Manajemen strategis suatu lembaga pendidikan. Landasan teoritis dan metodologis dari manajemen strategis lembaga pendidikan
Teknologi untuk mengembangkan strategi lembaga pendidikan
Sasaran strategis merupakan bidang kegiatan utama yang mengarah pada pelaksanaan misi lembaga pendidikan. Sasaran memperluas dan memperjelas pernyataan misi, menentukan hasil kualitas (perubahan) apa yang perlu dicapai. Tujuan utama dari tujuan tersebut adalah untuk memotivasi para guru sekolah, meyakinkan mereka tentang perlunya melaksanakan misi yang telah ditetapkan dan membimbing mereka dalam strategi pengembangan lembaga pendidikan (Gbr. 1).
Gambar 1
Struktur tujuan strategis suatu lembaga pendidikan
https://pandia.ru/text/78/134/images/image002_52.gif "width \u003d" 642 "height \u003d" 711 "\u003e
Pengembangan strategi adalah tentang menjawab tiga pertanyaan penting:
Bagaimana posisi lembaga pendidikan saat ini?
Bagaimana rasanya berada dalam tiga, lima, sepuluh tahun?
Bagaimana cara mencapai hasil yang diinginkan?
Untuk menjawab pertanyaan pertama, penting untuk memiliki pemahaman yang baik tentang situasi DU saat ini sebelum memutuskan ke mana akan pergi selanjutnya. Dan ini membutuhkan basis informasi yang menyediakan proses pengambilan keputusan strategis dengan data yang sesuai untuk analisis situasi masa lalu, sekarang dan masa depan. Pertanyaan kedua mencerminkan ciri penting dari pengembangan strategis lembaga pendidikan sebagai orientasinya ke masa depan. Untuk menjawabnya, perlu didefinisikan dengan jelas apa yang harus diperjuangkan, tujuan apa yang harus ditetapkan. Masalah ketiga terkait dengan implementasi strategi yang dipilih, di mana dua tahap sebelumnya dapat disesuaikan. Komponen terpenting atau batasan dari tahap ini adalah tersedia atau tersedia sumber daya, sistem manajemen, struktur organisasi dan personel yang akan mengimplementasikan strategi yang dipilih.
Pengembangan strategi lembaga pendidikan dilakukan dalam kondisi ketidakpastian yang menimbulkan proses baik di luar organisasi maupun di dalamnya. Lingkungan eksternal ditandai dengan ketidakstabilan tindakan faktor-faktor yang memaksa institusi pendidikan untuk berubah.
Tujuan pengembangan strategi adalah untuk mencapai keunggulan kompetitif jangka panjang berdasarkan penggunaan kekuatan institusi pendidikan, mengkompensasi kelemahan, dengan mempertimbangkan keuntungan dan ancaman yang ditimbulkan oleh lingkungan eksternal organisasi. Faktor terpenting dalam keberhasilan sebuah lembaga pendidikan adalah sumber daya manusia dan penggunaan cadangan tersembunyi budaya organisasi.
Penerapan strategi menyelesaikan dua tugas yang saling terkait:
1. Manajemen strategi di pasar jasa pendidikan. Strategi adalah cara untuk mengubah hubungan suatu lembaga pendidikan dengan mitra dan pesaing, sehingga lembaga pendidikan memperoleh keunggulan kompetitif.
2. Manajemen sistem pendidikan: perubahan internal (seperangkat materi dan teknis, peralatan metodologis lembaga, perubahan struktur organisasi dan keterampilan profesional para pemimpin dan karyawannya). Ini memungkinkan Anda untuk menanggapi perubahan dalam lingkungan eksternal secara memadai, beradaptasi dengannya, dan menggunakannya untuk tujuan mereka sendiri.
Pengembangan strategi dimulai dengan jawaban rinci untuk pertanyaan-pertanyaan berikut:
Bagaimana sistem pendidikan, institusi pendidikan dan pekerjaan mereka saat ini?
Apa layanan dan produk, fungsi, posisi kami di pasar pendidikan?
Akan seperti apa mereka besok, dalam 5-10 tahun?
Apa yang perlu kita lakukan untuk mencapai tujuan kita?
Saat mengembangkan strategi, perlu mempertimbangkan sifat multi-level dari fungsi lembaga pendidikan. Tingkat korporat dikaitkan dengan lembaga pendidikan secara keseluruhan, dengan mempertimbangkan kepentingan sistem pendidikan kota. Assortment level menentukan cakupan kegiatan penyelenggaraan layanan pendidikan untuk semua kategori konsumen. Tingkat fungsional memberikan solusi untuk tugas yang ditetapkan di tingkat sebelumnya.
Saat mengembangkan strategi, kondisi yang telah berkembang di sekitar sistem pendidikan dianalisis:
Peluang dan tren perkembangan permintaan anggaran dan komersial untuk layanan sistem pendidikan, lembaga pendidikan;
Kemungkinan integrasi dengan sistem pendidikan lain, lembaga pendidikan;
Peluang untuk integrasi vertikal pendidikan dengan pengembang eksternal, pelanggan, perantara, dan konsumen layanan;
Keadaan dan prospek sistem manajemen dan sumber daya manusia lembaga pendidikan.
Pengembangan strategi didasarkan pada sejumlah prinsip yang memungkinkan Anda menentukan dengan lebih akurat cara mencapai tujuan strategis.
Teori pertumbuhan bertahap- adaptasi bertahap dari sistem lembaga pendidikan dengan kondisi lingkungan luar.
Pendekatan fleksibel -perubahan cepat dan perencanaan kegiatan tergantung kondisi saat ini.
Kreativitas- Penekanan pada pandangan ke depan dalam memecahkan masalah saat ini dan masa depan yang potensial.
Saat mengembangkan strategi, perlu dipertimbangkan:
Cakupan semua bidang aktivitas sistem pendidikan, lembaga pendidikan;
Konsistensi dengan keadaan eksternal;
Konsistensi dengan kemampuan sumber daya;
Komunikasi dengan arah pembangunan jangka panjang dari sistem pendidikan, lembaga pendidikan;
Pertimbangan prioritas dalam maksud dan tujuan lembaga pendidikan;
Strategi pengembangan suatu lembaga pendidikan dapat disajikan dalam bentuk rencana strategis. Renstra adalah dokumen pendek yang ditujukan pada pokok-pokok utama peningkatan daya saing suatu lembaga pendidikan. Renstra memuat ide-ide yang menjadi pedoman bagi administrasi dan kepegawaian, calon investor, otoritas dan masyarakat dalam pengambilan keputusan operasional berdasarkan visi ke depan. Renstra tidak membatalkan atau menggantikan jenis rencana lain, ia hanya menentukan pengembangan di bidang prioritas yang paling penting bagi lembaga pendidikan. Rencana strategis dikembangkan dan dilaksanakan secara publik, atas dasar kemitraan publik-swasta.
Rencana strategis menentukan arah umum (strategi) pengembangan lembaga pendidikan hingga 10 tahun. Ini berfokus pada kunci, bidang paling menjanjikan yang diidentifikasi berdasarkan analisis potensi, kekuatan dan kelemahan lembaga pendidikan, skenario yang mungkin untuk pengembangan dunia luar.
- tujuan utama pembangunan lembaga pendidikan pada tahap ini;
Arahan strategis utama untuk mencapai tujuan utama;
- tujuan dalam arah strategis;
Langkah-langkah khusus untuk pelaksanaan strategi yang dipilih dengan fiksasi indikator pelaksanaan tindakan yang direncanakan, perkiraan biaya, peserta dalam pelaksanaan tindakan.
Teks dari rencana strategis (strategi) disarankan dalam tiga versi:
Versi resmi dasar;
Versi lengkap, termasuk pembenaran terperinci untuk strategi yang dipilih, serta proyek dan program yang menentukan ukuran rencana. Ditarik sebagai satu set aplikasi untuk versi dasar;
Versi presentasi yang menguraikan poin-poin utama dari versi dasar.
Dalam proses pengembangan strategi dilakukan tahapan substantif berikut:
Analisis (diagnostik kondisi, studi faktor eksternal dan internal yang menentukan perkembangan, analisis SWOT);
Penetapan tujuan (definisi dan persetujuan tujuan utama, arahan strategis utama, tujuan),
Perencanaan (pembentukan strategi pribadi untuk mencapai tujuan di setiap area dan pemilihan tindakan, distribusi tanggung jawab untuk pelaksanaan rencana).
Revisi dan penyempurnaan rencana strategis dilakukan setiap 3-5 tahun.
Tugas utama penerapan strategi adalah membangun organisasi dengan potensi strategis tinggi, mampu dengan cepat beradaptasi dengan perubahan lingkungan eksternal, kompetitif dalam jangka panjang, dan mencapai hasil tinggi secara konsisten. Untuk menyelesaikan tugas ini dalam rangka pelaksanaan strategi, administrasi lembaga pendidikan memfokuskan kegiatannya pada bidang-bidang seperti:
Distribusi sumber daya antara jenis kegiatan, yang sangat penting ketika ada kekurangan sumber daya atau biayanya tinggi;
Menetapkan kebijakan pendukung strategi, yang meliputi mengkomunikasikan visi, misi, sasaran, dan pedoman strategis kepada seluruh tim pedagogik, memastikan kesinambungan unsur-unsur strategi di semua tingkatan jenjang dan divisi fungsional melalui koordinasi dan koordinasi semua rencana, program, proyek lembaga pendidikan;
Motivasi staf pengajar untuk mengikuti tujuan strategis, termasuk tidak hanya metode insentif material, tetapi juga metode kontrol dan pengaruh administratif terhadap karyawan, serta ukuran dorongan moral dan insentif untuk pertumbuhan karir;
Memastikan remunerasi yang adil untuk pencapaian hasil dalam pelaksanaan rencana strategis dan taktis, dengan mempertimbangkan ukuran tanggung jawab dan kontribusi terhadap pelaksanaan tujuan dan sasaran strategis yang ditetapkan;
Terciptanya budaya perusahaan yang mendukung pelaksanaan strategi, antara lain pembentukan “semangat perusahaan”, pengembangan loyalitas personel, pengurangan pergantian staf, tumbuhnya inisiatif sesuai dengan tujuan lembaga pendidikan, sosialisasi tim organisasi;
Memberikan informasi, komunikasi yang diperlukan kepada seluruh pegawai lembaga pendidikan, mengembangkan perangkat metodologi dan organisasi untuk mengelola implementasi strategi;
Penggunaan praktik positif untuk pengembangan institusi yang berkelanjutan, termasuk sistem pelatihan berkelanjutan dan pelatihan lanjutan bagi para guru, penyelenggaraan pelatihan berkelanjutan dan seminar praktis untuk pertukaran pengalaman, dukungan untuk inisiatif, pembentukan iklim kreatif, manajemen karier;
Penerapan manajemen strategis langsung, pembentukan sistem perencanaan strategis permanen, pemantauan perubahan strategis lingkungan eksternal dan internal, kesinambungan rencana strategis, program, proyek.
Dalam menyusun strategi, tanggung jawab harus didistribusikan dengan mempertimbangkan karakteristik budaya organisasi, tradisi dan gaya manajemen. Ketidakkonsistenan antara budaya dan jenis tanggung jawab seringkali menjadi alasan tidak efektifnya strategi. Jadi, jika budaya otoriter telah berkembang dalam sebuah lembaga pendidikan yang keputusan pimpinannya bersifat final dan tidak dapat dinegosiasikan, maka penerapan sistem pertanggungjawaban kelompok justru melumpuhkan kegiatan lembaga tersebut, karena anggota tim yang diberkahi dengan kekuasaan yang sama tidak akan dapat membuat keputusan yang independen. Sebaliknya, gaya manajemen yang “demokratis”, tradisi pengambilan keputusan kolegial di lembaga, menimbulkan perlawanan tajam terhadap pemusatan tanggung jawab untuk pengembangan dan implementasi strategi di kalangan kepala, bahkan dalam keadaan darurat yang membutuhkan manajemen otoriter.
Namun demikian, kerja tim lebih disukai daripada memusatkan tanggung jawab untuk keputusan strategis dengan kepala lembaga pendidikan, karena:
Untuk membentuk suatu strategi, diperlukan penelitian strategis yang mendalam yang mempengaruhi bidang kompetensi berbagai unit fungsional. Pilihan strategis paling baik jika mempertimbangkan pandangan dari spesialis terbaik di institusi di bidang fungsional mereka. Distribusi tanggung jawab untuk keputusan strategis di antara mereka harus memberikan keseimbangan optimal antara inisiatif dan kehati-hatian, antara tindakan berisiko dan konservatisme;
Saat membentuk tim manajemen strategis, kondisi dibuat untuk mempertimbangkan ide-ide para spesialis dengan pendapat yang berbeda (dan seringkali bahkan berlawanan), yang memungkinkan untuk menemukan kompromi saat membentuk strategi. Hal ini, pada gilirannya, mengurangi resistensi terhadap perubahan strategis dalam institusi pendidikan dan meningkatkan efektivitas implementasi strategi;
Membangun tim untuk pembentukan dan implementasi strategi berarti alokasi spesialis dalam organisasi yang memiliki visi strategis yang sama, yang memiliki pemahaman yang sama tentang tujuan dan sasaran strategis, yang menggunakan alat yang sama untuk mengimplementasikan keputusan strategis, dll. Sebuah tim yang berpikiran sama memiliki efek sinergi yang kuat, meningkatkan daya saing sebuah lembaga pendidikan ...
