Diagram deming. Siklus Shewhart-Deming: tahapan manajemen produksi
Siklus kontrol
Metodologi PDCA adalah algoritme paling sederhana untuk tindakan manajer dalam mengelola proses dan mencapai tujuannya. Siklus manajemen dimulai dengan perencanaan.
Perencanaan, penetapan tujuan dan proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan, perencanaan kerja untuk mencapai tujuan proses dan kepuasan pelanggan, perencanaan alokasi dan alokasi sumber daya yang diperlukan. Pelaksanaan pekerjaan yang direncanakan. Memeriksa pengumpulan informasi dan pengendalian hasil berdasarkan indikator kinerja utama (KPI), yang diperoleh selama proses, identifikasi dan analisis penyimpangan, menetapkan penyebab penyimpangan. Dampak (pengelolaan, penyesuaian) mengambil tindakan untuk menghilangkan penyebab penyimpangan dari hasil yang direncanakan, perubahan dalam perencanaan dan alokasi sumber daya.
Aplikasi
Dalam praktiknya, siklus PDCA diterapkan beberapa kali pada interval yang berbeda. Saat melakukan aktivitas inti, siklus PDCA diterapkan pada frekuensi siklus pelaporan dan perencanaan. Ketika tindakan korektif diambil, durasi PDCA bisa kurang atau lebih lama dari durasi siklus pelaporan dan perencanaan dan diatur tergantung pada sifat, volume, durasi, dan isi tindakan untuk menghilangkan penyebab penyimpangan.
Menemukan solusi
|
Mengidentifikasi masalah
|
Standarisasi dan rencanakan peningkatan berkelanjutan
|
|||
|
Penyebab investigasi
|
||||
|
Periksa hasilnya
|
||||
|
Pilih tindakan pencegahan
|
||||
|
Implementasi penanggulangan
|
||||
literatur
- Repin V.V., Eliferov V.G. Pendekatan proses untuk manajemen. Pemodelan proses bisnis. - M .: "Standar dan Kualitas" RIA, 2008. - 408 hal. - ISBN 978-5-94938-063-5
Wikimedia Foundation. 2010.
Lihat apa itu "Siklus Deming" di kamus lain:
siklus Deming - Lihat Koreksi Pemeriksaan Eksekusi Penjadwalan. [ITIL Glosarium Versi 1.0, 29 Juli 2011] ID Deming cycle Lihat Plan Do Check Act. [Daftar Istilah ITIL Versi 1.0, 29 Juli 2011] Topik Teknologi Informasi secara Umum EN ... ... Panduan penerjemah teknis
Ini adalah proses membangun dan mengembangkannya. Siklus hidup sistem informasi adalah periode waktu yang dimulai dari saat keputusan dibuat tentang kebutuhan untuk membuat sistem informasi dan berakhir pada saat penarikan penuh dari ... ... Wikipedia
- (perangkat lunak) periode waktu yang dimulai dari saat keputusan dibuat tentang kebutuhan untuk membuat produk perangkat lunak dan berakhir pada saat penarikan sepenuhnya dari layanan. Siklus ini adalah proses membangun dan mengembangkan perangkat lunak. Isi 1 Standar ... ... Wikipedia
Siklus hidup sistem informasi adalah proses pembangunan dan pengembangannya. Siklus hidup suatu sistem informasi adalah periode waktu yang dimulai dari saat keputusan dibuat tentang kebutuhan untuk membuat sistem informasi dan berakhir di ... ... Wikipedia
William Edwards Deming William Edwards Deming Tanggal lahir ... Wikipedia
Shewhart, Walter A Shewhart (18 Maret 1891 11 Maret 1967) adalah seorang ilmuwan dan konsultan Amerika yang terkenal secara internasional tentang teori kendali mutu. Isi ... Wikipedia
Ada artikel di Wikipedia tentang orang lain dengan nama belakang ini, lihat Shewhart. Shewhart, Walter 200px Tanggal lahir: 18 Maret 1891 (1891 03 18) Tempat lahir: New Canton, Illinois Tanggal ... Wikipedia
Standar Bank Rusia untuk memastikan keamanan informasi organisasi sistem perbankan Federasi Rusia (STO BR STBP) satu set dokumen Bank Rusia yang menjelaskan pendekatan terpadu untuk membangun sistem untuk memastikan organisasi IS ... ... Wikipedia
TEORI EKONOMI
SAYA. Mutiara
analis,
LLC "Sistem Manajemen Perusahaan"
M.K. Mutiara
cand. teknologi. Sci., Kepala Spesialis, Sistem Manajemen Perusahaan LLC
CYCLE PDCA DEMING. PEMBANGUNAN MODERN
Anotasi. Dr. Edwards Deming pantas dianggap sebagai salah satu pencipta "keajaiban" ekonomi Jepang, pendiri kebangkitan ekonomi Jepang di tahun-tahun pascaperang. Dia menyerukan pendekatan pemecahan masalah yang dikenal sebagai siklus Deming, atau siklus PDCA. Pendekatan Deming telah dikembangkan oleh banyak penulis, tetapi pertanyaannya masih jauh dari selesai, terutama dalam hal sistem hierarki. Artikel ini dikhususkan untuk menggeneralisasi pengalaman menggunakan siklus Deming dan pengembangan lebih lanjutnya.
Kata kunci: siklus Deming, siklus PDCA, siklus SDCA, organisasi, proses, pendekatan proses, strategi, kebijakan, tujuan, rencana, hasil, inovasi, gemba, pengembangan, kaizen, efisiensi, sistem.
SAYA. Zhemchugov, LLC "Sistem Manajemen Perusahaan"
M.K. Zhemchugov, LLC "Sistem Manajemen Perusahaan"
DEMA SIKLUS PDCA. PERKEMBANGAN ZAMAN
Abstrak. Dr. W. Edwards Deming sudah sepantasnya dianggap sebagai salah satu pendiri "keajaiban" ekonomi Jepang, kebangkitan ekonomi Jepang pasca perang. Ia mendesak untuk menerapkan pendekatan pemecahan masalah, yang kemudian dikenal sebagai Siklus Deming, atau siklus PDCA. Pendekatan ini telah dikembangkan oleh banyak penulis, tetapi masalahnya masih jauh dari selesai, terutama dalam hal sistem hierarki. Artikel ini dikhususkan untuk ringkasan studi siklus Deming dan pengembangan lebih lanjutnya.
Kata kunci: siklus Deming, siklus PDCA, siklus SDCA, organisasi, proses, pendekatan proses, strategi, taktik, kebijakan, tujuan, rencana, hasil, inovasi, pengembangan, kaizen, gemba, efisiensi, sistem.
Dr. Edwards Deming pantas dianggap sebagai salah satu pencipta "keajaiban" ekonomi Jepang, pendiri kebangkitan ekonomi Jepang di tahun-tahun pascaperang. Pada tahun 1946, ia memberikan serangkaian ceramah tentang teknik pengendalian kualitas statistik kepada sekelompok eksekutif senior di perusahaan Jepang. Deming mendesak Jepang untuk mengambil pendekatan sistem untuk pemecahan masalah. Pendekatan ini dikenal sebagai Siklus Deming, atau PDCA (Plan, Do, Check, Action) - "plan, do, check, act." Lebih lanjut, pendekatan Deming dikembangkan oleh banyak penulis, ini adalah kaizen, dan 7 langkah kualitas, dan sistem siklus PDCA-SDCA. Namun, pertanyaan ini cukup kompleks dan masih jauh dari selesai, terutama dalam hal sistem hierarki. Artikel ini dikhususkan untuk menggeneralisasi pengalaman pengembangan siklus Deming dan pengembangan lebih lanjutnya.
1. Siklus Shewhart-Deming
Semua produk manufaktur, baik yang berwujud maupun tidak berwujud, dapat dijelaskan
pengantar
sat - buat spesifikasi. Dimungkinkan untuk menggambarkan apa yang belum menjadi kenyataan, tetapi apa yang ingin kita ciptakan, apa yang kita perkirakan. Kami dapat menjelaskan semua prinsip dan proses organisasi yang diperlukan, baik saat ini maupun yang kami anggap lebih efektif di masa depan. Namun, pertama-tama, kepatuhan terhadap spesifikasi, seperti yang dikatakan Shewhart, sangat ilusi: “Seseorang dapat menentukan apa yang dia inginkan, orang lain dapat menggunakan spesifikasi ini sebagai panduan dan melakukan hal ini, tetapi seorang inspektur atau hakim kualitas dapat menguji produk dan menentukan apakah memenuhi spesifikasi. Sebuah gambar sederhana yang menyenangkan! " ...
Pendekatan ini digambarkan secara skematis oleh Shewhart pada Gambar 1a. Kedua, dengan cara ini Anda hanya dapat membuat ulang beberapa kemiripan dari objek tertentu, tidak ada yang lebih baik dari sesuatu yang ditentukan oleh spesifikasi, tidak mungkin membuat dengan cara ini! Deming hanya mencatat, "Dari spesifikasinya, saya tidak tahu apa yang perlu saya ketahui." Hanya sebelumnya, hingga pertengahan abad terakhir - selama kediktatoran pabrikan, ini tidak diperlukan. Namun, sejak awal paruh kedua abad ke-20, situasinya telah berubah - perintah konsumen mulai berdatangan. Perjuangan untuk konsumen dimulai, perjuangan untuk kualitas produk, untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Sebuah pendekatan baru muncul dari Shewhart, yang dia gambarkan pada Gambar 1b.
Gambar 1 - Sistem manajemen kualitas Shuhart lama dan baru
Shewhart mengubah garis pada Gambar 1a menjadi lingkaran setan (Gambar 1b), yang dia identifikasi dengan "proses dinamis untuk memperoleh pengetahuan." Setelah siklus pertama, banyak yang dapat dipelajari dari hasil, penyimpangan dan penyebabnya dapat diidentifikasi, dioptimalkan dan ditingkatkan tidak hanya item yang diberikan itu sendiri (kesesuaiannya dengan spesifikasi), tetapi juga proses produksinya, dan spesifikasi itu sendiri dapat ditingkatkan - untuk menciptakan teknologi (spesifikasi) dan item baru memenuhi kebutuhan konsumen yang terus berkembang. Dan tingkatkan lebih lanjut pada setiap siklus berikutnya. Hasilnya, kami memiliki kualitas produk yang terus meningkat, kepatuhannya terhadap persyaratan konsumen yang terus meningkat, kami terus meningkatkan hasil kinerja.
Deming mulai menerapkan siklus ini pada tahun 1950 di Jepang dan menyebutnya siklus Shewhart. Namun, di Jepang, siklus ini dengan cepat mulai digunakan di bawah nama siklus Deming.
Deming sendiri menunjukkan cara produksi lama dan baru dengan cara ini (Gbr. 2).
b) Cara produksi baru
Gambar 2 - Cara baru dan lama dalam manajemen kualitas Deming
Pabrikan dulu menganggap manufaktur sebagai proses tiga langkah di masa lalu, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2a. Keberhasilan bergantung pada menebak bubuk kopi - barang atau jasa apa yang akan mereka beli, berapa banyak yang akan diproduksi. Pada skema lama, pada Gambar 2a, ketiga tahapan tersebut tidak saling berhubungan. Akibatnya, hasilnya rendah.
Dengan metode baru, administrasi memperkenalkan, biasanya setelah mempelajari konsumen, langkah keempat (Gbr. 2b):
1. Desain produk.
2. Buatlah; uji di jalur pemrosesan dan di laboratorium.
3. Taruh di pasar.
4. Periksa dalam operasi; cari tahu apa pendapat konsumen tentangnya dan mengapa non-pembeli tidak membelinya.
Gambar 3 - Siklus Shewhart-Deming
Siklus ini sering disebut dengan “Deming Wheel”. Kelanjutan siklis dari keempat langkah ini mengarah pada spiral kepuasan pelanggan yang berkelanjutan, dengan biaya yang semakin rendah. "Ulangi siklus berulang kali, dengan peningkatan kualitas berkelanjutan dan biaya yang lebih rendah."
