Tujuan utama dari manajemen risiko proyek. Rencana Tindakan Manajemen Risiko Proyek

Dalam arti luas, risiko pelaksanaan proyek adalah kondisi atau kejadian yang mempengaruhi hasil proyek. Pengaruh tersebut dapat disertai dengan efek positif, "nol" atau negatif. Dalam pengertian yang lebih sempit, risiko proyek didefinisikan sebagai potensi dampak merugikan yang menimbulkan kerugian dan kerusakan, karena sifat ketidakpastian yang terkait dengan risiko dilihat sebagai elemen dari penurunan situasi yang tidak dapat diprediksi karena keadaan internal dan eksternal.

Kemungkinan risiko proyek dan responsnya bergantung pada parameter probabilitas, besarnya risiko, signifikansi konsekuensi, toleransi risiko, ketersediaan cadangan (termasuk cadangan manajemen) jika terjadi situasi risiko.

Risiko Proyek: Daftar Istilah Konsep

Risiko proyek menunjukkan efek probabilitas kumulatif dari peristiwa yang mempengaruhi proyek. Pada saat yang sama, peristiwa itu sendiri dapat membawa manfaat dan kerusakan, memiliki tingkat ketidakpastian yang berbeda, berbagai penyebab dan konsekuensi (perubahan biaya tenaga kerja, biaya keuangan, kegagalan rencana aksi).

Ketidakpastian di sini adalah keadaan faktor-faktor objektif yang memiliki dampak langsung atau tidak langsung pada proyek, sedangkan tingkat pengaruh tidak memungkinkan untuk memprediksi secara akurat konsekuensi dari keputusan peserta proyek karena ketidakakuratan atau tidak tersedianya informasi yang lengkap. Oleh karena itu, dimungkinkan untuk mengelola hanya kelompok risiko yang memiliki akses ke informasi signifikan.

Peluang terjadinya suatu risiko adalah kemungkinan terjadinya suatu ancaman dalam kisaran 0 sampai dengan 100 persen. Nilai ekstrem tidak dianggap sebagai risiko, karena batas nol berarti ketidakmungkinan suatu peristiwa, dan jaminan 100% harus diberikan dalam proyek sebagai fakta. Suatu peristiwa yang memiliki tingkat probabilitas yang sangat tinggi (misalnya, jaminan kenaikan harga oleh pemasok) sering kali secara umum diabaikan dalam konteks topik risiko proyek. Probabilitas ditentukan oleh dua jenis metode:

• objektif, ketika probabilitas hasil yang diperoleh dalam kondisi serupa dihitung dengan kepastian statistik berdasarkan frekuensi kejadian;
• subjektif, berdasarkan asumsi kemungkinan kelanjutan atau hasil, dan asumsi itu sendiri di sini didasarkan pada pemahaman logika proses oleh pembuat keputusan dan pengalamannya, yang diwakili subjek dalam istilah numerik.

Jika tidak ada informasi yang cukup tentang biaya potensial (misalnya, setelah peluncuran proyek ada perubahan tak terduga dalam undang-undang pajak), maka cadangan khusus ditetapkan untuk risiko yang tidak diketahui tersebut, dan prosedur manajemen tidak diterapkan. Cadangan untuk kejadian tak terduga dapat dinyatakan dalam jumlah tambahan dan waktu tambahan, dan harus dimasukkan dalam baseline biaya proyek.

Jika perubahan dapat dinilai sebelumnya, maka rencana respons dibangun untuk meminimalkan risiko. Sebagai aturan, batas-batas manajemen risiko sebagian menangkap bidang informasi yang tidak ada informasi (ketidakpastian lengkap), dan sebagian bidang dengan kepastian lengkap, yang ada informasi yang komprehensif. Dalam batas-batas ini diketahui dan tidak diketahui faktor-faktor yang membentuk ketidakpastian umum dan khusus.

Karena ada pengambil keputusan dalam proyek, konsep risiko dapat dikaitkan dengan aktivitasnya. Probabilitas di sini adalah besarnya kemungkinan bahwa, sebagai akibat dari keputusan tersebut, hasil yang tidak diinginkan yang terkait dengan kerugian akan mengikuti.

Selain faktor internal, proyek juga dipengaruhi oleh faktor eksternal.

dengan ketidakpastian yang berbeda dan dengan berbagai tingkat toleransi terhadap mereka oleh peserta proyek dan investor. Toleransi didefinisikan di sini sebagai tingkat kesiapan untuk kemungkinan implementasi ancaman. Seringkali - terutama dalam kasus probabilitas rendah dan ukuran risiko rendah - peserta proyek secara sadar menerima risiko, mengalihkan upaya tidak lagi untuk mencegah ancaman, tetapi untuk menghilangkan konsekuensinya. Penerimaan mengacu pada salah satu dari empat jenis respons utama terhadap ancaman potensial.

Tingkat toleransi risiko tergantung pada volume dan keandalan investasi, tingkat profitabilitas yang direncanakan, keakraban proyek untuk perusahaan, kompleksitas model bisnis, dan faktor lainnya. Semakin kompleks model bisnisnya, semakin teliti dan rinci penilaian risikonya. Pada saat yang sama, kekhasan proyek untuk perusahaan dianggap sebagai faktor prioritas yang lebih tinggi dalam menilai keberisikoan daripada jumlah dana yang diinvestasikan. Misalnya, pembangunan toko ritel yang termasuk dalam jaringan ritel dapat menjadi proyek anggaran tinggi, tetapi jika sudah terbukti dan dikenal teknologi yang digunakan dalam implementasinya, maka risikonya akan lebih rendah daripada dalam implementasi yang lebih murah, tapi proyek baru. Jika, misalnya, perusahaan yang sama memfokuskan kembali atau memperluas kegiatannya dan memutuskan untuk membuka restoran, itu akan menghadapi tingkat risiko yang berbeda, karena semuanya akan asing bagi pengecer di sini: dari prinsip memilih tempat dan membentuk harga yang kompetitif , dan diakhiri dengan pengembangan konsep yang dapat dikenali dan rantai pasokan baru .

Saat Anda beralih dari pemecahan satu masalah proyek ke pemecahan masalah lain, jenis risiko juga dapat berubah. Akibatnya, disarankan untuk menganalisis risiko proyek investasi beberapa kali selama proyek, mengubah, jika perlu, peta risiko. Namun, pada tahap awal (selama konsepsi dan desain), ini sangat penting, karena deteksi dini dan kesiapan secara signifikan mengurangi kerugian.

Urutan kegiatan untuk menilai dan mengelola risiko proyek diwakili oleh konsep manajemen, yang meliputi unsur-unsur berikut:

1. Perencanaan manajemen risiko.
2. Identifikasi resiko.
3. Analisis kualitatif.
4. Hitungan.
5. Perencanaan respon.
6. Pelacakan dan pengendalian perubahan peta risiko.

Manajemen risiko melibatkan pemahaman pertama oleh peserta proyek tentang ketidakpastian dalam lingkungan pelaksanaan proyek, kemudian memperluas peluang yang meningkatkan kemungkinan mencapai hasil yang direncanakan, dan akhirnya menyelesaikan rencana proyek yang mencakup langkah-langkah mitigasi risiko.

Tahapan manajemen risiko

Dalam kerangka kerangka PMBoK, yang populer dalam manajemen proyek, PMI membedakan 6 tahapan manajemen risiko yang progresif dan saling terkait:

Perencanaan manajemen risiko

Selama perencanaan, strategi untuk mengatur proses ditentukan, aturan interaksi ditentukan. Perencanaan terjadi melalui:

• pembentukan lingkungan manajemen dengan mempopulerkan proses untuk peserta proyek, dan menyelaraskan hubungan mereka,
• menggunakan templat, standar, skema, format manajemen yang sudah jadi yang akrab bagi perusahaan tertentu,
• membuat deskripsi konten proyek.

Pada saat yang sama, pertemuan menjadi alat proses utama, di mana anggota tim proyek, manajer, pemimpin, orang yang bertanggung jawab atas penggunaan investasi (jika risiko proyek investasi direncanakan) ambil bagian. Hasil perencanaan adalah suatu dokumen yang di dalamnya selain ketentuan umum harus dicantumkan hal-hal sebagai berikut:

• metode dan alat manajemen risiko berdasarkan tahapan implementasi,
• distribusi peran peserta proyek jika terjadi situasi risiko dan penerapan ancaman,
• rentang yang dapat diterima dan nilai ambang risiko,
• prinsip perhitungan ulang, jika risiko proyek investasi berubah selama proyek,
• aturan dan format untuk pelaporan dan dokumentasi,
• format pemantauan.

Secara umum, output harus berupa algoritma yang dapat dipahami oleh semua orang jika terjadi dan implementasi ancaman.

Identifikasi

Identifikasi risiko dilakukan secara teratur, karena selama proyek berlangsung, ancaman dapat mengalami perubahan kualitatif dan kuantitatif. Identifikasi lebih efektif bila ada klasifikasi risiko yang terperinci yang relevan dengan proyek tipikal. Jika perusahaan sedang mengerjakan proyek baru yang tidak dikenal, klasifikasinya harus seluas mungkin sehingga tidak ada risiko yang terlewatkan.

Karena tidak ada klasifikasi risiko yang lengkap, format yang lebih nyaman untuk proyek tertentu paling sering digunakan. Begitu universal dan populernya klasifikasi menurut kriteria risk controllability, yang menggambarkan tingkat pengendalian dengan pembagian ancaman menjadi eksternal dan internal. Risiko eksternal yang tidak dapat diprediksi dan tidak dapat dikendalikan, misalnya, mencakup risiko politik, bencana alam, dan sabotase. Untuk musim semi sebagian dikendalikan dan diprediksi - sosial, pemasaran, mata uang dan inflasi. Untuk pengendalian internal - risiko yang terkait dengan teknologi dan desain, dll. Tetapi secara umum, lebih bijaksana untuk membuat grup yang relevan untuk proyek tertentu, terutama jika itu tidak khas untuk perusahaan.

Untuk melakukan ini, semua pendapat ahli yang mungkin dilibatkan, jangkauan informasi seluas mungkin digunakan, semua metode yang diketahui digunakan, dimulai dengan brainstorming dan kartu Crawford dan diakhiri dengan metode analogi dan penggunaan diagram. Hasilnya harus berupa daftar hierarkis risiko yang lengkap dengan deskripsi dua bagiannya "sumber ancaman + peristiwa yang mengancam", misalnya: "risiko gangguan pembiayaan karena penghentian investasi".

Penilaian risiko kualitatif dan kuantitatif

Lebih memakan waktu, tetapi juga lebih akurat - analisis kuantitatif. Ini menunjukkan persentase kemungkinan realisasi risiko dan konsekuensinya dalam nilai numerik. Berkat itu, Anda dapat melihat bagaimana profitabilitas proyek akan berubah dengan perubahan kuantitatif dalam satu atau lain parameter dari daftar risiko penting untuk proyek ini. Saat mengganti algoritme ke dalam model proyek saat ini, berkat analisis kuantitatif, mudah untuk memahami pada nilai apa proyek akan menjadi tidak menguntungkan dan faktor risiko mana yang lebih memengaruhi ini daripada yang lain.

Terkadang analisis kualitatif, yang dilakukan dengan melibatkan para ahli dan membuat penilaian nilai yang terinformasi, cukup untuk memetakan kemungkinan risiko dan tingkat dampaknya terhadap proyek. Pada output setelah bagian analitis, daftar peringkat harus dibuat:

• dengan risiko yang diprioritaskan,
• dengan posisi yang membutuhkan klarifikasi,
• dengan penilaian risiko proyek secara keseluruhan.

