Лояльность персонала: как научить сотрудников доверять компании. Повышение лояльности персонала: что это? Факторы лояльности

ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА - ЧТО ЭТО ТАКОЕ. ШКАЛА ЛОЯЛЬНОСТИ.
ОЦЕНКА И ФОРМИРОВАНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА.
Скриптунова Е.А.
"Новости менеджмента" №2 февраль 2008

Все чаще можно услышать от руководителей компаний, что они озабочены лояльностью своего персонала. Но вот парадокс, говоря о лояльности, каждый вкладывает в это слово свой смысл. А в зависимости от трактовки понятия, отношение к лояльности и действия руководителей существенно отличаются. Приступая к подготовке данной статьи, я провела небольшой эксперимент, опросила знакомых руководителей о том, что такое для них «лояльность». Результат получился вполне ожидаемый, ни одно определение не повторилось. Приведу лишь некоторые трактовки.

• «Лояльность – это верность компании. Если сотрудник работает в компании и хочет продолжать в ней работать и дальше, это и есть лояльность»
• «Если для сотрудника интересы компании выше личных интересов, тогда он лояльный»
• «Сотрудник не должен проходить мимо нарушений или плохой организации, лояльность – это, прежде всего, неравнодушие к делам компании»
• «Если человек удовлетворен работой, то он будет лояльным, т.е. не будет высказывать претензий»
• «Лояльность – это честность, сотрудник должен честно обсуждать с руководством все проблемы, не замалчивать их»
• «Быть лояльным – значит болеть за дело»
• «Лояльность – это значит неконфликтность, мягкость, терпимость»
• «Если сотрудник не позволяет себе негативных высказываний в адрес руководства, значит он лояльный»
• «Лояльность – это приверженность компании, гордость за компанию»

Кто же из руководителей прав, а кто нет и почему? Давайте разберемся, что же такое лояльность и нелояльность персонала, каковы их проявления, возможно ли формировать лояльность и как это делать.

По большому счету, лояльность – это позитивное (уважительное, доброжелательное) отношение к чему-либо. Слово лояльность происходит от французского или английского слова loyal – верный. В современном мире лояльность трактуется шире, чем просто верность. Хотя по сути, лояльность основана именно на в вере в хорошее, позитивное в том объекте, в который верят и которому хранят верность.

При этом позитивное отношение может проявляться по-разному и с разной интенсивностью, поэтому для более детального понимания лояльности имеет смысл говорить об уровнях лояльности и соответствующих этим уровням симптомах.

Кроме того, многое зависит от объекта лояльности, т.е. в отношении чего эта лояльность проявляется.

Применительно к бизнесу возможна лояльность:

• к профессии или отрасли
• к компании, в которой работает сотрудник
• к руководству компании в целом
• к непосредственному руководителю
• к должности

Нелояльность проявляется в том, что работник считает ниже своего достоинства работать по данной профессии, или в данной должности, или в данной компании, или под руководством данного руководителя. И если он вынужден это делать, то просто до поры до времени терпит такую работу.

Например, если человек нелоялен к своей профессии (например, менеджера по продажам) или к отрасли, в которой он работает (например, сельское хозяйство), то он будет стыдиться своей работы, не будет стремиться добиваться успеха, будет думать о том, каким образом поменять работу и сделает это при первой же возможности. Однако, нелояльность к профессии, отрасли, должности встречается достаточно редко. Чаще можно наблюдать лояльность или нелояльность к компании и к непосредственному руководителю. В данной статье основное внимание мы уделим лояльности к компании.

Шкала лояльности

Лояльности обычно противопоставляют нелояльность. Но всегда ли отсутствие лояльности означает нелояльность? К тому же лояльность, как и нелояльность, может иметь различную интенсивность. Суть лояльности можно наглядно продемонстрировать на «шкале лояльности».

При необходимости можно использовать еще более детализированную шкалу, например, от +5 до –5.

Рассмотрим, чем характеризуется каждый из выделенных уровней лояльности к компании.

Уровень лояльности	Отношение к компании	Последствия, проявления	Причины	Чем усиливается или усугубляется
Очень высокая лояльность	Верность компании, любовь к компании, кредит доверия компании	Готовность работать в компании, даже если ущемляются личные интересы. Желание работать только в этой компании и нигде больше. Полное доверие руководителю компании в любой ситуации, стремление не подвести его.	Высокая вовлеченность в процесс принятия решений, участие в управлении на уровне собственников, особый статус в компании, признание заслуг.	Помощь сотруднику в решении личных проблем вызывает благодарность компании и желание быть ей верным. Личные особенности сотрудника.
Высокая лояльность	Гордость за компанию, энтузиазм	Неравнодушие к делам компании, преданность ее интересам, забота об имидже компании. Позитивные высказывания в адрес компании, добровольная пропаганда компании, как во внутренней, так и во внешней среде. Соблюдение правил и норм, принятых в компании, даже при несогласии с ними. Бережное отношение к ресурсам компании.	Успехи компании, признание компании на рынке, известность компании. Желание приносить пользу компании, вносить свой вклад в важное дело.	Демонстрация сотруднику его роли в успехах компании повышает гордость и энтузиазм.
Лояльность	Позитивное отношение, желание улучшить работу компании	Проявление инициативы, стремление найти решение в любой ситуации. Постоянная забота о благе, интересах компании. Работает в компании, потому что хочет работать.	Позитивный настрой человека, инициативность, стремление к успеху. Понимание, что важно совмещать личные интересы с интересами компании.	Поощрение инициатив руководством компании, ощущение сотрудником внимания к себе.
Нейтральное отношение	Нейтральное, равнодушное отношение	Только выполнение функциональных обязанностей, что называется «от и до». Спокойное отношение как к успехам, так и к неудачам - и компании, и даже своим собственным. Безразличие к будущему компании. Неинтегрированность в жизнь компании, обособленность.	Равнодушное отношение человека к работе в принципе, отсутствие трудовой деятельности в жизненных приоритетах. Отношение к нынешнему месту работы как к временному пристанищу.	Равнодушное отношение (как к винтику) компании и непосредственного руководства к работнику.
Нелояльность	Критическое отношение, неверие в любые начинания	Затягивание решений и выполнения заданий, скрытый саботаж, игнорирование поручений, бездействие в критических ситуациях. Поиск оправданий, а не решений. Работает в компании, потому что вынужден. Потенциальная готовность покинуть компанию, если будут предложены лучшие условия.	Негативный настрой сотрудника, пессимистичный взгляд на мир. Ориентация только на личные интересы.	Не принятие инициатив сотрудника без объяснения причин. Не признание заслуг и успехов работника, принижение его роли в компании.
Сильная нелояльность	Пренебрежительное отношение, стыд	Негативные высказывания в адрес компании коллегам, клиентам. Неверие в ее будущее, открытый саботаж, самодеятельность (превышение полномочий), сокрытие информации. Готовность покинуть компанию при первой возможности, активный поиск нового места.	Регулярные промахи, неудачи компании. Повторение из раза в раз одних и тех же проблемных ситуаций. Регулярные срывы планов компании, постоянное невыполнение обещаний руководством	Нарушение обещаний компании в отношении самого сотрудника. Например, по повышению в должности или увеличению зарплаты.
Очень сильная нелояльность	Негативное отношение к компании, ненависть	Желание навредить компании, осознанные действия, которые вредят компании. Негативные высказывания в адрес компании конкурентам, общественности. Готовность не просто покинуть компанию, но перейти на работу к конкурентам и предоставить им конфиденциальную информацию.	Личные обиды сотрудника на компанию (обман сотрудника, явная несправедливость в отношении его).	Личные особенности сотрудника, склонность к мести.

Очень высокая лояльность, так и очень высокая нелояльность встречаются крайне редко. Их проявление в большей мере связаны с какими-то личными обидами или наоборот, чувством благодарности. Кроме того, довольно часто на такой уровень лояльности или нелояльности способны люди, которые отличаются повышенной эмоциональностью, максимализмом, склонные к фанатизму. Как ни парадоксально, но столь яркие проявления могут быть нежелательны не только со знаком минус, но даже и со знаком плюсом. Не зря говорят, что «от любви до ненависти один шаг». Довольно часто самые ярые сторонники «вдруг» становятся самыми ярыми противниками. Поэтому, принимая решение о сотрудничестве с работником, имеющим повышенную эмоциональность, склонного к экзальтации, необходимо взвешивать все «за» и «против», оценивать вероятность того, что сотрудник станет нелояльным. Стремиться к тому, чтобы сотрудники проявляли очень высокую лояльность, конечно же, нужно. Но только в том случае, если такое поведение не вызвано личностными особенностями человека.

Высокий уровень лояльность (на шкале лояльности +2), также как и высокая нелояльность (-2) встречаются чаще. Этот уровень лояльности в большей мере связан с общеорганизационными причинами: успехи или неудачи компании, стиль управления (грамотность постановки задач, понятность критериев оценки, признание заслуг), отношение к персоналу (забота, безразличие или политика «выжимания соков»), справедливость системы стимулирования, последовательность, четкость действий руководства, прозрачность информационных потоков, комфортность условий труда.

Проявления лояльности и нелояльности (первого уровня) в большей мере зависит от личностных особенностей человека, и в меньшей – от организационных факторов. Есть сотрудники изначально склонные к лояльному или нелояльному поведению. Однако от самой компании также зависит, будет ли сотрудник проявлять лояльность. Основа формирования первичной лояльности - это сложившаяся в компании корпоративная культура. Попадая в коллектив, в котором доминируют определенные настроения, даже изначально лояльный сотрудник может незаметно проникнуться существующими настроениями и довольно скоро сам становится их носителем.

Условия формирования лояльности

На формирование лояльности сотрудника влияют три группы факторов:

1. Личностные особенности самого сотрудника
2. Непосредственный руководитель сотрудника, его стиль управления, отношение к подчиненным и к компании
3. Общеорганизационные аспекты

Для формирования лояльности к компании человек изначально должен обладать рядом личностных особенностей, таких как:

• Работа должна в принципе находиться в списке жизненных приоритетов человека, ему должно быть не все равно где работать и что именно делать, для него важно не просто зарабатывать деньги, но и получать удовлетворение от проделанной работы.
• Неравнодушие, способность близко к сердцу принимать рабочие проблемы.
• Инициативность, стремление улучшать то, что плохо работает или неразумно устроено.
• Стремление добиваться успеха, развиваться, совершенствоваться.
• Высокий уровень субъективного контроля человека, т.е. способность принимать ответственность за происходящие с ним события на себя, а не перекладывать их на обстоятельства, других людей, судьбу.
• Отсутствие потребительской позиции, стремление не только получать, но и давать.
• Позитивный взгляд на мир в целом, умение видеть хорошее и радоваться ему, желание приносить людям радость, делать добро.

Конечно, вероятна ситуация, когда мелочный и злобный человек верен компании в силу того, что она позволяет ему решать какие-то свои личные проблемы. Но, так как лояльность предполагает ориентацию не только на личные интересы, но и заботу об интересах компании, а также готовность пожертвовать личными интересами ради компании, то верность человека, не наделенного вышеперечисленными качествами, не более, чем временное явление. Как только его личные интересы пересекутся с интересами компании, на смену верности придет предательство. Ошибку (особенно в долгосрочной перспективе) совершают руководители, делающие ставку на преданность таких людей. Эта верность ненадежна и держится только на выгоде. Не будет выгоды – пропадет и верность.

Некоторые руководители формируют лояльность своих подчиненных на их чувстве благодарности им лично за какую-то помощь, оказанную в прошлом. Но такая лояльность ориентирована на руководителя, а не на компанию. И если сам руководитель перестает быть лояльным компании, то автоматически и его подчиненные, лояльные лично ему, становятся нелояльными компании. И тогда происходит типичная ситуация, когда из компании в одночасье уходит весь отдел.