Pada saat yang sama, Deming mempresentasikan siklus Shewhart dengan cara ini (Gbr. 3). Siklus ini sering disebut
disebut Siklus Kualitas Deming. 2. Siklus RBSL Deming
Mungkin pertama kali penyebutan siklus RBSL dibuat oleh Deming selama seminar di Jepang.
Gambar 4 - Versi disajikan oleh Deming selama lokakarya di Jepang
Di sini siklus terdiri dari empat tahap (gbr. 4):
Rencanakan perubahan atau tes untuk ditingkatkan.
Cobalah (sebaiknya dalam skala kecil).
Periksa hasilnya. Apa yang telah kita pelajari?
Mengambil tindakan.
Ini berbeda dari siklus Shepard sebenarnya hanya dalam tahap "pemeriksaan" Shepard jelas dibagi menjadi dua tahap: pemeriksaan itu sendiri (3) dan tindakan berdasarkan hasil pemeriksaan (4). Siklus ini sering disebut dengan siklus Plan - Do - Control - Act (PDCA). Deming lebih suka menyebutnya siklus PDSA (Plan - Do - Study - Act), tetapi nama ini tidak populer.
Gambar 5 - Siklus pengelolaan 4 tahap dengan 6 prinsip yang disorot
Deming menulis: “Proses produksi, dimulai dari satu tahap, berubah bentuk dan berlanjut ke tahap berikutnya. Setiap tahapan memiliki konsumen - tahapan selanjutnya. Pada tahap akhir, produk atau layanan pergi ke konsumen akhir, yaitu orang yang membeli produk atau layanan tersebut. Pada setiap tahap akan ada: Produksi; Konstan
optimalisasi metode dan prosedur ”. Dengan ini, Deming dengan jelas menunjukkan bahwa produksi dan proses optimasi berlangsung secara bersamaan dalam siklus RBSL-nya.
Siklus Deming dapat diterapkan di mana saja, tidak hanya di bidang yang dicatat, merupakan proses perbaikan berbasis ilmiah (inovasi), dan tidak masalah di bidang mana.
Ishikawa mempresentasikan siklus RBSL dengan cara yang sedikit berbeda, memecahnya menjadi 6 prinsip (Gbr. 5).
Menurutnya, tata kelola harus didasarkan pada 6 prinsip ini, yang terbukti menjadi dasar keberhasilan. Dan keenam langkah siklus RBSL ini adalah sebagai berikut (Tabel 1):
Tabel 1 - Enam langkah siklus RBSL
1. Penentuan tujuan dan sasaran P
2. Penentuan metode untuk mencapai tujuan
3. Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan B
4. Pelaksanaan kegiatan
5. Memeriksa pengaruh melakukan pekerjaan C
6. Mengambil tindakan yang tepat
Mari kita membahas, secara singkat, hanya pada Prinsip 1 Ishikawa: “Menetapkan tujuan dan
Di sini, Ishikawa mencatat bahwa sampai manajemen puncak mengembangkan kebijakan, tidak ada tujuan yang dapat ditetapkan. Dan "Pemerintahan tidak bisa ada sama sekali jika tidak ada kebijakan dan tujuan."
Setelah kebijakan ditentukan, tujuan dan rencana menjadi jelas. Namun, setiap kepala departemen dan setiap spesialis yang membuat keputusan harus memiliki kebijakan dan tujuan: dari kebijakan dan tujuan umum, transisi harus dilakukan ke kebijakan dan tujuan reguler dan sehari-hari. Dengan kata lain, kebijakan dan tujuan, pemerintahan itu sendiri, adalah sistem hierarki.
Dapat dilihat bahwa Prinsip Pertama Ishikawa, juga dikenal sebagai tahap P dari siklus RBSL, sesuai dengan pengembangan strategi organisasi. James Quinn mendefinisikan strategi sebagai berikut: “Strategi adalah pola, atau rencana, yang mengintegrasikan tujuan utama organisasi, kebijakan dan tindakannya menjadi satu kesatuan yang koheren. ... Strategi harus mengandung tiga komponen penting: (1) rantai kegiatan utama; (2) elemen paling penting dari kebijakan, membimbing atau membatasi bidang tindakan; dan (3) program tindakan utama yang ditujukan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dan tidak melampaui kebijakan yang dipilih ”. Tahapan selanjutnya dari siklus RBSL adalah implementasi strategi. Itu. dalam hal ini pengembangan strategi, implementasinya, dan produksi sesuai dengan strategi baru dilakukan dalam satu siklus tunggal. Siklus RBSL Deming menetapkan strategi dan mengimplementasikannya.
3. Siklus RBSL: peningkatan bertahap dan dramatis
Deming mencatat bahwa dalam satu siklus RBL, perubahan harus dilakukan
"Lebih disukai skala kecil". Hal ini disebabkan fakta bahwa pengembangan dan implementasi perubahan, aktivitas nyata dan analisisnya dilakukan di sini secara bersamaan dalam satu siklus, sehingga agak sulit untuk dipahami: apa yang menentukan hasil yang dicapai - kekurangan standar baru atau kekurangan implementasinya.
TQM memperbaiki kekurangan ini melalui teknik perbaikan bertahap dan dramatis. Secara bertahap adalah PDCAi, 7 langkah dan kaizen. Sharp (inovasi) adalah sistem PDCA-SDCA. Masaaki Isai menjelaskan kebutuhan untuk membagi perbaikan menjadi dua jenis: “Apa itu perbaikan? Itu bisa dipecah menjadi kaizen dan inovasi. Kaizen berarti perbaikan kecil dalam pekerjaan yang sedang berlangsung yang tidak mengubah status quo. Inovasi adalah transformasi mendasar yang mengubah status quo dan muncul sebagai hasil dari investasi besar dalam teknologi dan / atau peralatan baru. "
Perubahan bertahap adalah siklus Deming PDCA di mana masalah yang muncul ditangani "dalam skala kecil". Ada lebih sedikit masalah dalam loop PDCA1 khusus, 7 langkah dan "solusi sangat lokal" berorientasi kaizen untuk menghilangkan sumber masalah satu per satu.
Perubahan mendadak adalah pencapaian tujuan yang ditetapkan oleh organisasi dengan menetapkan dan mencapai beberapa tujuan yang saling terkait, "dengan tujuan khusus yang tunduk pada keseluruhan umum" adalah strategi, dan perubahan bertahap adalah organisasi dan pencapaian tujuan tunggal yang berurutan adalah taktik. Pada saat yang sama, setelah pencapaian hasil taktis individu, strategi "menghubungkan hasil parsial aktual" menjadi satu kesatuan yang independen "dan menggunakan apa yang mungkin sesuai dengan tujuan organisasi." Diusulkan untuk melakukan perubahan drastis dengan sistem dua siklus PDCA-SDCA. Di sini fungsi pengembangan standar (secara strategis, sistematis) dan implementasinya dibagi antara siklus PDCA (pengembangan standar) dan SDCA (implementasi standar, produksi). Pada saat yang sama, siklus PDCA, seperti yang Anda lihat, sudah berbeda dari siklus Deming PDCA (tidak lagi mencakup produksi dan analisis hasil produksi).
Pada saat yang sama, tidak mungkin membatasi diri kita hanya pada inovasi, atau hanya perbaikan kecil (sama seperti tidak mungkin membatasi diri kita hanya pada strategi atau taktik saja), Imai menulis: “Jika sebuah perusahaan berusaha untuk bertahan dan berkembang, baik inovasi dan kaizen diperlukan. Alasannya adalah bahwa sistem yang dibuat sebagai hasil dari pengenalan inovasi, secara bertahap menurun, jika Anda tidak melakukan upaya lebih dulu untuk memeliharanya, baru kemudian ditingkatkan. "
3.1. Perbaikan bertahap. Metodologi Kaizen
Kaizen artinya kultivasi. Masaaki Isai menulis bahwa titik awal untuk berkultivasi adalah mengidentifikasi kebutuhan. Ini membutuhkan pengakuan masalah. Jika tidak teridentifikasi, maka tidak perlu ada perbaikan.
nii, tidak ada potensi untuk perbaikan. Konsekuensinya, konsep ini menekankan pada pengenalan masalah dan memberikan kunci untuk identifikasinya. Jika masalah diketahui, itu perlu diselesaikan. " Metodologi kaizen mempertahankan dan meningkatkan standar yang ada melalui perbaikan kecil dan bertahap, proses lambat yang datang dalam langkah-langkah kecil.
Strategi kaizen yang berhasil dengan jelas mengasumsikan bahwa tanggung jawab untuk mempertahankan standar ada pada pekerja, dan bahwa meningkatkan standar adalah tanggung jawab manajemen. Pada saat yang sama, pekerja juga bertanggung jawab untuk mengajukan proposal perbaikan. Selain itu, pekerja dapat secara mandiri melakukan perbaikan aktivitasnya, jika tidak melampaui standar yang ditetapkan. Pemahaman Jepang tentang manajemen bermuara pada ini: memelihara dan meningkatkan standar.
Jika solusi yang diusulkan untuk masalah tersebut diimplementasikan dalam praktik selama siklus RBML sesuai dengan metodologi kaizen, langkah selanjutnya adalah menguji keefektifannya. Ketika ditemukan bahwa solusi benar-benar memperbaiki situasi, itu dikonsolidasikan dalam standar baru (Gbr. 6).
Gambar 6 - Siklus Keputusan Kaizen
Perhatikan bahwa tahap "Lakukan" tidak hanya mencakup penerapan tindakan pencegahan yang dikembangkan, tetapi juga produksi itu sendiri dengan tindakan penanggulangan yang diterapkan, jika tidak maka tidak mungkin untuk menyediakan tahap "Pemeriksaan" - verifikasi hanya dapat dilakukan berdasarkan hasil produksi nyata.
"Kaizen berorientasi pada proses karena untuk mendapatkan hasil yang lebih baik, Anda harus meningkatkan prosesnya terlebih dahulu." Di kaizen, proses dianggap sama pentingnya dengan hasil yang diinginkan secara spesifik - penjualan! Dan itu bisa dimengerti, volume penjualan tidak mengatakan apa-apa tentang bagaimana memperbaiki prosesnya. Volume penjualan (laba) adalah titik awal untuk riset dan inovasi pemasaran yang serius serta menetapkan tujuan baru.
Mari kita membuat catatan di sini tentang istilah "hasil", yang digunakan dalam dua arti: sebagai "hasil proses" (kualitas proses, volume dan kualitas produk pada output dari proses) dan sebagai "hasil organisasi" (hasil dari implementasi
produk yang diterima oleh sistem di mana proses produksi dilakukan). Masalah ini dibahas lebih lengkap di Bagian 6.
3.2. Perbaikan bertahap. Siklus 7 langkah kualitas dan PDCA1
TQM juga mengetahui siklus PDCA “7 langkah” (7 langkah kontrol kualitas, 7 langkah QC, 7 QS). Langkah-langkah ini adalah metodologi standar untuk meningkatkan proses yang lemah. Pada saat yang sama, jumlah langkah, dalam kasus tertentu, mungkin kurang dari 7 atau lebih dari 7, beberapa perusahaan menggunakan enam atau delapan langkah dalam proses reaktif standar mereka untuk memecahkan masalah, dan ada perbedaan di antara ketujuh teknik standar itu sendiri, masalah ini tidak mendasar.
Mirip dengan kaizen, siklus PDCA 7 langkah digunakan untuk menemukan dan mengurangi sumber terbesar dari probabilitas terkendali - satu akar penyebab. Langkah-langkah ini dirangkum dalam Tabel 2.
Tabel 2 - 7 langkah pengendalian kualitas
1. Pilih tema (peningkatan khusus seperti "kurangi kerusakan pasca pengiriman yang terlihat di produk X").
2. Kumpulkan dan analisis informasi (putuskan jenis cacat apa yang paling umum). P.
3. Analisis penyebabnya (identifikasi penyebab utama dari kerusakan yang paling umum).
4. Rencanakan dan terapkan solusi (cegah terulangnya akar masalah). D
5. Evaluasi efeknya (periksa data baru untuk memastikan solusi bekerja). C
6. Standarisasi solusi (secara konstan mengganti proses lama dengan proses yang lebih baik). SEBUAH
6. Selidiki masalah lain untuk melihat apakah ada masalah yang lebih penting yang memerlukan solusi kita.
Kami juga mencatat bahwa langkah 4, seperti dalam siklus kaizen, tidak hanya mencakup implementasi solusi, tetapi juga, seperti yang dicatat Deming, aktivitas produksi itu sendiri sesuai dengan solusi yang diterapkan.