Namun, tanggung jawab kolektif dalam manajemen strategis dapat menjadi faktor kelemahan dalam organisasi jika tanggung jawab setiap anggota tim tidak diimbangi dengan kewenangan, dan tanggung jawab - tanggung jawab. Juga, tanggung jawab kelompok mengurangi efisiensi strategis organisasi jika batas tanggung jawab untuk individu tertentu ambigu, bersinggungan atau tidak memberikan cakupan penuh dari semua tanggung jawab fungsional dari tim manajemen strategis. Oleh karena itu, untuk menerapkan sistem pertanggungjawaban kelompok dalam tim manajemen strategis, perlu ditentukan sistem pendelegasian wewenang dalam organisasi yang timbul dari budaya organisasi yang telah ditetapkan.
Salah satu faktor utama dalam mencapai daya saing suatu lembaga pendidikan adalah pembentukan dan penguatan keunggulan organisasi. Meskipun budaya adalah atribut unik untuk setiap organisasi, membangun dan meningkatkan kekuatan organisasi cenderung berhasil sesuai dengan kerangka logis berikut:
Langkah 1. Penting untuk menentukan spesialis mana dari institusi yang memiliki keterampilan dan pengalaman yang diperlukan, dan membandingkannya dengan kebutuhan institusi pendidikan - untuk melakukan audit personalia. Berdasarkan audit personel yang dilakukan, keputusan dibuat yang bertujuan untuk memperluas atau memperdalam kemampuan individu spesialis sejauh diperlukan untuk organisasi secara keseluruhan. Secara paralel, tindakan diambil untuk memotivasi tim.
Langkah 2. Pada tahap ini, analisis hasil pembentukan keunggulan organisasi dilakukan, yang terdiri dari penilaian konstan dan penelitian sejauh mana organisasi belajar berfungsi secara rasional dan efisien.
LANGKAH 3. Tahap ini, pada umumnya, sebanding dalam waktu dengan proses pembentukan strategi untuk jenis kegiatan utama. Dari sudut pandang pembentukan keuntungan organisasi, proses ini dilengkapi dengan prosedur pendelegasian wewenang di bidang kegiatan yang secara strategis penting dan posisi pekerjaan yang paling berpengaruh.
LANGKAH 4. Setelah keputusan mendasar dibuat mengenai tanggung jawab untuk jenis kegiatan tertentu, perlu untuk membuat keputusan khusus tentang wewenang apa yang akan didelegasikan dan kepada siapa, dengan mempertimbangkan kualitas pribadi dan bisnis. Sebagai aturan, pada tahap ini struktur manajemen saat ini diklarifikasi dan area tanggung jawab manajemen puncak organisasi diidentifikasi.
Salah satu keputusan penting yang diambil pada tahap ini adalah menentukan jenis struktur manajemen. Perlu diingat bahwa meningkatnya demokratisasi manajemen, penolakan terhadap otoritarianisme dalam pengambilan keputusan manajerial meningkatkan minat guru pada pekerjaan yang efektif.
LANGKAH 5. Pada tahap ini dilakukan pengendalian hubungan dalam organisasi dan koordinasi internal. Metode klasik untuk mengoordinasikan kegiatan didasarkan pada generalisasi arus informasi dalam sistem manajemen dan pengambilan keputusan dengan mempertimbangkan situasi umum. Harus diingat bahwa semakin formal hubungan dalam organisasi diatur, semakin membutuhkan dukungan tambahan, semakin sering tugas mendistribusikan kembali sumber daya muncul, semakin tinggi tingkat kemungkinan konflik.
LANGKAH 6. Pada tahap akhir pembentukan keuntungan organisasi, keputusan dibuat mengenai lingkungan terdekat. Pada tahap ini, tanggung jawab diberikan untuk mengkoordinasikan tindakan dengan mitra lembaga pendidikan. Kehadiran hubungan eksternal yang stabil dari sebuah lembaga pendidikan merupakan keuntungan organisasi yang penting, karena dalam lingkungan pasar, hubungan yang luas dibutuhkan dengan berbagai tingkat jaminan komunikasi, koordinasi dan kontrol.
Saat mengevaluasi strategi yang dikembangkan, serangkaian indikator lingkungan eksternal dan internal diperhitungkan. Analisis mengevaluasi pemenuhan penugasan negara oleh lembaga pendidikan, kepuasan konsumen terhadap layanan pendidikan, daya saing lembaga pendidikan, reputasi lembaga tersebut di masyarakat. Keberhasilan strategi tersebut dibuktikan dengan keseimbangan anggaran institusi pendidikan, fokus guru pada pengenalan inovasi, pembentukan sistem nilai-nilai organisasi, tidak adanya konflik dan karakteristik lain dari lingkungan sosial dan organisasi institusi (Gbr.3).
Saat mengembangkan materi, literatur berikut digunakan:
1. Dyukov, landasan teoritis dan metodologis untuk mengembangkan strategi pengembangan sekolah. [Sumber daya Internet] // http: // pedsovet. org / komponen /.
2. Program untuk pengembangan institusi pendidikan [Teks] / folder langsung: "Manajer Pendidikan". - M .:, 2010. - 400 hal.
3. Moiseev, penentuan nasib sendiri komunitas sekolah [Teks] /. // Manajemen sekolah. 2010. No. 10. - S.26 - 31.
4. Pengembangan strategi pengembangan usaha dalam skema. [Sumber daya Internet] // http: // gambar. ***** /.
5. "Manajemen inovatif dalam manajemen sekolah." Tutorial. [Teks] / ,. - M .:
APKiPRO, 2008. - 72 hal.
6. Svetenko, T. V. "Manajemen inovatif dalam manajemen sekolah". Tutorial. [Teks] / ,. - M .:
APKiPRO, 2008. - 160 hal.
7. Serikov dan kepribadian: Teori dan praktek merancang sistem pedagogis [Teks] /. - M .: Logos, 1999. - 272 hal.
8. Manajemen strategis. Tutorial. Diedit oleh Doctor of Economics prof. [Sumber daya Internet] / http: // www. ***** /.
9. Khutorskoy, inovasi: panduan belajar [Teks] /. - M .: Academy, 2008. - 256 hal.
10. Yamburg, dokumen sekolah. Strategi dan taktik pengembangan sekolah modern [Teks] /. - M .: Pusat "Pencarian Pedagogis", 2010. - 208 hal.
11. Yasvin, V. Merancang pengembangan sekolah. [Teks] / V. Yasvin. - M .: Chistye Prudy, 2011. - 32 hal.
Gambar 3
Skema untuk mengevaluasi efektivitas strategi Unit Organisasi
|
Selama periode reformasi dan modernisasi pendidikan, persyaratan baru diberlakukan pada sistem layanan pendidikan. Model pengelolaan efektivitas sistem pendidikan semakin difokuskan pada mata pelajaran proses pendidikan. Persaingan di bidang jasa pendidikan semakin meningkat. Selain lembaga pendidikan negeri, lembaga swasta pun mulai berperan penting.
Dalam "Konsep pembangunan sosio-ekonomi jangka panjang Federasi Rusia untuk periode hingga 2020", perhatian khusus diberikan pada implementasi tujuan jangka panjang pembangunan sosio-ekonomi negara dan pendidikan, pada khususnya. Sistem layanan pendidikan merupakan elemen pembentuk struktur dari proses pelatihan personel dan reproduksi sumber daya manusia, menentukan prospek dan peluang untuk pengembangan lebih lanjut ekonomi Rusia.
Dalam konteks proses integrasi dalam sistem pendidikan prasekolah dan sekolah, masalah manajemen strategis sangat akut, yang akan memungkinkan kita untuk secara fleksibel menanggapi perubahan yang sedang berlangsung. Sayangnya, praktik menunjukkan bahwa tim pengajar memiliki pemahaman yang buruk tentang perencanaan strategis dan implementasi strategi di bidang proses pendidikan.
Misi lembaga pendidikan itu unik karena mencakup semua peserta dalam proses pendidikan di semua tahapannya. Misi sekolah, seperti halnya perusahaan nirlaba mana pun, tidak terkait dengan menghasilkan laba; itu memiliki tema layanan. Misi dari setiap institusi pendidikan memiliki elemen-elemen yang sama (yang melekat pada seluruh kompleks pendidikan) dan spesifik (apa yang merupakan karakteristik dari tipe tertentu atau modifikasi tertentu dari sebuah institusi pendidikan), unik (apa tujuan dari organisasi ini dan membedakannya dari semua organisasi serupa lainnya). Atas dasar misi, proses penetapan tujuan terjadi.
Penting untuk dipahami bahwa tujuan utama harus ditujukan untuk mengembangkan potensi institusi pendidikan, berfokus pada tindakan baru untuk mencapai hasil, dan tidak hanya pada reaksi terhadap peristiwa terkini (Gbr. 2).
Angka: 2.
Untuk menentukan tujuan strategis (dan kemudian lebih spesifik) dari lembaga pendidikan (OU), manajemen perlu:
- - memahami pentingnya penetapan tujuan;
- - untuk memahami perbedaan antara tujuan dan citra masa depan yang diinginkan;
- - mampu bekerja dengan hierarki tujuan, membangun "pohon tujuan";
- - Untuk mendekati perumusan tujuan tim dan menyepakati pemahaman mereka dengan guru dan peserta lain dalam kerja bersama.
Untuk merumuskan tujuan yang dapat dicapai dan realistis, perlu memperhitungkan parameter yang diperoleh selama analisis SWOT OA. Tujuan lembaga pendidikan harus menyatukan tujuan para peserta utama dalam proses pendidikan (Gbr. 3).
Area atau kelompok hasil pertama yang signifikan bagi lembaga pendidikan adalah hasil pendidikan siswa yang signifikan secara sosial dan pribadi.
Bagi lembaga pendidikan, memastikan tingkat kualitas yang layak dalam proses pendidikan adalah tujuan strategis utama yang akan membantu mencapai keunggulan kompetitif.
Area kedua yang mungkin dari penetapan tujuan strategis adalah kualitas hidup peserta dalam proses pendidikan:
- - anak-anak, termasuk tingkat kesejahteraan, suasana hati, motivasi (tujuan tersebut terkait dengan memastikan kenyamanan lingkungan pendidikan, dengan kualitas gizi, kemungkinan untuk berolahraga dan meningkatkan kesehatan, dll.);
- - karyawan lembaga pendidikan - pengembangan profesionalisme dan pertumbuhan pribadi mereka. Hal ini disebabkan kondisi kerja guru dan pendidik, berkembangnya komponen kreatif, dengan terciptanya suatu sistem yang merangsang produktif dan efektif, termasuk kegiatan inovatif, dll.
Angka: 3. Skema umum untuk pengembangan tujuan strategis lembaga pendidikan
Kelompok tujuan strategis ketiga dapat berupa tujuan yang dikemukakan dalam kaitannya dengan karakteristik kualitatif tim, pengembangan kohesi, kompatibilitas, organisasi, dll.
Terakhir, kelompok keempat memasukkan tujuan di bidang karakteristik sistem OS.
Pada saat yang sama, divisi struktural sekolah dapat dan harus memiliki strategi mereka sendiri dan mencakup bidang-bidang berikut:
- - kelangsungan hidup, fungsi stabil dan perkembangan sekolah;
- - pelatihan dan kegiatan ekstrakurikuler;
- - SD, SMP dan SMA;
- - perangkat lunak dan dukungan metodologis;
- - dukungan diagnostik dari proses pendidikan;
- - penempatan staf dan bekerja dengan staf sekolah;
- - dukungan material, teknis dan finansial;
- - hubungan eksternal sekolah dan hubungannya dengan komunitas lokal;
- - hubungan dengan pemerintah daerah dan otoritas pendidikan;
- - sistem manajemen sekolah.
Strategi pengembangan institusi pendidikan didasarkan pada beberapa prinsip. Mari kita pertimbangkan secara lebih detail.
- 1) Teori pertumbuhan bertahap mengasumsikan adaptasi bertahap suatu lembaga pendidikan dengan kondisi lingkungan eksternal yang tidak stabil.
- 2) Pendekatan fleksibel. Institusi pendidikan harus dengan cepat dan efisien menjawab tantangan lingkungan sekitar dan internal.
- 3) Kreativitas. Jangan lupa bahwa fitur utama op-amp adalah fokus kreatifnya. Karenanya kemungkinan menggunakan metode non-standar untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.
Keunikan mengembangkan strategi untuk lembaga pendidikan adalah fokusnya pada penyelesaian tugas-tugas berikut: mengembangkan tujuan strategis perusahaan; penilaian kemampuan dan sumber dayanya; analisis tren di bidang kegiatan pemasaran; penilaian cara-cara alternatif kegiatan; mendefinisikan strategi untuk masa depan; persiapan rencana operasional rinci, program dan anggaran; evaluasi kinerja berdasarkan kriteria tertentu, dengan mempertimbangkan tujuan dan rencana.