В итоге сформировать лояльность у людей, не имеющих изначальной предрасположенности к лояльному поведению, в принципе можно, но нужно понимать, к чему это может привести. Гораздо разумнее уже на этапе подбора персонала обращать внимание на то, насколько кандидат готов к лояльному поведению и просто не брать на работу потенциальных смутьянов.

Огромную роль в формировании лояльности играет и непосредственный руководитель. Если в отношениях сотрудника и руководителя преобладают взаимоуважение и взаимопонимание, то лояльность сотрудника будет расти.

Очень важно, чтобы сотрудник уважал своего руководителя. Добиться этого сложно, но без этого хороших взаимоотношений и эффективного взаимодействия не добиться. Что вызывает уважение у подчиненных? Можно отметить следующее:

• знания и компетентность руководителя;
• ясность формулирования задач и поручений;
• последовательность, понятность действий руководителя, направленность их на цели компании, а не на личную выгоду;
• разумность и обоснованность устанавливаемых правил;
  Подразделение долгое время возглавлял руководитель, чьим лозунгом было «так положено». Кем, когда и зачем «положено» никто не знал. Давать какие-либо объяснения руководитель считал ниже своего достоинства. Подчиненные вяло следовали правилам, и никто уже не пытался что-то изменить. Новый руководитель начал с того, что выяснил мнение сотрудников об одном из таких незыблемых правил - все вопросы подавать руководителю в виде бумажной служебной записки. Потом разработал новые правила. Если вопрос срочный – нужно звонить или писать электронное письмо. Если вопрос плановый, его нужно поднимать на введенных в отделе совещаниях. Сотрудники с радостью восприняли изменения, которые давно назрели и были очевидны.
• соблюдение самим руководителем установленных им правил;
  В компании все постоянно опаздывали. Начало рабочего дня официально было в 9.00, но раньше 9.30 никто не приходит. Самые отчаянные подтягивались к 11.00. Позже приходить было опасно, т.е. руководитель приходил именно в это время. При этом уходили все не позже 18.00. Новый руководитель в первую же неделю своей работы установил четкий режим работы. Сотрудники, пожелавшие работать с 9.00, заканчивали работу в 18.00, а те, кому было удобнее работать с 10.00 – работали до 19.00. Поначалу никто не поверил, что правило приживется, и продолжали приходить и уходить так же, как раньше. Нарушители были наказаны. Сначала были обиды, но постепенно к новым правилам привыкли, а дисциплинированность и следование собственным правилам самого руководителя повысили его авторитет. Причем в отношении себя руководитель установил более жесткие правила, чем в отношении подчиненных, что тоже вызвало уважение. Он сам приходил не позднее 9.00, а часто и в 8.30, а уходил не раньше 19.30, а чаще ближе к 20.00.
• понятные критерии оценки;
• справедливость оценок;
• умение оценивать достижения подчиненных, гордиться ими;
• конструктивная критика;
• ровное отношение ко всем подчиненным, отсутствие любимчиков;
• искренний интерес к мнению сотрудника, использование его предложений, поддержка инициатив;
• неравнодушное отношение к подчиненным, их защита при необходимости, забота о сотруднике, готовность помочь ему в трудной жизненной ситуации;
  При повышении зарплаты, руководитель отдела всегда отстаивал интересы своих подчиненных, доказывал их ценность для компании. При сокращениях, препятствовал увольнению хороших сотрудников. И не важно, что «разнарядка на отдел 3 человека», он умел доказать, что такой подход не годится. Помогал талантливым сотрудникам делать карьеру, рекомендовал их на повышение, даже в другие отделы. В итоге подчиненные уважали своего руководителя, говорили «мы за ним, как за каменной стеной».
• выполнение обещаний руководителем, верность своему слову;
• увлеченность руководителя своим делом, харизма.

Но помимо личностных особенностей человека, его так называемой предрасположенности к лояльному или нелояльному поведению, и отношения непосредственного руководителя, большую роль в формировании лояльности играет состояние внутренних процессов и систем в компании, уровень организационного развития.

Наиболее существенно на лояльность влияют следующие факторы:

• справедливое вознаграждение;
• соответствие ожиданиям, сформированным на этапе приема на работу;
• выполнение обязательств компании (по отношению к сотрудникам, к клиентам, к партнерам);
• честность в отношении сотрудника;
• прозрачность и понятность существующих правил, их обоснованность;
• значимость выполняемой сотрудником работы, его чувство нужности;
• удовлетворенность результатами своего труда, своего вклада в общее дело, сопричастность к результатам всей компании;
• достаточные полномочия для решения поставленных задач, возможность действовать самостоятельно в рамках полномочий;
• отношение к инициативам работников;
• информирование сотрудника о делах компании, его вовлеченность в жизнь компании;
• понятные перспективы развития компании, четкость целей компании, нацеленность на развитие;
• возможность развиваться, совершенствоваться;
• возможность карьерного роста;
• комфортные отношения в коллективе;
• по возможности комфортные условия труда.

Причем важно не просто наличие или отсутствие перечисленных факторов. Важна позиция компании к их улучшению с одной стороны, и распространение на весь коллектив, с другой. Если сотрудник видит, что компания может что-то сделать, но не делает этого, то лояльность резко снижается. Например, если в компании всем известно о неразберихе во взаимоотношениях склада и транспортного отдела, проблема не раз поднималась многими сотрудниками, но при этом руководство даже не пытается как-то исправить ситуацию, игнорирует предложения, считая проблему несущественной. Такая позиция руководства постепенно сводит на «нет» любой энтузиазм и формирует позицию «а мне это надо?».

Или компания делает все вышеперечисленное в отношении одних работников и полностью игнорирует потребности других. Естественно, не стоит надеяться, что лояльность обделенных работников или их групп при этом будет расти. Например, одни работники имеют возможность учиться, имеют хорошо оборудованные рабочие места, для них разрабатывают специальные схемы мотивации, а другие всего этого не только имеют, но даже и в планах не значатся.

Формирование лояльности происходит по нарастающей. Если человек отличается позитивным настроем, инициативностью, то, придя в новую для себя компанию, он изначально будет лояльным. Если его инициативы при этом будут поддерживать и оценивать, а в коллективе будет царить атмосфера лояльности, сотрудник сохранит свою лояльность. Если при этом компания будет достигать успехов, а слова руководства не будут расходиться с делами, то лояльность еще более вырастет. Если к дополнении ко всему компания еще как-то поможет сотруднику в решении его личных проблем или же будет вовлекать сотрудника в принятие стратегических для компании решений, тем самым демонстрируя его значимость и высокий статус в компании, то лояльность достигнет максимального для данного человека уровня.

Или же наоборот, если сотрудник изначально равнодушен к работе, имеет пессимистический взгляд на мир, ничего хорошего от работодателя не ожидает, то придя в компанию он изначально (практически сразу после прохождения испытательного срока) проявляет нелояльность. Если же при этом компания испытывает сложности, терпит неудачи, а руководство обманывает персонал, то нелояльность такого сотрудника будет подпитываться и увеличиваться. Если же ему еще будет нанесена какая-то личная обида, не выполнено в отношении его какое-то обязательство, то в итоге мы получаем очень высокую нелояльность.

То, с какой именно точки начнется формирование лояльности (или нелояльности) зависит как от сотрудника, так и от компании. Изначально отрицательная лояльность чаще наблюдается у сотрудников, которые не хотят работать в данной компании, но вынуждены это делать, рассматривая данное место работы как временное пристанище. Если сотруднику в компании понравится, и он решит остаться, то лояльность его повысится. Изначально положительная лояльность наблюдается у сотрудников, которые очень хотели работать именно в данной компании, приложили много усилий, чтобы в нее попасть, выдержали большой конкурс. Если же человеку все равно, где работать, а компания не предприняла никаких усилий для того, чтобы повысить престижность работы в ней, то, приходя в компанию, новый сотрудник будет равнодушен к ней. Далее из начальной точки движение может быть в любую сторону и это уже в большей мере зависит от усилий самой компании.

Лояльность коллектива

Не совсем правильно говорить о лояльности или нелояльности всего персонала компании. Этот термин более применим к отдельному человеку. Однако общая атмосфера в коллективе формируется как раз как средняя из лояльности каждого отдельного сотрудника. При желании можно даже посчитать средний уровень лояльности численно, хотя такой расчет нельзя рассматривать как достаточно точный.

Например, в отделе работает 8 человек. 1 человек сильно лоялен (+3), 1 человек имеет среднюю лояльность (+2), 1 человек лоялен (+1), 2 человека равнодушны (0) и 3 человека имеет незначительную нелояльность (-1). Средняя лояльность в итоге составляет +3. Это критический уровень, так как при увольнении (или просто снижении лояльности) всего одного высоколояльного сотрудника, средняя лояльность будет равняться 0. Позитивное отношение к компании части коллектива будет полностью нивелироваться негативным отношением другой части коллектива.

Данный пример справедлив в отношении коллектива, где все сотрудники имеют равный статус. Если же мы оцениваем коллектив вместе с руководителем, или же среди сотрудников есть так называемые лидеры мнений, то их «вклад» в общий уровень лояльности может быть выше. Но только до тех пор такой сотрудник продолжает работать в коллективе и разлагающе на него влияет. Именно поэтому в отношении нелояльных лидеров мнений компании предпочитают использовать «хирургические» методы. Избавившись от такого сотрудника, коллектив постепенно успокаивается и начинает больше сил и времени тратить на работу, а не на обсуждения в духе «как у нас все плохо».

Лояльность ключевых сотрудников важна еще и потому, что их уход может поставить под угрозу даже существование компании, если данный ключевой сотрудник являлся обладателем уникальных для компании знаний, опыта, связей, контактов. Компании, опасаясь, что вместе с таким сотрудником они потеряют слишком много, продолжают терпеть его выходки. Но закономерность такова, что чем больше человеку позволяется, тем бесцеремоннее и наглее он себя ведет. Ну как же, он ведь такой специалист, без него тут все рухнет. А не хотите, чтобы все рухнуло, так будете терпеть, никуда не денетесь. Это ошибка, потому что вред от нелояльного сотрудника всегда выше, чем любая приносимая им польза. Пользу он приносит сейчас, но своими действиями разрушает будущее. Осмеивает любую инициативу, обесценивает успехи, лишает коллег радости от работы, подрывает их веру в компанию и ее будущее.

Тем не менее, нелояльность – это сигнал, который сотрудник подает компании, он означает «обратите внимание, здесь не все благополучно». Поэтому к проявлениям нелояльности нужно относиться очень внимательно. Каждое такое проявление – это повод проанализировать ситуацию, выявить моменты, на которые компания может оказывать влияние и исправить их. При этом важно четко отделять организационные и личностные причины проявления нелояльности.

Как повысить лояльность

Все больше компаний приходят к пониманию того, что работать над повышением лояльности необходимо на системном уровне. Мы говорили, что на формирования лояльности персонала наибольшую роль оказывает предрасположенность к лояльному поведению самого сотрудника, его непосредственный руководитель и общеорганизационные факторы. Соответственно, решая задачу повышения лояльности действовать нужно одновременно в трех направлениях: подбирать потенциально лояльных сотрудников, уделять особое внимание развитию руководителей среднего и низового звена и повышать внутриорганизационную эффективность, проводить комплекс мероприятий по организационному развитию. Кроме того, существенное влияние на увеличение лояльности играет имидж компании на рынке, поэтому этот аспект также нельзя оставить без внимания.

Каждой компании имеет смысл разрабатывать для себя собственную программу лояльности, так как каждая компания находится на разных стартовых позициях, ставит перед собой разные цели и обладает разными ресурсами для их достижения.