Hasil seperti itu juga dapat divisualisasikan dalam bentuk matriks risiko, yang tidak hanya mencakup ancaman, tetapi juga peluang yang menguntungkan yang diciptakan oleh ketidakpastian situasi.

Semakin kompleks proyek, semakin hati-hati penilaian harus dilakukan, dan kemudian metode analisis kuantitatif sangat diperlukan. Di antara metode yang paling populer adalah:

• analisis probabilistik berdasarkan prinsip-prinsip teori probabilitas dan data statistik periode sebelumnya,
• analisis sensitivitas berdasarkan perubahan hasil karena perubahan nilai variabel yang diberikan,
• analisis skenario dengan pengembangan opsi untuk pengembangan proyek sebagai perbandingan,
• pemodelan simulasi ("Monte Carlo"), yang melibatkan banyak eksperimen dengan model proyek, dll.

Untuk beberapa dari mereka (misalnya, untuk metode simulasi), perlu menggunakan perangkat lunak khusus, karena perlu untuk memproses sejumlah besar angka acak yang mensimulasikan keadaan pasar yang "tidak dapat diprediksi".

Merencanakan bagaimana menanggapi

Saat memilih metode respons, mereka dipandu oleh 4 jenis strategi utama:

• Evasion (penghindaran) - penghapusan sumber risiko.
• Asuransi (transfer) - keterlibatan pihak ketiga yang menanggung risiko.
• Minimisasi (pengurangan) adalah penurunan kemungkinan ancaman terwujud.
• Penerimaan - bentuk pasif menyiratkan kesiapan sadar untuk ancaman, dan bentuk aktif - koordinasi rencana tindakan jika terjadi keadaan yang tidak terduga, tetapi diterima.

Setiap metode dapat digunakan untuk jenis risikonya secara optimal.

Pemantauan dan pengendalian

Kegiatan pengendalian dan manajemen perlu dilakukan di seluruh proyek. Timbulnya peristiwa risiko yang tidak terduga pada tahap akhir mengancam dengan kerugian yang lebih besar daripada pada tahap awal.

Selama pemantauan, nilai risiko yang sudah diidentifikasi direvisi dan terkadang yang baru diidentifikasi. Selain itu, deviasi dan tren dianalisis, serta status cadangan yang diperlukan untuk menutupi risiko yang tersisa.

Identifikasi risiko ekonomi di perusahaan: proyek tradisional dan inovatif

Semua risiko dikelompokkan berdasarkan jenisnya, tetapi untuk setiap manajer proyek atau kepala analisis sistem dan unit manajemen risiko, ada kelompok ancaman paling serius, yang dibentuk berdasarkan praktik dan pengalaman sebelumnya dalam konteks kegiatan. Misalnya, manajer produksi paling sering mengidentifikasi risiko yang terkait dengan:

• dengan kecelakaan dan insiden
• dengan masalah properti yang merugikan dana utama perusahaan,
• dengan pertanyaan tentang harga produk jadi dan harga bahan mentah,
• dengan transformasi pasar (perubahan indeks saham, nilai tukar dan nilai surat berharga),
• dengan tindakan penipu dan pencurian di tempat kerja.

Manajer perusahaan perdagangan, sebagai suatu peraturan, menambah daftar yang utama:

• risiko logistik,
• masalah mediasi,
• risiko yang terkait dengan tindakan pemasok yang tidak jujur,
• bahaya piutang dari pedagang grosir (terutama ketika pembayaran dilakukan dengan pembayaran yang ditangguhkan).

Di perusahaan yang kompetitif dan terorganisir, yang telah berulang kali mengimplementasikan proyek-proyek khas untuk dirinya sendiri, daftar risiko karakteristik dan faktor-faktor yang memprovokasi mereka sangat cepat terbentuk. Nilai dari daftar tersebut adalah bahwa tidak hanya konten masalah yang telah diselesaikan, tetapi juga bentuknya: deskripsi risiko menerima formulasi yang jelas dan tidak ambigu, disempurnakan oleh proyek sebelumnya, yang menyederhanakan pertimbangan dan format tanggapan. Selain daftar, disarankan untuk membentuk tabel visual dengan koordinat sesuai dengan parameter probabilitas risiko dan kemungkinan kerusakan. Dalam tabel seperti itu, lebih mudah untuk melacak dinamika perubahan risiko.

Desain tradisional

Karena risikonya serupa untuk proyek tradisional dalam kondisi tertentu, risiko tersebut dapat distandarisasi dan dikelompokkan.

No. 1. Kelompok risiko yang terkait dengan konsumsi produk

Di antara alasan yang menimbulkan risiko dari kelompok ini, kita dapat membedakan:

1. Kehadiran konsumen monopoli di pasar, sebagai akibatnya:
   • tidak dapat mempengaruhi harga
   • peningkatan biaya keuangan untuk memelihara cadangan di gudang,
   • klausul yang tidak menguntungkan diperkenalkan dalam kontrak (misalnya, penangguhan pembayaran jangka panjang).
2. Kapasitas pasar, yang ternyata lebih kecil dari total kapasitas perusahaan industri. Ini, misalnya, terjadi pada periode pasca-perestroika, ketika konstruksi rumah tipe panel turun tajam, dan permintaan pelat beton bertulang menjadi kurang dari kemampuan perusahaan yang memproduksinya.
3. Hilangnya relevansi produk. Contoh realisasi risiko ini adalah hilangnya relevansi satu demi satu media elektronik (pertama - floppy disk, kemudian - CD, dll.).
4. Perubahan teknologi produksi. Ancaman ini relevan di pasar B2B, ketika, ketika mengubah teknologi produksi, perlu untuk mengubah seluruh skema interaksi antara perusahaan yang sebelumnya berada dalam rantai produksi.

Risiko kelompok ini dapat diminimalkan dengan memantau pasar, mengubah sistem penjualan, dan mengembangkan ceruk baru.

No. 2. Kelompok risiko yang terkait dengan persaingan pasar

Risiko dari kelompok kedua diklasifikasikan sebagai berikut:

1. Situasi yang mengancam situasi keuangan karena sebagian besar impor abu-abu di pasar, sehubungan dengan itu ada:
   • dumping harga oleh penjual yang menyelundupkan barang,
   • penurunan loyalitas konsumen, yang dipicu oleh rendahnya kualitas produk palsu, membayangi semua produk semacam ini.
2. Penciptaan pasar sekunder yang besar:
   • risiko reputasi sebagai akibat dari upaya untuk memberikan barang bekas sebagai barang baru,
   • ancaman kurang dimanfaatkannya produksi (contohnya adalah pasar sekunder untuk pipa bor, yang mengambil bagian dari perusahaan yang memproduksi pipa untuk pasar primer).
3. Ambang masuk pasar yang rendah, yang dengan mudah meningkatkan persaingan dan mempengaruhi harga, menambah ancaman reputasi bahwa produk dapat dengan mudah dipalsukan.

Anda dapat meminimalkan risiko dari grup ini dengan mencoba melobi untuk pengenalan / pembatalan tugas di tingkat legislatif, memberi label produk Anda menggunakan beberapa tingkat perlindungan, mengubah pasar atau jaringan distribusi, memperluas aktivitas melalui ceruk baru (misalnya, memperkenalkan layanan purna jual untuk produk Anda).

No. 3. Kelompok risiko yang terkait dengan pasar komoditas

Dalam kelompok ini, perusahaan mungkin menderita dari faktor-faktor berikut:

1. Adanya pemasok monopoli yang mampu menggelembungkan harga bahan baku dan mengubah ketentuan kontrak secara sewenang-wenang. Hal ini antara lain membuat perlunya menjaga stok bahan baku yang besar di gudang, sehingga meningkatkan pembiayaan proyek.
2. Kekurangan bahan baku, menyebabkan harga yang lebih tinggi dan downtime fasilitas produksi.

Di hadapan perusahaan monopoli bahan baku, risiko diminimalkan dengan mencari bahan baku yang serupa, reorientasi ke dealer pemasok utama, dan menciptakan aliansi strategis yang saling menguntungkan dengan perusahaan monopoli. Dengan kekurangan bahan baku, efektif untuk meminimalkan risiko dengan membuat basis bahan baku kami sendiri. Selain itu, jika kelangkaan terjadi karena kepergian bahan baku ke pasar dengan harga lebih tinggi, dimungkinkan untuk membeli kembali bahan baku dengan harga yang sama dari pemasok, tetapi pada saat yang sama, mungkin perlu meningkatkan harga jual produk jadi.

No. 4. Kelompok risiko yang terkait dengan organisasi dan pelaksanaan bisnis

Sejumlah ancaman dapat muncul di sini, tetapi dalam praktiknya, paling sering, dua diimplementasikan:

1. Skema sebenarnya untuk penjualan barang berbeda dari yang direncanakan, yang disebabkan oleh:
   • kurangnya kontrol atas dealer dan harga mereka,
   • disiplin pembayaran yang tidak memadai,
   • kelebihan stok karena ketidakseimbangan harga,
   • kesalahan logistik.
2. Pembagian rantai bisnis antara perusahaan independen yang berbeda. Masing-masing dari mereka dapat menemukan pasangan lain. Misalnya, perusahaan manufaktur yang bekerja sama dengan perusahaan penjual dapat kehilangan kesempatan untuk menjual produk jika perusahaan penjual menemukan produsen (pemasok) yang lebih “menarik”.

Di sini, bahaya dikurangi dengan membuat unit implementasi sendiri atau dengan mencari mitra baru.

Spesifik risiko proyek inovatif

Statistik berikut menunjukkan tingkat risiko yang tinggi dalam aktivitas inovasi: dari seratus perusahaan modal ventura, 10-20% terhindar dari kebangkrutan. Tetapi risiko tinggi disertai dengan tingkat pengembalian proyek inovatif yang tinggi, yang biasanya jauh lebih tinggi daripada keuntungan jenis kegiatan wirausaha tradisional. Fakta ini merangsang inovasi dan mengaktifkan bidang inovasi.

Ada ketergantungan dalam proyek inovatif: semakin lokal proyek, semakin tinggi risikonya. Jika ada beberapa proyek, dan mereka tersebar dalam industri, maka kemungkinan keberhasilan kewirausahaan inovatif meningkat. Dan keuntungan dari proyek yang sukses menutupi biaya pengembangan yang gagal.

Secara umum, risiko dalam kewirausahaan inovatif muncul dari penciptaan produk, layanan, dan teknologi baru yang lebih mungkin gagal untuk mendapatkan popularitas yang diharapkan, dan inovasi manajerial tidak akan membawa efek yang diharapkan.

Risiko inovasi dapat muncul dalam situasi berikut:

1. Ketika pengenalan metode produksi (atau jasa) yang lebih murah kehilangan keunikan teknologinya.
2. Ketika produk baru dibuat dengan menggunakan peralatan lama yang tidak dapat memberikan tingkat kualitas produk atau layanan yang diperlukan.
3. Ketika relevansi permintaan menurun (misalnya, mode berlalu).

Berdasarkan hal ini, ancaman berikut adalah tipikal untuk kewirausahaan inovatif:

• salah memilih proyek,
• kegagalan untuk menyediakan proyek dengan pendanaan yang cukup,
• tidak terpenuhinya kontrak bisnis karena kompleksitas spesifik dari inovasi,
• biaya tak terduga untuk meningkatkan produk "mentah",
• masalah personel terkait dengan kurangnya kompetensi untuk menerapkan inovasi,
• hilangnya keunikan dan status "teknologi khusus",
• pelanggaran hak milik,
• seluruh kompleks risiko pemasaran.

Undang-undang Federasi Rusia menyediakan konsep risiko kewirausahaan, yang memungkinkan untuk menerapkan metode pengurangan risiko pada proyek kewirausahaan yang inovatif: untuk memastikan risiko, mencadangkan dana dengan hati-hati, dan mendiversifikasi proyek.