Berdasarkan kebutuhan untuk menyelesaikan tugas-tugas di atas, dalam proses pengembangan strategi, dilakukan penilaian terhadap potensi, kapabilitas dan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan bersama; analisis faktor internal yang memastikan pertumbuhan dan penguatan posisi lembaga; analisis faktor eksternal yang membutuhkan adopsi tindakan yang ditujukan untuk beradaptasi dengan perubahan kondisi dan situasi yang muncul; penilaian bidang kegiatan alternatif dan pemilihan opsi optimal untuk mencapai tujuan yang ditetapkan; membuat keputusan yang diambil sebagai dasar untuk pengembangan rencana jangka panjang operasi dan pengembangan.
Berdasarkan analisis yang dilakukan dalam proses pengembangan strategi, pemikiran strategis dibentuk dengan mendiskusikan dan menyetujui dengan aparatur lini manajemen konsep pembangunan secara keseluruhan; merekomendasikan strategi pengembangan baru, membuat jenis produk baru, menyempurnakan produk yang sudah ada, merumuskan draf tujuan dan menyiapkan arahan untuk perencanaan jangka panjang, serta mengembangkan rencana strategis dan memantau pelaksanaannya.
Adopsi dan implementasi keputusan tepat waktu sehubungan dengan terjadinya situasi yang tidak terduga (tindakan pemerintah, tindakan pesaing, hasil pencapaian ilmiah dan teknis) memerlukan penggunaan sistem yang disebut peringkat tujuan strategis dalam manajemen.
Sistem ini menyediakan hal-hal berikut:
- - Melakukan pemantauan dan analisis konstan terhadap faktor eksternal: pasar, ilmiah dan teknis, ekonomi umum, sosial, politik;
- - mengkomunikasikan hasil analisis dan penilaiannya kepada manajemen, yang memberi peringkat tugas sesuai dengan tingkat pengambilan keputusan dan urutan penggunaan:
- a) yang paling mendesak dan penting yang membutuhkan pertimbangan segera;
- b) tugas penting dengan urgensi menengah yang dapat diselesaikan dalam periode perencanaan berikutnya,
- c) tugas penting, tetapi bukan tugas mendesak yang membutuhkan pemantauan terus-menerus;
- d) tugas yang tidak membutuhkan perhatian dan tidak membutuhkan keputusan atasnya.
Manajemen strategis didasarkan pada tujuan strategis organisasi, yaitu, pada struktur kegiatan masa depan, pada penciptaan ilmiah, produksi, potensi manusia, di mana area sasaran dialokasikan sumber daya.
Strategi pengembangan suatu lembaga pendidikan biasanya disajikan dalam bentuk rencana strategis yang bertujuan untuk meningkatkan daya saing suatu lembaga pendidikan.
Renstra memuat gagasan-gagasan yang menjadi pedoman bagi administrasi dan kepegawaian, calon investor, otoritas, dan masyarakat dalam pengambilan keputusan operasional, dengan mempertimbangkan visi masa depan hingga 10 tahun.
- - tujuan utama pengembangan institusi pendidikan pada tahap ini;
- - arahan strategis utama untuk mencapai tujuan utama;
- - tujuan dalam arah strategis;
- - langkah-langkah khusus untuk pelaksanaan strategi yang dipilih dengan fiksasi indikator pelaksanaan tindakan yang direncanakan, perkiraan biaya, peserta dalam pelaksanaan tindakan.
Setelah menyusun rencana, perlu untuk menilai fleksibilitasnya, kemampuan untuk merespons tren zaman secara memadai. Saat mengevaluasi strategi yang dikembangkan, seperangkat indikator lingkungan eksternal dan internal digunakan. Keberhasilan strategi tersebut dibuktikan dengan keseimbangan anggaran lembaga pendidikan, fokus guru pada pengenalan inovasi, pembentukan sistem nilai organisasi, tidak adanya konflik dan karakteristik lain dari lingkungan sosial dan organisasi lembaga (Lampiran 1).
Memperkuat potensi integrasi lembaga pendidikan memungkinkan untuk berhasil mengatasi pengaruh fakta negatif dari lingkungan eksternal, menerapkan skema manajemen inovatif, menguji dan mengevaluasi keefektifan model baru manajemen dan pembiayaan. Analisis komparatif dari berbagai strategi integrasi akan memungkinkan untuk secara konsisten mempertimbangkan kepentingan yang sah dari berbagai pemangku kepentingan, yang dilindungi baik oleh undang-undang saat ini maupun oleh prosedur manajemen internal. Pengenalan teknologi informasi dan manajemen baru akan memungkinkan untuk mencakup segmen populasi tersebut dengan layanan pendidikan yang sebelumnya tidak memiliki akses penuh ke layanan pendidikan, sehingga menyelesaikan berbagai masalah yang bersifat sosial, budaya dan ekonomi.
Salah satu syarat utama untuk optimalisasi sistem perencanaan strategis lembaga pendidikan terpadu adalah orientasi sasaran untuk mencapai efisiensi dan efektivitas ekonomi yang maksimal, serta memperhatikan kerugian dan keuntungan strategi integrasi pendidikan dalam batas-batas kompleks pendidikan untuk kegiatan bersama dengan tetap memperhatikan kepentingan seluruh peserta.
TATA KELOLA STRATEGIS DALAM PENDIDIKAN PROFESIONAL
S. N. Ryzhikov
SUMBER TATA KELOLA STRATEGIS DALAM PENDIDIKAN PROFESIONAL.
Pendidikan profesional di Rusiamenempati tempat yang signifikan dalam memenuhi kebutuhan pendidikan penduduk.Syarat terpenting untuk keberhasilan pengembangan pendidikan vokasi adalah definisi pedoman perspektif dan tujuan. Keuntungan dari organisasi pendidikan profesi yang menjalankan aktivitasnya sesuai dengan pandangan ke depan ilmiah jangka panjang sudah jelas, karena memang demikianrisiko keadaan eksternal mengharuskan mereka untuk mengelola ketidakpastian strategis dan menanggapi perubahan dalam lingkungan eksternal.
Prasyarat untuk manajemen strategis melekat pada sifat pendidikan kejuruan - ini adalah orientasi ke arah masa depan, kepuasantuntutan ekonomi yang berubah, menanggapi permintaan yang akan datang dari masyarakat. Kebutuhan manajemen strategis dalam pendidikan kejuruan disebabkan oleh kurangnya sumber daya organisasi yang paling berharga - waktu.
Manajemen strategis dalam pendidikan kejuruan - ini adalahkegiatan untuk melaksanakan tujuan pendidikan yang menjanjikan, yang memungkinkan organisasi pendidikan yang profesional memanfaatkan peluang eksternal, potensi internal dan tetap tahan terhadap ancaman dari lingkungan eksternal secara optimal.
Manajemen strategis dalam pendidikan kejuruan didasarkan pada kebutuhan yang dibahas di bawah ini.
Pertama, kebutuhan untuk memprediksi apa yang menanti organisasi di masa depan, di mana ia akan berada dalam sistem pasar jasa pendidikan, pangsa pasar apa yang akan ditempatinya.
Kedua, kebutuhan untuk memenuhi harapan masyarakat. Organisasi pendidikan profesional memenuhi tatanan sosial untuk melatih spesialis sesuai dengan persyaratan pasar tenaga kerja.
Ketiga, kebutuhan untuk membentuk lingkungan masa depan, terutama lingkungan eksternal, dan sesuai dengan kebutuhan lingkungan tersebut, pembentukan kontinum internal organisasi pendidikan.
Keempat, ini adalah kebutuhan akan ide tentang apa yang menanti lingkungan internal organisasi pendidikan profesional, bagaimana keadaan materi dan basis teknis akan berubah, perubahan apa yang menunggu tim.
Kelima, kebutuhan untuk memprediksi keberadaan organisasi, tempatnya dalam sistem pendidikan, memprediksi kemungkinan merger dan akuisisi.
TATA KELOLA STRATEGIS DAN PERENCANAAN STRATEGIS. UMUM DAN PERBEDAAN
Penting untuk memahami dengan jelas perbedaan antara manajemen strategis dan perencanaan strategis. Peneliti dalam dan luar negeri sering kali membingungkan konsep-konsep ini, mereka tidak melihat kontradiksi dialektis di dalamnya.Jadi, P. Doyle mendefinisikan perencanaan pasar strategis sebagai "proses mengelola pengembangan dan menjaga kepatuhan dengan strategi dan organisasi perusahaan, di satu sisi, dan mengubah kondisi eksternal, di sisi lain." Penulis T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov memasukkan unsur pengendalian dan implementasi strategi dalam proses perencanaan, namun dalam hal ini manajemen sudah strategis.
Perbedaan utama antara definisi ini adalah bahwa perencanaan strategis menentukan rencana pembangunan, dan manajemen strategis menentukan kebijakan pembangunan.
Perencanaan strategis merupakan salah satu sarana dalam melakukan manajemen strategis. Dan jika manajemen didasarkan pada metode pembagian tanggung jawab fungsional, motivasi, pengendalian, maka perencanaan dilakukan atas dasar prakiraan dan alokasi sumber daya.
TENTANGfitur dan karakteristik perencanaan strategis dan manajemen strategis ditunjukkan pada Tabel 1.
Tabel 1 - Fitur perencanaan strategis dan manajemen strategis
1 Sesuai dengan siklus waktu yang dipilih.2 Realitas cakrawala perencanaan
3 Prinsip periodisitas.
4 Prinsip kontinuitas.
5 Prinsip fleksibilitas dalam periode waktu perencanaan yang dipilih.
6 Prinsip konsentrasi di pasar jasa pendidikan.
7 Prinsip sentralitas perencanaan strategis dibandingkan dengan jenis perencanaan lainnya.
8 Prinsip analisis ketidakpastian strategis.
1 Kepatuhan wajib pada pendekatan terencana untuk pengambilan keputusan strategis,
2 Menghubungkan keputusan strategis dengan hasil jangka panjang.
3 Objektivitas keputusan strategis.
4 Prinsip memperbaiki hasil keputusan strategis.
5 Prinsip pendekatan tim,
6 Prinsip pendekatan terbuka.
7 Prinsip konsolidasi peraturan,
8 Prinsip memperhitungkan sinyal lemah dari lingkungan eksternal.
9 Prinsip menyebarkan pendekatan strategis ke semua tingkatan organisasi pendidikan.
10. Prinsip analisis perubahan sosial dalam masyarakat.
11 Prinsip analisis perubahan politik.
12 Prinsip menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
13 Prinsip sinergi.
14 Prinsip fleksibilitas strategis.
15 Prinsip orientasi ke lingkungan luar.
Indikator kinerja
Ekonomi dan teknologi.
Politik, psikologis dan sosiologis.
Kita dapat mengatakan bahwa manajemen strategis adalah serangkaian tindakan dan keputusan kompetitif yang ditujukan untuk masa depan, dan perencanaan strategis membenarkan tindakan untuk mengimplementasikan keputusan ini.
Manajemen strategis dilakukan terus menerus, setiap tindakan taktis dari kepala, administrasi, staf pengajar merupakan kontribusi untuk implementasi strategi. Semakin tinggi tujuan yang ditetapkan untuk organisasi pendidikan profesional, semakin banyak yang akan dicapai. Mengikuti nasihat manajer terbaik abad ke-20, Jack Welch: "Berusaha mencapai yang mustahil, Anda akan mencapai lebih dari sekadar memenuhi rencana yang realistis dan dapat dicapai," tidak perlu takut akan tujuan yang mustahil.
SUMBER TATA KELOLA STRATEGIS
Sumber manajemen strategis dalam pendidikan kejuruan adalah pendekatan ilmiah dan metodologis untuk manajemen yang dikembangkan oleh peneliti Rusia dan asing. Pengetahuan dan pengalaman manajer tidak dapat diabaikan; sumbernya juga dapat meminjam praktik terbaik dari organisasi pendidikan lain di bidang manajemen strategis.
Tindakan legislatif Federasi Rusia, Resolusi Pemerintah Federasi Rusia, perintah Kementerian Pendidikan dan Ilmu Pengetahuan, dokumen peraturan kementerian dan departemen pendidikan regional memberikan dasar untuk implementasi manajemen strategis dalam pendidikan kejuruan.
Ketika berbicara tentang sumber kendali, orang sering kali melupakan tentang sumber ide yang begitu kuat seperti akar rumput. Saat ini, guru hanya membahas rencana strategis dalam rapat kolektif. Proses ini hanya untuk tujuan informasi.
Tetapi mengapa tidak melibatkan pendidik dalam proses perencanaan strategis? Tim dapat dan harus berpartisipasi dalam adopsikeputusan strategis ... Tingkat akar rumput memiliki potensi yang sangat besar untuk pengembangan kreativitas. Pengalaman buruk tahun 1990-an dalam pemilihan direktur seharusnya tidak menyurutkan semangat. Perlu dicari bentuk kerjasama baru antara manajemen dan tenaga pengajar. Dan kondisi yang sangat diperlukan adalah keterbukaan manajemen terhadap ide-ide yang datang dari bawah. Tapi siapa yang mendengarkan, misalnya, proposal tim untuk mengurangi jumlah dokumen?
Mengabaikan inisiatif yang datang dari bawah menyebabkan demotivasi guru, kekecewaan dan keyakinan bahwa tidak ada yang bisa diubah, dan dari sini tidak jauh dari alasan “pengetahuan dan pengalaman saya ternyata tidak diklaim”, “kami memiliki pemimpin yang tidak kompeten”.