В общем виде, Программа развития лояльности персонала может включать следующие разделы:

1. Описание текущей ситуации.

В данном разделе описывается уровень лояльности в компании в настоящее время. Желательно делать выводы на основе базового замера уровня лояльности. В качестве инструмента для большой компании можно использовать специальные опросники. Для небольших компаний оптимальнее проведение организационной диагностики с использованием интервью с сотрудниками разных отделов и должностей, экспертных оценок, наблюдений на совещаниях и корпоративных мероприятиях, а также специально разработанных под специфику компании тестов.

Пример такого теста мы приводим во врезке. Данный тест охватывает трудовую и исполнительскую дисциплину, отношение к работе и неформальной жизни в компании. Именно в данных областях проще наблюдать проявления лояльности и нелояльности работника. Уровень сотрудника в иерархии компании влияет на проявление им как лояльности, так и, в большей мере, нелояльности. Поэтому предложенный тест подходит только для рядовых сотрудников и руководителей среднего звена управления. Оценить лояльность топ-менеджеры более сложно, так как внешне они могут демонстрировать лояльность, и их нелояльность может обнаружиться лишь «в один прекрасный день», когда руководитель, например, обнаружит, что существенные средства компании переведены на другие счета, а сделавший это сотрудник уже месяц как покинул компанию. Или конкуренты «вдруг» запустили проект, который был уникальной разработкой компании, и никто не мог бы запустить его раньше, не имея нужной информации. Поэтому для оценки лояльности топ-менеджеров более подходят глубинные неструктурированные интервью с внешним консультантом, а также анализ его продуктов деятельности (планов, отчетов, проектов, служебных записок, предложений и т.д.) за весь период работы в компании.

При разработке Программы развития лояльности важно не только оценить уровень лояльности в компании в целом, но и выделить наиболее болезненные места, зоны повышенного недовольства персонала, а также выявить ключевых сотрудников, которые демонстрируют нелояльность и оказывают влияние на коллектив.

Например, выявлено, что в целом персонал компании лоялен (среднее значение лояльности +0,5), но в отделе закупок наблюдается очаг нелояльности (уровень –0,8). А также много недовольства вызывает система мотивации (отсутствие связи с результатами), условия труда (отсутствие кондиционеров), недостаток информации о перспективах развития компании, слухи о возможном закрытии части направлений деятельности. Также выявлено, что трое руководителей (начальник одного из отделов продаж, главный бухгалтер и начальник административно-хозяйственного отдела) демонстрируют нелояльное поведение .

2. Зачем нам необходимо повышать лояльность персонала. Целевые показатели, чего мы хотим добиться.

Точно оценить уровень лояльности довольно сложно, даже если используются специальные методики. Все равно полученные результаты будут лишь приблизительно отражать реальное состояние дел. Однако для оценки лояльности можно использовать другие показатели, которые в определенной степени коррелируют с лояльностью. Такими показателями является уровень удовлетворенности персонала и текучесть персонала.

Индекс удовлетворенности персонала рассчитывается по специальной формуле на основе данных анкетирования сотрудников. В большинстве случаев, чем выше удовлетворенность сотрудника работой, тем более он лоялен компании.

Текучесть показывает, каков процент работников компании покинули ее по собственному желанию в течение года. Или, что называется «проголосовали ногами». Значительно чаще по собственной инициативе покидают компанию именно нелояльные сотрудники. Их не устраивает место работы, и они потенциально готовы его сменить при первой же возможности. Тем не менее, необходимо помнить, что из любого правила бывают исключения. Так, сотрудник может иметь высокий уровень удовлетворенности трудом, но при этом быть нелояльным. Такая ситуация возможна, если его все устраивает в работе, но лично ему компания нанесла обиду (например, присвоив его интеллектуальную собственность без ссылки на автора). Или возможна ситуация когда лояльные сотрудники увольняются, а нелояльные продолжают работать. Просто потому, что пока им не подвернулось ничего лучшего. Лояльные же сотрудники могут уволиться не потому, что им не нравится компания, а потому, что в ней они не могут реализовать какую-либо значимую для них потребность, например в карьерном росте, если компания небольшая и потолок уже достигнут.

Именно связь лояльности с показателями текучести кадров и удовлетворенности персонала отвечает на вопрос «зачем нам повышать лояльность?». Высокая текучесть и низкий уровень удовлетворенности персонала напрямую влияют на производительность труда. Недовольные сотрудники работают вполсилы, а убытки компании из-за необходимости искать и адаптировать нового сотрудника составляют не менее трех его месячных заработков.

Поэтому в качестве целевых показателей могут выступать общий уровень лояльности, уровень текучести и удовлетворенности. А также конкретные улучшения по выявленным проблемным зонам.

Для нашего примера такими задачами будут:

1. Обучение по управлению и персональный коучинг начальника отдела закупок для повышения уровня его управленческой компетентности и авторитета в отделе.
2. Принятие решение относительно нелояльных руководителей: либо разработка персональной программы повышение лояльности, либо увольнение или перевод на менее значимую позицию.
3. Разработка и внедрение новой системы мотивации, в которой будет присутствовать связь вознаграждения и результатов работы.
4. Установка кондиционеров.
5. Выпуск силами PR -менеджера и менеджера по персоналу еженедельного «Информационного листка» и рассылка его всем работникам, имеющим компьютер, а также распространение его в печатном виде (лотки на вахте).

3. Задачи по укреплению имиджа на рынке труда и внутреннего имиджа компании. Какие действия по укреплению имиджа позволят нам повысить лояльность персонала.

Если у сотрудников возникает ощущение, что «где-то лучше», «мы тут прозябаем, а жизнь уходит» или «я достоин лучшего», то действия по укреплению внутреннего имиджа просто необходимы. Наиболее действенный способ – специальное информирование персонала обо всех успехах компании. При этом использовать нужно все возможные в компании каналы коммуникации: совещания, личные беседы с руководителем, неформальные разговоры в курилках, стенды с наглядной информацией, периодические издания, рассылки ссылок на внешние позитивные отзывы о компании.

В одном компании мы наблюдали такой нетрадиционный прием: на каждом совещании каждый его участник должен был назвать три достижения, успеха компании за неделю. В итоге составлялся список, который рассылался всем сотрудникам. В этот список попадали самые разные достижения: благодарность клиента, выполнение плана на 120%, внедрение нового ПО, защита диссертации сотрудником, приглашение руководителя вступить в экспертный совет отраслевого союза и т.д.

Также большое значение имеет внешний имидж компании на рынке труда. Для поддержания его хорошем уровне, необходимо постоянно «мониторить» ситуацию, сравнивать себя с конкурентами, с другими компаниями, которые могут быть более привлекательны для работников. Если не удается быть в лидерах, тогда важно предложить своим сотрудникам что-то уникальное, чего пока нигде нет.

Например, одна компания привлекала персонал тем, что организовывала регулярные экскурсии на материнское зарубежное производственное предприятие, а для лучших сотрудников – обучение на производстве.

Но важно не забывать, что имидж на рынке труда формируется не только теми благами и возможностями, которые предоставляются сотрудникам. Основное – это реальные успехи компании и грамотное их преподнесение во внешней среде. Особенно это актуально для нынешнего этапа развития рынка труда, когда уже не работодатели выбирают работников, а наоборот, сотрудники решают, какая компания им больше подходит.

4. Корректировка системы подбора персонала под цели повышения лояльности персонала.

Система подбора должна быть нацелена на отсев патологически негативно настроенных личностей, чей девиз «все плохо, а будет еще хуже». Поэтому первым этапом отбора имеет смысл сделать именно оценку потенциального начального уровня лояльности нового сотрудника, его отношения к жизни и работе в целом.

Особое значение потенциальная лояльность имеет для кандидатов на топовые позиции. На эти должности очень важно брать конструктивных, инициативных, неравнодушных работников. Заниматься развитием лояльности топ-менеджеров бессмысленно, т.к. именно они и должны быть носителями и основными проводниками лояльного поведения. Позиция «за такие деньги – сами работайте» для топ-менеджера неприемлема, его девизом должно быть «либо я работаю хорошо, делаю все, что можно, без стонов и жалоб, либо не работаю вовсе, если работа несовместима с моими принципами».

Далее очень важно выявить ожидания кандидата и определить, сможет ли компания их удовлетворить. Если да – лояльность повысится. Если нет - снизится, и возможно лучше сразу отказаться от сотрудничества. Наиболее нелояльными становятся именно те сотрудники, у которых после начала работы в компании происходит конфликт ожиданий с действительностью. Причем стоит иметь ввиду, что ожидания от работы связаны с системой ценностей и приоритетов. И бесполезно расхваливать сотруднику гибкий рабочий график, если для него важнее уровень зарплаты. Таким образом, не выявив ценности сотрудника невозможно правильно оценить его ожидания и соответственно предоставить ему именно значимую для него информацию о будущей работе. И тем самым корректно сформировать ожидания.

На цели повышения лояльности часто работает и достаточно сложная процедура отбора (важно только не перегнуть палку и не вызвать обратного эффекта). Когда сотрудник заполняет анкеты, встречается со многими руководителями, он поневоле начинает думать, что попасть в компанию не так то просто. А попав, начинает ценить то, что выбрали именно его.

5. Корректировка системы обучения под цели повышения лояльности.

Особое внимание необходимо обратить на обучение среднего менеджмента. Именно от руководителей этого уровня обычно сильно зависит общий настрой в компании.

В нашем примере, было решено провести специальную программу по развитию менеджерских компетенций начальника отдела закупок. Именно его слабость как руководителя привела к тому, что сотрудники отдела его не уважали и свое негативное отношение распространяли на всю компанию.

6. Корректировка системы мотивации.

Справедливость вознаграждения является одним из ключевых факторов формирования лояльности. Поэтому в Программу развития лояльности обязательно нужно включать оценку действующей системы мотивации и ее влияние на лояльность. Иногда достаточно только изменений в этом направлении, чтобы существенно повысить лояльность. Особое внимание при этом нужно уделять так называемым «зарабатывающим подразделениям», ведь именно для них связь вознаграждения и результатов наиболее важна.

7. Мониторинг лояльности, оценка результатов запланированных мероприятий.

Программа развития лояльности по определению носит долгосрочный характер. Изменения такого уровня не могут произойти быстрее, чем за 3-4 года. Поэтому важно ежегодно оценивать результаты работы и при необходимости вносить коррективы в планы.

Для ежегодного мониторинга годятся те же методы, что и для базового замера уровня лояльности. Кроме перечисленных в первом пункте способов оценки лояльности, хорошим инструментом мониторинга является ежегодная аттестация всего персонала. Если она включает определенный блок стандартных вопросов, то можно год от года оценивать изменения в лояльности персонала. Очень информативными бывают ответы аттестуемого на такие вопросы: «какие задачи вы ставите перед собой на ближайший год?», «что в нашей компании вы хотели бы изменить?», «что вам нравится, а что не нравится в вашей работе?». Чем более односложные и обтекаемые ответы дает сотрудник, тем ниже обычно его лояльности.

8. Точечная индивидуальная работа с нелояльными (службы персонала, руководителя).

В отношении нелояльных сотрудников по большому счету возможны две стратегии работы. Решать, какая из них предпочтительнее руководителю лучше совместно со службой персонала, специалисты которой могут спрогнозировать возможные последствия каждого из решений.

Первая стратегия – попытаться повысить лояльность, убедив сотрудника в неконструктивности и неперспективности его позиции или просто переключив его внимание в конструктивное русло. На начальных стадиях нелояльности это вполне возможно. Для этого бывает достаточно принять некоторые предложения сотрудника, которые ранее были отвергнуты. Или же попытаться вовлечь такого работника в процесс принятия решений, показать его значимость для компании. Для каждого человека «ключи» к повышению лояльности могут быть разные. Наиболее действенным же, по нашим наблюдениям, является оценка значимости вклада сотрудника, расширение полномочий, возможность участвовать в управлении, выполнение невыполненных ранее обещаний.