• Asuransi risiko. Jika peserta sendiri tidak dapat menjamin pelaksanaan proyek, maka ia mengalihkan risiko tertentu kepada perusahaan asuransi. Di luar negeri, asuransi penuh digunakan untuk proyek investasi. Praktek asuransi Rusia memungkinkan untuk sementara waktu untuk mengasuransikan masing-masing komponen proyek (peralatan, personel, real estat, dll.).
• Reservasi dana. Ini menetapkan hubungan antara potensi risiko yang mempengaruhi biaya proyek, dan jumlah dana yang dibutuhkan untuk mengatasi pelanggaran. Nilai cadangan harus sama dengan atau lebih besar dari nilai ayunan. Dalam praktik Rusia, misalnya, biaya untuk durasi pekerjaan oleh kontraktor Rusia mengasumsikan tambahan 20% dari biaya.
• Diversifikasi. Distribusi risiko antara peserta proyek.

Meminimalkan risiko pasti meningkatkan biaya proyek, tetapi pada saat yang sama meningkatkan keuntungan proyek.

Seperti yang ditunjukkan oleh persaingan rencana bisnis yang diadakan oleh perusahaan Keuangan Perusahaan dan majalah Direktur Keuangan, kesalahan paling umum dari perusahaan yang merencanakan pelaksanaan proyek investasi adalah studi yang tidak memadai tentang risiko yang dapat mempengaruhi profitabilitas proyek 1 . Karena kesalahan tersebut dapat menyebabkan keputusan investasi yang salah dan kerugian yang signifikan, sangat penting untuk mengidentifikasi dan menilai semua risiko proyek secara tepat waktu.

Sebagai aturan, risiko proyek dipahami sebagai penurunan yang diharapkan dalam indikator akhir efektivitas proyek, yang timbul di bawah pengaruh ketidakpastian. Dalam istilah kuantitatif, risiko biasanya didefinisikan sebagai perubahan dalam indikator numerik proyek: net present value (NPV), internal rate of return (IRR) dan payback period (PB) 2 .

Saat ini, tidak ada klasifikasi tunggal risiko proyek perusahaan. Namun, risiko utama berikut yang melekat di hampir semua proyek dapat dibedakan: risiko pemasaran, risiko ketidakpatuhan terhadap jadwal proyek, risiko melebihi anggaran proyek, serta risiko ekonomi secara umum.

Selanjutnya, kami akan mempertimbangkan risiko proyek menggunakan contoh pabrik perhiasan yang memutuskan untuk meluncurkan produk baru di pasar - rantai emas 3 . Peralatan impor dibeli untuk produksi produk. Itu akan dipasang di tempat perusahaan, yang rencananya akan dibangun. Harga bahan baku utama - emas - ditentukan dalam dolar AS berdasarkan hasil perdagangan di London Metal Exchange. Volume penjualan yang direncanakan adalah 15 kg per bulan. Produk seharusnya dijual baik melalui toko sendiri (30%), beberapa di antaranya berlokasi di pusat perbelanjaan besar, dan melalui dealer (70%). Penjualan memiliki musim yang jelas dengan lonjakan pada bulan Desember dan penurunan penjualan pada bulan April-Mei. Peluncuran peralatan harus dilakukan sebelum puncak penjualan musim dingin. Jangka waktu pelaksanaan proyek adalah lima tahun. Manajer menganggap nilai sekarang bersih (NPV) sebagai ukuran utama kinerja proyek. Perkiraan NPV yang direncanakan adalah $1.765 ribu.

Jenis utama risiko proyek

Risiko pemasaran

Risiko pemasaran adalah risiko tidak diterimanya keuntungan sebagai akibat dari penurunan volume penjualan atau harga suatu produk. Risiko ini adalah salah satu yang paling signifikan untuk sebagian besar proyek investasi. Alasan kemunculannya mungkin karena penolakan pasar terhadap produk baru atau perkiraan penjualan masa depan yang terlalu optimis. Kesalahan dalam merencanakan strategi pemasaran muncul terutama karena kurangnya pemahaman tentang kebutuhan pasar: penempatan produk yang salah, penilaian daya saing pasar yang salah, atau penetapan harga yang salah. Selain itu, kesalahan dalam kebijakan promosi dapat menimbulkan risiko, misalnya pemilihan metode promosi yang salah, anggaran promosi yang tidak mencukupi, dll.

Ya, masuk contoh kita 30% dari rantai direncanakan untuk dijual secara independen, dan 70% - melalui dealer. Jika struktur penjualan ternyata berbeda, misalnya, 20% - melalui toko dan 80% - melalui dealer, yang menetapkan harga lebih rendah, maka perusahaan tidak akan menerima laba yang direncanakan semula dan, sebagai akibatnya, kinerja proyek akan memburuk. Situasi ini dapat dihindari terutama melalui penilaian yang komprehensif dari lingkungan pasar oleh departemen pemasaran.

Faktor eksternal juga dapat mempengaruhi tingkat pertumbuhan penjualan. Misalnya, beberapa toko milik perusahaan di kasus yang dimaksud dibuka di pusat perbelanjaan baru, masing-masing, volume penjualan di dalamnya akan tergantung pada tingkat "promosi" pusat-pusat ini. Oleh karena itu, untuk mengurangi risiko dalam perjanjian sewa guna usaha, perlu ditetapkan parameter kualitatif. Dengan demikian, tarif sewa dapat bergantung pada pemenuhan jadwal peluncuran ruang ritel oleh pusat perbelanjaan, memastikan transportasi pelanggan ke tempat penjualan, pembangunan tempat parkir yang tepat waktu, peluncuran pusat hiburan, dll.

Risiko ketidakpatuhan terhadap jadwal dan melebihi anggaran proyek

Alasan terjadinya risiko tersebut dapat bersifat objektif (misalnya, perubahan undang-undang kepabeanan pada saat bea cukai peralatan dan, sebagai akibatnya, penundaan kargo) dan subjektif (misalnya, elaborasi yang tidak memadai dan inkonsistensi dalam pelaksanaan proyek). Risiko ketidakpatuhan terhadap jadwal proyek menyebabkan peningkatan waktu pengembalian modal, baik secara langsung maupun karena hilangnya pendapatan. DI DALAM kasus kami risiko ini akan besar: jika perusahaan tidak punya waktu untuk mulai menjual produk baru sebelum akhir puncak musim dingin penjualan, maka akan menderita kerugian besar.

Demikian pula, kinerja proyek secara keseluruhan dipengaruhi oleh risiko kelebihan anggaran.

Penentuan waktu nyata dan anggaran proyek

Untuk penilaian waktu dan anggaran proyek yang lebih akurat, ada metode khusus, khususnya metode analisis PERT ( Evaluasi Program dan Teknik Tinjauan), dikembangkan pada tahun 1960 oleh Angkatan Laut AS dan NASA untuk memperkirakan waktu konstruksi rudal balistik Polaris. Metodologi tersebut ternyata efektif dan kemudian digunakan untuk menilai tidak hanya waktu, tetapi juga sumber daya proyek. Saat ini, analisis PERT adalah salah satu teknik yang paling populer dan sederhana.

Arti dari metode ini adalah bahwa ketika mempersiapkan sebuah proyek, tiga perkiraan periode pelaksanaan (biaya proyek) diberikan - optimis, pesimis dan kemungkinan besar. Setelah itu, nilai yang diharapkan dihitung menggunakan rumus berikut: Waktu yang Diharapkan (Biaya) = (Waktu Optimis (Biaya) + 4 x Waktu Paling Mungkin (Biaya) + Waktu Pesimis (Biaya)) : 6. Koefisien 4 dan 6 diperoleh secara empiris berdasarkan data statistik dari sejumlah besar proyek. Hasil perhitungan tersebut nantinya digunakan sebagai dasar untuk memperoleh indikator proyek lainnya. Namun, perlu dicatat bahwa desain analisis PERT hanya efektif jika Anda dapat membenarkan nilai dari ketiga perkiraan.

Jika pekerjaan dilakukan oleh kontraktor eksternal, maka sebagai cara untuk meminimalkan risiko ini, kondisi khusus dapat diatur dalam kontrak. Jadi, dalam contoh kami, saat menyiapkan proyek, pekerjaan direncanakan untuk membangun ruangan dan memasang peralatan, yang dilakukan oleh rekanan eksternal. Durasi pekerjaan ini harus tiga bulan, biayanya - 500 ribu dolar AS. Setelah pekerjaan selesai, perusahaan berencana untuk menerima pendapatan tambahan dari produksi rantai sebesar 120 ribu dolar AS per bulan dengan profitabilitas 25%. Jika pemasok menyebabkan waktu perbaikan dan pemasangan meningkat, katakanlah, satu bulan, maka perusahaan akan kehilangan laba $30.000 (1 x 120 x 25%). Untuk menghindari hal tersebut, kontrak menetapkan sanksi sebesar 6% dari nilai kontrak untuk keterlambatan satu bulan karena kesalahan kontraktor, yaitu 30 ribu dollar AS (500 ribu x 6%). Dengan demikian, besarnya sanksi sama dengan kemungkinan kerugian.

Ketika mengimplementasikan sebuah proyek hanya sendiri, akan jauh lebih sulit untuk meminimalkan risiko, sementara jumlah kerugian dapat meningkat.

Dalam contoh kita jika Anda memasang peralatan sendiri, jika terjadi keterlambatan satu bulan, kehilangan keuntungan juga akan mencapai 30 ribu dolar AS. Namun, biaya tenaga kerja tambahan untuk karyawan selama bulan ini harus diperhitungkan. Biarkan dalam contoh kita, biaya tersebut berjumlah 7 ribu dolar AS. Dengan demikian, total kerugian perusahaan akan sama dengan 37 ribu dolar AS, dan periode pengembalian proyek akan meningkat 1,23 bulan (1 bulan + 7 ribu dolar AS: (120 ribu dolar AS x 25%)). Oleh karena itu, dalam hal ini, diperlukan penilaian yang lebih akurat tentang durasi dan biaya pekerjaan, serta manajemen yang efektif dari proses pelaksanaan proyek dan pemantauannya yang konstan.

Risiko ekonomi umum

Risiko ekonomi umum termasuk risiko yang terkait dengan faktor eksternal perusahaan, misalnya, risiko perubahan nilai tukar dan suku bunga, kenaikan atau penurunan inflasi. Risiko tersebut juga mencakup risiko meningkatnya persaingan di industri akibat perkembangan ekonomi secara keseluruhan di dalam negeri dan risiko masuknya pemain baru ke pasar. Perlu dicatat bahwa jenis risiko ini dimungkinkan baik untuk proyek individu maupun untuk perusahaan secara keseluruhan.

Dalam contoh kita yang paling signifikan adalah risiko mata uang. Saat menghitung proyek, semua arus kas sering diberikan dalam mata uang yang stabil, seperti dolar AS. Namun, untuk memperhitungkan risiko mata uang dengan lebih baik, arus kas harus dihitung dalam mata uang di mana pembayaran dilakukan. Jika tidak, Anda bisa meremehkan risiko mata uang, karena fluktuasi nilai tukar tidak akan diperhitungkan. Misalnya, jika arus masuk dan investasi dihitung dalam mata uang yang sama, dan nilai tukar dolar naik, tetapi harga rubel produk tidak berubah, maka sebenarnya kita akan menerima lebih sedikit pendapatan dalam dolar. Penggunaan mata uang yang berbeda untuk perhitungan akan mempertimbangkan faktor ini, tetapi satu mata uang tidak. Ini terutama benar dalam kasus kami, ketika semua investasi modal untuk perbaikan gedung dan pembelian peralatan dilakukan dalam mata uang asing, dan hasil dari penjualan produk - dalam rubel.