Pada saat yang sama, karena perubahan dilakukan dalam waktu nyata, dalam layanan, maka: "Lebih aman untuk merencanakan solusi yang sangat lokal, dengan jelas menyoroti penghapusan akar masalah, membiarkan sebagian besar sistem tetap utuh." Setelah menghilangkan penyebab ini, penyebab utama berikutnya diidentifikasi dan dihilangkan pada siklus berikutnya.
Shiba juga menyediakan skema untuk melakukan siklus RBSA, dengan tujuan meningkatkan proses dan hasilnya satu per satu, menghilangkan kelemahan utama, yang ditunjukkan pada Tabel 3.
Mari kita catat dalam kesimpulan - subbagian 3.1 dan 3.2 bahwa eliminasi non-sistemik alternatif dari penyebab yang teridentifikasi individu (perubahan evolusioner) mengarah pada akumulasi kontradiksi dalam sistem, yang dapat menimbulkan tidak hanya penyebab, tetapi krisis yang hanya dapat dihilangkan oleh siklus kompleks ROSA-FOSA (revolusi
perubahan).
Tabel 3 - Siklus RBSA1
P Pilih cacat utama yang bias dalam hasil, analisis akar penyebab cacat, dan rencanakan serangkaian tindakan korektif.
D Lakukan peningkatan.
C Periksa apakah peningkatan itu efektif.
A Standarisasi peningkatan dengan benar dan mulai berikutnya.
3.3. Peningkatan dramatis. Sistem siklus RBSA-8BSA
Seperti yang dikatakan Deming sendiri, siklus PDCA-nya beroperasi "lebih disukai dalam skala kecil". Perbaikan dramatis dalam siklus Deming ini sangat sulit dicapai karena pengembangan perbaikan, pelaksanaannya, produksi dan analisis hasil semuanya dilakukan bersama-sama. Hal ini mengarah pada fakta bahwa jika hasil yang direncanakan tidak tercapai, hampir tidak mungkin untuk memahami apa yang menyebabkannya: apakah perbaikan itu sendiri yang harus disalahkan, atau kelemahan implementasinya.
Dalam skala besar, dengan peningkatan drastis, sistem siklus PDCA-SDCA sudah berfungsi, berdasarkan pembagian fungsi perencanaan dan produksi dari siklus Deming klasik menjadi dua siklus PDCA dan SDCA otonom (Gbr. 7). Siklus PDCA di sini sudah berbeda dari siklus PDCA Deming: "PDCA dipahami sebagai proses di mana standar baru muncul." Tidak lagi memuat produksi dan analisis hasil produksi. Siklus SDCA bekerja, terus-menerus hanya berfokus pada produksi. Setelah menerima standar S baru dari siklus PDCA (Gbr. 7), memperkenalkan standar tersebut ke dalam kegiatan produksi - membuat perubahan yang diperlukan, kemudian melakukan kegiatan nyata (tahap D), memantau hasil produksi (tahap ^ dan mengambil tindakan korektif yang diperlukan jika terjadi penyimpangan pada hasil (tahap A) ).
Gambar 7 - Pergantian siklus SDCA dan PDCA
Dalam siklus PDCA dari sistem siklus PDCA-SDCA, yang mengembangkan standar baru yang ditransmisikan ke siklus SDCA, hanya tersisa tahapan berikut:
1. P - pengembangan (koreksi) rencana untuk membuat standar baru.
2. D - proses pembuatan standar baru.
3. С - memeriksa hasil.
4. A - tindakan korektif, menetapkan standar baru.
Siklus BOSA memiliki tahapan berikut, terutama dikecualikan dari siklus Deming ROSA:
1. B - pengetahuan tentang standar, penerapan standar baru.
2. B - kegiatan produksi riil sesuai dengan standar.
4. A - tindakan korektif tertentu tergantung pada hasil:
Meluncurkan siklus RSOA peningkatan tajam (penyimpangan signifikan dari proses dan produk dari standar, atau metode signifikan untuk meningkatkan proses dan produk diidentifikasi)
Seperti yang Anda lihat, tahap B siklus BOSA mengkonfirmasi standar atau memperkenalkan standar baru yang diperoleh. Pada siklus BOSA tahap B, proses pembuatan standar baru tidak dilakukan, hanya pelaksanaan dan kegiatan produksinya saja yang dilakukan sesuai dengan standar. Pada tahap B siklus ROSA, hanya dilakukan kegiatan untuk membuat standar baru, tetapi tidak ada kegiatan produksi. Dan dapat dimengerti mengapa siklus ini hanya dapat bertindak bersama: "FOCA digunakan untuk menstabilkan dan menstandarisasi situasi, dan ROSA digunakan untuk memperbaikinya."
Mari kita perhatikan apa yang menyebabkan munculnya sistem siklus ROSA-BOSA. Bayangkan, sebagai contoh, sebuah perusahaan, yang beroperasi dalam siklus Deming ROSA, telah merilis di pasar “dalam skala kecil” hanya sejumlah kecil produk barunya. Apa yang akan terjadi? Segera, banyak klon akan muncul yang akan membanjiri dan mengambil alih pasar, tidak menyisakan ruang untuk perusahaan itu sendiri. Pada kenyataannya, perusahaan pertama-tama melakukan semua pengembangan secara penuh (terlebih lagi, dalam kerahasiaan yang ketat) dan baru kemudian segera memperkenalkan pengembangan tersebut ke dalam produksi massal, dan menangkap segmen pasar yang maksimal. Seperti kata pepatah terkenal: "Ukur tujuh kali, lalu potong." Tujuh kali untuk mengerjakan, menganalisis, mensimulasikan, memeriksa, dan baru kemudian meluncurkannya dengan semua kekuatan ke dalam kehidupan nyata. Pada saat yang sama, kami secara bersamaan memastikan kerahasiaan inovasi, mengurangi sumber daya dan waktu implementasi praktis, dan memastikan stabilitas dan efisiensi aktivitas nyata.
Perlunya pengembangan siklus ROSA Deming ke dalam sistem siklus ROSA-BOSA dijelaskan oleh fakta bahwa siklus ROSA-BOSA mulai berkembang pada awal tahun 50-an abad ke-20, ketika perintah pabrikan baru mulai digantikan oleh perintah konsumen dan persaingan antar perusahaan baru saja mulai meningkat. Dan sistem siklus ROSA-BOSA muncul kemudian, ketika persaingan telah meningkat sehingga inovasi dalam produk mulai dikloning secara harfiah dalam beberapa bulan, yang tidak memungkinkan peluncuran produk baru dalam jumlah terbatas di pasar. Dan inovasi dalam organisasi kegiatan
komplikasi ini menjadi sangat rumit sehingga dalam siklus RBSL Deming, secara bertahap dan "dalam skala kecil", sudah menjadi tidak mungkin untuk menerapkannya tanpa mengurangi produksi.
Jika kita menunjukkan input dan output dari proses dalam sistem siklus RBSL-BVSL (Gbr. 7), kita akan mendapatkan diagram proses peningkatan tajam (Gbr. 8).
Keluar
Gambar 8 - Proses peningkatan dramatis
4. Sistem yang memberikan peningkatan tajam dan bertahap
Sebagaimana dicatat, peningkatan drastis tidak mungkin dilakukan sendirian. Sebuah sistem yang memberikan peningkatan dramatis dan bertahap ditunjukkan pada Gambar 9.
Gambar 9 - Sistem yang memberikan peningkatan tajam dan bertahap
Gambar 9a dan 9b menunjukkan tiga siklus. Siklus utama adalah siklus BBSL, yang memastikan aktivitas produksi saat ini, mengontrol dan mengoreksi penyimpangan kualitas proses dan produk - penyimpangan dari standar saat ini. Jika muncul masalah yang memerlukan perubahan standar atau pengembangan standar baru, salah satu siklus RBSL dimasukkan: peningkatan bertahap (RBSL ^ atau tajam (RBSL2). Sistem yang lebih lengkap ditunjukkan pada Gambar 9b. Di sini, rencana datang dari atas, analisis lingkungan eksternal, interaksi Siklus di sini secara praktis sama seperti pada Gambar 9. Tercatat bahwa siklus RBSL2 adalah strategi - solusi tugas strategis yang berasal dari produksi (siklus BSL) dan lingkungan eksternal.
Hanya diagram ini yang tidak menunjukkan input dan output dari sistem. Seperti dapat dilihat (Gbr. 9a, 9b), aktivitas nyata dilakukan pada tahap B dari siklus BBSL dan siklus RBL ^ masing-masing, produksi harus terus-menerus beralih dari siklus BBSL ke siklus RBSL1 dan sebaliknya. Rupanya karena alasan ini, masukan dan keluaran dari proses tidak dapat ditampilkan dalam diagram ini, dan solusi lain harus dicari.
Mempertimbangkan siklus 7 langkah, Shiba mencatat bahwa siklus ini memiliki sifat siklus RBSL dan siklus BBSL: "Ini adalah siklus RBSL di mana beberapa langkah terakhir adalah siklus BBSL (standar, penggunaan, pengujian, reaksi)." Dapat dicatat bahwa semua tahapan siklus RBSL perbaikan bertahap (kecuali untuk tahap P) juga memiliki sifat siklus RBSL dan siklus BBSL. Anda bahkan dapat menyebutnya siklus BCBL, dengan memperhatikan bahwa tahapan L dari siklus BCBL tersebut memberikan peningkatan dalam standar. Selanjutnya siklus BSBL ini disebut dengan “siklus perbaikan BSBL”.
Pada saat yang sama, sistem RVSL-BBSL dengan siklus perbaikan BBSL akan beroperasi sesuai dengan Gambar 10.
Gambar 10 - Sistem siklus RSVL-BSBL dengan siklus perbaikan BSBL
Siklus perbaikan BBSL memiliki tahapan sebagai berikut:
1. B - standar yang datang dari atas: kualitas proses dan produk, volume produksi (rencana), pengenalan standar baru dan yang lebih baik.
2. B - kegiatan produksi nyata sesuai dengan standar.
3. С - analisis kepatuhan proses dan produk dengan standar.
4. L - tindakan korektif tertentu, tergantung pada hasil, dengan memberikan:
Mempertahankan standar - tidak diperlukan koreksi (proses dan produk sesuai dengan standar, tidak ada metode perbaikan yang teridentifikasi);
Membawa proses ke standar (terdeteksi adanya penyimpangan proses dari standar);
Peningkatan standar (penyimpangan produk dari standar atau metode perbaikan standar dan produk diungkapkan (dengan perubahan standar terbatas);
Transfer data ke siklus RSBL peningkatan tajam (penyimpangan signifikan dari proses dan produk dari standar, atau metode yang signifikan
proses dan peningkatan produk).
Siklus perbaikan yang ditunjukkan pada Gambar 10 berbeda dari siklus BSBL klasik hanya dengan adanya kemungkinan yang disebutkan di atas (di atas dalam teks dan dalam Gambar 10 miring) kemungkinan peningkatan standar pada tahap (L). Semua fungsi lainnya sepenuhnya sama. Korespondensi siklus perbaikan BSBL dengan siklus RBLL perbaikan bertahap ditunjukkan pada Tabel 4 menggunakan contoh siklus RBLL menurut metodologi kaizen.
Tabel 4 - Korespondensi tahapan siklus BSBL dan Kaizen
Stage Cycle RBLL menurut metodologi kaizen perbaikan Stage Cycle BSBL
P Definisi Masalah A Definisi Masalah
P Analisis Masalah A Analisis Masalah
P Penentuan penyebab A Penentuan penyebab
P Perencanaan tindakan penanggulangan A Perencanaan tindakan penanggulangan: Bergantung pada hasil yang dicapai dan analisisnya: Standarisasi Membawa proses ke standar; Peningkatan standar; Transfer data ke siklus RSBL untuk meluncurkan siklus peningkatan terpisah.