Вторая стратегия – попросту расстаться с нелояльным сотрудником. Это, конечно, не повысит его лояльность, но чаще всего существенно улучшает атмосферу в коллективе, который лишается негативного лидера и постоянной подпитки отрицательными эмоциями.

В компании из нашего примера, с начальником административно-хозяйственного отдела пришлось расстаться. Главный бухгалтер считала, что ее не оценивают по заслугам, и всего несколько разговоров по душам с финансовым директором, которая приглашала бухгалтера для консультаций и советов, исправили ситуацию. В отношении начальника отдела продаж была применена более сложная схема работы. С одной стороны, ему выплатили бонус, который компания отказалась платить полгода назад, т.к. посчитала, что это слишком много и задним числом пересмотрела систему мотивации. С другой стороны, этот руководитель был понижен до ведущего менеджера. При этом на работу приняли еще одного ведущего менеджера, а место начальника оставили вакантным. Снижение статуса снизило и влияние этого сотрудника на коллег. При этом ему оставили шанс вновь занять это место, если он изменит свое отношение к компании и работе.

9. Профилактические меры по поддержанию лояльности (на уровне компании в целом).

В качестве хорошей профилактической меры обязательно стоит использовать неформальные командообразующие мероприятия: праздники, выезды на природу, тренинги, культпоходы и т.д. Любое неформальное общение настраивает на позитив. Вряд ли найдет понимание сотрудник, который за кружкой пива будет обсуждать недостаток телефонов в офисе.

Хорошо повышает общий уровень лояльности ежегодный отчет руководства о достижениях компании, с параллельным награждением лучших и материальным поощрением всего персонала. В таком отчете стоит коснуться ситуации в отрасли и положения дел у конкурентов, а также обрисовать наиболее важные планы на будущий год. Основная задача такого мероприятия – формирование гордости за компанию.

Огромную роль в поддержании лояльности играют выступления первых лиц перед коллективом, а также посещение отделов и неформальные беседы. Сотрудники должны видеть и слышать руководителя, получать от него заряд энергии и желания работать. Ничто не воспринимается так серьезно, как информация из первых уст.

Врезка «Тест на оценку лояльности сотрудника»

1. Соблюдение правил, норм, стандартов

Варианты поведения	Высказывания	Тон высказываний	Численное значение ответа
Сам выполняет все правила и призывает к этому коллег. Нарушение им норм и правил происходит только при чрезвычайных ситуациях. Если правило кажется ему устаревшим – предпринимают усилия к тому, чтобы изменить его. Участвуют в формировании правил, высказывают предложения, готовят проекты различных нормативных документов по собственной инициативе.	«Если так положено, значит нужно сделать во что бы то ни стало. Умрем, но сделаем» «Это наша компания и только от нас самих зависит, какой она будет» «Такой порядок выписки счета я считаю неэффективным. Я продумал весь алгоритм, мне кажется, если мы его изменим, то эффективность повысится. Я описал бизнес-процесс как есть сейчас, отметил узкие места и описал более оптимальный вариант. Предлагаю обсудить мои предложения»	заинтересованно
Выполняет правила самостоятельно, даже если никто его не контролирует. Если понимает, что вынужден будет нарушить правило, получает на это санкцию руководства. Если не согласен с правилом (причем даже если оно не относится непосредственно к работе сотрудника), стремится разобраться в вопросе и высказывает свои предложения по его изменению руководителю в чьем ведении находится вопрос	«Мне завтра после работы нужно ехать в гимназию к ребенку на генеральную уборку. Можно я оденусь не совсем по деловому, чтобы проще было переодеться после работы. Никаких встреч у меня завтра нет» «Я наблюдал, как у нас работает охрана. На въезде на территорию записывают паспортные данные посетителя. Потом он идет в здание и там охрана уточняет к кому идет посетитель, потом за ним спускается тот, к кому он идет. Посетитель в это время ждет, стоя в дверях. Это занимает много времени и неудобно. Нужно, чтобы охрана на въезде звонила в охрану в здании и предупреждала, кто и к кому идет. И тогда посетителю не придется ждать.»	С пониманием важности правил
Старается выполнять принятые нормы и правила. Если не выполняет, то чаще по объективным причинам. Сам докладывают о том, что нарушил что-то, объясняет причину, предлагает пути к исправлению ситуации. Если считает правило неправильным, пытается выяснить смысл правила, чтобы выполнять его осознанно. Если обнаруживает, что логики нет, обсуждает это со своим руководителем.	«Я не смог вчера ответить на письмо в течение суток, как это у нас принято. Я готовил обзор, увлекся и не успел. Вспомнил только сегодня, сейчас отвечу обязательно» «У нас принято сначала подписывать проект договора у финансистов, а потом у юристов. Но логичнее, кажется, наоборот. Почему мы так делаем?»	С сожалением при нарушениях
Выполняет правила, если не забывает о них, но без напоминаний забывает часто. Если считает правило сложным или ненужным, то не выполняет его или выполняют неохотно.	«Ой, я совсем забыла, что отчеты нужно сдавать до 5 числа, завтра сделаю» «Я не спросила, из какой компании потенциальный клиент. Как-то неудобно было»	безразлично
Делает вид, что соблюдает правила, если его контролируют. Но соблюдает нехотя и формально. При отсутствии постоянного контроля и напоминаний быстро «забывают» про правила.	«Что ж, если от нас требуют соблюдения этого правила, я вынужден это терпеть, хотя не вижу в нем никакого смысл. Но не зря же говорят: «Я начальник – ты дурак», с сильным не поспоришь» «Опять эти планы, сколько можно!»	недовольно
Игнорирует правила, действует так, как считает нужным. «Подбивает» коллег на нарушения.	«Это все только бумажка. Так никто не делает. Так, пустые декларации» «Ну не отправил я клиентам письма-напоминания, ну и что от этого изменилось. Зачем тратить время на всякую ерунду» «Да забей ты на эти карточки клиентов. Нам за это не платят. Пошли лучше покурим. А будут приставать, скажешь, что и так времени. И клиенты важнее, чем бумажки»	Пренебрежительно
Нарушает правила, действует прямо противоположно предписанному поведению. Устаревшие правила используют для пропаганды своей негативной позиции в отношении компании, снижения ее имиджа.	«Кто это все придумал, тот пусть так и работает. Я сам знаю, что и как делать. Если от меня ждут, что я буду тупой болванкой, то не дождутся» «А чего вы хотите, здесь все так. Лишь бы поиздеваться, они ведь нас за людей не считают»	Агрессивно злорадно

2. Рабочая нагрузка, отвлечение на посторонние дела

Варианты поведения	Высказывания	Тон высказываний	Численное значение ответа
Постоянно занят только рабочими делами, не бывает ситуаций, когда у него нет работы и он не знает чем заняться. Сам планирует свою работу, расставляет приоритеты. Порицает сотрудников, которые заняты посторонними делами	«Наша компания не заинтересована в сотрудниках, которые не знают чем себя занять. Если нечего делать – значит, ты плохой работник. У хороших работников такого не бывает. Работы всегда много»	Уверенно, убежденно
Постоянно занят только рабочими делами. Если возникает простой – самостоятельно определяет, что делать дальше. Никогда не скажет, что нечего делать. Проявляет инициативу, помогает коллегам.	«Какие игры, у меня ни секунды свободной нет. И вообще играть в на работе – это детский сад какой-то»	спокойно
Если оказывается, что делать нечего и нет заданий, сразу же информирует руководителя, уточняет приоритеты. Позволяет себе посторонние занятия только в крайнем случае. Старается максимально сократить нерабочие разговоры по телефону.	«Я все задания выполнил, может быть мне разобрать архив» «Я тебе перезвоню вечером, я на работе не могу долго говорить»	С заботой
Если задание дано – выполняет, если задания нет, может ничего не делать, ожидая пока дадут другое задание.	«Да вроде и нечего делать, я все сделала»	безразлично
Если срочных дел нет, занимается своими делами: общается по электронной почте или ICQ , «бродит» по интернету, делает маникюр, играет и т.д. Спокойно отвечает на личные телефонные звонки, не пытается сократить их время. Безделье не афиширует. Оправдывается тем, что делать нечего. Не отвлекается от работы только под постоянным присмотром руководителя.	«Да я отвлекся только на минутку. Считайте это производственной гимнастикой, нельзя только работать как автомат»	Оправдывающийся, но с вызовом
Постоянно занят посторонними делами, даже если много работы. Ставит личные интересы выше интересов компании. Активно использует ресурсы компании для решения своих проблем в рабочее время: по полдня может обзванивать автомастерские, скачивать рефераты, «ксерить» лекции, учить уроки с ребенком по телефону и т.д. Не считает такое поведение чем-то предосудительным.	«А когда мне еще дела делать. Я весь день на работе» «Если бы вы платили мне столько, чтобы я могла оплачивать няню и шофера, тогда бы мне не приходилось заниматься этим на работе» «В нормальных компаниях есть свои детские сады и обучение сотрудникам оплачивают»	С вызовом
Постоянно занят посторонними делами. Демонстративно ничего не делает: курит, разговаривает с другими сотрудниками, звонит по телефону, устраивает чаепития и пьянки. Специально отвлекает других сотрудников, мешает работать. Может отказать клиенту или заставить его ждать, пока занят посторонними делами.	«Сколько можно работать, пора перекурить. Нас и так эксплуатируют сверх всякой меры» «Перезвоните часа через два, сейчас я нем могу вам сказать цену. У меня обед»

3. Выполнение поручений

4. Поведение в сложных ситуациях, реакция на критику

Варианты поведения	Высказывания	Тон высказываний	Численное значение ответа
Умеет прогнозировать сложные ситуации, предпринимает меры по их недопущению. Предлагает варианты действий для уменьшения рисков. Благодарен за критику, может сам выступить инициаторов предоставления ему обратной связи.	«Мне очень важно ваше мнение о результатах этого проекта. Я старался предусмотреть все возможные сложности, но, кажется, все-таки недостаточно учел особенности этого рынка. Выводы я сделал. Но возможно я что-то упустил в своих размышлениях, поэтому хотел бы обсудить эти выводы»	Вовлеченно, обеспокоенно
Предпринимает усилия, чтобы ситуация, из-за которой возникла проблема не повторялась. Переживает за дело, критику воспринимает как возможность для саморазвития. Не совершает дважды одних и тех же ошибок по своей вине, например, из-за невнимательности.	«Мне очень жаль, что возникла такая проблема. На будущее предлагаю использовать другой алгоритм действий. Я подготовил несколько вариантов, хотел бы с вами их обсудить»	С сожалением
Своевременно информирует о возникающих сложностях в работе, не замалчивает проблемы. Старается исправить ситуацию. Не просто заявляет о проблеме, но предлагает решения по ее устранению.	«У нас неприятности. Мы не укладывается в сроки поставки. Я хочу позвонить клиенту, попробовать договориться, объяснить ситуацию. Если не получится, можно попробовать компенсировать это скидкой на следующий заказ. Но это только в крайнем случае.
О проблемах говорит, если спрашивают. По собственной инициативе не предпринимает усилий по ее исправлению. Но выполняет поручения руководства. Критику воспринимает спокойно, но в следующий раз может совершить те же ошибки. Не пытается оправдываться.	«Забыл отправить письмо. Как-то так вышло»	равнодушно
Проблемы замалчивает. Иногда выясняется о критической ситуации, когда предпринять что-то уже сложно. В ответ на критику оправдывается. Ищет объяснения, почему этого сделать никак нельзя.	«Да, соврали поставку уже два раза. А что я могу сделать. Производство говорит, что у них комплектующих нет. А я не занимаюсь снабжением.»	С претензией
Может замалчивать реальные проблемы, но муссировать мнимые. Затевает ненужные дискуссии и споры. В ответ на критику реагирует неконструктивно и часто эмоционально. Выдвигает встречные обвинения. Либо полностью игнорирует критику, продолжая действовать неправильно.	«Почему это виноват наш отдел? Мы не обязаны всем сопли подтирать. Если вы не можете разобраться с IT -шниками, то при чем здесь я. Наведите порядок, а потом требуйте.»	агрессивно
В проблемных ситуациях может осознанно «подставить» компанию и коллег. Критику игнорируют или отвечает вообще не про то. Не пытается исправить ситуацию. Осознанно «забалтывает» проблему. Действует по принципу «чем хуже – тем лучше» или «все равно сделать ничего нельзя, пробовали десять раз, ничего не работает».	«О чем вы говорите? Все равно, все это нереально. В прошлом году, например, мы обсуждали новый регламент обслуживания. Порядок очень важен. А у нас порядка нет. Конечно, это может плохо кончиться, я о чем и говорю. Система такова, что по другому не получится. А с системой только идиоты борются»	Злорадно или с оттенком нотации