Analisis risiko proyek

Prosedur untuk menilai dan menganalisis risiko proyek dapat direpresentasikan sebagai diagram (lihat Gambar 1).

Penilaian risiko dilakukan selama proses perencanaan proyek dan mencakup analisis kualitatif dan kuantitatif. Jika, berdasarkan hasil penilaian, proyek diterima untuk dieksekusi, maka perusahaan menghadapi tugas mengelola risiko yang teridentifikasi. Menurut hasil implementasi proyek, statistik diakumulasikan, yang memungkinkan di masa depan untuk lebih akurat mengidentifikasi risiko dan bekerja dengannya. Jika ketidakpastian proyek terlalu tinggi, maka dapat dikirim untuk direvisi, setelah itu risikonya dinilai kembali.

Prosedur untuk mengelola risiko proyek, serta mengumpulkan dan menggunakan informasi statistik dalam situasi tertentu, tergantung pada spesifikasi perusahaan dan proyek yang sedang dilaksanakan dan tidak dipertimbangkan dalam artikel ini.

Mari kita pertimbangkan penilaian kualitatif dan kuantitatif risiko proyek secara lebih rinci.

Analisis Risiko Kualitatif

Hasil analisis risiko kualitatif adalah deskripsi ketidakpastian yang melekat pada proyek, alasan yang menyebabkannya, dan, sebagai akibatnya, risiko proyek. Untuk deskripsi, akan lebih mudah untuk menggunakan peta logis yang dirancang khusus - daftar pertanyaan yang membantu mengidentifikasi risiko yang ada. Peta-peta ini dapat dikembangkan baik secara mandiri maupun dengan bantuan konsultan (lihat Gambar 2).

Akibatnya, daftar risiko yang terkena proyek akan terbentuk. Selanjutnya, mereka harus diberi peringkat sesuai dengan tingkat kepentingan dan besarnya kemungkinan kerugian, dan risiko utama harus dianalisis menggunakan metode kuantitatif untuk penilaian yang lebih akurat dari masing-masing risiko.

Dalam contoh kita analis mengidentifikasi risiko utama berikut: kegagalan untuk mencapai volume penjualan yang direncanakan karena volume fisik yang lebih rendah (dalam hal fisik) dan harga yang lebih rendah, serta penurunan margin keuntungan karena kenaikan harga bahan baku.

Analisis risiko kuantitatif

Analisis risiko kuantitatif diperlukan untuk menilai bagaimana faktor risiko yang paling signifikan dapat mempengaruhi kinerja proyek investasi. Analisis memungkinkan Anda untuk mengetahui, misalnya, apakah perubahan kecil dalam volume penjualan akan menyebabkan hilangnya keuntungan yang signifikan atau apakah proyek akan menguntungkan bahkan jika 40% dari volume penjualan yang direncanakan direalisasikan.

Ada beberapa metode utama untuk melakukan analisis tersebut: analisis pengaruh faktor individu (analisis sensitivitas), analisis pengaruh kompleks faktor (analisis skenario) dan pemodelan simulasi (metode Monte Carlo). Mari kita pertimbangkan masing-masing secara lebih rinci, menggunakan indikator dari contoh kita.

Analisis sensitivitas. Ini adalah metode standar analisis kuantitatif, yang terdiri dari mengubah nilai parameter kritis ( dalam kasus kami volume fisik penjualan, biaya dan harga jual), menggantinya ke dalam model keuangan proyek dan menghitung indikator kinerja proyek untuk setiap perubahan tersebut. Analisis sensitivitas dapat diimplementasikan menggunakan paket perangkat lunak khusus (Project Expert, Alt-Invest) dan Excel. Perhitungan untuk analisis paling mudah disajikan dalam bentuk tabel (lihat Tabel 1).

Perhitungan semacam itu dilakukan untuk semua faktor kritis proyek. Tingkat dampaknya terhadap efektivitas akhir proyek (dalam hal ini, pada NPV) lebih mudah ditunjukkan pada grafik (lihat Gambar 3).

Dengan demikian, hasil proyek yang dipertimbangkan paling kuat dipengaruhi oleh harga jual, kemudian biaya produksi, dan terakhir, volume fisik penjualan.

Meskipun harga jual memiliki pengaruh yang besar terhadap NPV, kemungkinan fluktuasinya bisa sangat rendah, oleh karena itu, perubahan pada faktor ini akan menimbulkan risiko yang kecil. Untuk menentukan probabilitas ini, apa yang disebut "pohon probabilitas" digunakan. Pertama, berdasarkan pendapat ahli, probabilitas tingkat pertama ditentukan - probabilitas bahwa harga sebenarnya akan berubah, yaitu, akan menjadi lebih, kurang atau sama dengan yang direncanakan ( dalam kasus kami probabilitas ini sama dengan 30, 30 dan 40%), dan kemudian probabilitas tingkat kedua adalah probabilitas penyimpangan dengan jumlah tertentu. Dalam contoh kita alasannya adalah sebagai berikut: jika harga ternyata masih kurang dari yang direncanakan, maka dengan probabilitas 60% penyimpangan tidak akan lebih dari -10%, dengan probabilitas 30% - dari -10 ke - 20% dan dengan probabilitas 10% - dari -20 hingga -30% . Penyimpangan ke arah positif dianalisis dengan cara yang sama. Penyimpangan lebih dari 30% ke segala arah dianggap tidak mungkin oleh para ahli.

Probabilitas akhir penyimpangan harga jual dari nilai yang direncanakan dihitung dengan mengalikan probabilitas tingkat pertama dan kedua, sehingga probabilitas akhir penurunan harga sebesar 20% cukup kecil - 9% (30% x 30%) ( lihat Tabel 2).

Total risiko berdasarkan NPV dalam contoh kita dihitung sebagai jumlah produk dari probabilitas akhir dan nilai risiko untuk setiap penyimpangan dan sama dengan $6.63 ribu(1700 x 0,03 + 1123 x 0,09 + 559 x 0,18 - 550 x 0,18 - 1092 x 0,09 - 1626 x 0,03). Kemudian nilai NPV yang diharapkan, disesuaikan dengan risiko yang terkait dengan perubahan harga jual, akan sama dengan 1758 ribu USD(1765 (target NPV) - 6,63 (risiko yang diharapkan)).

Dengan demikian, risiko perubahan harga jual mengurangi NPV proyek sebesar 6,63 ribu dolar AS. Sebagai hasil dari analisis serupa dari dua faktor penting lainnya, ternyata yang paling berbahaya adalah risiko perubahan volume fisik penjualan: nilai yang diharapkan dari risiko ini adalah 202 ribu dolar AS, dan nilai yang diharapkan dari risiko perubahan biaya 123 ribu dolar AS. Ternyata perubahan harga eceran bukanlah risiko yang paling penting untuk proyek yang sedang dipertimbangkan dan dapat diabaikan, dengan fokus pada pengelolaan dan pencegahan risiko lainnya.

Analisis sensitivitas sangat jelas, tetapi kelemahan utamanya adalah bahwa pengaruh hanya satu faktor yang dianalisis, dan sisanya dianggap tidak berubah. Dalam praktiknya, beberapa indikator biasanya berubah sekaligus. Analisis skenario membantu menilai situasi seperti itu dan menyesuaikan NPV proyek dengan jumlah risiko.

Analisis skenario. Untuk memulainya, perlu untuk menentukan daftar faktor kritis yang akan berubah secara bersamaan. Untuk melakukan ini, dengan menggunakan hasil analisis sensitivitas, Anda dapat memilih 2-4 faktor yang memiliki dampak terbesar pada hasil proyek. Mempertimbangkan lebih banyak faktor secara bersamaan tidak masuk akal, karena ini hanya memperumit perhitungan.

Tiga skenario biasanya dipertimbangkan: optimis, pesimis, dan kemungkinan besar, tetapi jika perlu, jumlahnya dapat ditingkatkan. Di setiap skenario, nilai yang sesuai dari faktor yang dipilih diperbaiki, setelah itu indikator kinerja proyek dihitung. Hasilnya ditabulasi (lihat Tabel 3).

Seperti halnya analisis sensitivitas, setiap skenario diberi probabilitas berdasarkan penilaian ahli. Data dari setiap skenario disubstitusikan ke dalam model keuangan utama proyek, dan nilai NPV dan nilai risiko yang diharapkan ditentukan. Besarnya probabilitas, seperti dalam kasus sebelumnya, harus dibenarkan.

Nilai NPV yang diharapkan dalam hal ini akan sama dengan 1572 ribu USD(-1637 x 0,2 + 3390 x 0,3 + 1765 x 0,5). Jadi, tidak seperti tahap analisis sebelumnya, kami menerima satu penilaian komprehensif yang lebih akurat tentang efektivitas, yang akan digunakan dalam keputusan proyek selanjutnya. Perlu diperhatikan bahwa kesenjangan yang besar antara nilai NPV yang direncanakan dan yang diperkirakan menunjukkan ketidakpastian proyek yang tinggi. Mungkin ada faktor risiko tambahan dalam proyek yang perlu dipertimbangkan.

Pemodelan simulasi. Dalam kasus ketika perkiraan yang tepat dari parameter (misalnya, 90, 110 dan 80%, seperti dalam analisis skenario) tidak dapat ditetapkan, dan analis hanya dapat menentukan interval kemungkinan fluktuasi indikator, metode simulasi Monte Carlo digunakan . Paling sering, analisis semacam itu dilakukan untuk mengidentifikasi risiko mata uang (fluktuasi nilai tukar sepanjang tahun), serta risiko fluktuasi suku bunga, risiko makroekonomi, dan lainnya.

Karena kerumitannya, perhitungan Monte Carlo selalu dilakukan dengan menggunakan produk perangkat lunak yang memiliki fungsi yang sesuai (Project Expert, Alt-Invest, Excel). Arti utama dari perhitungan adalah sebagai berikut. Pada tahap pertama, batas-batas di mana parameter dapat berubah ditetapkan. Kemudian program secara acak (mensimulasikan keacakan proses pasar) memilih nilai parameter ini dari interval yang diberikan dan menghitung indikator kinerja proyek, mengganti nilai yang dipilih ke dalam model keuangan. Beberapa ratus percobaan ini dilakukan (dengan perhitungan elektronik, ini membutuhkan waktu beberapa menit), dan banyak nilai NPV diperoleh, di mana mean (m) dan nilai risiko (standar deviasi, d) dihitung . Sesuai dengan aturan statistik (yang disebut "aturan tiga sigma"), nilai NPV akan berada dalam interval berikut (lihat Tabel 4):

• dengan probabilitas 68,3% - dalam kisaran m ± d;
• dengan probabilitas 94,5% - dalam kisaran m ± 2d;
• dengan probabilitas 99,7% - dalam kisaran m ± 3d.

Seperti dapat dilihat dari tabel, m = 1725, d = 142. Ini berarti bahwa nilai NPV yang paling mungkin akan berfluktuasi di sekitar nilai 1725. Menerapkan aturan “tiga sigma”, kami menemukan bahwa dengan probabilitas 99,7%, nilai NPV berada pada kisaran 1725 ± (3 x 142), bahkan batas bawahnya lebih besar dari nol. Oleh karena itu, dengan tingkat probabilitas yang tinggi, hasil proyek kami akan positif. Jika hasil negatif diperoleh dengan penyimpangan dua atau tiga kali lipat (ini dimungkinkan dengan NPV proyek yang rendah atau sensitivitas tinggi terhadap faktor tersebut), maka dengan menggunakan aturan "tiga sigma", Anda dapat menentukan berapa probabilitas penyimpangan ini dan menarik kesimpulan tentang kemungkinan terjadinya hasil yang tidak menguntungkan. Misalnya jika pada m ±d nilai NPV > 0, dan pada m -2d nilai NPV< 0, это значит, что с вероятностью до 13,1% ((94,5% - 68,3%) : 2) эффективность проекта отрицательна, он имеет довольно высокий риск и может быть пересмотрен.