TUJUAN TATA KELOLA STRATEGIS
Menanggapi tantangan strategis, manajemen organisasi dipandu oleh pengetahuan tentang prospek industri pendidikan secara keseluruhan dan di kawasan, serta berupaya untuk mengelola risiko strategis. Untuk melakukan hal tersebut, perlu disadari bahwa tidak hanya bergerak maju, tetapi juga melakukan manuver, mundur dan restrukturisasi juga dapat diterima dan merupakan alternatif yang strategis. Tindakan semacam itu dibenarkan jika diramalkan, direncanakan, dan memenuhi tujuan akhir tertentu.
Dalam penerapan manajemen stratejik, harus diingat bahwa fokus hanya pada masalah internal dalam pengambilan keputusan stratejik tidak akan memberikan hasil yang efektif. Dalam dirinya sendiri, aktivitas organisasi pendidikan hanya menciptakan biaya.Pemenuhan tatanan sosial memberikan penerimaan anggaran. Keuntungan dibuat di pasar, itudisediakan oleh pembeli layanan pendidikan. Dengan demikian, keberhasilan suatu lembaga pendidikan terutama bergantung pada alasan di luar lembaga pendidikan tersebut, pada peluang yang diperkenalkan oleh lingkungan eksternal. Selalu ada seseorang di luar organisasi yang menjadi tempat bergantung efektivitas kinerja di masa depan . Namun, ini tidak berarti bahwa peluang tersebut tidak dapat dipengaruhi. Bukan harapan, tetapi penciptaan peluang yang memecahkan masalah utama organisasi. Dan langkah-langkah seperti itu harus diramalkan dan direncanakan sebelumnya.
Organisasi manajemen strategis memenuhi tujuan berikut:
Tujuan global, yaitu misi organisasi pendidikan.
Sasaran pencapaian daya saing di pasar jasa pendidikan.
Sasaran kualitas dalam pendidikan; kualitas pendidikan hanya diukur dari pasar tenaga kerja.
Sasaran transisi dari gaya manajemen krisis ke manajemen yang benar-benar cerdas.
Sasaran tercapainya kualitas komunikasi dengan lingkungan eksternal, dan komunikasi internal.
LANGKAH TATA KELOLA STRATEGIS
Tahapan manajemen strategis dalam pendidikan kejuruan ditunjukkan pada gambar; umpan balik merupakan kondisi yang sangat diperlukan untuk manajemen strategis yang sukses.
Gambar - Tahapan manajemen strategis dalam organisasi pendidikan
ANALISIS BERORIENTASI MASALAH SEBAGAI ALAT UNTUK MENGEMBANGKAN STRATEGI
Alat baru untuk mengembangkan strategi bagi organisasi pendidikan profesional, selain yang terkenalKERJA KERAS-analisis dan rekomendasi penulis tentangRUANG-analisis [7 ], dapatanalisis berorientasi masalah, fondasinya dipertimbangkan secara rinci oleh T.V. Svetenko, I.V. Galkovskaya, E.N. Yakovlev. [8 ]
Mari kita soroti fitur utamaanalisis berorientasi masalah.
1 Kebutuhan untuk memperhitungkan konteks sosial yang lebih luas sebagai jika Anda tidak mempertimbangkan institusi pendidikan dari sudut pandang masyarakat dan ekspektasinya, tidak mungkin membangun citra persyaratan baru dengan benar.
2 Fokus pada hasil pedagogis, yaitu pembentukan kompetensi umum dan profesional.
3 Mulailah analisis "dari persyaratan hari esok". Jika analisis dilakukan dari masa depan, tidak hanya masalah dan titik sakit kemarin, tetapi juga peluang inovatif mulai terlihat. Mereka yang benar-benar asyik memecahkan masalah kemarin tidak melihat ke depan, tetapi ke belakang, yang sepertinya tidak akan mengarah pada pembangunan.
4 Analisis penyebabnya, bukan efek dari masalah yang muncul.
5 Ketika menentukan alat untuk mencapai tujuan, harus diingat bahwa alat itu sendiri bukanlah tujuan akhir.
Manajemen strategis memungkinkan seseorang untuk meninggalkan manfaat dan kepentingan sesaat demi gerakan yang bijaksana, permanen, meskipun bersifat terpisah, menuju perbaikan.
Ada dua konsep untuk memahami strategi. Menurut konsep pertama, keadaan akhir ditentukan, yang harus dicapai oleh organisasi pendidikan di masa depan. Selanjutnya dicatat apa yang perlu dilakukan untuk mencapai keadaan ini. Di sini, rencana strategis dibuat dengan perincian berdasarkan interval waktu. Dalam konsep kedua, strategi didefinisikan sebagai tren jangka panjang dalam pengembangan organisasi pendidikan, yang mengarahkan organisasi ke tujuannya. Pada pendekatan kedua, organisasi pendidikan diberikan kebebasan memilih, dengan memperhatikan perubahan situasi yang mengarahuntuk pertumbuhan tanggung jawab atas efektivitas kegiatan mereka.
Manajemen strategis dari organisasi pendidikan profesional memungkinkan Anda untuk mengambil pandangan jangka panjang tentang berbagai hal, membuat sistem manajemen dan kontrol strategis; membantu organisasi mengatasi perubahan.
Membuat pilihan strategis berarti mengikat keputusan strategis dan tindakan kompetitif menjadi satu simpul. Manajemen strategis aktif, bukan hanya respon sederhana terhadap pengaruh faktor (posisi defensif), mengarah pada fakta bahwa pencarian sesuatu yang baru dapat menjadi kunci untuk meningkatkan kinerja organisasi pendidikan dalam jangka panjang.
TUGAS PEMIMPIN MANAJEMEN STRATEGIS
Saat memilih metode dan sumber pengembangan, membuat keputusan manajerial, tugas kepala organisasi pendidikan profesional harus mencakup mempertimbangkan pendapat minoritas. Paradoksnya, tetapi dengan tepat mencatat G. Ibsen: "Minoritas bisa benar, mayoritas selalu salah." Sobornost sebagai metode pengelolaan merupakan faktor yang efektif dalam kesatuan kolektif, menghaluskan kontradiksi dan mengarah pada tercapainya kesepakatan. Ini adalah metode Rusia kami dalam mengelola dan melaksanakan keputusan, yang tidak disebutkan dalam buku teks manajemen mana pun. Tetapi dalam manajemen modern lembaga pendidikan, demokrasi telah memenangkan konsiliarisme, dan otokrasi telah memenangkan demokrasi.
Psikolog tahu bahwa kebanyakan dari tim mana pun adalah orang-orang yang tidak berdayaorientasi konformis, itu dibedakan:
- kepentingan eksternal yang mencolok dari karyawan dalam hasil kegiatan;
- ketidakpedulian terhadap upaya kolektif;
- bidang kepentingan karyawan berada di luar kelompok kerja.
Untuk melibatkan karyawan yang tidak berdaya, untuk melibatkan kepentingan mereka dalam ruang lingkup organisasi, untuk memicu ide-ide baru - ini adalah tugas super dari seorang pemimpin.
Tidak akan berlebihan untuk menemukan proposal rasional dari bagian tim yang berkonflik. Pemimpin yang berpikiran strategis mengantisipasi konflik yang muncul dan mampu menghilangkannya sebelum masalah yang muncul menjadi terlalu serius.
Pemimpin harus melibatkan seluruh tim dalam menyusun, dan tidak hanya membahas, rencana strategis. Saat menilai guru untuk tugas kategori kualifikasi, kolom "Partisipasi Anda dalam menyusun rencana jangka panjang lembaga pendidikan" disediakan. Tetapi siapa di antara guru yang benar-benar berpartisipasi dalam hal ini?
Manajer harus mengajukan pertanyaan:
ceruk pasar apa yang akan ditempati organisasi pendidikan dalam 10 tahun?
merger dan akuisisi apa yang mungkin dilakukan dalam 3-5 tahun ke depan?
apakah ada kebutuhan untuk meningkatkan pendaftaran pelamar dalam periode 3-5 tahun?
perubahan apa yang harus dilakukan dalam komposisi staf pengajar?
apa yang perlu diperbarui dalam materi dan basis teknis?
Dapat dikatakan bahwa jika seorang pemimpin merenungkan pertanyaan-pertanyaan ini, maka pada awalnya sikapnya untuk bekerja akan berubah secara dramatis, dan kemudian sikapnya untuk bekerja dalam tim akan berubah.
Kepala lembaga pendidikan kejuruan di kota-kota kecil mengalami kesulitan tertentu. Jumlah lulusan sekolah menengah atas dan bisnis tempat kerja lulusan perguruan tinggi terbatas. Nasib banyak lembaga profesional yang dibentuk selama tahun-tahun Uni Soviet dan berhasil bertahan di tahun 90-an masih belum jelas. Perusahaan industri di kota-kota kecil telah ditutup, komposisi profesi dan spesialisasi yang diminta telah berubah. Universitas enggan untuk mengintegrasikan lembaga profesional kota kecil ke dalam sistem pendidikan berkelanjutan mereka. Dan di sini manajemen perlu menemukan jawaban atas pertanyaan yang diajukan oleh waktu, dan jawaban yang ditujukan untuk masa depan. Bertahan atau mengembangkan, mendiversifikasi atau mengkhususkan diri untuk kebutuhan perusahaan tertentu?
Pembangunan selalu dibatasi oleh sumber daya yang tersedia dan di masa depan (yang dijanjikan), kelangsungan hidup melalui pengenalan layanan pendidikan berbayar seringkali tidak membuahkan hasil, karena penduduk tidak memiliki apa-apa untuk membayar layanan pendidikan. Diversifikasi yang bertujuan untuk mengubah profil lembaga pendidikan dan memperluas jumlah profesi adalah pukulan telak. Anda bisa beruntung, atau Anda bisa menabrak tembok. Spesialisasi tunduk pada dua kecenderungan negatif: di kota-kota besar ini adalah persaingan untuk pelamar dan pekerjaan, di kota-kota kecil tidak membutuhkan begitu banyak pekerja pengecoran dan tukang las, dan akuntan telah lulus bertahun-tahun yang akan datang.
Memilih jalur Anda sendiri, tren pengembangan strategis Anda sendiri, ini adalah tugas yang dihadapi kepemimpinan organisasi pendidikan. Dalam pekerjaan seperti itu dan dalam menetapkan tujuan strategis yang benar, diperlukan kombinasi pendekatan ilmiah (alat manajemen strategis yang dikembangkan) dan pandangan ke depan strategis berdasarkan pengalaman dan intuisi.
Untuk membentuk strategi organisasi pendidikan profesional, kepala sekolah harus menemukan sifat antarsektoral dalam memecahkan masalah pendidikan, dengan mempertimbangkan seberapa banyak badan administrasi kota dan dinas ketenagakerjaan akan berpartisipasi dalam nasib organisasi pendidikan.
Pengembangan konten tindakan pada manajemen strategis dapat diklasifikasikan sebagai masalah integratif dengan tingkat kompleksitas yang tinggi; solusinya memerlukan sintesis dari berbagai pendekatan dan faktor. Dalam hal manajemen strategis, pemimpin, sebagai suatu peraturan, mulai dari skema biasa perencanaan strategis "misi - tujuan - analisis lingkungan eksternal dan internal - analisis alternatif strategis - pemilihan, implementasi dan evaluasi strategi." Namun demikian, harus diingat bahwa manajemen strategis tidak hanya sekedar pelaksanaan rencana strategis, tetapi juga pembangunan struktur organisasi yang fleksibel, antisipasi hasil, dengan memperhatikan tren ekonomi dan demografi. Pemimpin harus memiliki pemikiran strategis yang kreatif dan melihat perspektif dimana orang lain tidak bisa. Mampu mengelola dan mengantisipasi peluang berdasarkan sinyal lemah dari lingkungan eksternal.
Menyadari strateginya, pemimpin mengikuti tujuan-tujuan seperti kepuasan masyarakat dalam mendidik kepribadian yang utuh, pelatihan spesialis, profesional, dan pemenuhan tatanan sosial. Tujuan ini meningkatkan pentingnya organisasi pendidikan profesional pada umumnya dan di antara lembaga pendidikan lainnya yang tidak memiliki pandangan ke depan yang strategis.
Apa saran terbaik untuk manajer? Temukan yang terbaik dalam tim Anda, dengarkan pendapat para pemimpin informal, bantu mereka yang ragu dan dijamin sukses! Sekarang sama sekali tidak ada manajemen informal, penggunaan metode administratif eksklusif adalah karakteristik.
PERSYARATAN MASYARAKAT UNTUK PENDIDIKAN PROFESIONAL
Dalam proses manajemen strategis, pemimpin menyelesaikan sejumlah tugas strategis untuk berinteraksi dengan pasar tenaga kerja, dalam kaitannya dengan tim, untuk mencapai kemitraan antara pesaing dan persaingan antar mitra untuk lulusan.
Solusi dari permasalahan tersebut akan meningkatkan dinamika adaptasi pendidikan vokasi dengan kebutuhan baru masyarakat (tabel 4).