5. Высказывания о компании

Варианты поведения сотрудника	Высказывания	Тон высказываний	Численное значение ответа
Говорит о компании тепло, с уважением и даже любовью, по собственной инициативе хвалит компанию при любом удобном случае. Может по собственной инициативе вести список достижений компании. Считает, что компании делает важное и нужное дело, а ее продукт/услуга, оказываемый сервис очень хороший, уникальный.	«Нам очень повезло, у нас замечательная компания. Я так рад, что работаю здесь» «Если я работаю в такой компании, значит я чего-то ст о ю» «Никто так как мы не умеет этого делать, мы лучшие на рынке»	восторженно
Не только хорошо отзывается о компании и ее продукте, но и убеждает в этом коллег, молодежь. Не просто гордятся успехами компании, а внимательно за ними следят.	«Цените, вы здесь уникальный опыт получаете, вас учат, есть куда расти, перспективы хорошие» «К нам не всех берут, в компанию могут попасть только самые лучшие»	убежденно
В неформальных разговорах с коллегами высказывают позитивную оценку компании. Радуются успехам компании. Считают продукты/услуги компании хорошими.	«У нас хорошая компания. В других компаниях людей эксплуатируют, а нас ценят, заботятся» «Наш продукт очень высокого качества. Сам пользуюсь и все мои друзья тоже уже пользуются»
Практически ничего не говорит о компании по своей инициативе, просто работает без каких-либо эмоций. Не замечают успехи компании. К продукции относятся равнодушно.	«Нормальная компания, обычная, ничего особенного, как везде» «Нормальный продукт, но «впаривать» его я бы не хотел»	равнодушно
Негативные высказывания о компании допускают только в разговорах с коллегами, особенно с младшими коллегами. Об успехах компании не говорят или принижают их значимость. К продукции относятся негативно.	«А здесь всегда так. Наобещают и в кусты. Начальник хозяин своего слова – сам дал, сам назад взял» «Подумаешь, получили медаль «товар года», да их всем дают, вот по стенам понавешены. Можно подумать нам от этого чем-то лучше будет» «Этот товар невозможно продать, качество, хуже чем у конкурентов, а цена такая же. Кому он нужен то. Странно, что его кто-то покупает, бы не купил.»	пренебрежительно
Часто говорят о том, в какой плохой компании они работают. Допускают резкие высказывания даже в присутствии руководства. Предпочитают не замечать успехи компании, но очень внимательно отслеживают все неудачи и говорят только о них. Продукцию ругают.	«А я всегда говорил, что это не компания, а непонятно что. И не удивительно при таком руководстве. Как они еще вообще существуют непонятно» «Да этот так называемый собственный бренд на рынке никто не знает и не узнает. Зачем вообще этим заниматься, лучше продавать раскрученные бренды, а не это, непонятно что» «Я здесь вообще временно, вот закончу MBA и буду сваливать отсюда в приличное место»	злорадно
Резко негативно отзывается о компании. Обсуждает (в негативном ключе) компанию и ее продукцию не только с коллегами, но и с клиентами, и вообще всеми, кто соглашается слушать. Успехи компании представляют как неудачи.	«Отвратительная компания. Просто гадюшник. Нормальные люди из таких компаний бегут и правильно делают» «Эта компания долго не продержится, скоро развалится и все на улице окажитесь» «Миллионный покупатель у них видите ли. Значит, нас еще больше будут эксплуатировать» «Да вы что, с ума сошли, покупать это у нас?! Лучше идите в компанию Х, там оборудование с теми же возможностями, стоит столько же, но там вам качество гарантируют. А у нас купите, замучаетесь потом ремонтировать»	С ненавистью

6. Опоздания: их наличие, поведение в случае опоздания, отношение к опозданиям.

Варианты поведения	Высказывания	Тон высказываний	Численное значение ответа
Опаздывает очень редко, только в форс-мажорных обстоятельствах. Часто приходит раньше времени. Если все же опаздывает, то обязательно предупреждает, извиняется, причем не однократно. Объясняет причину опоздания, указывает время опоздания. Переживает и расстраивается, если опаздывает сам. Резко осуждает тех, кто позволяет себе опаздывать. Считает, что если выходить заранее, но не опоздаешь.	«Извините, я опаздываю минут на 15, перекрывали дорогу. Очень сожалею, что заставляю вас ждать. Извините, пожалуйста. Мне очень неудобно»	Сожалеющий, слышно раскаяние
Опаздывает редко, всегда предупреждает об опоздании, даже незначительном. Переживает и старается сделать все, чтобы не опаздывать (может приехать на такси или наоборот оставить машину посередине дороги и приехать на метро)	«Извините, я опаздываю. Буду минут через 15. Извините.»	сожалеющий
Опаздывает иногда. Всегда извиняется за опоздания. Считает, что иногда опаздывать можно, если по объективным причинам и сильно никого не подводишь. При опозданиях сильно не переживает, но все же старается не опаздывать. Предупреждает, если опаздывает очень сильно. Опоздание в пределах 15 минут считает нормой.	«Извините, опоздал, перекрывали дорогу.»	спокойный
Опаздывает иногда. Факт опоздания старается скрыть. Не предупреждает об опоздании, надеется, что никто не заметит. Если замечают, извиняется, но не особенно искренне.	«Ну да, опоздал …» «Ну опоздал, но совсем чуть-чуть. Вообще-то я не опаздываю, это редко бывает, зато я вчера сидел и ждал клиента после работы»	Равнодушный или оправдывающийся
Опаздывает иногда. Не предупреждает об опоздании. Не беспокоится о том, что опоздание будет замечено. Если получает замечание, находит объективную причину, стремится снизить значимость нарушения или перевести внимание на что-то другое.	«Какая разница, я же свою работу делаю, зачем вообще приходить вовремя» «Я человек творческий, я давно говорю, сделайте мне свободный график»	недовольный
Опаздывает часто. Может опаздывать демонстративно. Виноватым себя не чувствует. Если получает выговор – оправдывается. Переносит свою вину на проблемы компании	«Да у нас все опаздывают, можно подумать это так важно», «Интересно, а как можно не опаздывать, компания находится у черта на куличиках»	язвительный
Практически никогда не приходит вовремя. Не считает опоздания серьезным проступком. В ответ на претензию может нагрубить»	«Можно подумать вы не опаздываете» «Вот дайте мне машину с шофером, тогда не буду опаздывать». «У вас свой шофер, а вы еще никогда к 9 не пришли» «Платите мне в 2 раза больше, тогда не буду опаздывать, буду на такси ездить». «В нормальных компаниях у специалистов моего уровня вообще свободный график»	агрессивный

7. Уход с работы, отношение к переработкам

Варианты поведения	Высказывания	Тон высказываний	Численное значение ответа
Уходит с работы только тогда, когда выполнены все намеченные дела. Никогда не уходит раньше положенного времени. Резко осуждает тех, кто уходит даже вовремя, не задерживаясь. Делает замечания сам и ставит в известность руководство.	«У нас солидная компания, здесь не принято уходить раньше времени. У нас работают на результат, а не от звонка до звонка. Если хотите восьмичасовой рабочий день – идите в госучреждение» «В прошлом году мы даже ночевали на работе, но клиента не подвели»
Никогда не уходит раньше времени сам и порицает тех, кто это делает. Проводит воспитательные беседы среди молодых сотрудников. По личным делам отпрашивается очень редко.	«Сегодня будем работать до упора, пока все не сделаем» «Как, вы уже уходите» (вопрос сотруднику, уходящему через два часа после официального окончания рабочего дня)	С энтузиазмом Недоумевающий
При необходимости может задержаться и доделать важные дела самостоятельно, по собственной инициативе, без дополнительных просьб. Никогда не уходит раньше не согласовав это с руководителем.	«Я задержусь, надо доделать отчет» «Если нужно - мы успеем, задержимся и все доделаем»	Заинтересо-ванный, увлеченный
Уходит точно в назначенное время. Может задержаться, если его попросят и у него нет каких-либо личных планов. Но без особого энтузиазма. Если отказывается, испытывает неудобство. Может уйти раньше времени без разрешения, но делает это так, чтобы не заметили. Если нарушение вскрывается – извиняется и оправдывается.	«Сегодня я не могу, у меня экзамен» «Я не раньше времени ушел, было уже почти шесть, зато вчера я на полчаса задержался»	Неуверенный
Старается не задерживаться. На просьбы задержаться и доделать работу чаще всего отказывает без объяснения причин. Если уходит раньше, не афиширует это. Если нарушение обнаруживают – пытается отпираться, свою вину не признает. Может отсутствовать в середине дня и никто не знает, где он.	«У меня рабочий день с 9 до 18» «Ничего не случится, завтра доделаю» «У меня была встреча в агентстве, а туда ехать два часа по пробкам, могли бы сначала выяснить, почему я ушел раньше»	С вызовом
Иногда уходит раньше времени, на просьбы задержаться всегда отказывает, выражает недовольство, демонстрирует неприязнь компании.	«В нормальных компаниях людей не заставляют перерабатывать» «Нужно так организовывать работу, чтобы не задерживаться, а то развели бардак, а нам отдуваться»	недовольный
Часто уходит раньше времени. Отсутствует на работе в течение дня. Приходит и уходит, когда пожелает. В ответ на замечания грубит. Поставил себя так, что никто даже не просит его задержаться. Даже замечания остерегаются делать, так как в ответ можно получить пространную отповедь.	«Сначала обеспечьте мне нормальные условия, а потом выставляйте свои требования. Почему я должен на своей машине развозить заказы? А почему деньги на подарки клиентам не выдают заранее, с какой стати я все время кредитую компанию? Зарплату по месяцу задерживаете и хотите, чтобы я сидел здесь целый день?»	Агрессивный или язвительный