Dalam contoh kami, proyek produksi rantai emas secara keseluruhan ditandai dengan bagian risiko yang rendah, karena NPV proyek sangat mungkin positif, dan risiko maksimum yang dihitung dalam skenario pesimis adalah 193 ribu USD (1765 ribu). - 1572 ribu) . Oleh karena itu, proyek tersebut dapat diterima. Namun demikian, perlu diasuransikan terhadap risiko ketidakpatuhan terhadap peluncuran kapasitas (konstruksi dan pemasangan peralatan), serta risiko peningkatan biaya (misalnya, dengan membeli opsi untuk membeli emas). Selain itu, Anda perlu memperhatikan promosi barang: kebijakan periklanan perusahaan dan pilihan tempat penjualan. Ini dapat dilakukan dengan membangun praktik sebelumnya atau dengan membuat perjanjian sewa guna dan kontrak untuk rantai pasokan ke distributor.

Sebagai kesimpulan, kami mencatat bahwa penerapan pendekatan yang dijelaskan untuk analisis risiko proyek sering memungkinkan, sudah pada tahap pertama evaluasi proyek, untuk membuat keputusan mengenai pengembangan lebih lanjut, serta menarik kesimpulan tentang kemungkinan cara untuk meminimalkan risiko. . Harus ditekankan bahwa penilaian ahli yang masuk akal harus menjadi prasyarat untuk analisis semacam itu, jika tidak, efisiensi pekerjaan akan rendah.

“Semakin kompleks model bisnis proyek, semakin hati-hati diperlukan untuk menilai risikonya”

Wawancara dengan direktur departemen keuangan perusahaan perusahaan investasi ATON (Moskow) Dmitry Aleevsky

- Apakah menurut Anda ada perbedaan antara risiko proyek dan operasional perusahaan?

Tampaknya bagi saya tidak ada perbedaan mendasar antara risiko-risiko ini. Risiko proyek adalah perpanjangan logis dari risiko operasional, karena sebagian besar proyek perusahaan didasarkan pada model bisnis yang sudah ada.

- Namun, perusahaan mengevaluasi risiko proyek tertentu, jika hanya untuk memahami bagaimana penerapannya akan memengaruhi risiko bisnis secara keseluruhan. Seberapa hati-hati penilaian risiko proyek harus didekati?

Pendekatan untuk menilai risiko tersebut harus bergantung terutama pada seberapa khas proyek tersebut bagi perusahaan, dan bukan pada jumlah yang dibutuhkan untuk mengimplementasikannya. Dengan demikian, pembangunan toko rantai ritel baru dapat menjadi proyek anggaran tinggi, tetapi implementasinya akan menggunakan teknologi yang sudah dikenal oleh perusahaan yang dijamin untuk menyediakan toko dengan masuknya pelanggan dan pendapatan yang stabil: analisis kapasitas pasar, penentuan preferensi konsumen daerah dan iklan yang sesuai.

Jika sebuah perusahaan memutuskan untuk mendiversifikasi bisnisnya dan mengakuisisi, misalnya, jaringan pompa bensin untuk menemukan tokonya, maka ia harus menghadapi tingkat risiko yang sama sekali berbeda. Untuk pengecer, bisnis ini akan benar-benar baru, dan mereka akan dipaksa untuk mempertimbangkan faktor-faktor yang tidak mereka ketahui: pembelian bensin, harga, lokasi pompa bensin, dll. Jika keputusan untuk membuka toko berikutnya dapat dibuat pada atas dasar bahwa perusahaan membutuhkan kehadiran di daerah tersebut, maka keputusan untuk membeli SPBU harus dikerjakan dengan detail terkecil, karena risiko investasi semacam itu akan jauh lebih tinggi karena keunikan proyek untuk perusahaan ini. Selain itu, dengan akuisisi baru, bisnis inti juga akan berubah: rantai pasokan akan menjadi lebih kompleks, manajer harus membuat keputusan di area yang tidak mereka kenal. Jadi, semakin kompleks model bisnis proyek, semakin hati-hati perlu menilai risikonya.

- Dalam urutan apa kegiatan penilaian risiko proyek dilakukan?

Pertama, analisis sensitivitas dan analisis skenario dilakukan, yang didasarkan pada definisi parameter proyek yang disederhanakan (tingkat diskonto, kondisi lingkungan, dll.). Ini memungkinkan Anda untuk menolak proyek atau memutuskan untuk melakukan studi yang lebih rinci dan menentukan area untuk pekerjaan lebih lanjut. Dengan hasil penelitian yang positif, semua aspek yang entah bagaimana dapat mempengaruhi hasil proyek diselesaikan. Kemudian lagi analisis kuantitatif dilakukan berdasarkan data terbaru dan tindakan untuk menghilangkan (asuransi) risiko yang diidentifikasi selama bekerja. Pada akhirnya, jika keputusan dibuat untuk mengimplementasikan suatu proyek, maka tingkat total risikonya, yaitu jumlah kerugian investor jika terjadi kegagalan (dengan mempertimbangkan semua tindakan asuransi), tidak boleh melebihi batas yang dapat diterima. nilai, misalnya, 20% dari NPV proyek.

Diwawancarai oleh Anna Netesova

1 Untuk informasi lebih lanjut tentang hasil kompetisi, lihat artikel “Bagaimana tidak membuat kesalahan saat menyusun rencana bisnis”, “Direktur Keuangan”, 2003, No. 4. - Catatan. edisi.
2 Rumus untuk menghitung indikator-indikator ini tidak diberikan dalam artikel ini, karena telah dipublikasikan di jurnal kami (lihat artikel “Perkiraan arus kas proyek investasi”, “Direktur Keuangan”, 2002, No. 4) . Selain itu, rumus-rumus ini dapat ditemukan di buku teks mana pun tentang manajemen keuangan atau penilaian investasi. - Catatan. edisi.
3 Untuk menjaga kerahasiaan informasi komersial, penulis mempertimbangkan contoh dengan data bersyarat, yang didasarkan pada proyek nyata dari pengalaman pribadinya. - Catatan. edisi.

Analisis risiko (dalam desain investasi) - proses mempelajari lingkungan eksternal dan internal dari proses investasi, yang dilakukan untuk mengidentifikasi risiko, mengevaluasi parameternya, serta memprediksi keadaan perusahaan yang beroperasi dalam kondisi risiko setelah jangka waktu tertentu. titik waktu dengan mengevaluasi indikator kinerja utama sebagai jumlah acak. Hasil analisis digunakan untuk membuat keputusan dan mengembangkan langkah-langkah untuk melindungi dari kemungkinan kerugian.

Analisis risiko proyek dapat dibagi menjadi dua jenis yang saling melengkapi: kualitatif dan kuantitatif.

Analisis kualitatif bisa relatif sederhana, tugas utamanya adalah mengidentifikasi faktor risiko, tahapan kerja di mana risiko muncul, mis. mengidentifikasi area risiko potensial, dan kemudian mengidentifikasi semua risiko yang mungkin terjadi.

Analisis kualitatif menyiratkan identifikasi risiko yang melekat dalam proyek, deskripsi dan pengelompokannya. Biasanya, risiko spesifik diidentifikasi yang terkait langsung dengan pelaksanaan proyek (proyek), serta force majeure, manajerial, hukum. Untuk kenyamanan pelacakan lebih lanjut, risiko proyek harus diperhitungkan secara bertahap: awal (pra-investasi), investasi (konstruksi) dan operasional. Hasil dari tahap analisis risiko kualitatif harus berupa peta risiko proyek.

Deskripsi risiko pada tahap analisis kualitatif tidak memberikan informasi tentang kemungkinan kerugian atau probabilitasnya, tetapi menjadi dasar untuk analisis risiko kuantitatif.

Ada beberapa metode analisis risiko kualitatif berikut ini:

· metode penilaian ahli - seperangkat prosedur yang bertujuan untuk mengidentifikasi, memberi peringkat, dan menilai secara kualitatif kemungkinan risiko untuk proyek berdasarkan pendapat ahli dari orang-orang yang memiliki pengalaman signifikan dalam kegiatan proyek;

· Analisis SWOT - memungkinkan Anda untuk membedakan secara visual kekuatan dan kelemahan proyek, peluang dan ancamannya berdasarkan penilaian risiko kualitatif;

spiral risiko ("naik") - peringkat risiko yang diilustrasikan berdasarkan penilaian kualitatif faktor risiko;

· metode analogi atau prakiraan konservatif - studi tentang akumulasi pengalaman pada proyek untuk menghitung probabilitas kerugian.

Penting untuk dicatat satu fitur spesifik penting dari analisis kualitatif risiko proyek, yang terdiri dari hasil kuantitatifnya: proses melakukan analisis kualitatif risiko proyek harus mencakup tidak hanya aspek deskriptif murni, "persediaan" untuk menentukan spesifik tertentu. jenis risiko proyek tertentu, mengidentifikasi kemungkinan penyebab terjadinya, analisis konsekuensi yang diharapkan dari pelaksanaannya dan proposal untuk meminimalkan risiko yang diidentifikasi, tetapi juga perkiraan biaya dari semua aktivitas meminimalkan risiko ini untuk proyek tertentu.

Melakukan analisis kuantitatif risiko proyek merupakan kelanjutan dari studi kualitatif dan mengasumsikan adanya opsi dasar tertentu (profitabilitas yang diharapkan, perhitungan arus kas untuk proyek, waktu pengoperasian peralatan, dll.), yang dapat berubah sebagai akibat dari implementasi dari setiap risiko yang dicatat. Tugas analisis kuantitatif adalah mengukur secara numerik tingkat pengaruh faktor risiko proyek terhadap perilaku kriteria efisiensi seluruh proyek investasi. Dengan demikian, penilaian risiko kuantitatif adalah penentuan numerik dari dampak risiko proyek individu.

Proses analisis risiko kuantitatif meliputi langkah-langkah berikut:

pembuatan model prediktif;

definisi variabel risiko;

· penentuan distribusi probabilitas dari variabel yang dipilih dan penentuan kisaran nilai yang mungkin untuk masing-masing variabel;

Menetapkan ada tidaknya korelasi antar variabel risiko;

Model berjalan (menentukan karakteristik nilai yang dihasilkan sebagai variabel acak);

analisis hasil (konstruksi tingkat risiko).

Variabel risiko adalah variabel yang sangat penting untuk kelangsungan hidup proyek, yaitu bahkan penyimpangan kecil dari nilai yang diharapkan berdampak negatif pada proyek. Analisis sensitivitas dan ketidakpastian digunakan untuk memilih variabel. Analisis sensitivitas mengukur respons hasil proyek terhadap perubahan dalam satu atau lain variabel proyek. Kelemahan dari analisis ini adalah tidak memperhitungkan realisme atau tidak realisme dari perubahan yang diharapkan dalam nilai variabel yang dianalisis. Agar hasil yang diperoleh dari analisis sensitivitas menjadi bermakna, pengaruh ketidakpastian di sekitar variabel yang diuji harus diperhitungkan.

Misalnya, penyimpangan kecil dalam harga pembelian jenis peralatan tertentu per tahun x sangat penting untuk pendapatan proyek, tetapi kemungkinan penyimpangan ini kecil jika pemasok terikat oleh persyaratan kontrak tertentu. Oleh karena itu, risiko yang ditimbulkan oleh variabel ini dapat diabaikan.

Untuk menilai tingkat penerimaan risiko proyek, perlu untuk mengalokasikan zona risiko tergantung pada jumlah kerugian yang diharapkan.