Tabel 4 - Persyaratan sosial terdepan untuk pendidikan kejuruan
Permintaan untuk spesialisasi oleh masyarakat dan pasar tenaga kerja, kegunaan layanan pendidikan yang diberikan, daya saing seorang spesialis.Pelatihan spesialis hukum, ekonomi dan manajemen.
Sosial
Ketekunan, ketekunan dalam menguasai suatu profesi, sikap kreatif dalam bekerja, rasa tanggung jawab pribadi, moralitas tinggi, kemampuan mengembangkan diri.
Fungsional
Menguasai kompetensi umum dan profesional
Ergonomis
Kepatuhan pendidikan profesi dengan norma fisiologis dan sosial dalam proses kegiatan pendidikan
Estetis
Budaya komunikasi dan sopan santun seorang spesialis.
Patriotik
Patriotisme, toleransi nasional dan agama.
Spesialis harus siap menjalankan tugas militer, termasuk menggunakan pengetahuan profesional yang diperoleh (untuk pria muda).
Properti ekonomi
Biaya layanan profesional dari seorang spesialis untuk konsumen
FAKTOR KUNCI SUKSES DAN KRITERIA EVALUASI TATA KELOLA STRATEGIS
Membuat keputusan strategis selalu tentang memilih alternatif. Untuk mencapai keadaan strategis yang diinginkan, organisasi pendidikan profesional harus membuat garis besarnya sendirifaktor kunci sukses (KFU) , yaitu aset dan tindakan untuk mewujudkan keunggulan kompetitif (kekuatan) yang ada dan masa depan. Untuk menentukan kualitas suatu keputusan strategis, perlu dilakukan pemilihan kriteria evaluasi. Kriteria efektivitas manajemen strategis adalah ketepatan waktu dan keakuratan respons organisasi terhadap permintaan pasar baru dan perubahan tergantung pada perubahan lingkungan.
Kriteria evaluasi secara praktis sama dengan konsep seperti faktor kunci sukses (KFU), tetapi KFU lebih kabur, dan kriteria evaluasi lebih spesifik (Tabel 2).Penyusunan kriteria, indikator dan indikator pembentukan sistem pemantauan manajemen strategis merupakan tugas penting pendiri lembaga pendidikan.
Meja 2- KFU dan kriteria untuk mengevaluasi keputusan strategis
Penggunaan sistem kontrol cerdas dan otomatisasi proses pendidikan.Melacak inovasi dari pesaing.
100% otomatisasi manajemen proses pendidikan.
Pemasaran Pendidikan
Kemampuan operasional organisasi pendidikan untuk menanggapi perubahan yang muncul di pasar tenaga kerja, melakukan kampanye iklan, tindakan PR, presentasi, siaran pers, memposting perhitungan tentang produk baru dan semua program pendidikan di situs web lembaga pendidikan, mengirimkan penawaran secara langsung kepada klien, mengadakan seminar dan konferensi gratis.
100% partisipasi organisasi pendidikan dalam pameran ketenagakerjaan regional, kota dan kabupaten.
Gambar
Pemeliharaan berkelanjutan atas citra dan reputasi yang baik dari organisasi pendidikan profesional
Tidak adanya ulasan negatif tentang organisasi pendidikan profesional.
Sampai dengan 100%. Pangsa penerima layanan pendidikan yang puas dengan kualitas layanan pendidikan yang diberikan, dari total jumlah penerima layanan pendidikan yang disurvei.
Sampai dengan 100%. Pangsa penerima layanan pendidikan yang siap merekomendasikan organisasi kepada kerabat dan teman dari jumlah total penerima layanan pendidikan yang disurvei.
Bahan dan dasar teknis
Bahan dan dasar teknis yang baik, berkontribusi pada pelaksanaan proses pendidikan.
Dukungan material, teknis dan informasi organisasi hingga 10 poin.
Teknologi pedagogis
Tersedianya kendali mutu program pendidikan.
Pengetahuan pedagogis dan informasional.
Kecukupan teknologi pedagogis untuk proses memperoleh keterampilan profesional.
Efektivitas.
Keterbukaan informasi
Melacak tren perkembangan pendidikan.
Penggunaan teknologi informasi untuk memprediksi situasi strategis.
Transparansi informasi yang tinggi.
Kelengkapan dan relevansi informasi tentang organisasi yang menyelenggarakan kegiatan pendidikan.
Ketersediaan informasi tentang pertimbangan aplikasi warga yang diterima oleh organisasi dari penerima layanan pendidikan (melalui telepon, melalui email, menggunakan layanan elektronik yang tersedia di situs resmi organisasi) hingga 10 poin.
Kehadiran di situs resmi organisasi di Internet informasi tentang staf pengajar organisasi hingga 10 poin.
Inovasi
Pengembangan berkelanjutan dari program dan produk pendidikan baru.
100% cakupan guru dengan penelitian dan kegiatan ilmiah.
Staf
Pengembangan profesional berkelanjutan dan pendidikan personel.
100% bagian penerima layanan pendidikan yang puas dengan kompetensi karyawan organisasi, dari total jumlah penerima layanan pendidikan yang disurvei
Budaya organisasi
Penciptaan iklim yang menguntungkan; pengembangan "semangat tim", menjaga kohesi dan persaingan yang sehat dalam tim, dll.
Koefisien mendekati nilai satu: koefisien pencapaian tujuan organisasi, koefisien fungsionalitas, koefisien efektivitas budaya dalam disiplin kerja, koefisien efektivitas ukuran untuk meningkatkan budaya organisasi
Jika KFU mencerminkan poin-poin kunci menuju kesuksesan, maka kriteria tersebut mencerminkan item-item yang menjadi ukuran dari faktor-faktor tersebut. Seringkali, kriteria kuantitatif tidak ditetapkan; mereka dinilai secara kualitatif. Namun, perlu dicatat bahwa hanya perbandingan parameter kuantitatif dari kerja organisasi pendidikan profesi dengan kriteria kuantitatif yang telah ditetapkan dapat memberikan jawaban atas pertanyaan "Apakah organisasi pendidikan telah mencapai tujuannya?"
Mari kita bandingkan penilaian kualitatif dan kuantitatif. Contoh kriteria kualitatif: "Menerapkan teknologi informasi dan komunikasi (TIK) di setiap kelas." Kriteria kuantitatif: "Sediakan 90% ruang kelas dengan kursi guru otomatis dan papan tulis interaktif." Laporan juga akan sesuai, dalam kasus pertama: “TIK telah diperkenalkan di sebagian besar ruang kelas”. Dalam kasus kedua - "90% ruang kelas dilengkapi dengan papan tulis interaktif, 50% dilengkapi dengan tempat guru otomatis."
Strategi organisasi pendidikan profesi harus memenuhi kebutuhan waktu dan indikator utama yang mencirikan kebutuhan dan kegunaan kerja suatu lembaga pendidikan adalah tuntutan 100% lulusan di pasar kerja. Dan ini dipahami dengan baik oleh lembaga pendidikan komersial. Untuk memulihkan biaya mereka, mereka harus memberikan tingkat pendidikan yang diminta oleh pemberi kerja.
METODE UNTUK MENGATASI KETAHANAN TERHADAP PERUBAHAN
Agar berhasil melakukan perubahan strategis di sebuah lembaga pendidikan, perlu diatasi perlawanan yang ditawarkan kepada mereka, untuk mengubah lawan transformasi menjadi pendukung.
Keberhasilan mengatasi penolakan terhadap inovasi tergantung pada bagaimana pemimpin menerapkan proses perubahan dan menunjukkan kemampuan untuk percaya pada tindakannya.
Alasan staf menolak perubahan bisa bersifat pribadi dan organisasi.
Staf sering menolak perubahan, terutama jika itu dipaksakan oleh seseorang. Ada alasan individu untuk ini - takut kehilangan dan takut yang tidak diketahui. Bagi kelompok, perubahan yang diprediksi dapat berarti ancaman terhadap norma perilaku yang ada.
Di tingkat organisasi, struktur dapat memiliki mekanisme yang kuat untuk menolak perubahan. Resistensi terhadap perubahan bisa sangat kuat, tetapi masih bisa diatasi. Alasan mengapa orang mungkin menolak perubahan dan bagaimana mengatasi resistensi ditunjukkan pada Tabel 3.
Tabel 3 - Alasan penolakan untuk berubah dan cara mengatasinya
Pribadikepentingan kepemilikan yang sempit;
kesalahpahaman dan kurangnya kepercayaan;
perbedaan dalam menilai situasi;
tingkat kesiapan yang rendah untuk berubah.
pengaruh rekan kerja;
ubah kelelahan;
pengalaman buruk sebelumnya tentang perubahan.
Pendidikan dan penyediaan informasi.
Partisipasi dan keterlibatan.
Bantuan dan dukungan.
Negosiasi dan kesepakatan.
Manipulasi dan melebih-lebihkan peran.
Paksaan eksplisit dan implisit.
Organisasi.
Struktur organisasi harus sangat reseptif dan terbuka terhadap inovasi, sementara pada saat yang sama mampu menyoroti dan mempertahankan pengalaman positif.
Reorganisasi struktur institusi pendidikan
Tindakan pemimpin untuk memberi tahu staf pengajar tentang perubahan yang akan datang harus proaktif. Sampai perubahan strategis terjadi, pendidik perlu diberi kesempatan untuk mengajukan pertanyaan dan mengungkapkan keprihatinan mereka tentang perubahan yang diusulkan, dan untuk menciptakan lingkungan komunikasi terbuka - semua metode ini telah terbukti membuat orang merasa seperti sedang menghadapi perubahan di masa depan. Setiap program komunikasi perubahan strategis harus didasarkan pada rasa saling percaya.
DAN.Alexander menyarankan sejumlah cara untuk menghindari masalah selama implementasi proses perubahan:
strategi yang dirumuskan dengan baik;
pertukaran informasi yang jelas tentang strategi perubahan di semua tingkatan dan di antara semua tingkatan;
membangun komitmen karyawan untuk berubah dan melibatkan mereka dalam proses;
ketersediaan sumber daya yang diperlukan dalam hal keuangan, personel, dan waktu;
rencana rinci untuk menerapkan perubahan tersebut.
Hasil kerja dengan personel Sebaiknyamenjadi berolahragakerawanandan tim untuk perubahan pedagogis dan manajerial.
KARAKTER PERSETUJUAN TATA KELOLA STRATEGIS
Manajemen strategis pendidikan vokasi diarahkan untuk memusatkan upaya pada aset dan keterampilan strategis, dengan memperhatikan bidang pengembangan pendidikan yang menjanjikan.
Jadi, manajemen strategis dalam pendidikan kejuruan adalah respons yang fleksibel dan berorientasi masa depan terhadap perubahan lingkungan eksternal, yang bersifat menegaskan, bertujuan memantau informasi-area tak jenuh untuk memberikan respons yang memadai terhadap perubahan atau menciptakan perubahan lingkungan untuk kepentingan mereka, ini adalah solusi untuk tugas-tugas strategisuntuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan berdasarkan faktor keberhasilan utama. Memantau informasi-area tak jenuh berarti membuat yang tidak diketahui - diketahui, tidak pasti - pasti, sehingga menciptakan program perencanaan strategis.
Manajemen strategis organisasi pendidikan profesi adalah tindakan kreatif berkelanjutan yang dilakukan oleh pimpinan, pengelolaan dalam rangka tugas yang ditetapkan oleh pelanggan sosial, bertujuan untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang menjanjikan dan mencapai misi lembaga pendidikan.
Waktu percobaan telah berakhir, organisasi pendidikan profesional memiliki pekerjaan yang sulit sebelum menetapkan posisi mereka di lingkungan pendidikan, menyadari keunggulan kompetitif mereka atas pendidikan profesional yang lebih tinggi - pengajaran yang berorientasi pada praktik. Penting untuk mendekati pekerjaan ini yang sepenuhnya dipersenjatai dengan teori dan praktik, bersiaplah untuk kerja keras sehari-hari, tetapi pekerjaan yang sangat menarik untuk menciptakan generasi baru pekerja dan spesialis.
Daftar referensi
Alexander, A. Manajemen perubahan / A. Alexander // Manajer yang efektif: terjemahan dari bahasa Inggris / disiapkan. Rosemary Thompson / - edisi ke-5, LINC International Management Institute. - M .:EKSMO-Press, 2002. - 312 hal.
Doyle, P. Manajemen dan strategi pemasaran / P. Doyle.- SPb .: Ed. rumah "Peter", 2002.- 2 62 dtk.
Cotter, J. Ahead of Change: Why Companies Failure Organizational Restructuring / J.J. Kotter // Manajemen Perubahan: trans. dari bahasa Inggris.- M .: Olymp-Business, 2007 - 256 hal.
Lyubanova T.P., Myasoedova L.V., Oleinikova Yu.A. Perencanaan strategis dalam perusahaan: Buku teks. M .: SEBELUMNYA, 2009. - 315 hal.
Perintah Kementerian Pendidikan dan Ilmu Pengetahuan tanggal 5 Desember 2014 N 1547 "Pada persetujuan indikator yang mencirikan kriteria umum untuk menilai kualitas kegiatan pendidikan organisasi yang melaksanakan kegiatan pendidikan."