Варианты поведения	Высказывания	Тон высказываний	Численное значение ответа
Готов не ходить в отпуск несколько лет подряд. Спокойно относится к переносу или отмене отпуска, если это необходимо.	«В этом году наверное не удастся пойти в отпуск. Очень много важных дел, не до отдыха»	С гордостью, пониманием важности момента
При необходимости готов сдвигать отпуск, даже если страдают личные интересы (может, например, сдать выкупленную путевку)	«Придется передвинуть отпуск. Жена, правда, уже договорилась на это время, но в крайнем случае будем в этом году отдыхать порознь»	С пониманием важности
Старается брать отпуск в период спада, чтобы своим отсутствием не нанести ущерб компании.	«В отпуск пойду, когда будет поспокойнее, и всего на недельку, максимум две»	Спокойно
Может согласиться на перенос отпуска, если это не ущемляет личных интересов.	«Вообще-то не хотелось бы. Но я попробую поговорить с мужем, если ему разрешат перенести – тогда ладно»	неуверенно
Может согласиться на перенос отпуска, но при этом обязательно выскажет недовольство компанией и/или потребует что-то взамен.	«Из года в год одно и то же. Ничего не могут нормально организовать» «Так и быть, если уж такой край, могу пойти в отпуск и позже, но тогда сейчас дайте мне три дня отгулов, у меня полно переработок. И осенние две недели отпуска перенесите мне на лето»	недовольно
Не соглашается на перенос отпуска просто из принципа. Не упускает случая сказать руководству все, что думает о компании.	«В этой компании всегда так, даже отпуска спланировать заранее не могут. Везде бардак, даже в мелочах» «С какой стати вы решаете свои проблемы за мой счет» «У меня отпуск по графику сейчас. Ничего не знаю»
Отпуск берет только в удобное для себя время, не соглашается на перенос отпуска, даже если тем самым подводит коллег или клиентов. Может уйти в отпуск специально в то время, когда это может нанести компании вред.	«Ну и что, что наплыв клиентов и еще два менеджера в отпуске. Нечего было их отпускать. Вы не имеете права меня не отпускать. Или вы хотите, чтобы я жалобу подал в трудовую инспекцию»	С угрозой

9. Участие в неформальной жизни компании

Варианты поведения	Высказывания	Тон высказываний	Численное значение ответа
Активно участвуют во всех мероприятиях, сами их организуют (рисуют стенгазеты, заказывают столики, распределяют задания и т.д.), выступают с инициативами нетрадиционного проведения мероприятий. Уговаривают тех, кто отказывается, убеждают. Выступают на праздниках с речами.	«Приглашаю всех ко мне на дачу, давайте у меня отметим день рождения компании. У меня много места, лес, грибы, речка»	Увлеченно, задорно
Поддерживают начинания, берут на себя самую большую нагрузку по организации.	«Я могу шашлык сделать, могу шарики купить, у кого нет машины – трех человек беру. Да и выпивку тоже могу купить»
Участвуют в мероприятиях, отказываются только в самых крайних случаях. Сожалеют, если не могут присутствовать, извиняются. Помогают в организации.	«Приду конечно, если нужно помочь, скажите, что» «Как жалко, у меня не получается прийти, у ребенка день рождения»	заинтересованно
Участвуют, если этого требует руководство, и это не вступает в конфликт с личными планами. Относятся к мероприятиям как к работе. Не отказываются, т.к. не хотят спорить с руководством.	«Хорошо, я приду»	отстраненно
Посещают мероприятия с неохотой. Выражают недовольство: местом, временем, программой и т.д. Ради корпоративных мероприятий не жертвуют личными планами, не извиняются и не сожалеют.	«Надоели эти рестораны, могли бы что-нибудь интереснее придумать» «Я не могу, у меня зачет»	пренебрежительно
Праздники не посещают, а если посещают то, могут его и испортить (саботировать конкурсы, провоцировать отделение части коллектива от всех и отмечать отдельно и т.д.) При любой возможности демонстрируют, что личные интересы важнее корпоративных.	«Я не пойду на праздник, у меня лекция. Я не для того в институт поступала, чтобы прогуливать. Учеба для меня сейчас важнее всего, это мое будущее»	С вызовом
Либо демонстративно игнорируют корпоративные мероприятия. Либо выступают зачинщиками не одобренных руководством мероприятий (например, отмечание дня рождения сотрудника с самого утра на рабочих местах, с выпивкой)	«Очень нужен мне этот убогий праздник, делать что ли больше нечего» «Я не обязан тратить свое личное время на то, чтобы мне мозги пудрили. Пусть дураки позволяют себя зомбировать»	агрессивно

С помощью данного теста можно оценить лояльность сотрудника, просто наблюдая за его поведением. Для этого выбирается любое количество вопросов (все, которые подходят для конкретного работника и его работы). По каждому выбранному вопросу выбираются наиболее характерные для работника варианты поведения и высказываний. Все численные значения суммируются, а затем делятся на количество выбранных вопросов. Получается уровень лояльности сотрудника.

Например, менеджер по закупкам Иван иногда опаздывает, об опозданиях не предупреждает и особой вины не испытывает (-1); с работы раньше времени не уходит, но может пропадать неизвестно где среди дня (-1); на перенос отпуска соглашается, но неохотно и явно делая одолжение (0); иногда позволяет себе расслабиться и поиграть на компьютере, часто скачивает музыку с интернета (-1); выполняет только те поручения, которые считает правильными, неправильные с его точки зрения просто игнорирует, если на него давят – начинает огрызаться и все равно не делает то, что говорят (-2), о компании никак не высказывается (0), праздники посещает без энтузиазма, брюзжит (-1).

Уровень лояльности Ивана соответственно равен (-1-1+0-1-2+0-1)/7 = -0,86

Мы рассмотрели, что такое лояльность, как она проявляется, при каких условиях формируется, и что делать, чтобы ее повысить. Но резонно возникает вопрос – а настолько ли все это важно? Может быть, можно обойтись и вовсе без лояльности персонала. Ведь главное, чтобы сотрудники работали хорошо и добивались хороших результатов. И неважно как они относятся к компании, лишь бы дело делали. С одной стороны, конечно важен результат, а он больше зависит от профессионализма сотрудника, нежели от его отношения. Но с другой стороны, нелояльный сотрудник ненадежен, и ничто не может гарантировать компании, что он не покинет ее в самый неподходящий момент. Да не просто уйдет, а уйдет к конкуренту или уйдет вместе со всей командой и тем самым поставит под угрозу целый блок работ, а возможно и существование компании как таковой. Но даже если нелояльный сотрудник продолжает работать и показывать неплохие производственные результаты, то это не убережет компанию, например от того, что он равнодушно пройдет мимо нарушения, которое может обойтись компании миллионными убытками, или не будет пользоваться ресурсами компании в своих целях столь активно, что тоже приведет к ощутимым убыткам, или же «просто» день ото дня будет подрывать имидж компании своими негативными высказываниями, «отваживая» от компании как клиентов, так и сотрудников. Получается, что компания может, конечно, не обращать внимание на лояльность персонала, но только если ее не заботят собственные перспективы развития и она не думает о завтрашнем дне.

Лояльность – это: простыми словами о сложном

Итак, что такое лояльность человека? Лояльность в психологии – это черта характера, присущая конкретному индивиду. Она отождествляется с преданностью. От лояльного человека не нужно ждать подвоха или неадекватного поступка.

Лояльность – это терпимость к обстоятельствам.

В общем смысле лояльность по отношению к работодателю тоже подразумевает верность. В этом отношении принимается во внимание стремление сотрудника к достижению целей компании. Лояльный работник готов мириться с требованиями работодателя даже в тех ситуациях, когда фирма переживает кризисное положение.

Лояльность персонала очень важна для компании.

Ведь, что означает лояльность? Такие сотрудники:

• не увольняются, когда фирма переживает временные трудности;
• принимают организационные перемены;
• боятся потерять рабочее место в компании;
• ответственно подходят к выполнению обязанностей;
• прилагают усилия для улучшения работы фирмы, подходя к решению задач творчески.

Лояльный сотрудник готов работать и развиваться во благо компании-работодателя. Он всегда поступает в соответствии с должностной инструкцией и не идет вразрез с целями фирмы.

Виды лояльности персонала

Различают три вида лояльности:

1. Поведенческая – формируется в результате длительной работы на фирме. Сотрудник отожествляет себя с компанией.
2. Аффективная – эмоциональная связь, появившаяся в результате положительных чувств, которые испытываются на работе. Люди остаются в компании, потому что поддерживают ее цели и принципы.
3. Нормативная – связана с чувством обязанности остаться на занимаемой должности в результате оказываемого давления. Сотрудник в этом случае не хочет разочаровывать работодателя и опасается, что у коллег сложится о нем плохое мнение.

Наиболее ценной считается аффективная лояльность. Этот вид подразумевает прямую заинтересованность в выполнении своих обязанностей.

Методики оценки лояльности персонала

Действия, направленные на управление лояльностью персонала в организации, подразумевают использование методов оценки этого показателя. Чтобы оценить, насколько работники лояльны к фирме, используется несколько способов:

1. Анализ статистики кадровой текучести.
2. Интервьюирование работников.
3. Наблюдение за поведением сотрудников.
4. Регулярное проведение анкетирования.

Наиболее эффективный опросник – анкета по шкале Терстоуна, а также проведение анкетирования о понимании целей фирмы, удовлетворенности персонала текущим положением дел и т.д.

Как повысить лояльность сотрудников компании?

Для повышения уровня привязанности работников может быть нанят менеджер по лояльности – это человек, который разрабатывает и внедряет программу повышения лояльности в рамках конкретной компании.

Для этого используются следующие методы:

1. 1. Удовлетворение основных потребностей работников (повышение зарплаты, внедрение льгот и т.д.).
   2. Информирование о целях и задачах фирмы путем проведения неформальных корпоративных мероприятий или заключения договоров о неразглашении.
   3. Вовлечение в коллективную деятельность (введение поощрений за активность, проведение тренингов, сокращение иерархии и т.д.).

Пример. Повышение лояльности в гостиничном бизнесе

Лояльность в гостиничном бизнесе может быть повышена за счет внедрения льгот и гибкого графика , а также вовлечения в коллективную деятельность. Например, можно устраивать общие обеды или праздники, выездные мероприятия.

Хотя, основным методом повышения лояльности, конечно, будет индивидуальный подход к сотрудникам — кому-то удобнее работать во вторую смену, кто-то не может работать по воскресеньям и т.п. Если это учитывать — лояльность сотрудников будет выше. Это не значит, что совсем никто и никогда не уволится, но вероятность этого будет намного меньше.

Для начала стоит определиться с термином – что такое лояльность персонала. Обычно под лояльностью подразумевают высокую степень преданности сотрудника интересам организации и порядочность по отношению к ней. Кроме того, лояльностью можно считать стремление отстаивать интересы организации при взаимодействии с клиентами и партнерами. Поговорим о лояльности, имея в виду первое значение этого термина, – преданность компании.

Итак, в чем же выражается лояльность персонала? Чтобы ответить на это вопрос, рассмотрим несколько важных аспектов.

1. Можно ли измерить потенциальную лояльность при приеме на работу?

Одной из основ лояльности сотрудника является совпадение его жизненных и деловых ценностей с ценностями организации. Это можно оценить в ходе собеседования с кандидатом, используя некоторые проективные вопросы (отвечая на вопросы о других людях, человек «выдает» себя самого):

• Что такое хорошая команда, коллектив?
• Каким должен быть хороший руководитель?
• Что такое успех?
• Что такое хорошая работа?

Чем больше совпадают ответы кандидата с реальностью и ценностями компании, тем больше вероятность его мотивированности и лояльности.

Еще один инструмент – вопрос, который позволяет оценить, насколько человек воспринимает проблемы организации как свои собственные:

• Ваш коллега, не руководитель и не подчиненный, совершил левую сделку. Вы случайно об этом узнали. Информацией располагаете только вы. Ваши действия?

Ответ: «Это не моя проблема, не мое дело - у него есть свой начальник», - свидетельствует, что человек не считает проблемы организации своими собственными. Все остальные ответы («поговорю с ним», «буду думать, что делать» и т.д.) говорят о том, что человек в определенной степени болеет душой за организацию.