Tabel 1. Karakteristik zona risiko

Asumsi yang dibuat kontroversial sampai batas tertentu dan tidak selalu berlaku untuk semua jenis risiko, tetapi secara keseluruhan cukup tepat mencerminkan pola paling umum dari perubahan risiko proyek dan memungkinkan untuk membangun kurva distribusi probabilitas kerugian, yaitu disebut kurva risiko (Gbr. 1.4).

Hal utama dalam penilaian kuantitatif risiko proyek adalah kemampuan untuk membangun kurva risiko dan menentukan zona dan indikator risiko yang dapat diterima, kritis, dan bencana.

Gambar 2. - Kurva risiko

Saat ini, metode analisis risiko berikut adalah yang paling umum:

1) statistik;

2) penilaian ahli;

3) analisis sensitivitas;

4) penilaian stabilitas dan solvabilitas keuangan;

5) menilai kelayakan biaya;

6) analisis konsekuensi akumulasi risiko;

7) metode menggunakan analog;

8) metode gabungan.

1. Metode statistik terdiri dalam mempelajari statistik kerugian dan keuntungan yang telah terjadi di perusahaan tertentu atau serupa untuk menentukan kemungkinan suatu peristiwa, untuk menetapkan besarnya risiko. Probabilitas berarti kemungkinan untuk memperoleh hasil tertentu. Misalnya, peluang keberhasilan promosi produk baru di pasar sepanjang tahun adalah 3/4, dan kegagalan adalah 1/4. Besarnya, atau tingkat risiko, diukur dengan dua indikator: nilai rata-rata yang diharapkan dan volatilitas (variabilitas) dari kemungkinan hasil. Nilai rata-rata yang diharapkan terkait dengan ketidakpastian situasi. Ini dinyatakan sebagai rata-rata tertimbang dari semua hasil yang mungkin, E(x), di mana probabilitas setiap hasil, A, digunakan sebagai frekuensi, atau bobot, dari nilai x yang sesuai.

Penilaian risiko probabilistik cukup dikembangkan secara matematis, tetapi hanya mengandalkan perhitungan matematis dalam analisis risiko proyek tidak selalu cukup, karena keakuratan perhitungan sangat bergantung pada informasi awal.

2. Metode penilaian ahli berbeda dengan metode statistik hanya pada metode pengumpulan informasi untuk membangun kurva risiko. Metode ini melibatkan pengumpulan dan studi perkiraan yang dibuat oleh berbagai spesialis (dari suatu perusahaan tertentu) mengenai kemungkinan terjadinya berbagai tingkat kerugian. Penilaian ahli adalah pendapat para ahli tentang masalah tertentu yang diidentifikasi dengan metodologi khusus.

Variasi dari metode pakar adalah metode Delphi. Hal ini ditandai dengan anonimitas dan umpan balik yang terkontrol. Anonimitas anggota komisi dipastikan dengan pemisahan fisik mereka, yang tidak memberi mereka kesempatan untuk mendiskusikan jawaban atas pertanyaan yang diajukan. Tujuan pemisahan tersebut adalah untuk menghindari “jebakan” pengambilan keputusan kelompok, dominasi pendapat pemimpin. Setelah memproses hasil melalui umpan balik terkontrol, hasil umum dilaporkan ke setiap anggota komisi. Tujuan utama dari tindakan tersebut adalah untuk memungkinkan seseorang untuk berkenalan dengan penilaian anggota komisi lainnya, tanpa mengalami tekanan karena sepengetahuan siapa yang secara khusus memberikan penilaian ini atau itu. Setelah itu, penilaian dapat diulang.

3. Analisis sensitivitas proyek terdiri dari langkah-langkah berikut:

pilihan indikator kunci sehubungan dengan sensitivitas yang dinilai (nilai sekarang bersih) NPV, tingkat pengembalian internal IRR dll.);

pilihan faktor (tingkat inflasi, keadaan ekonomi, dll.);

· perhitungan nilai indikator utama pada berbagai tahap pelaksanaan proyek (pembelian bahan baku, produksi, penjualan, transportasi, konstruksi modal, dll.);

Analisis sensitivitas didasarkan pada perubahan berurutan-tunggal dalam variabel yang diuji untuk keberisikoan. Pada setiap langkah, hanya satu variabel yang mengubah nilainya dengan persentase yang diprediksi (±5%, ±10%, ±15%, dll.), yang mengarah pada penghitungan ulang nilai akhir untuk proyek. Urutan biaya dan penerimaan sumber daya keuangan yang dibentuk dengan cara ini memungkinkan untuk menentukan aliran dana dana untuk setiap saat (atau periode waktu), mis. menentukan indikator kinerja. Diagram dibangun yang mencerminkan ketergantungan indikator yang dihasilkan yang dipilih pada nilai parameter awal. Membandingkan diagram yang diperoleh satu sama lain, dimungkinkan untuk menentukan apa yang disebut indikator utama yang memiliki pengaruh terbesar pada penilaian profitabilitas proyek.

Analisis sensitivitas melibatkan prosedur berikut:

1) Membentuk model justifikasi proyek berupa kumpulan anggaran dengan menggunakan NONA unggul, proyek Pakar perangkat lunak khusus lainnya.

2) Pertimbangkan model seperti itu sebagai "kotak hitam", sistem yang diisi dengan data input proyek (misalnya, harga produk, penjualan yang diharapkan, tingkat bunga diskonto, tingkat pinjaman, perkiraan tingkat inflasi, dll.), pada output dari "kotak hitam" "hapus" hanya satu parameter. Paling sering mereka adalah nilainya NPV

3) Pembenaran proyek dihitung beberapa kali, menggunakan model yang dihasilkan dengan nilai yang berbeda dari data awal. Dalam hal ini, kumpulan data awal dibentuk sebagai berikut: semua parameter dari data awal, kecuali satu, dibiarkan tidak berubah, satu parameter dianggap variabel, menghasilkan beberapa nilainya sekaligus (biasanya lima) dengan langkah tertentu dari perubahan relatif. Perubahan, misalnya, dapat berupa: - 20%; - 10%; 0%; + 10%; + 20%. Model dihitung beberapa kali dengan perubahan parameter variabel yang berbeda.

4) Hitung tingkat pertumbuhan relatif dari nilai yang diperoleh dari nilai sekarang bersih dalam kaitannya dengan NPV varian dasar.

5) Bandingkan nilai yang diperoleh dari peningkatan spesifik NPV dengan peningkatan spesifik dalam parameter variabel.

6) Prosedur yang ditetapkan dalam paragraf. 3-5 diulang untuk parameter awal lainnya, mengambil masing-masing secara terpisah sebagai variabel dan memperbaiki yang lain.

Salah satu kelemahan dari analisis sensitivitas adalah premis bahwa setiap parameter input berubah secara independen dari yang lain. Analisis skenario membantu memperbaiki situasi ini ketika sekelompok indikator yang saling bergantung berubah sekaligus.

Analisis sensitivitas memiliki kelemahan serius - tidak komprehensif dan tidak menentukan kemungkinan proyek alternatif. Analisis sensitivitas proyek investasi didasarkan pada analisis perubahan pada satu faktor, yang merupakan batasan signifikan dari metode ini. Mengatasi masalah ini dilakukan dalam kerangka metode uji statistik dan metode skenario, yang merupakan pengembangan dari metodologi analisis sensitivitas.

4. Metode analogi. Saat menganalisis risiko proyek baru, data tentang dampak faktor risiko yang merugikan pada proyek lain bisa sangat berguna. Saat menggunakan analog, database digunakan pada risiko proyek serupa, pekerjaan penelitian lembaga desain dan survei, dan survei manajer proyek. Data yang diperoleh dengan cara ini diproses untuk mengidentifikasi dependensi dalam proyek yang telah selesai untuk memperhitungkan potensi risiko dalam pelaksanaan proyek baru.

Ketika menggunakan metode analogi, beberapa kehati-hatian harus dilakukan. Bahkan dalam kasus penyelesaian proyek yang paling benar dan terkenal, sangat sulit untuk membuat prasyarat untuk analisis di masa depan, mis. menyiapkan satu set yang komprehensif dan realistis dari kemungkinan skenario kegagalan proyek. Faktanya adalah bahwa sebagian besar konsekuensi negatif dicirikan oleh fitur-fitur tertentu.

5. Pemodelan simulasi (metode Monte Carlo). Baru-baru ini, metode uji statistik - metode Monte Carlo - telah menjadi populer. Pemodelan simulasi adalah serangkaian studi multivariat yang ditargetkan yang dilakukan pada komputer menggunakan model matematika. Arah ini sesuai dengan ide utama analisis sistem - kombinasi kemampuan manusia sebagai pembawa nilai, generator ide untuk pengambilan keputusan dengan metode formal yang menyediakan kemungkinan penggunaan komputer. Keuntungannya adalah kemampuan untuk menganalisis dan mengevaluasi berbagai "skenario" proyek dan memperhitungkan faktor risiko yang berbeda dalam pendekatan yang sama. Berbagai jenis proyek memiliki kerentanan risiko yang berbeda, seperti yang diungkapkan oleh simulasi.

Parameter-parameter ini digunakan dalam pemodelan simulasi, yang algoritmanya dapat direpresentasikan sebagai urutan langkah-langkah berikut:

1) Seperti pada kasus sebelumnya, model justifikasi proyek dibentuk dalam bentuk kumpulan anggaran dengan menggunakan: proyek Pakar atau perangkat lunak khusus lainnya.

2) Mirip dengan langkah yang sesuai dalam algoritma analisis sensitivitas simulasi, model seperti "kotak hitam" juga dipertimbangkan, sistem yang menerima data input proyek (misalnya, harga produk, perkiraan volume penjualan, tingkat bunga diskon, kredit tingkat, tingkat inflasi yang diharapkan, dll). Pada output kotak hitam, hanya satu parameter yang "dihapus". Paling sering mereka adalah nilainya NPV, yang menghasilkan proyek dengan data awal tersebut.

3) Faktor variabel dipilih dan, jika perlu, sisanya diperbaiki, tetapi tidak seperti metode sebelumnya, setengah dari model dihitung sebagai berikut. Model tersebut “dibombardir” dengan bilangan acak dengan karakteristik hukum distribusi dari perilaku parameter variabel awal dengan nilai tetap lainnya. Serangkaian bilangan acak dapat berupa barisan yang terdiri dari beberapa ribu bahkan puluhan ribu nilai yang mensimulasikan perubahan parameter variabel, sedangkan selama analisis sensitivitas rangkaian tersebut hanya terdiri dari lima nilai.

4) Nilai yang diterima dari parameter yang dihasilkan diproses (misalnya, NPV) untuk menentukan karakteristik perilaku besaran yang dihasilkan. Asimetri dan kurtosis dari parameter yang dihasilkan ditentukan.

5) Hukum perilaku yang sesuai dari parameter awal dibandingkan dengan hukum perilaku dari nilai yang dihasilkan. Perubahan parameter distribusi dari parameter yang dihasilkan dalam kaitannya dengan parameter perilaku faktor awal akan menunjukkan signifikansi, tingkat risiko dan kecenderungan untuk mengubah parameter proyek yang dihasilkan.

6) Kesimpulan yang tepat diambil dan rencana pengelolaan faktor risiko disusun.

Kerugian dari metode ini adalah bahwa ia menggunakan karakteristik probabilistik untuk perkiraan dan kesimpulan, yang sangat tidak nyaman untuk aplikasi langsung dan tidak memuaskan manajer proyek. Namun, terlepas dari kekurangan ini, metode ini memungkinkan untuk mengidentifikasi risiko yang terkait dengan proyek-proyek tersebut di mana keputusan yang dibuat tidak akan berubah. Perlu dicatat bahwa, secara umum, metode ini cukup melelahkan, karena melibatkan pengulangan siklik dari perhitungan yang sama menurut model ribuan kali dalam proses penggantian deret bilangan acak sebagai data awal, karena metode ini menerima nama kedua - metode Monte Carlo. Praktek menunjukkan bahwa penggunaan simulasi Monte Carlo dibenarkan, pertama-tama, untuk proyek-proyek besar dan mahal.