Reshetko, N.I. Faktor kunci keberhasilan dalam sistem untuk memastikan daya saing struktur pendidikan modern / N.I. Reshetko // Ekonomi dan manajemen modern: teori dan praktek. - 2014 - No. 13. - S. 34–38.
Ryzhikov, S. N. Evaluasi daya saing organisasi pendidikan pendidikan kejuruan menengah atas dasar data SPACE-analisis / S. N. Ryzhikov // Manajemen hari ini.- M .: Rumah Penerbitan Grebennikov.- 2016 - №5.
Svetenko, T.V. Manajemen strategis dalam pendidikan. Kumpulan materi metodis pendidikan untuk tutor pelatihan / T.V. Svetenko, I.V. Galkovskaya, E.N. Yakovleva.- M .: APK dan PPRO, 2007.- 76 dtk.
Daftar bibliografi
1. Povshedny A.V. Faktor proses pendidikan sebagai masalah dalam warisan pedagogis A.S. Makarenko: Abstrak penulis. dis. ... Cand. ped. sains. - N.Novgorod: NNSU, 1996. - 19 hal.
2. Povshedny A.V. Pendekatan faktor dan analisis faktor dalam pembangunan landasan teoritis dan metodologis penelitian psikologis dan pedagogis // Dunia psikologi. - M.; Voronezh:
penerbit "Voronezh", 2006. - No. "2. - 288 hal.
3. Ensiklopedia Pedagogis Rusia: Dalam 2 jilid / Bab. ed. V.V. Davydov. - M .: Great Russian Encyclopedia, 1993. - 608 hal.
4. Feldstein D.I. Psikologi perkembangan manusia sebagai kepribadian: fav. tr .: Dalam 2 jilid - M .: Institut psiko-logo-sosial; Voronezh: Rumah Penerbitan NPO MODEK, 2005. - T. 1. - 568 hal.
L.L. Portyanskaya
MANAJEMEN STRATEGIS DALAM SISTEM PENDIDIKAN KONTEMPORER: KONSEPTUALISASI KONSEP DAN PENDEKATAN
Artikel tersebut membahas isu-isu topikal dalam membentuk strategi manajemen untuk sistem pendidikan Rusia; sejumlah konsep dan pendekatan konseptual telah ditentukan yang mencerminkan konten modern dari manajemen strategis dalam sistem pendidikan.
Kata kunci: modernisasi, manajemen strategis.
Di seluruh dunia, perubahan signifikan sedang terjadi dalam sistem pendidikan nasional. Dengan latar belakang perubahan tersebut, salah satu kecenderungan utama dalam proses pengelolaan pendidikan adalah orientasinya pada orang yang berpikir dan kreatif. Ilmuwan dan praktisi dalam negeri, pada umumnya, memperhatikan aspek manajemen yang penting tetapi multidirectional dalam sistem pendidikan seperti konservatisme pendidikan, krisis pendidikan, modernisasi pendidikan, informatisasi pendidikan, kualitas pendidikan, efektivitas sistem pendidikan, proses integrasi ke dalam sistem pendidikan dunia, yang kelompok agregasi menentukan kebutuhan untuk mengembangkan pendekatan baru untuk pembentukan konsep baru pengelolaan di wilayah ini.
Namun, bahkan perangkat konseptual dari konsep manajemen strategis dalam sistem pendidikan modern masih dalam tahap awal. Sistem pendidikan Rusia telah memasuki tahap reformasi dan modernisasi ketika kurangnya strategi yang dikembangkan menghalangi perkembangan penuh selanjutnya. Oleh karena itu, masalah konseptualisasi konsep dan pendekatan di bidang manajemen strategis dalam pendidikan menjadi perhatian ilmiah dan praktis yang besar.
Mengungkap fitur manajemen strategis dalam sistem pendidikan, pertama-tama, op-
Istilah "strategi" terdiri dari dua kata Yunani: "stratos" - tentara dan "lalu" - memimpin. Dalam ilmu kemiliteran, strategi berarti kemampuan untuk menghitung dan mengatur pergerakan pasukan dengan benar.
Dalam literatur referensi ekonomi, strategi dianggap sebagai seni kepemimpinan, rencana umum untuk melaksanakan pekerjaan ini, berdasarkan realitas yang ada pada tahap perkembangan ini; sebagai cara menggunakan dana dan sumber daya yang bertujuan untuk mencapai tujuan pembangunan dan dengan mempertimbangkan kondisi lingkungan eksternal, serta faktor-faktor seperti ketidakpastian, peluang dan risiko.
Strategi adalah alat utama untuk mencapai tujuan umum; bagian integral dari proses pengambilan keputusan tentang arah pembangunan; satu set sikap, aturan pengambilan keputusan dan metode untuk mentransfer sistem dari posisi lama (yang ada) ke status baru (target), memastikan pemenuhan yang efektif dari tujuan (misi).
Alokasikan pasar, inovatif, kompetitif, strategi pemasaran. Ciri utama dari strategi bukanlah adaptasi sementara, saat ini untuk kondisi yang tidak menguntungkan, tetapi sikap konstan dan aktif terhadap lingkungan eksternal. Strategi mengekspresikan sikap sosial
tetapi sistem ekonomi dan pesertanya terhadap aspek-aspek tertentu dari lingkungan eksternal.
Strategi bukanlah sebuah rencana atau ekuivalennya. Strategi adalah "tindakan" yang akan digunakan manajemen untuk mencapai tujuan keseluruhan.
Pada gilirannya, "manajemen" adalah kemampuan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan menggunakan tenaga kerja, kecerdasan, motif perilaku orang lain; proses perencanaan, pengorganisasian, motivasi dan pengendalian yang diperlukan untuk merumuskan dan mencapai tujuan; proses pengaruh yang disengaja dari subjek manajemen pada objek manajemen untuk mencapai hasil tertentu.
Terlepas dari perbedaan pendekatan terhadap definisi "manajemen", kami percaya bahwa tugas utama manajemen adalah membimbing orang, mengoordinasikan aktivitas mereka untuk mencapai tujuan tertentu.
Subjek manajemen adalah seseorang, kelompok atau badan yang diciptakan secara khusus yang membawa pengaruh manajerial pada suatu objek sosial (sistem terkontrol), melaksanakan aktivitas yang bertujuan untuk menjaga kualitas spesifisitas, memastikan fungsinya normal dan pergerakan yang sukses menuju tujuan tertentu.
Objek manajemen adalah sistem sosial (negara, wilayah, industri, perusahaan, kolektif), di mana semua jenis pengaruh manajerial diarahkan untuk memperbaikinya, meningkatkan kualitas fungsi dan tugas, dan berhasil bergerak menuju tujuan yang direncanakan.
Karya penulis terkenal seperti I. Ansoff, P. Doyle, B. Karlof, G. Mintzberg, T. Peters, M. Porter, M. Starr, A. Thompson, G. Hamel, K. Hofer, E. Chandler, G. Steiner, K. Andrews, dan banyak lainnya. Jadi, Profesor E. Chandler dari Harvard Business School mengidentifikasi tiga komponen penting dari strategi: menentukan tujuan dan sasaran jangka panjang utama, mengambil tindakan, dan mengalokasikan sumber daya. A. Thompson dan A. Strickland menganggap manajemen strategis sebagai lima tugas utama yang terus dilaksanakan: mendefinisikan ruang lingkup kegiatan dan pembentukan pedoman strategis; pembentukan strategi untuk mencapai tujuan yang ditetapkan; pelaksanaan rencana strategis; evaluasi kinerja
tubuh; mengubah rencana strategis atau metode pelaksanaannya.
Menurut sudut pandang O.S. Vikhansky, manajemen strategis adalah serangkaian proses dinamis yang secara logis mengikuti satu sama lain: analisis lingkungan, definisi misi dan tujuan, pilihan strategi, implementasi strategi, penilaian dan pengendalian implementasi.
Dalam banyak karya, konsep strategi sebagai proses khusus dalam mengelola organisasi telah dibentuk.
Tetapi konsep manajemen strategis dalam sistem pendidikan Rusia sangat berbeda dari manajemen strategis sebuah organisasi dan ditentukan, pertama-tama, oleh kebijakan negara di bidang pendidikan dan oleh fakta bahwa pendidikan dipandang di Rusia sebagai bagian dari lingkungan sosial, yang secara fundamental berbeda dari pendekatan Eropa Barat, di mana pendidikan dipandang sebagai produksi. industri.
Kebijakan negara Federasi Rusia di bidang pendidikan ditujukan untuk menciptakan model sistem pendidikan nasional baru, dengan mempertimbangkan kondisi politik, ekonomi dan sosial-hukum yang muncul. Dasar hukum perundang-undangan yang berkaitan dengan pendidikan terutama adalah ketentuan yang diabadikan dalam Seni. 43 Konstitusi Federasi Rusia, yang menetapkan hak atas pendidikan. Konstitusi Federasi Rusia menjamin ketersediaan umum dan gratis pendidikan prasekolah, pendidikan kejuruan dasar umum dan menengah di lembaga dan perusahaan pendidikan negara bagian atau kota. Setiap warga negara Federasi Rusia memiliki hak, atas dasar persaingan, untuk memperoleh pendidikan tinggi gratis di lembaga pendidikan negara bagian atau kota dan di perusahaan.
Menurut Hukum Federasi Rusia 10.07.1992 N ° 3266-1 "On Education", dasar organisasi dari kebijakan negara Federasi Rusia di bidang pendidikan adalah Program Target Federal untuk Pengembangan Pendidikan. Saat ini, proses modernisasi dan pengembangan sistem pendidikan dalam negeri dilakukan berdasarkan ketentuan yang tertuang dalam Program Target Federal untuk Pengembangan Pendidikan 2006-2010 (selanjutnya disebut FTSPRO), yang disetujui dengan Keputusan Pemerintah Federasi Rusia tanggal 23 Desember 2005 No. 9803 (sebagaimana telah diubah, di luar-
Sebagai berikut dari Art. 8 UU Pendidikan, sistem pendidikan adalah seperangkat interaksi:
Program pendidikan berturut-turut dari berbagai tingkat dan arah, standar pendidikan negara bagian federal dan persyaratan negara bagian federal;
Jaringan lembaga pendidikan dan organisasi ilmiah yang melaksanakannya;
Badan yang membidangi manajemen di bidang pendidikan, beserta lembaga dan organisasi bawahannya;
Asosiasi badan hukum, asosiasi publik dan negara bagian-publik yang beroperasi di bidang pendidikan.
Administrasi negara di bidang pendidikan dilakukan dalam batas-batas kekuasaan mereka oleh badan federal negara bagian dan badan kekuasaan negara bagian dari entitas konstituen Federasi Rusia. Badan eksekutif federal yang bertanggung jawab atas administrasi negara di bidang pendidikan termasuk badan eksekutif federal yang menjalankan fungsi mengembangkan kebijakan negara, regulasi hukum normatif, kontrol dan pengawasan, mengelola kekayaan negara dan menyediakan layanan negara di bidang pendidikan, serta badan federal. eksekutif
otoritas yang membidangi lembaga pendidikan. Di kabupaten kota dan kabupaten perkotaan, pendidikan diselenggarakan oleh badan pemerintah daerah yang relevan (Pasal 37 UU Pendidikan).
Berdasarkan hal ini, kita dapat menyimpulkan bahwa pada tingkat (pertama) manajemen atas sistem pendidikan adalah badan-badan pemerintah federal; tingkat berikutnya (kedua) adalah badan pemerintah dari entitas konstituen Federasi Rusia; tingkat ketiga adalah badan pemerintahan sendiri daerah kabupaten kota dan kabupaten perkotaan, tingkat keempat adalah lembaga dan organisasi bawahan mereka (Gbr.).
Dengan demikian, konsep manajemen strategis di bidang pendidikan adalah hasil dari interaksi beberapa mata pelajaran manajemen, yang tujuan dan tujuannya mungkin awalnya tidak sesuai. Selain itu, entitas ini memiliki berbagai peluang (organisasi, kepegawaian, keuangan, informasional) untuk implementasi program dan proyek strategis. Artinya, pada kenyataannya, kita tidak dapat berbicara hari ini tentang universalisasi tujuan strategis, aksesibilitas pendidikan yang setara dan memastikan kualitasnya untuk semua warga negara.
Analisis tugas yang dirumuskan dalam FTSPRO, terutama di tingkat atas (federal) manajemen strategis, menunjukkan bahwa pada tahun 2010 harus ada: perubahan
Strategi pengembangan pendidikan
Angka: Tingkat tata kelola dalam pendidikan
konten pendidikan; pemutakhiran konten pendidikan vokasi; perkembangan teknologi informasi modern di bidang pendidikan; penciptaan sistem pendidikan berkelanjutan; meningkatkan kualitas pendidikan menengah umum; meningkatkan daya saing pendidikan Rusia; meningkatkan ketersediaan pendidikan tinggi atas dasar sosial dan teritorial; memperbaiki struktur sistem pendidikan; meningkatkan daya tarik investasi sektor pendidikan. Namun, tugas menyusun strategi baru untuk pengembangan sistem pendidikan tidak ditetapkan oleh pengembang FTSPRO.
Konsep Modernisasi Pendidikan Rusia untuk Periode hingga 2010 untuk jangka panjang sebagai garis umum, strategis untuk dekade mendatang, menunjuk modernisasi pendidikan, tetapi konsep "strategi untuk mengelola sistem pendidikan" tidak diungkapkan dalam Konsep.