Есть много способов, в том числе учитывающих специфику фармбизнеса, которые позволяют диагностировать лояльность потенциального сотрудника на этапе отбора.

2. В чем разница между порядочностью человека и его лояльностью организации?

Очень часто эти два понятия путают. На самом деле, часто бывает так: человек честен и сам воровать или обманывать компанию не будет ни при каких обстоятельствах. Однако при этом он может не ценить свою организацию и абсолютно спокойно наблюдать за тем, как это делают другие. Лояльный сотрудник должен отстаивать интересы организации, поэтому очень важно, чтобы он ценил ее, а также понимал «правила игры» - что считается правильным и неправильным в компании.

Итак, вы взяли на работу людей, которые склонны к лояльности. Но будут ли они лояльными на деле?

3. Ответ на этот вопрос зависит и от того, насколько эффективно вы будете культивировать лояльность. Как это можно делать:

• Правильно мотивируйте сотрудников. У каждого HR-специалиста есть своя «карта мотиваторов» (совокупность ключевых мотивационных факторов), воздействие на которые дает наибольший эффект. Важно, чтобы руководители умели эти мотиваторы определять и грамотно использовать.
• Четко определите «правила игры». Это дает людям уверенность и стабильность, а, следовательно, повышает истинную приверженность компании. Важно избежать подмены реальных ценностей показными. Не стоит считать, что лояльны те, кто сидит на работе до ночи и всячески демонстрирует свое рвение. Лояльность лучше всего характеризуется достижением позитивных для организации результатов и следованием ценностям, миссии и правилам компании.
• Корпоративная культура, культивируемая в компании и осознаваемая сотрудником, – один из очень эффективных инструментов повышения лояльности. Чувство причастности к общему делу, гордости за свою команду и компанию делают людей более лояльными. Четко прописанные и разделяемые ценности, работа по командообразованию, общие корпоративные мероприятия – все это способствует повышению лояльности.
• Поведение непосредственного руководителя, который на деле демонстрирует преданность организации, болеет душой за результаты работы, - еще один важный инструмент воспитания лояльности.
• Грамотное управление конфликтами и изменениями – существенное условие сохранения лояльности персонала.

4. Что делать, если сотрудник нелоялен?

Прежде всего, следует оценить - правильно ли им управляют и мотивируют. Если проблема в слабом руководстве – надо срочно учиться умению управлять людьми. И здесь снова на помощь приходит методика определения и использования «карты мотиваторов».

Если же в этом плане сделано все возможное, то, вероятно, сотрудник просто не подходит организации, а организация – сотруднику. Или это следствие неправильного отбора. В таких случаях лучше мирно расставаться.

Если же человек представляет особую ценность как специалист, и компания крайне в нем заинтересована, стоит как можно тщательнее его контролировать - ведь нелояльный сотрудник не так предан делу и может халтурить.

Лояльность сотрудника работодателю выражается в положительном и доверительном отношении сотрудника к компании, искреннем желании трудиться и иногда выполнять даже больше, чем указано в должностной инструкции. Ни для кого не секрет, что часто люди не доверяют работодателям, работают исключительно в рамках своих обязанностей и для получения оговоренной зарплаты. Подобные сотрудники безинициативны и не удивительно, что каждый работодатель мечтает о других - «лояльных» сотрудниках. Но не все работодатели понимают, что лояльность сотрудников начинается с существенных усилий работодателя для завоевания доверия к себе. В этой статье я расскажу про типичные ситуации, в которых оказываются работодатели, стремящиеся к лояльности своих сотрудников.

Я помогаю компаниям в подборе квалифицированных IT специалистов, поиски которых всегда вызывают сложности. За последние годы я глубоко изучала проблемы найма и адаптации новых сотрудников, причины неудачного найма и увольнений, процессы работы внутри компаний, оказывала помощь в адаптации новых сотрудников. Работала как с российскими, так и с международными компаниями. Мой опыт позволяет мне сравнивать и понимать проблемы работодателей.

Ситуация №1 - Ожидания сотрудника не совпадают с реальностью

Когда сотрудник только приходит в компанию, он максимально к ней лоялен. Сотрудник осознанно прошел собеседование и самостоятельно принял решение о работе в компании, изучив информацию о компании и рабочих процессах. Далее, новый сотрудник начинает работать, активно включается в рабочие процессы и у него складывается свое понимание компании и ощущение себя внутри ее структуры.

Обычно на это уходит не более одного месяца. В это время сотрудник сверяет свои ожидания, сформировавшиеся во время процесса найма, с реальным опытом работы. Если компания оправдывает ожидания сотрудника, то он с удовольствием приходит на работу и чувствует себя частью компании. Тогда он готов быть не просто частью механизма бизнеса компании, но также готов брать на себя больше, чем обязан по трудовому договору. Сотрудник верит, что компания ответит на его лояльность, будет благодарна, выдаст премию, повысит со временем в должности.
Вообще говоря, трудовой договор не обязывает сотрудника быть лояльным. Договор предписывает работать в рамках оговоренных обязанностей и получать за это оговоренную зарплату. Поэтому любые лояльные действия сотрудника должны вознаграждаться. Так сотрудники ощущают свои отношения с работодателем.

Но, к сожалению, часто бывает, что ожидания не совпадают с реальностью. Например, в случаях, когда компания изначально ввела будущего сотрудника в заблуждение. На собеседовании и при трудоустройстве рассказывали и обещали одно, а по факту оказалось другое. У сотрудника возникает ощущение, что его обманули, и далее он обычно принимает одно из двух решений. Либо он увольняется сразу. Либо, если жизненные обстоятельства требуют, он на некоторое время задерживается. Однако, как только появляется возможность сменить работу, он так и поступает - внезапно для работодателя и бесповоротно. Нельзя выстроить здоровые взаимоотношения с сотрудником, основываясь на обмане. Лояльность строится на доверии.

1. Не вводить кандидатов в заблуждение и не обманывать относительно условий работы и карьерных перспектив.
2. Интересоваться впечатлениями сотрудников, особенно в период адаптации.
3. Демонстрировать заботу и доверие к сотрудникам в мелочах.
4. Поощрять проявления инициативы и лояльности.

Ситуация №2 - Плохо выстроенные и непрозрачные рабочие процессы

Компания - это социум, в котором сотрудник проводит значительную часть своего активного времени. Важно, чтобы взаимодействие внутри коллектива было комфортным.

Это не значит, что сотрудник приходит на работу «расслабляться», но и излишне напрягаться ему совершенно не интересно. Сотрудник ожидает, что ему покажут и объяснят, дадут инструкцию и инструменты для работы, покажут к кому обратиться для консультации или в случае проблем. Все это обозначает, что в компании налажены адекватные рабочие процессы. Сотрудник может эффективно работать, проявляя свой потенциал для выполнения своих профессиональных задач, а не для решения квестов - к кому обратиться в какой ситуации.

Типичная проблема, доставшегося нам по наследству «советского» менеджмента, заключается в том, что на руководящие посты часто назначают профессионалов, хорошо знающих свою специальность, но слабо компетентных в вопросах управления. Это приводит к непрозрачным рабочим процессам, «ручному управлению» и завязанности абсолютно всего на персоне руководителя. Если руководитель занят, заболел или отсутствует, то никто из сотрудников не знает, что ему делать. Как правило, такой руководитель вынужден проявлять авторитарные замашки, и многие ситуации решать «личным примером».

Другой распространенный вариант - когда руководитель самоустраняется из жизни коллектива и не участвует в урегулировании споров и конфликтов в коллективе. Его позиция - «разбирайтесь сами, главное - дайте мне результат». Тогда обычно появляется неформальный лидер, который начинает устанавливать рабочие процессы по своим «понятиям». В сложных ситуациях сотрудники не знают как себя вести - то ли по официальной инструкции, то ли по правилам неформального лидера. И таких примеров, плохо организованных рабочих процессов, можно привести еще большое количество.

Главное, что в таких нездоровых коллективах сотрудники испытывают ежедневные стрессы. Даже самый лояльный сотрудник со временем начинает ненавидеть свою работу и ищет возможность покинуть коллектив. Часто это происходит за счет смены работодателя. Внезапное увольнение может выглядеть неожиданным для топ-менеджмента, однако оно вполне закономерно, с учетом сложившейся ситуации.

Что может сделать работодатель:

1. Стоит уделять значительное внимание профессиональной подготовке менеджеров.
2. Руководящие позиции должны занимать люди, обладающие как управленческим опытом, так и хорошими коммуникативными навыками и эмоциональным интеллектом.
3. Рабочие процессы должны быть понятными и задокументированными. Должностная инструкция - это не просто формальность, а эффективный инструмент, помогающий в работе.
4. Собирать и анализировать обратную связь сотрудников относительно организации рабочих процессов.

Ситуация №3 - Неприятие критики со стороны сотрудников

Если сотрудник критикует работодателя - это означает, что он пока еще лоялен. Он верит, что его критика может что-то изменить. Когда сотрудник перестал высказывать свое отношение к работодателю и «закрылся», это значит, что его уход - уже лишь вопрос времени.

В процессе работы, сотрудник замечает не только хорошее, но и плохое. Конечно, он может быть неправ или не полностью понимает ситуацию. Однако, выслушивая критику, вы снимаете напряженность отношений. Также вы можете объяснить ситуацию, указать на факторы, которые сотрудник не учел. Давая возможность высказаться и выслушивая критику, вы однозначно повышаете лояльность сотрудника. Критика не всегда бывает конструктивна, но выслушав ее, вы сможете найти возможности для улучшения атмосферы в коллективе. Оставленные без ответа вопросы и пожелания - это всегда плохо. Если сотрудник критикует, значит он болеет за общее дело, ему не безразлична компания и он желает, чтобы она становилась лучше.

Распространенная ошибка многих компаний - считать критику «токсичным влиянием».

Игнорирование критики обычно приводит к ее нарастанию. Критика не будет токсичной, если у вас организован канал приема жалоб и пожеланий. Недовольный сотрудник не будет доставать коллег своими жалобами, если у вас есть «ящик для жалоб и предложений», а если и будет, то любой из коллег укажет нытику на этот канал отправки обратной связи.

Для авторитарного руководителя часто бывает удобно «выжить» недовольного сотрудника и добиться его увольнения. Так неграмотный менеджер решает свою проблему, однако для компании в целом текучка кадров вряд ли является выгодной затеей.

Что может сделать работодатель:

1. Создать канал по сбору критики и предложений - ящик жалоб и пожеланий.
2. Регулярно разбирать поступающие жалобы и пожелания, публично отвечать на них, учитывая некоторые (или все) из них.
3. Анализировать реальные причины увольнений по собственному желанию.
4. Обучать менеджеров принципам работы с критикой.

В этой статье я описала только 3 проблемы, которые по моему мнению наиболее распространены.
Если вы сталкивались с другими ошибками работодателей, обязательно напишите об этом в комментариях.

Также мне будет интересно узнать о том, как в вашей компании повышают лояльность сотрудников.

Работник, неравнодушный к компании, верен ее ценностям. Он хочет, чтобы фирма развивалась, и готов прилагать усилия для достижения этой цели. В свою очередь, каждая организация заинтересована в том, чтобы сотрудники были лояльны ей. Как выяснить, верен ли персонал фирме? Ответ на этот вопрос вы найдете в статье.

В теории менеджмента выделяют различные типы сотрудников. Их классифицируют по множеству критериев. Рассмотрим типы работников, которые чаще всего встречаются в компаниях. На их основе можно будет выяснить, как разные типажи относятся к организации.