B Penerapan tindakan pencegahan 8 Penerapan standar baru dan yang lebih baik.
Produksi B B - produksi sesuai standar
С Konfirmasi hasil С Analisis kepatuhan proses dan produk dengan standar.
A Standardisasi Lihat Tahap A di atas
Seseorang hanya dapat melihat pergeseran dalam tahapan siklus perbaikan BSBL dalam kaitannya dengan siklus RSBL Kaizen, yang sama sekali tidak penting: korespondensi siklus selesai. Demikian pula, dimungkinkan untuk menunjukkan korespondensi siklus perbaikan LSBL dan siklus lain dari RSBL perubahan bertahap. Namun, sangat tidak mungkin untuk membandingkan siklus RBSL dan BBSL dalam meningkatkan sistem siklus RVSL-BBSL dengan cara ini.
Argumen lain untuk merepresentasikan siklus perbaikan bertahap yang terkenal sebagai siklus perbaikan BSL adalah bahwa tujuan dari kedua siklus ini adalah kualitas proses dan produk dan tahap B mereka adalah produksi nyata. Manajemen siklus berasal dari bawah, dari produksi. Tujuan siklus RBSL sangat berbeda - penciptaan standar baru. Manajemennya terutama berasal dari atas, dari tujuan dan strategi organisasi, dan hanya jika terjadi masalah serius dengan produksi, datang dari bawah.
Proses penuh kegiatan organisasi dengan siklus perbaikan BSBL
ditunjukkan pada Gambar 11. Bandingkan dengan Gambar 9b, yang bahkan tidak menunjukkan input dan output sistem.
Vnod Vynod
Gambar 11 - Proses organisasi, termasuk perubahan mendadak dan bertahap dengan siklus perbaikan BSL
Perhatikan bahwa di sini siklus RBSL tidak berputar secara konstan, tetapi hanya selama pengembangan standar baru, sisanya, dalam mode siaga. Pada saat yang sama, dalam mode siaga, tahap P dari siklus RBSL berfungsi dan menganalisis informasi yang diterima dari lingkungan eksternal dan siklus peningkatan BBSL (dari tahap L). Begitu pada tahap P kebutuhan untuk mengembangkan standar baru diidentifikasi, siklus RBSL dimulai (tanpa mempengaruhi siklus WBSL sampai pengembangan standar selesai).
Perpanjangan siklus BSL seperti itu tidak mengubah esensi dari proses yang sedang berlangsung, tetapi memfasilitasi deskripsi dan pemahaman mereka (bandingkan Gambar 9a dan 9b, dan 11). Isi siklus RBSL dan BBSL serta sistem RBSL-BBSL ditunjukkan pada Tabel 5.
Tabel 5 - Siklus peningkatan PDCA dan SDCA, sistem PDCA-SDCA
Siklus PDCA dari sistem PDCA-SDCA Siklus BBSL perbaikan sistem RBSL-BOSL dengan siklus perbaikan BBSL
Perencanaan Tujuan. Pengembangan Manufaktur Perbaikan Dramatis. Stabilisasi atau Perencanaan perbaikan bertahap. Produksi. Peningkatan tajam, stabilisasi, atau peningkatan bertahap
Strategi / taktik Pengembangan strategi Taktik Strategi dan taktik
Arah arus informasi Top down dengan kemungkinan iterasi dari bawah ke atas Bottom up dengan kemungkinan iterasi dari atas ke bawah Perencanaan - top down, produksi - bottom up (dengan kemungkinan iterasi berlawanan)
Pendekatan Orientasi hasil organisasi (tujuan yang dapat diperkirakan) Pendekatan proses (orientasi hasil proses dan proses) Orientasi hasil organisasi (tujuan yang dapat diperkirakan); Pendekatan proses
Pemantauan Lingkungan Eksternal Proses dan hasilnya Lingkungan eksternal dan internal
5. Sistem siklus 8BSA-RBSA dalam organisasi hirarkis 5.1. Model organisasi hierarki
Sheba mempresentasikan sistem hierarki siklus BVSL-RBLL dalam organisasi sebagai sistem kelompok fungsional (subdivisi) di setiap tingkat hierarki (Gbr. 12).
Gambar 12 - Penerapan siklus peningkatan kualitatif dalam kelompok fungsional (di sini "STD baru" adalah standar baru)
Namun, perhatikan bahwa:
Model seperti itu terbukti dalam organisasi dengan aturan otoriter yang direktif, tetapi tidak dalam pemerintahan demokratis yang melekat di Jepang, tempat model itu dikembangkan. Gambar 12 menunjukkan bahwa siklus RVSL-BBSL ditutup dalam satu unit, tidak ada koordinasi antar unit.
Di semua tingkat atas, tidak ada produksi nyata, dan tidak dapat ada tahap B dari siklus BBSL, yang hanya bekerja di tingkat terendah dari operasi produksi tertentu, dan bukan di tingkat manajer.
Gambar 12 hanya menyajikan model terbatas dari kelompok fungsional, dan bukan model lengkap yang ditunjukkan oleh Sheba pada Gambar 9a dan 9b.
Sheba menghilangkan kelemahan pertama dengan memperkenalkan "hubungan antar-fungsi" (Gbr. 13).
Sebenarnya, pada gambar 13 ini hanya ditampilkan gagasan bahwa pekerjaan produksi tertentu, analisis hasil kinerja, dukungan standar (siklus LBSL) harus dilakukan sesuai dengan sistem hierarki. Dan penetapan tujuan, pengembangan strategi, program dan rencana kegiatan, standar kegiatan (siklus RBSL) - menurut sistem demokratis (paralel): "Struktur paralel yang melakukan kegiatan di bidang peningkatan kualitas menciptakan pengalaman kerja baru, standar untuk organisasi hierarkis pekerjaan sehari-hari." Namun, ide-ide ini tidak dapat digambarkan dalam bentuk model tunggal yang utuh.
Pekerjaan nyata: tata kelola, pengawasan, terutama pengembangan kebijakan dan penetapan tujuan tidak dapat dilakukan oleh satu pemimpin secara pribadi: "Ketika mengembangkan kebijakan, manajemen eksekutif harus selalu mengingat gambaran besarnya." Gambaran umum seperti itu hanya dapat dibentuk oleh kegiatan bersama dari
pemimpin dan bawahannya (dan mungkin dengan keterlibatan spesialis dan ahli lainnya), yang selalu memiliki kendali yang lebih baik atas situasi di semua bidang mereka. Pada saat yang sama, kerja efektif hanya dapat dilakukan jika jumlah kelompok terbatas, sebaiknya tidak lebih dari 7-9 orang. Ini persis dengan ukuran kelompok pemimpin dan laporan langsungnya. Menghubungkan pemimpin bawahan lainnya tidak efektif dan dapat menyebabkan hasil yang lebih buruk.
Gambar 13 - Penerapan siklus peningkatan kualitas dalam kelompok fungsional
Pada tingkat tertinggi, ini adalah sekelompok pemimpin yang superior dan pemimpin bawahan dari tingkat hierarki yang lebih rendah, paling rendah - sekelompok pemimpin dan karyawan biasa yang mengelola alat produksi. Hanya dalam kasus force majeure manajemen otoriter satu orang dapat diterapkan (perhatikan bahwa untuk ini pemimpin harus memiliki otoritas).
4 Balok penyusun 100
Organisasi Pihak Ketiga С101
Pembagian struktural 110
Unit struktural 120
Unit struktural 1p0
2 2 2 2 2 □ □ □ □ □
Blok penyusun 100
Elemen struktural 1n0
Gambar 14 - Elemen struktural (manajemen). a) diagram elemen, b) penunjukan simbolik, c) penyatuan rekursif elemen-elemen struktural
Artikel tersebut mencatat bahwa model sosial harus dipandu bukan oleh satu pemimpin, tetapi oleh kelompok utama pemimpin individu yang berinteraksi (atasan dan bawahan langsung) dengan hubungan yang mapan, budaya mereka sendiri, kepentingan mereka, tujuan yang disepakati -
ke tim utama. Sel dasar organisasi tidak dapat dibagi dalam pengertian sosial - elemen struktural, ditunjukkan pada Gambar 14.
Pada tingkat tertinggi, elemen struktural hanya mencakup pemilik dan kepala organisasi (dengan kemungkinan keterlibatan spesialis dan ahli), pada tingkat terendah - kepala tingkat hierarki yang lebih rendah dan karyawan pangkat dan arsipnya dengan alat produksi (Gbr. 15).
Blok penyusun 100
Subbagian 100 Organisasi formal Organisasi informal (subkultur)
Pegawai Pegawai Pegawai
Alat produksi
Alat produksi
Alat produksi
Organisasi formal - Organisasi informal (budaya organisasi)
Elemen produksi
Gambar 15 - Elemen struktural (produksi), a) diagram elemen, b) simbol elemen
Semua garis (vertikal) tautan dua arah. Koordinasi unit struktural bawahan pada Gambar 14 dan 15 ditandai dengan garis padat yang melewati unit-unit ini dan melampaui batas-batas unit, di sini koordinasi formal dan informal menurut prinsip "masing-masing dengan masing-masing". Mempertimbangkan ikatan vertikal dua arah, prinsip "masing-masing dengan masing-masing" berlaku untuk pemimpin dan bawahan, subkultur yang dibentuk dan komunitas kepentingan dan tujuan, unit struktural sosial adalah satu kesatuan.
Elemen produksi struktural ini (Gbr. 15) menempati tempat khusus dalam manajemen Jepang, di mana tingkat produksinya disebut "gemba", yang secara harfiah berarti "tempat di mana pekerjaan dilakukan" atau "tempat di mana nilai ditambahkan." Imai berkata: Untuk memecahkan masalah, pergilah ke gemba - tempat di mana proses itu terjadi setiap kali sesuatu yang tidak biasa terjadi, atau jika Anda ingin mengetahui keadaan terkini. Baik itu proses lantai toko atau jendela layanan pelanggan, gemba adalah sumber dari semua informasi. Perhatikan bahwa informasi proses produksi terutama informasi taktis yang berasal dari lingkungan internal, sedangkan layanan pelanggan dan proses penelitian pasar terutama informasi strategis yang berasal dari lingkungan eksternal. "Melayani gemba adalah tujuan utama manajemen, yang tidak akan mudah diterima dan digunakan oleh manajer Rusia."
Mengambil elemen struktural seperti sel dasar dari sistem memastikan integritas seluruh sistem (Gbr. 16).
Dapat ditunjukkan bahwa model yang ditunjukkan pada Gambar 16 sepenuhnya konsisten dengan ide Shiba yang ditunjukkan pada Gambar 12. Perhatikan bahwa siklus peningkatan WBSL dalam model (Gambar 16) (berbeda dengan model Sheba yang ditunjukkan pada Gambar 12)
12) hadir hanya di tingkat paling bawah, di tingkat gemba. Ini akan dibahas secara rinci di subbagian selanjutnya. Namun, dalam kasus ini (berbeda dengan yang ditunjukkan pada Gambar 12), modelnya adalah satu kesatuan dan tidak dapat dipisahkan - semua elemen dari sistem ini berpotongan (jika siklusnya digambarkan sebagai lingkaran, maka semuanya juga akan berpotongan). Dan seluruh sistem terpadu ini mengikuti pencapaian tujuan yang ditetapkan untuknya, dan tidak bertindak semrawut, tetapi sesuai dengan strategi terpadu yang dikembangkan: “Strategi dalam manajemen adalah program tindakan yang saling berhubungan yang dilengkapi dengan sumber daya untuk mencapai tujuan yang jauh yang ditetapkan pada berbagai tingkat hierarki dengan cakrawala waktu yang berbeda, dengan promosi terus-menerus dari rencana jangka pendek tingkat yang lebih rendah dan koreksi rencana jangka panjang tingkat atas, tergantung pada kondisi dan kemajuan dalam mencapai hasil aktual di tingkat yang lebih rendah. " Di sini kita dapat dengan jelas membedakan pengembangan program kegiatan ini (siklus RBSL) - organisasi kegiatan, kegiatan praktis itu sendiri dengan analisis (siklus perbaikan LBSL) dari "kondisi dan kemajuan dalam mencapai hasil aktual di tingkat yang lebih rendah."