Tujuan utama dari Konsep ini adalah untuk menciptakan mekanisme pembangunan berkelanjutan dari sistem pendidikan di Rusia, dan untuk memastikan, atas dasar ini, kebutuhan sosial dan ekonomi negara, individu, masyarakat dan negara. Memperluas aksesibilitas, meningkatkan kualitas pendidikan umum dan kejuruan, meningkatkan keefektifannya direncanakan untuk dicapai atas dasar prinsip-prinsip manajemen seperti pembuktian ilmiah dari pilihan opsi untuk memecahkan masalah dan menilai risiko, model dan pengujian eksperimental opsi alternatif, diskusi luas di masyarakat tentang kemungkinan konsekuensi reformasi, pemantauan implementasi keputusan. dan kemungkinan terkait untuk mengoreksi tindakan.
Secara metodologis, semuanya sudah benar, tetapi di sini lagi-lagi ada masalah penyediaan sumber daya untuk mekanisme pembangunan berkelanjutan dari sistem pendidikan di setiap wilayah dan negara tertentu secara keseluruhan.
Sasaran strategis kebijakan negara di bidang pendidikan, hasil yang diharapkan dari pengembangan sistem pendidikan untuk periode sampai dengan tahun 2025 dijabarkan dalam Doktrin Pendidikan Nasional di Federasi Rusia, yang disetujui oleh Keputusan Pemerintah Federasi Rusia tanggal 4 Oktober 2000 No. 751 "Tentang Doktrin Pendidikan Nasional di Federasi Rusia", tetapi hanya bersifat umum, deklaratif:
Penciptaan dasar untuk pembangunan sosio-ekonomi dan spiritual Rusia yang berkelanjutan, memastikan kualitas hidup yang tinggi bagi masyarakat dan keamanan nasional;
Memperkuat supremasi hukum yang demokratis dan pengembangan masyarakat sipil;
Staf untuk ekonomi pasar yang berkembang secara dinamis, berintegrasi ke dalam ekonomi dunia, dengan daya saing tinggi dan daya tarik investasi;
Pengukuhan status Rusia di komunitas dunia sebagai kekuatan besar di bidang pendidikan, budaya, seni, sains, teknologi tinggi, dan ekonomi.
Seberapa berhasil pencapaian tujuan ini dapat dinilai, misalnya, dari peringkat internasional universitas Rusia. Dalam peringkat Shanghai (peringkat Universitas Shanghai Jiao Tong), universitas Rusia terbaik adalah Universitas Negeri Moskow. M.V. Universitas Negeri Lomonosov Moscow - tidak naik di atas tempat ke-66 (2004). Juga di peringkat keempat ratus peringkat ini, Universitas Negeri St. Petersburg (SPbSU) secara teratur hadir. Dalam peringkat THES-QS (peringkat surat kabar Inggris Times), Universitas Negeri Moskow gagal naik di atas peringkat 79 dalam empat tahun.
Lebih dari setengah lulusan universitas Rusia tidak memiliki spesialisasi. Semua survei pemberi kerja menunjukkan ketidakpuasan yang meningkat dengan kualitas pendidikan universitas dan kurangnya hubungan antara pendidikan dan pasar tenaga kerja.
Pendidikan tinggi di Rusia masih sangat kekurangan dana. Pendapatan dari pemerintah dan sumber non-pemerintah mencapai sekitar satu persen dari PDB. Di Eropa, biayanya dua persen, dan di Amerika Serikat - tiga. Jika kita memperhitungkan perbedaan ganda dalam nilai absolut PDB antara Rusia dan negara-negara OECD, kita mendapatkan perbedaan sepuluh kali lipat dalam jumlah pendanaan.
Jika gaji profesor di Amerika Serikat kira-kira dari $ 63 ribu hingga $ 136,3 ribu (rata-rata, $ 101,7 ribu) per tahun, maka di Rusia gaji rata-rata seorang profesor atau doktor ilmu, dihitung menurut Jadwal Tarif Terpadu, dengan memperhitungkan tunjangan untuk posisi dan pembayaran tambahan untuk gelar akademis, pada tahun 2008 sebesar 14.500 rubel per bulan (atau
sekitar $ 6,3 ribu per tahun). Artinya, gap setidaknya 10 kali lipat.
Kesimpulannya jelas: tidak adanya strategi komprehensif yang dirumuskan dengan jelas untuk pengembangan sistem pendidikan Rusia menyebabkan tidak adanya analisis yang memadai tentang keadaan sistem di masa lalu, masalah masa kini dan ketidakpastian masa depan.
Kami percaya bahwa fitur dari manajemen strategis sistem pendidikan ditentukan oleh fitur esensial, prinsip fungsi, misi, kebutuhan untuk melakukan fungsi penting secara sosial khusus dalam masyarakat modern dan arah pembangunan yang memenuhi kebutuhan masyarakat, negara dan individu untuk jangka panjang, dengan mempertimbangkan geografis, budaya, sejarah dan sumber daya. peluang regional.
Sistem pendidikan Rusia dari sudut pandang manajemen strategis memiliki sejumlah fitur. Pertama, ia masih memiliki jejak sistem Soviet. Kedua, ini adalah fokus dari sumber daya intelektual yang kuat dan beragam, sebagian besar diremehkan dan tidak diklaim, ditandai, di satu sisi, oleh kreativitas dan kepekaan terhadap segala sesuatu yang baru, dan, di sisi lain, oleh kurangnya kepercayaan pada kemungkinan menerapkan ide dan proyek baru. Ketiga, tanggung jawab pengembangan sistem berada langsung pada negara (diwakili oleh otoritas pendidikan), yang keputusan dan tindakannya tidak selalu sesuai dengan harapan komunitas profesional. Keempat, sistem pengaturan kegiatan pendidikan didasarkan pada standar dan persyaratan yang secara kaku membenahi kegiatan pendidikan, baik dari segi waktu maupun isi. Kelima, ini adalah struktur kepentingan yang agak heterogen dengan sistem kontrol dan kontrol yang berinteraksi secara aktif.
Dalam pemahaman kami, manajemen strategis dalam sistem pendidikan Rusia modern harus didasarkan pada ketentuan mendasar berikut, terlepas dari wilayahnya:
Pengakuan pendidikan sebagai lembaga sosial terpenting dan cabang ekonomi tertentu, memberikan semua warga negara yang tinggal di negara ini, kondisi yang sama untuk memperoleh pendidikan tingkat tinggi, sebagai
kesejahteraan baru individu, mobilitas sosialnya;
Menjamin dinamika perkembangan sistem pendidikan berdasarkan trend global dalam perkembangan pendidikan, universalitas dan variabilitas pendidikan, realisasi diri setiap individu, motivasi positif untuk mengenyam pendidikan, kesiapan memilih profesi, melanjutkan pendidikan mandiri sesuai dengan kebutuhan individu dan masyarakat;
Pengakuan pendidikan sebagai sumber daya strategis untuk pembangunan berkelanjutan negara sebagai ruang polikultural yang menyediakan kombinasi kepentingan nasional-regional, interregional, semua-Rusia dan internasional dalam memecahkan masalah pendidikan yang kompleks.
Kami setuju dengan para ahli bahwa seni manajemen strategis adalah untuk menciptakan dan menyempurnakan infrastruktur pendidikan yang akan menjadi vektor untuk pengembangan inovatif, mempersiapkan masyarakat untuk ekonomi masa depan; menanggapi perubahan di pasar tenaga kerja dan pada saat yang sama memecahkan masalah yang berkaitan dengan transmisi norma budaya dan sosial dan standar kehidupan masyarakat. Pada saat yang sama, penting untuk menghindari hal-hal ekstrim dari rencana negara (distribusi sumber daya terpusat dan pesanan untuk spesialis pelatihan) dan pasar bebas (pendidikan melayani pasar tenaga kerja). Pendekatan inovatif untuk reformasi pendidikan didasarkan pada gagasan bahwa sistem pendidikan tidak banyak beradaptasi dengan pasar tenaga kerja karena sistem itu sendiri adalah sumber dan inkubator ide-ide baru, solusi inovatif, dan teknologi terobosan.
Berkat karya M. Porter dan para pengikutnya, berbagai konsep dan teknik muncul, yang tujuannya adalah untuk mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif dengan memprediksi dan menggunakan kemungkinan lingkungan eksternal, beberapa di antaranya cukup berlaku untuk sistem pendidikan jika kita mempertimbangkannya dalam lingkungan pasar yang sangat kompetitif dengan pengaturan pada lintasan pembangunan yang inovatif.
Otoritas sistem pendidikan juga harus dipandu oleh rekomendasi para ahli PBB, yang mengangkat masalah perubahan mendasar dalam pendekatan regulasi negara tentang pembangunan sosial. Pada Expert Meeting XII Pro-
gram Perserikatan Bangsa-Bangsa di bidang administrasi publik dan pembiayaan, diusulkan untuk menggunakan "strategi perbaikan modular selektif sinergis potensi negara" dalam pengembangan program negara. Dengan kata lain, untuk melaksanakan perencanaan strategis pembangunan sosial ekonomi yang dihitung untuk jangka panjang (sampai dengan 50 tahun), dipecah menjadi siklus 5-10 tahun. Dan perlu dicatat bahwa saat ini pendekatan perencanaan seperti itu aktif digunakan di luar negeri, berbeda dengan Rusia yang belum menguasai metodologi baru perencanaan strategis, termasuk di bidang manajemen sistem pendidikan.
Dengan demikian, manajemen strategis dalam sistem pendidikan modern adalah filosofi manajemen baru yang mencakup serangkaian proses manajemen yang saling terkait secara dinamis untuk membuat dan melaksanakan keputusan dalam rangka mempertahankan keunggulan kompetitif sistem dalam jangka panjang.
Daftar bibliografi
1. Hukum Federasi Rusia "Pada pendidikan" dari 10.07.1992 №3266-1 // surat kabar Rusia. - 31/7/1992. -. No. 172 (dengan amandemen berikutnya, diperkenalkan oleh Undang-Undang Federal tanggal 27 Oktober 2008 No. 180-FZ // Rossiyskaya Gazeta. -29.10.2008).
2. Keputusan Pemerintah Federasi Rusia tanggal 4 Oktober 2000 No. 751 "Tentang doktrin nasional pendidikan di Federasi Rusia" // Rossiyskaya Gazeta. - 11.10.2000. -. # 196.
3. Keputusan Pemerintah Federasi Rusia tanggal 23 Desember 2005 No. 803 "Atas persetujuan program target Federal untuk pengembangan pendidikan untuk 2006-2010" // Undang-Undang yang Dikumpulkan dari Federasi Rusia. -
2006. - No.\u003e 2. - Art. 186.
4. Konsep modernisasi pendidikan Rusia untuk periode sampai dengan 2010 telah disetujui atas perintah Kementerian Pendidikan Rusia tanggal 11.02.2002 No. 393.
5. Androsova L.A. Sosiologi manajemen. Rekomendasi pendidikan dan metodis. - Penza: PSU Publishing House, 2002. - 56 hal.
6. Wigman S.L. Manajemen strategis dalam pertanyaan dan jawaban: Buku Teks. tunjangan. - M .: TK Vel-bi, Publishing house Prospect, 2004. - 296 hal.
7. Vikhansky O.S. Manajemen strategis: Buku teks. Edisi ke-2, Rev. dan tambahkan. - M .: Ekonom 2004. - 296 hal.
8. Volkov A. Livanov D., Fursenko A. Pendidikan tinggi: agenda 2008-2016 // Ahli. -
2007. - №>32.
9. Guriev S. Pendidikan tertinggi kami // Pakar. - 2007. - No.35.
10. Ensiklopedia ekonomi baru / E.E. Rumyantsev. - M .: Infra-M, 2006. - 810 hal.
11. Porter M. Persaingan Internasional: Keunggulan Kompetitif Negara / Per. dari bahasa Inggris. -M. : Hubungan Internasional, 1993. - 896 hal.
12. Kompetisi Porter M.: Buku Ajar / Per. dari bahasa Inggris. - M .: Williams, 2003. - 495 hal.
13. Sadovnichy V., Kruzhalin V., Artyushina I., Shutilin V. Bagaimana menghitung kualitas pendidikan // Ahli. - 2008. - .№4.
14. Shekhovtseva L.S. Landasan konseptual manajemen strategis pembangunan kawasan // Buletin MSTU - 2006. - V. 9. - №\u003e 4. - S. 690-693.
15. Ekonomi: Buku Teks. Edisi ke-2, Rev. dan tambahkan. / Ed. SEBAGAI. Bulatov. - M .: Rumah penerbitan BEK, 1997. - 816 hal.
16. Kamus Ekonomi / Ed. SEBUAH. Az-riliyana. - M .: Institute of New Economy, 2007. -1152 hal.
17. Memperkuat Kedudukan Pemerintahan di Bidang Kemanusiaan // 12 Gonferense Ahli UWO di Bidang Tata Kelola Negara. - N.Y, 1995.