"Гранды"

Для такого типа сотрудников характерна "звездность", которая проявляется во всех их действиях и поступках. Как правило, обоснованность своей "универсальности" они видят в заслугах прежних времен, но никак не в каждодневной работе. Они относят себя к "имеющим право": на большее, чем у других, вознаграждение, особый график работы, на определенную степень свободы. Признаки проявления такого типа: отношение к коллегам "сверху вниз", наличие мнения о собственной необыкновенной значимости, дистанцирование от других сотрудников ("они не моего круга"). "Грандов" делает их окружение и само руководство, особенно если в компании отсутствует система оценки труда работников. Развитие "звездности" происходит еще и в случае, если у сотрудника есть проблемы в личной жизни. В этом случае "звездность" является своеобразной компенсацией.

Такие сотрудники легко нарушают корпоративные устои, считают, что достойны привилегированного отношения, большей свободы, лучших условий на рабочих местах.

В большинстве своем их лояльность зависит от удовлетворения материальных потребностей, что они тщательно скрывают. Также для них важно, чтобы в организации признавали их исключительность — например, через весомую должность, внимание руководства и коллектива.

"Имитаторы"

Сотрудников этого типа легко определить по результатам выполнения ими своих рабочих обязанностей, которые стремятся к нулю. Они склонны изображать кипучую деятельность буквально на пустом месте. "Имитаторы" активизируют свою занятость в присутствии руководителя или ближе ко дню выдачи заработной платы. Свою работу в компании они воспринимают лишь как "пересидку" — чем дольше продержишься в таком положении, тем лучше.

Соответственно об истинной лояльности "имитаторов" говорить нельзя. Приверженности принципам, идеям существования и развития фирмы у сотрудников данного типа не существует.

Если в компании нет системы оценки работы персонала, "имитаторам", как правило, в течение значительного времени удается подменять реальную деловую активность актерской игрой. Затем происходит их расставание с фирмой, причем по инициативе последней. Или в организации вводят жесткий контроль за тем, как они выполняют свои рабочие обязанности.

"Флюгеры"

Работники, которые не имеют четкой позиции в системе организации. Как правило, они строят свои отношения с коллегами по принципу "свой в доску", "рубаха-парень" — "флюгеры" обожают доверительность и неформальность. В результате крайне тяжело определить их истинное отношение к фирме.

Их "доброжелательность" часто трактуют как признак благонадежности. Однако в большинстве случаев именно такие сотрудники являются "генераторами сплетен", участниками противостоящих руководству альянсов. Причина — в том, что они не смогли найти свое место в функциональной структуре организации.

Бывает, что развитию "флюгерства" способствует сама система управления в компании. Ведь "гибкими" сотрудниками легче руководить: они не будут аргументированно высказывать свою точку зрения, их всегда можно "сломать", призвав поддерживать действия, которые "флюгеры" не в состоянии адекватно оценить.

"Лошадки-тягачи" — сотрудники с широким кругом обязанностей, работающие в достаточно высоком темпе. Это категория усердных "пахарей", которые дисциплинированно, размеренно выполняют свои трудовые обязанности. Они хорошие, грамотные и профессиональные исполнители. Но лидерских качеств "лошадки-тягачи", как правило, лишены — им удобнее быть ведомыми, чем ведущими.

Они редко могут быть оценены руководителем по достоинству. Сотрудникам такого типа легче всего работать в компании, где присутствует четкая система оценки труда. Причем важно не только материальное стимулирование, но и моральная мотивация признания их профессионализма. Как правило, преданность компании во имя ее благосостояния — характерная черта такого типа. Однако если "лошадка-тягач" находит для себя более выгодное место работы, то после долгих колебаний и сомнений она покидает данную организацию.

"Лошадки-ослики" — сотрудники, которые стремятся найти наибольшее количество точек соприкосновения своих устремлений и целей компании. При этом они верят в то, что в любой ситуации существуют возможности развития фирмы. Они готовы и способны интенсивно и усердно трудиться на благо фирмы. Как правило, для поведения данного типа сотрудников характерен альтруизм — желание больше отдавать организации, в которой они заняты, и другим людям, чем получать от них.

С сотрудниками такого типа руководителям интересно работать. Этот интерес мотивирует работников, которые видят возможность удовлетворить свои потребности в признании их полезности для развития организации. Многие руководители умеют использовать альтруистические устремления таких сотрудников. Но редкий начальник делает это грамотно. У компаний часто возникает соблазн проверить их лояльность — к устремлениям "осликов" относятся с недоверием.

Как правило, после проверки такую "жертвенность" трактуют как излишнюю амбициозность, неискренность намерений, стремление к манипулированию. Поэтому обычно руководители заинтересованы в таких сотрудниках лишь на определенном этапе, а затем они "не оправдывают доверия".

Компания, которая не готова к развитию, не может удовлетворить потребности "лошадки-ослика" и вынужденно отторгает ее. В свою очередь, такой сотрудник редко способен перевоплотиться в другой тип и бывает вынужден для своего же собственного блага "зализывать раны". Правда, уже в другой организации.

"Объяснялки"

Как правило, уровень профессионализма "объяснялок" невысок — они стремятся в основном создать видимость своей высокой квалификации. За их словоохотливостью скрывается отсутствие возможности четко обозначить рабочие приоритеты и ценности. Высказываемые ими идеи абстрактны. Поэтому реализовать их на практике никогда не получается.

Нередко для "объяснялок" характерно скрытое бунтарство: они саботируют распоряжения руководства, демонстрируя таким образом свое неповиновение и противостояние существующим в компании устоям. Фирме не выгодно наличие этих сотрудников — как таковой истинной лояльности среди них не существует. Наоборот, скрытое бунтарство опасно для компании: когда конфликтная ситуация очевидна, ее легче разрешить, чем подавить постоянное неявное сопротивление.

В случае если организация решает расстаться с таким сотрудником, он, как правило, уходит обиженным — "меня недооценили". Самостоятельное увольнение из компании — редкий случай для "объяснялки".

"Колобки"

Для такого типа сотрудников характерно полное равнодушие ко всему, что касается их работы в данной компании. Эти люди используют любую возможность, лишь бы не выполнять возложенные на них обязанности: ежеминутные чаепития, постоянные походы в "курилку", обсуждение внутрифирменных и общеполитических новостей в каждом рабочем кабинете.

Низкая или ниже средней работоспособность — вот характерный признак "колобков". Как только такой работник получает более выгодное для себя предложение, он переходит на другое место работы. Там "колобок" также старается выполнять как можно меньше возложенных на него обязанностей.

"Обиженные и оскорбленные"

Мотивация данного типа ограничена удовлетворением своих базовых потребностей: в безопасности и гарантированности своей занятости, заработка, который у них уже есть. Во всех своих неудачах такие работники винят компанию. Их жизненное кредо строится на принципе: "мне все всё должны". Часто "обиженные и оскорбленные" становятся членами неформальных групп. Но активно руководству, как правило, не противостоят.

Лояльность данного типа сотрудников колеблется в зависимости от приближения времени выплаты заработной платы. Стоит появиться даже ничем не подтвержденным слухам о каких-либо трудностях фирмы, "обиженные и оскорбленные" в компании долго не задерживаются. При этом они будут пытаться заразить своих коллег пессимистическими настроениями относительно будущего организации.

Лояльность: как проверить...

Часто лояльность трактуют как качество, которое у работника нужно проверить или испытать. На самом деле его надо воспитывать и развивать.

На практике лояльность сотрудников проверяют множеством способов. Для руководителей российских компаний, как правило, на первом месте стоит безопасность. Это влияет на используемые организацией методы контроля. Так, фирмы могут проводить комплексные психологические тестирования, применять полиграф во время беседы с сотрудником, когда ему задают "неудобные" вопросы.

В оценке лояльности сотрудников HR-менеджеру помогут специальные тесты по диагностике лояльности сотрудника к организации. Оценка лояльность сотрудника к организации является интегративным показателем благополучия или неблагополучия положения сотрудника в данном коллективе, его удовлетворенностью работой в данной организации. Что касается изменений, то важно провести диагностику степени готовности к риску, и провести коррекционные мероприятия. Если нельзя избежать риска, то нужно минимизировать его отрицательные последствия.

Организации также могут устанавливать системы аудиопрослушивания и видеонаблюдения за помещениями офисов. Однако данные способы могут обеспечить лишь какую-то степень безопасности. Проверять лояльность сотрудников с их помощью не следует.

К сожалению, иногда компаниям не удается создать комплексную систему безопасности. Получается, например, установить только какие-то ее элементы. Однако в результате по организации распространяются слухи и сплетни о "все записывающей и все прослушивающей системе". В итоге доверие персонала к руководству, а значит, и безопасность понижаются.

...и как обеспечить

Необходимо проводить системную и последовательную работу в области управления персоналом. Лояльность сотрудников можно и воспитывать, и поддерживать, и развивать. Допустимо также направлять работника или не соглашаться с его позицией, критиковать, негодовать или наказывать.

Однако, управляя персоналом, нужно следить, чтобы его лояльность не снижалась до критического уровня. Для этого необходимо сочетать приемы из разных управленческих областей.

Во-первых, надо продумать оценку результатов труда персонала. Необходимо, чтобы критерии определения уровня его квалификации были простыми и понятными. Размер вознаграждения должен соответствовать уровню знаний и практических навыков работников.

Во-вторых, фирме необходимо строго соблюдать условия трудовых договоров.

В-третьих, в компании должен существовать мотивационный механизм поощрения персонала. Нужно развивать у сотрудников чувство их необходимости компании. Моральное удовлетворение от выполнения рабочих обязанностей также влияет на мотивацию сотрудников — их потребности не ограничены только материальным поощрением.

Фирма должна дать работникам возможность самосовершенствования в профессиональной области и не ущемлять их личную жизнь. Поэтому важно оптимально распределить рабочую нагрузку. Ведь часто происходит так, что у сотрудника при всем его желании к обучению, саморазвитию не остается времени на получение новых знаний. Грамотная расстановка кадров, соответствие профессионального уровня знаний работников занимаемым должностям — это показатели, которые способствуют повышению лояльности персонала.

Важно, чтобы сотрудники доверяли руководству. Разумеется, это доверие должно быть двухсторонним. Иначе взаимные ожидания компании и работника никогда не оправдаются. Сотруднику важно, чтобы организация удовлетворяла его потребности. Это в силах руководства фирмы. Компания, в свою очередь, имеет право доминировать и получать от сотрудника плоды его усилий.

Более высокий уровень доверия — когда персонал разделяет понимание ценностей бизнеса — на практике встречается достаточно редко. Ведь обеим сторонам надо его оправдать. А брать на себя ответственность люди, как правило, не стремятся. Сотрудники охотнее принимают новые полномочия. Руководство тоже нередко отдает необдуманные распоряжения. Соответственно для него исчезает понятие об ответственности, и собственной, и исполнителей.

Фирмы должны ценить работников

"В работе с персоналом необходимо использовать системный подход. Иначе лояльность сотрудников будет под вопросом. Так, еще на этапе приема на работу нужно рассказывать им о возможностях карьерного роста, увеличении оплаты труда и других важных условиях.

Без высококвалифицированных специалистов компании не смогут динамично развиваться. Поэтому фирмам важно инвестировать в обучение персонала. При этом неплохо, если учеба будет проходить в игровой, инновационной форме.

Не следует при этом забывать и о том, что опытные работники могут помочь новичкам привыкнуть к устоям фирмы.

Если компания узкоспециализированная, для нее критически важно удерживать ключевых сотрудников. Например, на обучение дизайнеров уходит достаточно много времени и средств. Чтобы не пришлось искать и готовить новых сотрудников, организация должна обеспечить достойные условия труда. Нужно работать над повышением внутренней мотивации сотрудников и улучшать микроклимат в коллективе. Для этого можно, например, организовывать корпоративные мероприятия, конкурсы, спортивные соревнования и т. д.".