Gambar 16 - Model sistem lengkap
5.2. Siklus RBSL dalam organisasi hierarki
Siklus RBSL di sepanjang struktur hierarki organisasi dilakukan secara rekursif, dijelaskan dalam artikel. Dalam setiap siklus, tidak ada satu pemimpin yang ambil bagian, tetapi kelompok yang mencakup pemimpin dan semua bawahan langsungnya. Siklusnya berkembang dari atas ke bawah, mencakup seluruh organisasi. Setiap siklus terungkap seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6.
Seperti dapat dilihat dari Tabel 6, setiap siklus bekerja dengan semua anggota dari setiap sel struktur dasar (Gbr. 14 dan 15). Dalam setiap siklus, mula-mula hanya manajer yang bekerja, kemudian ketika ia sudah memiliki visi tentang masalah tersebut, manajer akan mempertimbangkan masalah tersebut secara lebih rinci dengan bawahannya, kemudian manajer tersebut mengambil keputusan. Arus utama arahan datang dari atas ke bawah, tetapi arus koreksi yang mungkin, dari bawah ke atas, juga memenuhi itu.
Seperti dapat dilihat dari Gambar 14, perkembangan ini dapat melibatkan tidak hanya manajer dan bawahan langsungnya, tetapi juga spesialis dan ahli dari divisi lain dan organisasi pihak ketiga, termasuk konsultan eksternal, yang kebutuhannya, dengan perubahan signifikan dalam tujuan dan perubahan serius yang diperlukan, cukup besar. Semua ini menyediakan antarmuka yang diperlukan saat menjalankan siklus RBL.
Loop rekursif kompleks ini berjalan secara rekursif di semua tingkat hierarki organisasi, mulai dari atas. Itu diakhiri dengan fakta bahwa di setiap level
hierarki, untuk setiap departemen dan pelaksana akhir, tujuan, rencana, program, standar ditetapkan, sumber daya yang diperlukan dialokasikan.
Tabel 6 - Siklus RBSL di sel struktural dasar dari organisasi hierarki
Р Pembentukan tujuan dan kebijakan oleh pimpinan berdasarkan tujuan dan kebijakan yang diperoleh dari atas dan analisis lingkungan internal dan eksternal. Pemimpin membangun visi yang memastikan pencapaian tujuan. Menetapkan tujuan strategis pribadi bawahan untuk mencapai visi, program dan proyek untuk implementasi praktis dari visi tersebut (produksi, lingkungan internal, dan eksternal).
B Koordinasi dengan manajer bawahan tentang tujuan strategis, program, dan proyek perusahaan mereka. Koordinasi tindakan di antara mereka. Penentuan struktur unit bawahan dan persyaratan untuk pemimpinnya. Pengembangan perubahan yang diperlukan. Klarifikasi tujuan dan sumber daya yang dibutuhkan untuk unit bawahan.
С Memeriksa kepatuhan dari serangkaian tujuan bawahan dengan tujuan tertentu
L Koordinasi dengan manajer bawahan tentang tujuan, program, dan proyek strategis mereka. Persetujuan awal dari tujuan dan program untuk pencapaian unit mereka. Klarifikasi yang mungkin dari tujuan seluruh unit (pengulangan siklus).
Gambar 16 menunjukkan sistem siklus RBLR (ditunjukkan dengan persegi panjang). Setiap siklus bekerja dengan head unit dan semua unit bawahan. Dapat dilihat bahwa mereka berpotongan. Setiap siklus bawahan, yang digambarkan oleh persegi panjang hitam kecil, diperluas sebagai siklus bawahan oleh subdivisi dengan subdivisi bawahan sudah berada di bawahnya (persegi panjang kecil yang tidak diisi secara konvensional tidak dibuka untuk kesederhanaan). Tingkat terendah adalah tempat kerja pelaksana akhir (mereka tidak memiliki bawahan, hanya alat produksi), di mana produk setengah jadi dipromosikan dari pintu masuk organisasi (bahan sumber) ke keluarannya (produk akhir). Dalam sebuah organisasi, persegi panjang terisi di kiri atas adalah hubungan pemilik. Akibatnya, kita memiliki satu siklus organisasi yang monolitik.
Saat menetapkan tujuan dan program aktivitas, informasi dalam siklus RBSL berpindah dari atas ke bawah dengan kemungkinan iterasi dari bawah ke atas.
5.3. Siklus 8BSL dalam organisasi hierarki. Sistem hierarki siklus RVSL ^ BSL
Siklus BBL, seperti disebutkan di atas, hanya ada di level terendah dari hierarki organisasi. Dia menerapkan standar yang dikembangkan dalam siklus RBSL dalam produksi produk (dan selanjutnya menyempurnakannya). Dasar dari siklus tersebut adalah pengendalian dan analisis kualitas proses produksi dan kualitas produk. Data ini segera ditransfer dari workstation ke mandor yang mengontrol siklus WBSL. Dalam siklus ini, interaksi utama terjadi antara, misalnya, seorang mandor dan pekerja yang mengontrol peralatan produksi. Jika ditemukan penyimpangan itu
gandum hitam dapat dihilangkan dengan perubahan proses kecil atau standar yang ditingkatkan, ini dilakukan dalam siklus perbaikan WBSL. Jika penyimpangan ini lebih signifikan dan memerlukan penjabaran, siklus RBSL (sistem ROSL-BOSL) dimulai, di mana mandor dan pekerja yang sama berpartisipasi. Jika penyimpangan sangat signifikan, dan mereka tidak memiliki kompetensi dan sumber daya yang cukup untuk menghilangkannya, mereka harus menyerahkan laporan yang sesuai ke tingkat hierarki yang lebih tinggi (Gbr. 17). Dan ini, seperti dicatat Sheba, sudah membutuhkan keputusan strategis: itu membutuhkan penyesuaian tujuan atau sumber daya yang dialokasikan. Jika tidak ada cukup kompetensi dan sumber daya di tingkat yang lebih tinggi, keputusan dipindahkan ke tingkat hierarki yang lebih tinggi.
Gambar 17 - Sistem siklus RBSL-BVSL organisasi hierarkis
Secara umum, laporan pencapaian hasil individu (taktis) (atau penyimpangan) selama siklus BSL meningkatkan hierarki (dengan praktis tidak ada persetujuan lintas fungsi), di setiap tingkat membandingkan indikator yang ditetapkan dan, jika perlu, segera mengambil tindakan korektif (atau meluncurkan yang baru). siklus RBSL) dari atas ke bawah. Dalam hal ini, tidak harus dari level hierarki tertinggi: baik tindakan korektif dan siklus RBSL dapat dilakukan mulai dari level masing-masing departemen. Sebagai hasil dari konstruksi siklus ini, sistem "ditakdirkan untuk menghasilkan pengukuran berkualitas tinggi dalam waktu singkat". Perhatikan bahwa ini sudah merupakan strategi (analisis sistem hasil "dengan tujuan khusus di bawah keseluruhan umum"), yang, seperti disebutkan di atas, "menghubungkan hasil parsial aktual" menjadi satu kesatuan yang independen "dan menggunakan apa yang mungkin sesuai dengan untuk tujuan organisasi. Dalam kasus ini, tahap P dari siklus RBLL ada di sini
menyusun rencana ke atas hierarki dan merekonsiliasi kontrol rencana dan hasil di setiap tingkat hierarki.
Jadi, siklus WBSL hanya berfungsi pada tingkat produksi nyata - tingkat gemba. Pada tingkat yang lebih tinggi, baik ke bawah (penguraian dan perencanaan) dan atas (komposisi, laporan, analisis hasil yang kompleks), siklus RBL berfungsi. Hal ini terlihat jelas dari Gambar 17, hierarki tingkat atas dibangun dengan cara yang serupa. Pada saat yang sama, selama penyusunan laporan, siklus RBSL tidak berputar, hanya satu tahap P-nya yang berfungsi. Siklus RBSL dimulai hanya ketika penyimpangan signifikan laporan (perkiraan) dari rencana terdeteksi (atau ketika lingkungan internal menyimpang).
Perhatikan bahwa siklus RBSL sebenarnya tumpang tindih, karena pemimpin yang sama memasuki siklus atas dan siklus bawah (Gbr. 16), dan siklus RBSL-BBSL yang lebih rendah terutama dilakukan oleh tim yang sama. Di level paling bawah, misalnya mandor dan pekerja yang mengelola alat produksi terlibat dalam setiap siklus BSL. Pada tingkat kedua dari bawah, mandor dan manajer produksi yang sama dilibatkan. Di tingkat ketiga dari bawah, direktur dan bawahannya, manajer produksi yang sama, dan kepala departemen lain, berpartisipasi. Jadi, meskipun sistem tampak tidak koheren, semua elemennya berpotongan (Gbr. 16). Anda dapat membandingkan sirkuit yang ditunjukkan pada Gambar 17 dengan sirkuit yang ditunjukkan pada Gambar 12.
Perhatikan tingkat siklus RBLR terendah. Siklus ini dapat menetapkan strategi - organisasi tempat produksi untuk mencapai beberapa tujuan yang saling terkait, "dengan tujuan tertentu yang tunduk pada keseluruhan umum", atau taktik - organisasi dan pencapaian tujuan operasional individu. Untuk produksi dengan tingkat formalisasi tinggi, tingkat yang lebih rendah ini lebih taktis, untuk produksi dengan tingkat formalisasi yang rendah tingkat ini lebih strategis.
Jadi, di tingkat atas, dari atas ke bawah, siklus RBLM mengembangkan strategi (di tingkat yang lebih rendah, siklus RBLM dapat mengembangkan masalah taktis). Kemudian, ketika semua standar ditetapkan untuk semua tempat kerja, aktivitas produksi ditentukan oleh siklus BSL (dengan pengenalan standar baru dan peningkatan proses dan standar) - taktik. Berikutnya adalah aliran laporan ke atas dari bawah ke atas - sebuah strategi yang "mengikat hasil aktual dan parsial" menjadi satu kesatuan yang independen "dan menggunakan apa yang mungkin sesuai dengan tujuan organisasi."
6. Pendekatan proses dan fokus pada hasil
Salah satu fitur utama dari sistem ini adalah hubungan dengan lingkungan untuk pertukaran sumber daya. Ini adalah pertukaran sumber daya yang memungkinkan untuk memastikan pengembangan sistem: “Pintu masuk sistem adalah aliran material, tenaga kerja, modal. Proses teknologi diatur untuk mengolah bahan mentah menjadi produk akhir. Produk akhir, pada gilirannya, dijual ke pelanggan "dan organisasi" menggunakan keuntungan untuk mendukung pembangunan. "
Produk di pintu keluar organisasi sebagai sistem adalah apa yang dihasilkannya selama proses dan penawaran kepada konsumen. Hasil organisasi adalah apa yang diterimanya dari aktivitasnya, dari penjualan produknya ke konsumen. Ini adalah produk dari sistem organisasi-konsumen - ini adalah sumber daya yang diterima oleh organisasi dari konsumen: material, tidak berwujud dan, terutama, ekonomis. Memperoleh produk dari sistem organisasi-konsumen adalah tujuan organisasi (hasil yang dapat diperkirakan), tujuan, pencapaian yang memastikan pelestarian diri dan pengembangan organisasi. Produk organisasi itu sendiri tidak dapat menjadi tujuan organisasi.
Perhatikan bahwa hasil ekonomi suatu organisasi bukanlah pendapatan dari penjualan produk ke konsumen, itu adalah keluaran oleh produk bersih - indikator volume produksi suatu perusahaan dalam istilah moneter, yang mencirikan nilai produk yang baru dibuat. Ini didefinisikan sebagai produksi kotor dikurangi biaya material dan pengurangan depresiasi, atau sebagai jumlah upah yang dihabiskan untuk menciptakan produk dan keuntungan perusahaan dari penjualan barang-barang manufaktur. Ini sejalan dengan pendapatan nasional di tingkat perusahaan.