6. Metode skenario. Metode skenario mencakup langkah-langkah berikut:

· deskripsi seluruh rangkaian kondisi yang mungkin untuk pelaksanaan proyek dalam bentuk skenario atau model yang sesuai yang mempertimbangkan sistem pembatasan nilai-nilai teknis utama, ekonomi, dll. parameter proyek;

· konversi informasi awal tentang faktor ketidakpastian menjadi informasi tentang kemungkinan kondisi implementasi individu dan indikator kinerja yang sesuai atau tentang interval untuk perubahannya;

· Menentukan indikator kinerja proyek secara keseluruhan, dengan mempertimbangkan ketidakpastian kondisi pelaksanaannya.

Sebagai hasil dari analisis skenario, dampak pada indikator efisiensi ekonomi dari proyek investasi dari perubahan simultan dalam semua variabel proyek lain yang mencirikan arus kasnya ditentukan. Keuntungan dari metode ini adalah bahwa deviasi parameter dihitung dengan mempertimbangkan saling ketergantungan (korelasi).

Saat membangun model, perlu untuk secara aktif terlibat dalam pengumpulan dan formalisasi penilaian ahli, terutama yang berkaitan dengan risiko produksi dan teknologi. Keuntungan utama menggunakan penilaian ahli terletak pada kemungkinan menggunakan pengalaman ahli dalam proses analisis proyek dan dengan mempertimbangkan pengaruh berbagai faktor kualitatif.

Akibatnya, disarankan untuk membangun setidaknya tiga skenario: pesimis, optimis, dan kemungkinan besar (realistis atau rata-rata). Masalah utama dari penggunaan praktis pendekatan skenario adalah kebutuhan untuk membangun model proyek investasi dan mengidentifikasi hubungan antar variabel.

Kelemahan dari pendekatan skenario meliputi:

· kebutuhan untuk penelitian kualitatif yang signifikan dari model proyek, yaitu pembuatan beberapa model yang sesuai dengan setiap skenario, termasuk pekerjaan persiapan ekstensif dalam pemilihan dan pemrosesan analitik informasi;

· Ketidakpastian yang tidak memadai, mengaburkan batas skenario. Kebenaran konstruksinya tergantung pada kualitas konstruksi model dan informasi awal, yang secara signifikan mengurangi nilai prediksinya. Saat membuat perkiraan nilai variabel untuk setiap skenario, beberapa kesukarelaan diperbolehkan;

efek dari sejumlah kemungkinan kombinasi variabel yang terbatas, menyimpulkan bahwa jumlah skenario yang akan dirinci terbatas, serta jumlah variabel yang akan divariasikan, jika tidak, dimungkinkan untuk memperoleh informasi dalam jumlah yang terlalu besar, prediktif kekuatan dan nilai praktis yang sangat berkurang.

Metode skenario untuk pemeriksaan risiko proyek memiliki fitur-fitur berikut yang dapat dianggap sebagai kelebihannya:

Akuntansi untuk hubungan antara variabel dan pengaruh ketergantungan ini pada nilai-nilai indikator integral;

pembangunan berbagai opsi untuk pelaksanaan proyek;

Sebagai kesimpulan, perlu dicatat bahwa pilihan metode khusus untuk menilai risiko investasi riil ditentukan oleh sejumlah faktor:

1. Jenis risiko investasi.

2. Kelengkapan dan keandalan basis informasi yang dibentuk untuk menilai tingkat probabilitas berbagai risiko investasi.

3. Tingkat kualifikasi manajer investasi yang melakukan penilaian.

4. Peralatan teknis dan perangkat lunak manajer investasi, kemungkinan menggunakan teknologi komputer modern untuk penilaian semacam itu.

5. Kemungkinan melibatkan ahli yang berkualifikasi dalam penilaian risiko investasi yang kompleks, dll.

Manajemen risiko proyek mencakup proses yang berkaitan dengan perencanaan manajemen risiko, identifikasi dan analisis risiko, respons risiko, pemantauan dan manajemen risiko proyek. Sebagian besar proses ini dapat diperbarui selama proyek berlangsung. Tujuan dari manajemen risiko proyek adalah untuk meningkatkan kemungkinan terjadinya dan dampak peristiwa yang menguntungkan dan untuk mengurangi kemungkinan terjadinya dan dampak peristiwa yang merugikan bagi proyek. pada gambar. Gambar 11-1 memberikan gambaran umum tentang proses manajemen risiko proyek, dan Gambar 11-1. 11-2 menunjukkan diagram ketergantungan dari proses ini dan input, output, dan proses lainnya dari area pengetahuan ini. Proses manajemen risiko proyek meliputi:

11.1 Perencanaan manajemen risiko- pilihan pendekatan, perencanaan dan
melakukan operasi manajemen risiko proyek.

11.2 Identifikasi resiko- menentukan risiko mana yang dapat mempengaruhi
per proyek, dan mendokumentasikan karakteristiknya.

11.3 Analisis Risiko Kualitatif- lokasi risiko menurut derajatnya
prioritas untuk analisis atau pemrosesan lebih lanjut dengan mengevaluasi dan
menjumlahkan kemungkinan terjadinya dan dampaknya terhadap proyek.

11.4 Analisis risiko kuantitatif- analisis kuantitatif potensi
dampak dari risiko yang teridentifikasi pada tujuan keseluruhan proyek.

11.5 Perencanaan respons risiko- pengembangan kemungkinan
pilihan dan tindakan untuk meningkatkan yang menguntungkan
peluang dan mengurangi ancaman untuk mencapai tujuan proyek.

11.6 Pemantauan dan manajemen risiko- pelacakan
risiko yang teridentifikasi, pemantauan risiko residual,
identifikasi risiko baru, pelaksanaan rencana respons risiko dan
evaluasi efektivitas mereka sepanjang siklus hidup proyek.

Proses-proses ini berinteraksi satu sama lain dan dengan proses dari area pengetahuan lain. Tergantung pada kebutuhan proyek, satu atau lebih orang atau kelompok mungkin terlibat dalam setiap proses. Setiap proses berlangsung setidaknya sekali selama setiap proyek, dan jika proyek dibagi menjadi beberapa fase, maka dalam satu atau lebih fase proyek. Meskipun proses disajikan dalam panduan ini sebagai elemen diskrit dengan antarmuka yang terdefinisi dengan baik, dalam praktiknya mereka dapat tumpang tindih dan berinteraksi satu sama lain; tumpang tindih dan interaksi seperti itu tidak dijelaskan di sini. Interaksi proses dibahas secara rinci dalam Bab 3.

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi ketiga

© 2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA 237

Risiko proyek adalah peristiwa atau kondisi yang tidak pasti yang, jika terjadi, memiliki dampak positif atau negatif pada setidaknya salah satu tujuan proyek, seperti waktu, biaya, ruang lingkup, atau kualitas (yaitu tergantung pada proyek tertentu: ketika tujuan proyek didefinisikan sebagai pengiriman hasil sesuai dengan jadwal tertentu atau pengiriman hasil yang tidak melebihi biaya anggaran yang disepakati, dll.). Suatu risiko dapat disebabkan oleh satu atau lebih penyebab dan, jika terjadi, dapat dipengaruhi oleh satu atau lebih faktor. Misalnya, risiko mungkin karena kebutuhan untuk mendapatkan izin dari Komite Perlindungan Lingkungan setempat atau kurangnya personel yang terlibat dalam pengembangan proyek. Timbulnya risiko dalam kasus ini adalah keterlambatan penerbitan izin atau kekurangan personel yang terlibat dalam pengembangan proyek. Terjadinya salah satu dari peristiwa yang tidak diketahui ini dapat mempengaruhi biaya proyek, jadwal atau pelaksanaannya. Kondisi risiko juga dapat mencakup aspek lingkungan eksternal organisasi atau proyek yang meningkatkan risiko (misalnya, pilihan metode manajemen proyek yang buruk, kurangnya sistem manajemen umum, banyak proyek yang berjalan secara bersamaan, atau ketergantungan pada peserta proyek eksternal yang tidak dapat dikendalikan).

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi ketiga
238 ©2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Gambar 11-1. Skema manajemen risiko proyek umum

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® )

Bab 11 - Manajemen Risiko Proyek

Penyebab risiko adalah ketidakpastian yang ada di semua proyek. Risiko yang diketahui adalah risiko yang telah diidentifikasi dan dianalisis. Tanggapan terhadap risiko ini dapat direncanakan dengan menggunakan proses yang dijelaskan dalam bab ini. Tetapi untuk risiko yang tidak diketahui, tidak mungkin merencanakan tanggapan. Dalam kasus seperti itu, adalah bijaksana bagi tim proyek untuk mengalokasikan cadangan kontingensi umum yang akan mencakup risiko yang tidak diketahui ini serta semua risiko yang diketahui yang pengembangan respons spesifiknya tidak efektif dari segi biaya atau tidak layak.

Organisasi mempertimbangkan risiko sejauh mereka berkorelasi dengan ancaman proyek atau peluang yang meningkatkan kemungkinan keberhasilan proyek. Risiko yang menjadi ancaman bagi proyek dapat diterima jika risiko tersebut sepadan dengan manfaat yang dapat diperoleh dengan menerima risiko tersebut. Misalnya, menerima jadwal "jalur cepat" (Bagian 6.5.2.3) yang dapat dilanggar adalah risiko yang diambil untuk mengakhiri proyek lebih awal. Risiko peluang (seperti mempercepat pekerjaan dengan mempekerjakan staf tambahan) dapat diterima untuk mencapai tujuan proyek dengan sebaik-baiknya.

Sikap terhadap risiko pada bagian individu dan, dalam skala yang lebih besar, organisasi dikondisikan oleh pemahaman mereka tentang risiko dan tanggapan mereka terhadap terjadinya risiko. Jika memungkinkan, sikap terhadap risiko harus diungkapkan secara eksplisit. Untuk setiap proyek, pendekatan risiko yang konsisten harus dikembangkan agar sesuai dengan persyaratan organisasi, dan informasi tentang risiko dan manajemen risiko harus terbuka dan dapat diandalkan. Respons risiko mencerminkan bagaimana organisasi memahami keseimbangan antara penerimaan risiko dan penghindaran risiko.

Untuk mencapai keberhasilan di seluruh proyek, organisasi harus mengambil langkah-langkah manajemen risiko yang proaktif dan konsisten sebelumnya.

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi ketiga
240 ©2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Catatan: Tidak semua interaksi proses dan tidak semua data mengalir di antara

proses.

Gambar 11-2.Diagramketergantunganprosesuntukprosespengelolaanrisiko

proyek

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi Ketiga © 2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Bab 11 - Manajemen Risiko Proyek

11.1 Perencanaan pengelolaan risiko

Perencanaan yang cermat dan terperinci meningkatkan kemungkinan keberhasilan pencapaian hasil dari lima proses manajemen risiko lainnya. Perencanaan manajemen risiko adalah proses mengidentifikasi pendekatan dan operasi perencanaan untuk manajemen risiko proyek. Perencanaan proses manajemen risiko memastikan bahwa tingkat, jenis dan transparansi manajemen risiko sepadan dengan risiko itu sendiri dan nilai proyek bagi organisasi, serta mengalokasikan waktu dan sumber daya yang cukup untuk melakukan aktivitas manajemen risiko dan menentukan dasar keseluruhan untuk penilaian risiko. Proses perencanaan manajemen risiko harus diselesaikan pada awal fase perencanaan proyek karena sangat penting untuk keberhasilan proses lain yang dijelaskan dalam bab ini.

