produk ini di situs web. Hasil analisis tersebut dapat berupa penambahan produk ini ke dalam daftar terlaris (sedikit permintaan/banyak pembelian, yaitu dibeli oleh pembeli sasaran yang mengetahui apa yang diinginkannya), atau kesimpulan mengenai harga dan promosi penjualan (banyak permintaan/sedikit pembelian).

Karena metrik dan laporan ini dikembangkan untuk memecahkan masalah tertentu, metrik dan laporan ini bersifat jangka pendek namun memerlukan integrasi data tingkat tinggi. Biasanya, sulit memperoleh indikator yang berarti di perusahaan karena setidaknya dua alasan.

1. Masalah dalam mengintegrasikan banyak database. Saat ini sangat jarang menemukan perusahaan yang berisi database tentang klien, keuangan, dan informasi tambahan dalam satu gudang data, pada satu platform. Pada kenyataannya, semuanya menjadi rumit karena banyaknya database yang berjalan di bawah DBMS berbeda pada platform berbeda. Selain itu, untuk memperoleh data tambahan, perlu mengekstrak informasi dari satu database ke database lain; untuk itu, bidang kuncinya harus cocok, kemudian data ini digabungkan dengan database lain, dan baru kemudian diperoleh laporan akhir.

2. Pemrosesan yang kompleks memerlukan analisis statistik terhadap sejumlah besar data. Karena sulitnya mendapatkan indikator yang bermakna, seringkali indikator tersebut harus dimodelkan. Pada saat yang sama, penting untuk menyeimbangkan kueri ke database sehingga analisis yang dihasilkan tidak hanya bermakna, tetapi juga dapat dicapai dalam jangka waktu tertentu.

Indikator berorientasi proyek. Metrik ini diciptakan terutama untuk menganalisis hasil proyek pengembangan situs web perusahaan. Metrik ini dapat mencakup sesuatu yang sederhana seperti frekuensi kunjungan ke situs secara keseluruhan, atau, jika sekumpulan halaman web diatur dan menyertai beberapa proses (misalnya, pendaftaran pengguna atau pelaksanaan program online), keseluruhan lapisan data tentang perilaku pengguna. Pada saat yang sama, untuk memproses data tersebut, apa yang disebut laporan “air terjun” digunakan, yang sangat berharga ketika menganalisis efektivitas “saluran penjualan” atau rasio jumlah klien pada satu tahap proses penjualan dengan jumlah klien pada tahap lain.

Misalnya, seorang manajer proyek ingin lebih banyak pelanggan mencari layanan melalui situs web dan pengurangan jumlah panggilan ke pusat layanan. Untuk melakukan hal ini, ia menciptakan serangkaian metrik yang menunjukkan apakah pelanggan menggunakan aplikasi web baru yang lebih baik, serta persentase pelanggan yang berinteraksi dengan perusahaan secara online dan melalui telepon.

Biasanya, indikator-indikator tersebut diperlukan untuk mengkonfirmasi hasil yang dicapai jika tidak mungkin untuk menyimpulkan hasil keuangan atau hasil keuangan yang buruk. Meskipun metrik ini dibuat untuk memfasilitasi implementasi proyek pada skala strategis, metrik tersebut sering kali tidak ada lagi setelah diterapkan. Namun, perlu dicatat bahwa metrik dengan jelas menentukan nilai proyek dan mengurangi biaya pemeliharaan keseluruhan.

Secara umum, dari semua pendekatan dan metodologi yang dijelaskan, BSC adalah yang paling banyak digunakan. Terdapat alasan obyektif (identifikasi yang jelas mengenai indikator non-keuangan dan formalisasi metodologi yang mendalam) dan alasan subyektif untuk hal ini (“promosi” yang tepat). Namun, sangat banyak perusahaan yang tidak menggunakan BSC, tetapi membatasi diri mereka pada definisi serangkaian indikator berorientasi bisnis atau proyek yang paling signifikan.