Pendekatan proses adalah pemeliharaan dan perbaikan terus menerus dari proses dan produk - ini mencakup umpan balik pada hasil proses: kualitas proses dan produk (saat ini dan yang diprediksi) pada keluaran dari proses. Ini disediakan oleh siklus BOSA pemeliharaan dan peningkatan bertahap dan sistem siklus ROSA-BOSA - di tingkat gemba.
Orientasi hasil adalah analisis lingkungan eksternal dan penetapan tujuan baru yang lebih tinggi dari organisasi (tujuan adalah hasil yang dapat diperkirakan) dan orientasi perbaikan drastis untuk mencapai tujuan tersebut. Termasuk proses baru dan yang diubah (produk baru, produk yang ditingkatkan, teknologi baru, dll.). Meliputi umpan balik tentang hasil organisasi (saat ini dan yang diproyeksikan). Hasilnya organisasi memberikan produk kepada konsumen. Ini disediakan oleh siklus RBSL (inovasi).
Pendekatan proses (fokus pada hasil dari proses) terutama tertutup dalam organisasi di tingkat gemba. Fokus pada hasil organisasi mencakup konsumen produk, dan proses penjualan produk ke konsumen, dan pemantauan lingkungan eksternal. Ini diproduksi dalam sistem organisasi-konsumen (Gbr. 18).
Saya_____________________________I
Gambar 18 - Hasil Proses dan Hasil Organisasi
Perbedaan karakteristik temporal dari kedua umpan balik ini jelas: jika umpan balik pada kualitas proses dan produk dapat dilakukan secara real time (dengan proses cepat, bahkan menit demi menit), maka dengan umpan balik
hasilnya, situasinya sama sekali berbeda. Jadi, misalnya, keuntungan yang didapat baru bisa diketahui setelah seperempat, atau bahkan setahun.
Oleh karena itu, jelas juga bahwa kedua masukan tersebut diperlukan. Selain itu, bagi perusahaan komersial, kualitas proses dan produk bukanlah tujuan, tetapi sarana untuk memperoleh hasil: jika proses dan produk dengan kualitas tertinggi (dalam hal standar yang diterima) tidak membawa keuntungan bagi perusahaan, maka harus direvisi sepenuhnya dengan fokus pada hasil. Secara umum, setiap organisasi yang ada di lingkungan eksternal difokuskan pada hasil organisasi (kelangsungan hidup dan perkembangan), pada apa yang diterimanya dari lingkungan eksternal. Proses kualitas dan produk pada keluaran dari proses adalah sarana untuk memperoleh hasil organisasi.
Pendekatan proses, ketika sistem disetel untuk mendukung proses dan produk dengan standar yang ditentukan dan memperbaikinya secara real time (dipisahkan sementara dari hasil implementasi) adalah manajemen operasional. Dan, hanya ketika perubahan permintaan terdeteksi (atau penurunan tajam dalam hasil proses), umpan balik atas hasil organisasi (manajemen strategis) diaktifkan. Seperti dicatat Shiba, perlu untuk menemukan kompromi antara orientasi hasil organisasi dan orientasi proses (hasil proses), tidak hanya tujuan berorientasi hasil jangka panjang (organisasi) yang dibutuhkan, tetapi juga “tujuan berorientasi proses menengah”.
Jepang secara tradisional berfokus pada prosesnya, Amerika Serikat - pada hasilnya. Kerugian utama dari sistem Jepang adalah leveling dan kemajuan yang lambat dari karyawan muda, serta upah rendah untuk pekerjaan mereka. Namun, sistem remunerasi dan peningkatan karir yang hanya berdasarkan usia dan senioritas menjadi usang dalam hal efisiensi. Atau sudah ketinggalan zaman. Tetapi hanya dalam beberapa tahun terakhir, Jepang mulai memodernisasikannya, secara bertahap memperkenalkan kontrak, persaingan internal, memperhitungkan kontribusi pribadi, sistem remunerasi berdasarkan kinerja, dan elemen manajemen Barat lainnya.
Pendekatan proses - siklus WBSL dan RBSL-BWSL - tingkat terendah dari hierarki (gemba). Di mana siklus RBSL atas bekerja, pertanyaannya adalah tentang tujuan dan sumber daya, dan ini sudah menjadi fokus pada hasil. Misalnya, masalah perencanaan produksi dalam hal volume dan nomenklatur tidak berasal dari proses, tetapi dari tujuan organisasi, jika perlu, mereka mengubah proses. Segera setelah kita naik lebih tinggi dalam siklus RBSL (Gbr. 17), analisis lingkungan eksternal menjadi semakin penting, fokus pada hasil dalam lingkungan eksternal yang dinamis semakin mendominasi manajemen proses, pengaturan dan penggantian serta perubahan proses itu sendiri. Orientasi utama di tingkat atas adalah menuju tujuan dan sumber daya (hasil yang diharapkan), dan ini sudah menjadi orientasi hasil.
7. Fokus pada hasil unit organisasi
Gambar 18 menunjukkan bahwa hanya seluruh organisasi yang bekerja untuk hasil organisasi, sedangkan departemen hanya bekerja untuk proses. Oleh karena itu, hasil yang dicapai oleh setiap unit (apa yang diterimanya untuk kegiatannya) ditentukan
dibagi secara administratif dan subyektif (distribusi dari atas dari "pot bersama").
Pada saat yang sama, setiap divisi organisasi (setiap tahap proses) memiliki konsumennya sendiri - divisi berikutnya (tahap selanjutnya). Pada tahap akhir, produk atau layanan mencapai konsumen akhir. Di sini, setiap divisi adalah “tempat di mana nilai ditambahkan”. Dan hasil yang dicapai oleh setiap unit tidak hanya ditentukan dari atas, tetapi juga ditentukan oleh nilai tambah unit tersebut. Untuk ini, ada berbagai metode, misalnya akuntansi biaya internal, penganggaran, harga transfer, dll. Untuk memperkenalkan metode tersebut, divisi harus memiliki independensi yang cukup.
Gambar 19 menunjukkan sebuah organisasi dengan tiga departemen independen (dengan proses yang terjadi di dalamnya) dan dengan umpan balik tentang hasil departemen tersebut.
Monitoring
lingkungan Hasil 1 unit
Pemantauan lingkungan
Divisi ¡Hasil (proses)
Hasil
2 divisi
Pemantauan lingkungan
Organisasi! Hasil organisasi
Divisi [Hasil (proses)
Divisi (proses) Hasil ■ ^ Konsumen
proses ^ (produk) 1
Gambar 19 - Organisasi dengan tiga unit independen
Dalam kasus ini (Gbr. 19), tidak ada distribusi administratif (Gbr. 19, kepemimpinan pusat bahkan tidak digambarkan secara konvensional). Hasil dari penjualan produk masuk ke divisi akhir organisasi, namun ini bukan hasil dari divisi ini, tetapi dari keseluruhan organisasi. Unit tujuan mentransfer hasil unit lain di sepanjang rantai dari pintu keluar ke pintu masuk. Dan departemen pertama membayar untuk bahan masukan dan komponen (tidak ditunjukkan pada Gbr. 19). Di sini, hasil nyata dari setiap departemen ditentukan oleh nilai tambah yang diciptakannya (setelah produk akhir dijual ke konsumen), dan setiap departemen difokuskan untuk memperoleh nilai tambah maksimumnya. Pendekatan proses diimplementasikan di sini di dalam departemen.
Organisasi seperti itu dengan fokus pada hasil paling konsisten dengan mentalitas Barat dan Rusia, tetapi Jepang, seperti disebutkan di atas, dalam beberapa tahun terakhir telah mengambil jalan untuk meningkatkan peran pembayaran untuk hasil. Pada saat yang sama, baik di Barat maupun di Rusia, pendekatan proses semakin diterapkan.
Dapat dicatat bahwa, dalam batasnya, orientasi hasil dapat dibawa ke setiap karyawan organisasi, hanya perlu mengamati optimal antara pembayaran untuk hasil individu, untuk hasil kolektif, dan untuk kualitas proses dan produk.
1. Perkembangan yang terkenal dari siklus Deming RBSL adalah: sistem siklus peningkatan tajam RBSL-BBSL, di mana fungsi pengembangan perubahan (siklus RBSL) dan fungsi implementasi perubahan (siklus BBSL) dibagi antara dua siklus ini, dan siklus RBSL peningkatan bertahap: kaizen, 7 langkah , RBSL1. Yang pertama memungkinkan perubahan drastis, yang kedua - bertahap.
2. Siklus "peningkatan SDCA" yang diusulkan dalam artikel untuk sistem PDCA-SDCA memungkinkan Anda untuk menyelesaikan semua masalah dan peningkatan tajam dan bertahap tanpa siklus tambahan, dalam satu sistem siklus.
3. Sistem siklus PDCA-SDCA yang diusulkan menyediakan semua aktivitas organisasi. Pada saat yang sama, siklus PDCA pada dasarnya adalah sistem manajemen strategis, siklus SDCA adalah semua taktik dan semua produksi nyata.
4. Pendekatan proses (orientasi hasil proses) ditentukan oleh siklus SDCA dan tingkat yang lebih rendah dari sistem PDCA-SDCA, dan orientasi hasil organisasi (pendekatan strategis) ditentukan oleh siklus PDCA yang lebih tinggi.
5. Untuk organisasi hierarkis, sistem siklus PDCA-SDCA telah dibangun, membentuk hierarki yang saling berpotongan tak terpisahkan, di mana subjek dari setiap siklus dasar adalah kelompok yang mencakup setidaknya pemimpin dan bawahan langsungnya.
6. Dalam organisasi hierarki, siklus SDCA beroperasi hanya pada tingkat produksi terendah dari hierarki (gemba), tetapi hasil dari proses diteruskan ke siklus PDCA (tahap P) hingga tingkat hierarki tertinggi, memicu siklus PDCA yang diperlukan saat terjadi penyimpangan.
7. Pendekatan proses bekerja pada tingkat terendah dari hirarki (gemba). Di tingkat atas, di mana siklus PDCA beroperasi, fokusnya adalah pada tujuan dan sumber daya (hasil yang dapat diperkirakan), dan ini sudah menjadi fokus pada hasil.
Daftar referensi:
1. Shewhart W.A. Metode statistik dari sudut pandang kendali mutu. - Washington: Sekolah Pascasarjana, Departemen Pertanian, 1939. - P. 155. // Dikutip dari: Ruang Neave Henry R. Dr. Deming: Prinsip untuk Membangun Bisnis yang Berkelanjutan. - M .: Buku Bisnis Alpina, 2005. - 370 hal.
2. Deming E. Keluar dari krisis: paradigma baru untuk mengelola orang, sistem dan proses. - M .: Penerbit Alpina, 2012. - 419 hal.
3. Neave Henry R. Space of Dr. Deming: prinsip membangun bisnis yang berkelanjutan. - M .: Buku Bisnis Alpina, 2005. - 370 hal.
4. Ishikawa K. Apa itu Total Quality Management?: Cara Jepang. - L .: TKB Intercertifica, 1998.
5. Quinn JB Strategi perubahan // Mintzberg G., Quinn J.B., Goshal S. Proses strategis. - SPb .: Peter, 2001.
6. Shiba Sh Manajemen kualitas total Amerika Baru: buku teks / Shiba, A. Graham, D. Walden. - M .: INFRA-M, 2001. - 348 hal.
7. Imai M. Kaizen: kunci sukses perusahaan Jepang. - M .: Alpina Business Books, 2004. - 274 hal.
8. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. Tujuan perusahaan dan strategi untuk mencapainya. Landasan konseptual // Masalah teori dan praktek manajemen. - 2014. - No. 5. - S. 75-80.