18. Strickland A.J., Thompson A.A. Manajemen strategis: konsep dan kasus (edisi ke-6). - Irwin, 1992. - 754 hal.
19. Thorelli H.B. Strategi + struktur \u003d kinerja: Pentingnya perencanaan strategis. -Bloomington, IN: Indiana University Press, 1977.
KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN ILMU PENGETAHUAN FEDERASI RUSIA
BADAN PENDIDIKAN FEDERAL
UNIVERSITAS SOSIAL NEGARA RUSIA _____________________________________________________________________________
Cabang di Elektrostal
Keahlian khusus: "Pekerjaan sosial"
Pekerjaan kursus
dengan disiplin
"Manajemen strategis"
tentang topik:
"Fitur manajemen strategis di bidang pendidikan (pada contoh NOU" SOSH "" ATON ")"
Pekerjaan telah selesai:
Siswa tahun ke-5
departemen penuh waktu
kelompok SRBD-5
Boykova S.S.
Diterima:
E.A. Kostromina
Elektrostal
Pendahuluan ……………………………………………………………………… 3
Bab 1. Aspek teoritis dari manajemen strategis ………… .8
1.1. Manajemen dalam sistem pendidikan ………………………………. 7
1.2. Peraturan hukum tentang pendidikan berbayar ... 7
Bab 2. Analisis sistem manajemen LEU "SOSH" "ATON" ..................... 90
2.1. Struktur LEU "SOSH" "ATON" dan dasar-dasar subsistem
manajemen ……………………………………………………… ... 19
2.2. Matriks analisis LANGKAH LEU "SOSH" "ATON" ………………… ..56
2.3. Matriks analisis SWOT LEU "SOSH" "ATON" ………………… 78
2.4 Peringkat masalah global organisasi .............................................................. 89
2.5. Keunggulan kompetitif organisasi ……………………… .45
Bab 3. Pengembangan strategi LEU "SOSH" "ATON" ............................................................. 78
3.1. Argumentasi gagasan pengembangan strategis …………………… 30
3.2. Langkah-langkah untuk mengimplementasikan strategi …………………………. 32
Kesimpulan ……………………………………………………………… .. 35
Daftar literatur bekas ………………………………………. 37
PENGANTAR
Pendidikan di Federasi Rusia dilakukan sesuai dengan undang-undang negara kita dan norma hukum internasional.
Hak atas pendidikan adalah salah satu hak warga negara Rusia yang utama dan tidak dapat dicabut, yang diatur oleh Hukum Dasar negara itu. Itu diabadikan dalam Pasal 43 Konstitusi Federasi Rusia:
1. Setiap orang berhak atas pendidikan.
2. Terjaminnya ketersediaan dan gratis pendidikan prasekolah, pendidikan kejuruan dasar umum dan menengah di lembaga dan perusahaan pendidikan negara bagian atau kota.
3. Setiap orang berhak, atas dasar persaingan, untuk menerima pendidikan tinggi gratis di lembaga pendidikan negara bagian atau kota dan di perusahaan.
4. Pendidikan dasar umum adalah wajib. Orang tua atau orang yang menggantikan mereka memastikan bahwa anak-anak menerima pendidikan dasar umum.
5. Federasi Rusia menetapkan standar pendidikan negara bagian federal, mendukung berbagai bentuk pendidikan dan pendidikan mandiri.
Penghubung utama dari sistem pendidikan di Rusia adalah pendidikan menengah umum, yang mencakup sekolah pendidikan umum menengah, sekolah dengan studi mendalam tentang mata pelajaran individu, sekolah khusus, gimnasium, kamar bacaan, dan sekolah malam. Lembaga pendidikan jenis pesantren, sekolah khusus untuk anak penyandang disabilitas dalam perkembangan fisik dan mental, lembaga pendidikan luar sekolah.
Tugas pokok lembaga pendidikan umum adalah; penciptaan kondisi yang menguntungkan bagi perkembangan mental, moral, emosional dan fisik individu; pengembangan pandangan dunia ilmiah; pengembangan oleh siswa dari sistem pengetahuan tentang alam, masyarakat, manusia, pekerjaannya dan metode kegiatan mandiri.
Masalah yang ada dalam penyelesaian tugas yang berhasil yang dihadapi sekolah disebabkan oleh sejumlah kontradiksi, yang sebagian besar terkait dengan perubahan signifikan dalam konsep perkembangan masyarakat kita, dengan masuknya ke dalam hubungan pasar, dengan perubahan yang sedang berlangsung dalam orientasi nilai, kebutuhan pendidikan dan aktivitas seseorang.
Relevansi:
Pendidikan adalah salah satu prinsip fundamental terpenting dalam kehidupan masyarakat, yang secara obyektif mencerminkan keadaan, karakteristik, dan tingkat perkembangannya yang sebenarnya.
Peran pendidikan pada tahap perkembangan Rusia saat ini ditentukan oleh tugas-tugas transisi negara itu ke negara demokratis dan hukum, ekonomi pasar, kebutuhan untuk mengatasi bahaya tertinggal dari tren dunia dalam pembangunan ekonomi dan sosial. Saat ini, sekolah sedang berkembang dalam kondisi pasar dan hubungan ekonomi baru, kondisi khusus dukungan material memerlukan pendekatan manajemen yang baru secara fundamental dari kepala lembaga pendidikan.
Objek studi -sekolah komprehensif non-negara NOU "SOSH" "ATON".
Subjek studi -manajemen strategis dan pengembangan VNOU "SOSH" "ATON".
Tujuan Pekerjaan ini adalah akumulasi dari sistematisasi dan konsolidasi pengetahuan tentang manajemen strategis, serta pengembangan strategi untuk sekolah pendidikan umum non-negara NOU "SOSH" "ATON"
Tugas:
1. Mempelajari aspek teoritis dari manajemen strategis.
2. Mempertimbangkan regulasi hukum pendidikan berbayar.
3. Menganalisis sistem manajemen lembaga yang dipelajari.
4. Mengidentifikasi masalah dan mengembangkan strategi berbasis hasil
LANGKAH, analisis SWOT dan data lain yang diterima.
5. Buat rencana tindakan untuk menerapkan strategi di
sekolah pendidikan non-negara NOU "SOSH" "ATON".
6. Memperoleh keterampilan utama dalam penerapan praktis dari metode utama manajemen strategis.
Dasar teoretis dan metodologis:alat peraga, buku teks, karya ilmuwan dalam dan luar negeri terkemuka di bidang manajemen dan manajemen strategis. Menggunakan berbagai jenis analisis ekonomi.
Kerangka hukum dan peraturan: Konstitusi Federasi Rusia, Hukum Federal "Tentang Pendidikan".
Basis empiris: artikel dari majalah, surat kabar, dokumen arsip, data statistik.
BAB 1. ASPEK TEORITIS
MANAJEMEN STRATEGIS
Manajemen dalam sistem pendidikan
Dalam dekade terakhir, dalam rangka mereformasi sekolah dan memperluas daftar layanan pendidikan, perhatian khusus telah diberikan pada pengembangan manajemen dalam sistem manajemen pendidikan dan pelatihan manajer, yang memungkinkan untuk meningkatkan tingkat profesionalisme manajer. Kombinasi rasional dari karyanya dengan aktivitas struktur publik dalam sistem pendidikan akan membantu lembaga pendidikan untuk lebih efektif memecahkan masalah basis material, keuangan, dan manajemennya untuk menciptakan kondisi yang lebih menguntungkan bagi perbaikan berkelanjutan dari proses pendidikan dalam mempersiapkan generasi muda untuk hidup.
Pengenalan manajemen sekolah memungkinkan lembaga pendidikan untuk memperluas jangkauan layanan pendidikan dan meningkatkan kualitas tingkat pendidikan, pengasuhan dan pengembangan generasi muda negara kita. Memberi institusi pendidikan peluang besar untuk beradaptasi dengan kondisi pasar. 1
Manajemen dalam pendidikan melibatkan pengembangan khusus dari prinsip, metode, cara, dan bentuk manajemen sistem pendidikan untuk meningkatkan efisiensi kegiatan mereka dan menciptakan peluang kehidupan produktif bagi banyak lembaga anggaran sistem pendidikan negara. Kegiatan manajer spesialis harus didasarkan pada pengetahuan profesional mereka tentang organisasi dan manajemen lembaga pendidikan dan bergantung pada karya ilmuwan pendidikan yang telah mengembangkan landasan teoritis dan metode pengelolaan sistem pendidikan. Hal ini akan membantu untuk memastikan pendekatan rasional terhadap penciptaan kondisi di lembaga pendidikan menengah umum dan menengah khusus untuk organisasi dan pelaksanaan proses pendidikan di tingkat tinggi; memperkuat basis materi dan situasi ekonomi lembaga pendidikan; pembelanjaan dana anggaran yang rasional, pengembangan dan implementasi mekanisme pengelolaan baru, memperoleh sumber pendanaan tambahan untuk pendidikan.
Kombinasi rasional dalam manajemen pendidikan dari kegiatan manajer profesional dan badan manajemen kolegial memperdalam dasar-dasar manajemen satu orang dan kolegialitas, mencirikan tindakan mengelola sistem pendidikan dari posisi baru, menciptakan peluang untuk mengungkapkan potensi yang sangat besar dalam kegiatan lembaga pendidikan. Badan manajemen kolegial dapat memastikan pengembangan strategi dalam aktivitas institusi pendidikan, dan aktivitas taktis yang lebih besar dan kecil akan dilakukan pada tingkat profesional yang tinggi oleh seorang manajer yang diberkahi dengan kekuatan ini oleh pendiri institusi pendidikan dan perwakilan dari badan manajemen kolegial. 2
Di hadapan dewan pengatur yang bekerja efektif dari lembaga pendidikan dan manajer-manajer profesional, penting bahwa di lembaga pendidikan menengah umum, serta pendidikan kejuruan dasar dan menengah, kegiatan manajemen langsung dalam proses pendidikan dilakukan oleh para profesional di bidang disiplin ilmu. Dengan demikian, status kepala sekolah saat ini (wakil direktur sekolah untuk urusan akademik) dapat berubah, karena tidak boleh lebih rendah dari status manajer-manajer. Oleh karena itu, di lembaga pendidikan menengah, disarankan untuk memperkenalkan posisi direktur untuk pekerjaan pendidikan atau pengajaran dan pendidikan. Dalam bentuk skema, struktur kepengurusan suatu lembaga pendidikan menengah umum dan luar biasa ditunjukkan pada Gambar 1.1.
Gambar 1.1. Badan manajemen di sekolah
Di lembaga pendidikan profesional yang lebih tinggi, menurut pendapat kami, disarankan untuk mempertahankan bentuk klasik organisasi manajemen yang sudah mapan selama berabad-abad, asalkan kekuatan badan manajemen perwakilan diperluas. 3
Pengelolaan lembaga pendidikan bukan negara dilakukan langsung oleh pendirinya atau atas persetujuannya dengan dewan pengawas yang dibentuk oleh pendiri. Sebuah lembaga pendidikan non-negara memiliki piagam sendiri, yang mendefinisikan kekuasaan dewan pengawas, struktur manajemen, tata cara pengangkatan dan pemilihan kepala lembaga pendidikan.
Piagam lembaga pendidikan non-negara menetapkan struktur manajemen internal, tata cara pengangkatan atau pemilihan pemimpin, yang kewenangannya ditentukan oleh pendiri atau dewan pengawas dalam mengkoordinasikan fungsinya dengan staf pengajar.
Perhatian khusus dalam pengelolaan sistem pendidikan di setiap tingkat diberikan pada masalah pembiayaan pendidikan. 4
Metode manajemen
Landasan manajemen sekolah adalah penciptaan kondisi untuk jalannya proses pendidikan normal.
Metode manajemen adalah cara untuk mempengaruhi satu atau beberapa tautan dari sistem kontrol pada tautan lain, tautan yang lebih rendah atau objek yang dikendalikan untuk mencapai tujuan manajemen yang dimaksudkan. Metode kepemimpinan adalah cara mempengaruhi orang yang menyadari, mewujudkan tujuan tersebut. strategis pengelolaan... Riset pasar. ... strategis pengelolaan fitur ... fakta seperti lainnya berpendidikan konsumen meningkat ...
Strategis pengelolaan... Catatan kuliah dasar
Abstrak \u003e\u003e Manajemen... STRATEGIS PENGELOLAAN 1.1. Landasan teori strategis pengelolaan. 1.2. Fitur strategis pengelolaan... 1.3. Prinsip dasar strategis pengelolaan 1.1 Landasan Teoritis strategis pengelolaan. Strategis ...
Strategis pengelolaan dan penerapannya dalam bisnis restoran dan hotel
Abstrak \u003e\u003e EkonomiCiri strategis manajemen perusahaan 7 1.1. Fitur strategis pengelolaan 7 1.2. Efisiensi strategis pengelolaan 8 1.3. Kekurangan dan keterbatasan strategis pengelolaan 9 1.4. Tahapan strategis pengelolaan 10 ...
Strategis pengelolaan sebagai proses manajemen yang efektif
Abstrak \u003e\u003e ManajemenDasar-dasar penelitian di daerah strategis pengelolaan... Riset pasar. ... strategis pengelolaan harus digunakan untuk memecahkan masalah tertentu, yang keunikannya mengikuti fitur ... dengan mempertimbangkan levelnya pendidikan, pengalaman, kualifikasi ...