9. Bogdanov A. A. Tektologi: Ilmu organisasi umum. - M .: Keuangan, 2003. - 496 hal.
10. Zhemchugov A.M. Model organisasi sosio-cybernetic // Masalah Ekonomi dan Manajemen. - 2014. - No. 6 (34). - S. 3-17.
11. Imai M. Gemba kaizen: cara untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas. -M.: Penerbit Alpina, 2016. - 345 hal.
12. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. Pengembangan strategi dan struktur yang efektif dari suatu perusahaan - teknik langkah-demi-langkah praktis // Masalah Ekonomi dan Manajemen. - 2013. - No. 6 (22). - S. 15-21.
13. Ekonomi dan hukum: buku referensi kamus / L.P. Kurakov, V.L. Kurakov, A.L. Kurakov. - M .: Universitas dan sekolah, 2004.
14. Prasol A. Jepang: wajah waktu. Mentalitas dan tradisi dalam interior modern. - M .: Natalis, 2008. - 360 hal.
15. Kaziev V.M. Pengantar analisis, sintesis dan pemodelan sistem: tutorial. - M .: Universitas Internet Teknologi Informasi: BINOM. Laboratorium Pengetahuan, 2007. - 244 hal.
16. Milner B. 3. Teori organisasi: buku teks. - M: INFRA-M, 2000. - 480 hal.
Dengan nama Edward Deming menghubungkan perkembangan ekonomi Jepang.
Siklus Deming (PDCA) - proses pengambilan keputusan, yang digunakan dalam pengelolaan efisiensi dan / atau kualitas proses bisnis.
Juga Dikenal Sebagai: Deming Cycle, Shewhart cycle, Deming Wheel atau Plan-Do-Study-Act, Plan-Do-Check-Act, Deming Loop, PDCA, Quality Loop
Deming terkenal karena memformalkan proses peningkatan kualitas kerja yang berkelanjutan. Dalam istilah modern - peningkatan berkelanjutan dari proses bisnis, terlepas dari struktur atau bentuk kepemilikan organisasi.
Apa itu Siklus Deming?
Biasanya, siklus Deming dipandang sebagai pendekatan yang digunakan untuk memperkenalkan perubahan dan memecahkan masalah dalam proses bisnis yang ada. Dasar dari pendekatan ini adalah kami melaksanakan pekerjaan yang ditargetkan dan diidentifikasi secara terpisah untuk meningkatkan kualitas:
- Rencana... Pada tahap perencanaan, di mana manajer mengidentifikasi masalah dan menyusun rencana tindakan untuk menghilangkannya
- Melakukan... Kemudian solusi yang dikembangkan diperkenalkan ke dalam pekerjaan nyata, mereka harus diuji, mis. penting untuk memastikan bahwa kami benar-benar menerapkan perubahan seperti yang kami inginkan
- Memeriksa... Hasilnya diukur dan dibandingkan dengan yang dibutuhkan. Penting untuk dicatat bahwa hasil harus diukur. Itu. jika kita tidak dapat mengukur proses bisnis, maka kita tidak dapat mengelolanya. Pada tahap ini, kami memeriksa bahwa masalah memang telah diselesaikan.
- Bertindak... Jika kami puas dengan hasil yang diperoleh, maka perubahan diterapkan sepenuhnya - dokumen peraturan ditulis ulang, aturan tindakan baru menjadi wajib bagi semua karyawan.
Untuk menerapkan proses peningkatan kualitas yang berkelanjutan, manajer hanya perlu menanyakan satu pertanyaan sederhana kepada dirinya sendiri: "Apa yang dapat saya tingkatkan".
Manajemen Perubahan Organisasi
Jauh lebih mudah untuk mendapatkan hasil positif dari satu perbaikan kecil yang dipertimbangkan dengan baik dan dipilih dengan cermat dalam cara kerja, daripada dari perombakan global dari keseluruhan proses bisnis. Dalam hal ini, perubahan semacam itu dapat dengan mudah menutupi uang dan waktu yang diperlukan untuk menerapkannya.
Jika Anda hanya melakukan satu peningkatan kecil per minggu, maka dalam satu tahun kalender (50+) minggu Anda dapat mencapai hasil yang sangat luar biasa dan meningkatkan efisiensi kerja secara signifikan!
Pendekatan formal untuk menerapkan perubahan akan selalu merugikan tim, baik untuk sementara maupun secara finansial. Kadang-kadang mereka dapat memberikan efek negatif dan melemparkan tim jauh ke belakang. Oleh karena itu, dalam proses setiap perubahan, sangat penting untuk mendapatkan persetujuan dari semua pemangku kepentingan, termasuk. pemain.
Upaya untuk mengubah "semuanya sekaligus" sering kali mengarah pada kegagalan. Manajer harus bekerja tidak hanya dengan resistensi alami orang untuk berubah, tetapi juga mengamati peningkatan alami kesalahan yang terkait dengan fakta bahwa orang mulai melakukan pekerjaan mereka secara berbeda. Mencoba menerapkan lebih dari satu peningkatan metodologi pada saat yang sama adalah pekerjaan yang buruk.
Siklus PDCA adalah urutan tindakan siklis saat melakukan tugas, yang ditujukan untuk peningkatan kualitas berkelanjutan. Siklus PDCA dapat diartikan sebagai - Plan-Do-Check-Act (Inggris) planning-action-check-correction. Untuk pertama kalinya singkatan ini dijelaskan oleh W. Schuhart dalam buku "Metode Statistik dari Sudut Pandang Manajemen Kualitas" pada tahun 1939. Dalam buku ini, dia menjelaskan bagaimana kinerja siklis dari fungsi manajemen perusahaan dengan manajemen yang fleksibel, siap untuk memperkenalkan ide-ide baru dan menyingkirkan pengalaman buruk, mengarah pada kesuksesan. Belakangan, seorang siswa Shewhart, Edward Deming, memberikan banyak publisitas pada siklus PDCA saat ia menginspirasi orang Jepang untuk menggunakannya, dan mereka menyebut siklus PDCA - siklus Deming. Pada saat yang sama, Deming sendiri menyebutnya untuk menghormati gurunya - siklus Shewhart.
Saat ini, siklus PDCA memiliki beberapa nama, tetapi esensinya tetap sama. Perlu dicatat bahwa Edward Deming mengganti tahap "periksa" dengan "belajar" (dari Studi Bahasa Inggris), sehingga siklus Deming kadang-kadang disebut PDSA. Pada dasarnya, semua istilah berikut memiliki arti yang sama:
- Siklus PDCA
- Siklus PDSA
- Siklus Deming
- Siklus Deming-Shewhart
- Siklus Shewhart
Penerapan siklus PDCA.
Untuk memahami bagaimana menerapkan siklus PDCA dalam praktiknya, pertama-tama mari kita pecahkan poin demi poin.
Perencanaan.
Tahap perencanaan harus memberikan jawaban atas pertanyaan "apa yang harus dilakukan?" dan "bagaimana melakukannya?" Anda perlu melakukan lebih dari sekadar menentukan tujuan dan hasil yang diinginkan. Tetapi juga untuk memahami sumber daya apa, termasuk yang sementara, harus digunakan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Pada tahap ini, ada baiknya juga meramalkan force majeure dan semua opsi yang mungkin untuk perkembangan situasi. sangat penting, ini adalah semacam fondasi untuk menyelesaikan tugas dengan sukses.
Performa.
Di satu sisi, semuanya sederhana - lakukan apa yang telah Anda rencanakan. Padahal, bagaimana kita menghadapi apa yang disebut "faktor manusia". Sayangnya, karyawan tidak selalu berpegang pada rencana, bahkan jika mereka membuatnya sendiri.
Memeriksa.
Pada tahap verifikasi, perlu membandingkan hasil yang diperoleh dengan tujuan yang direncanakan. Penting juga untuk memperkirakan berapa banyak sumber daya yang dihabiskan. Untuk objektivitas dan pengukuran hasil yang lebih baik, yang terbaik adalah digunakan, semakin spesifik dan terukur tujuannya, semakin mudah untuk mengevaluasi hasilnya.
Koreksi.
Pada tahap ini, Anda perlu melakukan penyesuaian yang akan membantu melaksanakan perencanaan baru. Penting bagi Anda untuk memahami bagaimana, berdasarkan pengalaman Anda dengan tugas ini, untuk meningkatkan kinerjanya di lain waktu.
Pelaksanaan siklus PDCA yang disengaja mengarah pada peningkatan kualitas pekerjaan yang dilakukan, serta secara signifikan membantu mengurangi biaya. Meskipun siklus itu sendiri tidak dapat dihindari dan akan dilakukan terus-menerus, tidak semua orang memahami seberapa besar efisiensi dapat ditingkatkan ketika membuat perubahan dan praktik baru. Di masa kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, banyak tugas dapat dilakukan dengan lebih efisien dengan menggunakan teknologi terkini.
Siklus Deming adalah lingkaran konstanregulasi peningkatan produk dan produksi
proses, optimalisasi unit dan objek individu.
The Deming Cycle (PDCA) adalah proses pengambilan keputusan yang digunakan
dalam manajemen kualitas. Juga dikenal sebagai Deming Cycle, Shewhart cycle,
Deming Wheel atau Plan-Do-Study-Act.
Deming menyebutnya sebagai "Shewhart Cycle" sebagaimana tampaknya idenya
bersumber dari buku teman dan gurunya Shewhart pada tahun 1939.
Juga dikenal sebagai prinsip Deming-Shewhart, tetapi Deming lebih memilih PDSA (Plan-DoStudy-Act) daripada Shewhart (Plan-Do-Check-Act)
Nama lain: Lingkaran Deming, Lingkaran kualitas Buku Shewhart dimulai dengan mengidentifikasi tiga tahap dalam manajemen mutu:
1. Pengembangan Spesifikasi (tugas teknis, persyaratan teknis, toleransi) itu
apa yang dibutuhkan.
2. Pembuatan Produk yang Memenuhi Spesifikasi.
3. Inspeksi (pengendalian) produk manufaktur untuk menilai kesesuaiannya
Spesifikasi. Shewhart mengubah garis menjadi lingkaran, yang dia identifikasi dengan "dinamis
proses memperoleh pengetahuan ”. Setelah babak pertama, banyak yang bisa dipelajari
hasil Pengendalian untuk meningkatkan Spesifikasi dari apa yang sebenarnya
perlu. Proses produksi disesuaikan dan
jalan keluar baru darinya dikendalikan. Ini menjelaskan perbaikan yang masih diinginkan, dan
siklus terus berlanjut.
Shewhart menekankan seberapa banyak
urutan tahapan ini diperlukan
untuk digunakan di dunia nyata ini, di mana
semua proses tunduk pada variasi, dalam
kebalikan dari dunia lain itu
percaya pada keakuratan sains. Di dunia lain itu
yang sayangnya beberapa orang
dicampur dengan nyata, disebutkan tiga langkah
bisa mandiri satu sama lain.
Seperti yang Shewhart katakan: “Seseorang bisa
menentukan apa yang dia inginkan, orang lain bisa
akan mengambil spesifikasi ini sebagai panduan dan
lakukan hal ini dan inspektur kualitas
bisa menguji produk dan menentukan
apakah itu memenuhi spesifikasi. Adorable
gambar sederhana! " Siklus PDCA (Plan-Do-Check-Act): perencanaan - implementasi - pemeriksaan -
implementasi) adalah metode yang tersebar luas terus menerus
perbaikan mutu. Melalui pemeriksaan berkelanjutan sebelum, selama, dan setelah proses
produksi, pendidikan tanggung jawab atas kualitas dan, yang terpenting, dengan bantuan
audit berkelanjutan dari proses produksi dapat mengungkapkan kelemahan dalam
proses yang berbeda di perusahaan. PDCA justru berfungsi untuk menemukan penyebabnya
pernikahan dan dukungan dari seluruh proses hingga penghapusan cacat.
Siklus Deming
termasuk:
Rencana -
perencanaan
Do -
kinerja
Periksa -
memeriksa
Bertindak -
dampak
(perbaikan
bertindak) Lingkaran kualitas mencakup langkah-langkah berikut:
Perencanaan. Tindakan harus direncanakan sebelum transformasi dimulai. Langkah ini
meliputi analisis kondisi aktual, informasi potensi perbaikan, dan
pengembangan konsep perencanaan.
menetapkan tujuan dan proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan,
penjadwalan pekerjaan untuk mencapai tujuan proses dan kepuasan pelanggan,
merencanakan alokasi dan distribusi sumber daya yang diperlukan.
Implementasi (eksekusi). Ini adalah nama dari tindakan yang tidak sesuai
konsep umum transformasi, dan persetujuan, pengujian dan pengoptimalan
konsep yang diterima sebelumnya dengan menggunakan alat cepat dan sederhana.
pelaksanaan pekerjaan yang direncanakan.
Kontrol (centang). Di sini diimplementasikan
sebuah proses kecil adalah hasil dari relokasi perbaikan yang meluas sebagai standar baru.
pengumpulan informasi dan pengendalian hasil berdasarkan indikator kinerja utama,
diperoleh selama pelaksanaan proses,
identifikasi dan analisis penyimpangan,
menetapkan alasan penyimpangan.
Implementasi (dampak, pengelolaan, penyesuaian). Pada langkah ini, baru
konsep tersebut diterapkan, didokumentasikan dan diperiksa kepatuhannya secara teratur. Tindakan ini
dapat mencakup perubahan besar dalam struktur dan jalannya proses. Perbaikan
mulai lagi dengan langkah perencanaan.
mengambil tindakan untuk menghilangkan penyebab penyimpangan dari hasil yang direncanakan,
perubahan dalam perencanaan dan alokasi sumber daya. Baru-baru ini, Deming lebih suka menggunakan yang disederhanakan
Presentasi Siklus, Gambar ini ia gambar selama seminar.
Seperti karakteristiknya, dia memberinya deskripsi yang lengkap
hanya dalam beberapa kata. Dua momen yang layak
untuk menyorotnya, ini adalah:
1. Deming merekomendasikan bahwa "Langkah 2" (biasa disebut "Lakukan")
dilakukan dalam skala kecil - cukup besar untuk diperoleh
informasi yang berguna, tetapi tidak lebih dari yang diperlukan jika,
jika segala sesuatunya tidak berjalan dengan baik
2. "Langkah 4" ("Ambil Tindakan") dapat diikuti oleh operan lain di sepanjang
lingkaran, menggunakan pengetahuan yang diperoleh, atau berhubungan dengan dengan sengaja
mengubah persyaratan untuk mempelajari lebih lanjut atau, sebaliknya,
ini mungkin langkah terakhir dari keputusan - menerima atau menolak
Rencana.
Ciri khas dari karya Deming adalah
kemampuannya untuk berkonsentrasi
memperhatikan ide yang jelas
cukup konsisten dengan akal sehat
arti, dan yang masih belum kita lakukan
cenderung mengikuti secara nyata
kehidupan. Ide tentang jalur siklus perbaikan disajikan dalam karya Deming di
penyamaran yang berbeda. Ilustrasi yang paling jelas adalah diagram
"Manufaktur dipandang sebagai Sistem"
Skema produksi lama
Empat langkah dalam siklus ini adalah:
1. Mengembangkan produk;
2. Buat, uji di jalur produksi dan masuk
laboratorium;
3. Taruh di pasar;
4. Mengujinya di tempat kerja, mencari tahu apa pendapat konsumen tentangnya,
pengguna dan mengapa "tidak
konsumen tidak menemukannya.
Dan tentu saja Langkah 4 mengarah ke Langkah 1 baru: mendesain ulang produk
dan siklus dimulai lagi.
Contoh lain dari "pemikiran siklus" ini muncul ketika
Deming membahas pernyataannya: “Pengalaman tidak mengajarkan apa pun jika
itu tidak dipelajari oleh teori. " “Pengalaman mengajar (memberi
kemampuan untuk merencanakan dan memprediksi) hanya jika
kami menggunakannya untuk memodifikasi dan memahami teori. "
Skema produksi baru Standar sistem manajemen mutu ISO9004 (bagian 1) menjelaskan kehidupan
siklus produk seperti lingkaran kualitas. Produk memiliki siklus hidupnya sendiri. Dari saat ini
munculnya ide produk sebelum kemunculannya dan penarikannya dari penjualan, produk tersebut
melewati beberapa fase. Selama setiap fase, kegiatan dilakukan,
yang mempengaruhi kualitas produk.
Lingkaran kualitas siklus hidup produk juga merupakan model produksi
proses yang akan dilakukan untuk memenuhi kebutuhan
konsumen. Di setiap fase siklus hidup produk, ada yang pasti
persyaratan mutu yang ditentukan oleh standar mutu.
Dalam pemasaran dan penjualan, kita membicarakannya
tentang definisi persyaratan untuk
produk, layanan pelanggan. Di
riset pasar
atau melalui sendi
mengembangkan indikator yang dibutuhkan
produk (tugas teknis,
deskripsi persyaratan produk,
kompleks persyaratan klien)
seluas mungkin
untuk menentukan keinginan klien. Setelah mendirikan
spesifikasi produk di
pengembangan dan desain
produk harus dijawab
untuk pertanyaan: bagaimana Anda bisa tampil
standar kualitas yang dibutuhkan?
Untuk mencapai yang dibutuhkan
kualitas sangat penting
berdampak pada kualitas
produk akhir adalah apa
kualitas asli akan disajikan
bahan yang dibeli,
produk setengah jadi, sejauh mana
mereka memenuhi persyaratan untuk
produk akhir untuk pelanggan! Basis produksi adalah dapat memenuhi semua yang ditentukan
oleh klien indikator produk akhir. Untuk melakukan ini, periksa
kualitas sebelum, selama dan setelah pembuatan produk.
Untuk penyimpanan, pergudangan, dan pengiriman, Anda harus memilikinya
standar untuk memastikan produk berkualitas baik. Misalnya, selama
penyimpanan dan pergudangan untuk beberapa produk karena kerusakan kemasan
produk dipengaruhi oleh tekanan tinggi dan suhu tinggi. Untuk menyediakan
aturan kualitas untuk pengangkutan produk juga disepakati
transportasi dalam norma yang ditetapkan.
Jaminan kualitas produk tidak berakhir dengan transfer produk
klien. Yang terpenting adalah kepuasan pelanggan dan berkelanjutan
memperbaiki kondisi pemasok. Pada saat yang sama, kualitas produk diperiksa selama
waktu penggunaan praktis dengan klien. Indikator yang bagus
kualitas produk selama penggunaannya merupakan pengelolaan pengaduan.
Cacat produk memberikan informasi dan data penting untuk perbaikan
produk dan proses di perusahaan pabrikan. Deming juga merumuskan sejumlah "aksioma pragmatis":
1. "Setiap aktivitas dapat dianggap sebagai proses teknologi
dan oleh karena itu dapat ditingkatkan. "Artinya, dalam manajemen mutu, apa saja
Kegiatan dan kualitas hasil kegiatan ini membutuhkan proses
pendekatan.
2. “Produksi harus dianggap sebagai sistem yang terletak di
kondisi stabil atau tidak stabil ". Artinya adalah hasil dari keputusan tersebut
masalah spesifik ditentukan oleh keadaan sistem, oleh karena itu,
perubahan mendasar tentang sistem itu sendiri.
3. “Manajemen puncak perusahaan dalam semua kasus harus mengasumsikan
tanggung jawab atas aktivitasnya. " Berdasarkan aksioma ini, Deming menurunkan 14 prinsip tertentu.
Prinsip-prinsip ini dikenal sebagai TQM 14 Point Ideas.
Butir 1: Konsistensi Tujuan. Perusahaan harus terus menerus dan terarah
meningkatkan kualitas produk dan layanan yang diberikan.
Karena itu:
Tetapkan tujuan untuk diri Anda sendiri dan secara konsisten tegas dan konsisten
mencapai tujuan yang ditetapkan untuk perbaikan produk dan layanan secara terus menerus
Alokasikan sumber daya untuk memastikan
tujuan dan kebutuhan jangka panjang, bukan hanya sesaat
profitabilitas
Artinya, Anda tidak perlu mengandalkan keuntungan jangka pendek dan cepat.
Layak untuk membangun hubungan jangka panjang dan saling menguntungkan dengan klien
melalui strategi, pembentukan portofolio layanan yang didasarkan pada
kualitas layanan yang bernilai bagi pelanggan ini. Klausul 2. Tanggung jawab atas ketidakkonsistenan, keterlambatan, kesalahan dan cacat
harus mengambil alih manajemen perusahaan.
Butir 3: Hentikan ketergantungan pada inspeksi massal. Untuk tidak mengizinkan
munculnya cacat tanpa kontrol eksternal.
Karena itu:
Hilangkan kebutuhan untuk audit dan inspeksi massal sebagai cara
mencapai kualitas;
Kualitas harus dirancang dan dibangun ke dalam proses.
Cegah cacat, jangan mencoba mencari dan memperbaikinya,
setelah itu terjadi.
Butir 4: Berhenti membeli dengan harga terendah. Harga harus memperhitungkan
kualitas produk. Butir 5: Tingkatkan setiap proses untuk meningkatkan kualitas produk,
meningkatkan produktivitas dan mengurangi biaya.
Karena itu:
Tingkatkan, hari ini dan selalu, semua perencanaan, produksi, dan
penyediaan layanan.
Selalu mencari masalah untuk meningkatkan semua aktivitas,
meningkatkan kualitas dan produktivitas dan dengan demikian mengurangi biaya.
Berusaha keras untuk membuat proses yang tidak stabil stabil, stabil, tetapi
proses yang tidak efektif - proses yang efisien dan efisien - masih
lebih efisien.
Ingat - jika Anda tidak menemukan masalahnya terlebih dahulu, maka masalahnya akan muncul
diri. Klausul 6: Melatih semua pekerja. Pelatihan dan pelatihan ulang personel
harus diterapkan dalam praktik.
Karena itu:
Melatih semua karyawan, termasuk eksekutif dan manajer, agar
lebih baik gunakan kemampuan masing-masing.
Pelatihan adalah bagian dari alur kerja seperti halnya manufaktur.
Rooting dan diseminasi perbaikan adalah hasil pembelajaran.
Biaya pelatihan dapat diabaikan dibandingkan dengan manfaat
karena karyawan ini melakukan pekerjaannya dengan benar dan baik
keuntungan terbaik bagi perusahaan.
Butir 7. Gunakan metode kepemimpinan baru. Manajemen harus
membantu karyawan melakukan pekerjaannya dengan lebih baik. Peran seorang pemimpin adalah peran
seorang guru, bukan hakim atau juru sita.
Butir 8. Singkirkan rasa takut agar setiap orang dapat bekerja dengan tenang dan efisien. Butir 9: Hancurkan penghalang.
Karena itu:
Hancurkan penghalang antara departemen, layanan, departemen.
Orang-orang dari departemen fungsional yang berbeda harus bekerja
perintah untuk memecahkan masalah yang mungkin timbul dengan
produk atau layanan.
Klausul 10. Menolak slogan dan permohonan yang tidak didukung
tindakan dan cara yang tepat.
Klausul 11. Kecualikan penugasan sewenang-wenang dan
norma kuantitatif. Karyawan melakukan pekerjaan dengan kualitas tinggi,
sebanyak yang dia bisa.
Klausul 12. Meningkatkan kebanggaan karyawan dalam pekerjaan mereka dan
kualifikasi. Klausul 13. Mendorong pekerja untuk mencari pendidikan dan
perbaikan.
Butir 14: Komitmen manajemen senior. Kepemimpinan seharusnya
bertanggung jawab atas kualitas produk.
Karena itu:
Para pemimpin puncak harus memimpin dan dengan penuh semangat memimpin semua
perusahaan dalam arah meningkatkan kualitas setiap jenis kegiatan di
perusahaan: berikan dukungan, pelatihan, alokasi yang diperlukan
dana.
Manajemen perusahaan harus mengikuti praktik mereka sendiri yang sama
prinsip-prinsip yang diajarkannya.
Manajemen perusahaan harus setuju bahwa itu juga harus
belajar banyak dan bersiaplah untuk belajar.