Gambar 11-3. Perencanaan manajemen risiko: masukan, alat dan metode,

11.1.1 Perencanaan pengelolaan risiko: masukan

Sikap risiko dan toleransi risiko dari organisasi dan individu yang terlibat dalam proyek mempengaruhi rencana manajemen proyek (Bagian 4.3). Sikap risiko dan toleransi terhadap risiko dapat diabadikan dalam pernyataan prinsip-prinsip inti atau diwujudkan dalam tindakan nyata (Bagian 4.1.1.3).

Organisasi mungkin memiliki pendekatan manajemen risiko yang telah ditentukan sebelumnya, seperti kategori risiko, definisi umum konsep dan istilah, templat standar, peran dan tanggung jawab, dan tingkat otoritas pengambilan keputusan tertentu.

.4 Rencana manajemen proyek

Lihat bagian 4.3 untuk penjelasannya.

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi Ketiga © 2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

11.1.2 Perencanaan manajemen risiko: alat dan metode

.1 Perencanaan pertemuan dan tinjauan

Tim proyek bertemu untuk mengembangkan rencana manajemen risiko. Rapat dapat dihadiri oleh manajer proyek, anggota tim proyek individu dan peserta proyek, perwakilan organisasi yang bertanggung jawab atas perencanaan risiko dan operasi respons, dan, jika perlu, orang lain.

Pada pertemuan tersebut, rencana dasar untuk melakukan operasi manajemen risiko disusun. Elemen biaya risiko dan aktivitas terjadwal juga dikembangkan dan dimasukkan dalam anggaran dan jadwal proyek, masing-masing. Pembagian tanggung jawab jika terjadi risiko disetujui. Template generik organisasi untuk kategori risiko dan definisi istilah (misalnya, tingkat risiko, probabilitas risiko menurut jenis risiko, dampak risiko pada tujuan proyek menurut jenis tujuan, dan probabilitas dan matriks dampak) disesuaikan untuk setiap proyek individu. Keluaran dari operasi ini dirangkum dalam rencana manajemen risiko.

11.1.3 Perencanaan manajemen risiko: keluaran

.1 Rencana manajemen risiko

Rencana manajemen risiko berisi deskripsi struktur manajemen risiko proyek dan bagaimana hal itu akan dilakukan dalam proyek. Rencana ini termasuk dalam rencana manajemen proyek (Bagian 4.3). Rencana manajemen risiko mencakup elemen-elemen berikut:

Metodologi. Definisi pendekatan, alat dan sumber data,
yang dapat digunakan untuk mengelola risiko dalam proyek tertentu.

Pembagian peran dan tanggung jawab. Daftar posisi eksekusi,
dukungan dan manajemen risiko untuk setiap jenis operasi,
termasuk dalam rencana manajemen risiko, menugaskan karyawan untuk ini
posisi dan klarifikasi tanggung jawab mereka.

Pengembangan anggaran. Alokasi Sumber Daya dan Estimasi Biaya
langkah-langkah yang diperlukan untuk manajemen risiko. data ini
termasuk dalam baseline biaya proyek (Bagian 7.2.3.1).

Waktu. Menentukan waktu dan frekuensi proses kontrol
risiko sepanjang siklus hidup proyek, dan
mengidentifikasi aktivitas manajemen risiko yang perlu
termasuk dalam jadwal proyek (Bagian 6.5.3.1).

Kategori risiko. Struktur yang menjadi dasar
identifikasi risiko secara sistematis dan komprehensif dengan yang diinginkan
tingkat detail; struktur ini berkontribusi pada
efisiensi dan kualitas identifikasi risiko. Organisasi dapat
menggunakan klasifikasi risiko tipikal yang dikembangkan sebelumnya.
Struktur seperti itu dapat dikembangkan dengan menggambar
struktur risiko hierarkis (HRS) (Gbr. 11-4), tetapi tugas yang sama
dapat diselesaikan hanya dengan mendaftar berbagai aspek proyek. DI DALAM
proses identifikasi risiko, kategori risiko dapat
ditinjau. Ini dianggap sebagai praktik yang baik untuk meninjau kategori
risiko selama perencanaan manajemen risiko, sebelum ini
kategori akan digunakan dalam proses identifikasi risiko. Sebelum
daripada menerima untuk digunakan dalam proyek saat ini klasifikasi risiko,
berdasarkan draf sebelumnya, mungkin perlu disempurnakan,
mengubah atau beradaptasi dengan spesifikasi proyek baru.

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi ketiga

© 2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA 243

Bab 11 - Manajemen Risiko Proyek

Menentukan probabilitas terjadinya risiko dan konsekuensinya. Analisis risiko kualitatif yang cermat dan kredibel mengasumsikan bahwa berbagai tingkat kemungkinan terjadinya risiko dan dampaknya diidentifikasi. Definisi umum tingkat probabilitas dan tingkat dampak diadaptasi berdasarkan proyek per proyek selama proses perencanaan manajemen risiko dan kemudian digunakan dalam proses analisis risiko kualitatif (Bagian 11.3).

Gambar 11-4. Contoh Struktur Hirarki Risiko (HRS)

Skala relatif dapat digunakan, di mana kemungkinannya bersifat deskriptif, mulai dari "sangat tidak mungkin" hingga "hampir mungkin". Anda juga dapat menggunakan skala umum yang probabilitasnya sesuai dengan nilai numerik, misalnya: 0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9. Cara lain untuk menilai probabilitas melibatkan pembuatan deskripsi keadaan proyek yang sesuai dengan risiko yang sedang dipertimbangkan (misalnya, tingkat penyelesaian desain produk).

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi Ketiga © 2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Skala penilaian dampak mencerminkan signifikansi dampak (negatif untuk ancaman atau positif untuk peluang) risiko jika terjadi. Skala penilaian dampak dapat bervariasi tergantung pada target yang berpotensi terpengaruh oleh risiko, jenis dan ukuran proyek, strategi yang diadopsi oleh organisasi dan kondisi keuangannya, serta sensitivitas organisasi terhadap jenis dampak tertentu. . Skala dampak relatif hanya berisi label deskriptif, seperti "sangat rendah", "rendah", "sedang", "tinggi" dan "sangat tinggi", diatur dalam urutan peningkatan keparahan paparan risiko seperti yang didefinisikan oleh organisasi. Hal yang sama dapat dilakukan dengan cara lain, dengan menetapkan nilai numerik pada konsekuensi ini. Nilai numerik ini bisa linier (misalnya 0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9) atau non-linier (misalnya 0,05 - 0,1 - 0,2 - 0,4 - 0,8). Skala non-linier mungkin mencerminkan niat organisasi untuk menghindari ancaman berdampak tinggi atau untuk memanfaatkan peluang yang paling menguntungkan, bahkan jika kemungkinan terjadinya relatif rendah. Saat menggunakan skala non-linier, penting untuk memahami apa arti angka-angka dan bagaimana angka-angka tersebut berhubungan satu sama lain, bagaimana angka-angka ini diperoleh, dan bagaimana angka-angka tersebut dapat mempengaruhi berbagai tujuan proyek.

pada gambar. Gambar 11-5 memberikan contoh definisi dampak negatif yang dapat digunakan dalam menilai dampak risiko pada empat tujuan proyek. Gambar tersebut menunjukkan notasi relatif dan digital (dalam hal ini, non-linier). Tujuan dari gambar ini bukan untuk menunjukkan bahwa sebutan relatif dan numerik setara, tetapi untuk menggambarkan dua kemungkinan dalam satu tabel, bukan dua.

Matriks probabilitas dan konsekuensi. Prioritas risiko sesuai dengan tingkat potensi signifikansi konsekuensinya untuk mencapai tujuan proyek. Cara umum untuk memprioritaskan risiko adalah dengan menggunakan tabel pencarian atau matriks probabilitas dan dampak (lihat Gambar 11-8 dan Bagian 11.3.2.2). Biasanya, organisasi itu sendiri menentukan kombinasi kemungkinan dan dampak yang menentukan tingkat risiko sebagai "tinggi", "sedang" atau "rendah", yang pada gilirannya menentukan pentingnya perencanaan respons risiko (Bagian 11.5). Kombinasi ini dalam proses perencanaan manajemen risiko dapat ditinjau dan disesuaikan dengan proyek tertentu.

Gambar 11-5. Penentuan skala penilaian dampak untuk empat tujuan proyek

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi Ketiga © 2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Bab 11 - Manajemen Risiko Proyek

Toleransi risiko yang disempurnakan dari peserta proyek. Selama
proses perencanaan manajemen risiko toleransi risiko
peserta proyek dapat disesuaikan dalam kaitannya dengan
proyek tertentu.

Formulir pelaporan. Menjelaskan isi dan format daftar risiko
(bagian 11.2, 11.3, 11.4 dan 11.5) dan laporan lain yang diperlukan
oleh risiko. Berisi definisi tentang bagaimana
dokumentasi, analisis, dan pertukaran informasi tentang hasil proses
manajemen risiko.

Pelacakan. Dokumen cara mendaftar semua aspek
operasi risiko untuk kepentingan proyek ini, serta untuk masa depan
proyek dan dimasukkan ke dalam dokumen tentang akumulasi pengetahuan.
Dokumentasikan kapan dan bagaimana proses akan diaudit
manajemen risiko.

Identifikasi risiko

Identifikasi risiko melibatkan identifikasi risiko yang dapat mempengaruhi proyek dan mendokumentasikan karakteristiknya. Jika perlu, kegiatan identifikasi risiko dapat melibatkan: manajer proyek, anggota tim proyek, tim manajemen risiko (jika ada), ahli materi pelajaran di luar tim proyek, pelanggan, pengguna akhir, manajer proyek lain, peserta proyek, dan risiko ahli manajemen. Meskipun peran utama dalam identifikasi risiko dimiliki oleh para spesialis ini, partisipasi semua personel dalam proses ini harus didorong.

Identifikasi risiko adalah proses berulang, karena risiko baru dapat ditemukan saat proyek berlangsung melalui siklus hidupnya (Bagian 2.1). Frekuensi iterasi dan komposisi peserta dalam pelaksanaan setiap siklus dalam setiap kasus mungkin berbeda. Anggota tim proyek harus terlibat dalam proses ini sehingga mereka mengembangkan rasa "kepemilikan" dan tanggung jawab atas risiko dan tindakan untuk menanggapinya. Peserta proyek yang bukan bagian dari tim proyek dapat memberikan informasi objektif tambahan. Biasanya, proses identifikasi risiko diikuti oleh proses analisis risiko kualitatif (Bagian 11.3). Jika identifikasi risiko dikelola oleh manajer risiko yang berpengalaman, analisis risiko kuantitatif (Bagian 11.4) dapat segera mengikuti identifikasi. Dalam beberapa kasus, identifikasi risiko itu sendiri dapat menentukan respons; langkah-langkah ini harus direkam untuk analisis dan implementasi lebih lanjut selama proses perencanaan respons risiko (Bagian 11.5).

11.2.1 Identifikasi risiko: masukan

.1 Faktor-faktor dalam lingkungan eksternal perusahaan

Informasi dari sumber terbuka, termasuk database komersial, makalah akademis, benchmarking, dan penelitian lain di bidang ini, dapat membantu dalam mengidentifikasi risiko (Bagian 4.1.1.3).

.2 Aset Proses Organisasi

Informasi pelaksanaan proyek-proyek sebelumnya mungkin tersedia dalam arsip proyek-proyek sebelumnya, baik dalam bentuk aslinya maupun dalam bentuk akumulasi pengetahuan (Bagian 4.1.1.4).

.3 Deskripsi ruang lingkup proyek

Asumsi proyek diberikan dalam pernyataan lingkup proyek (Bagian 5.2.3.1). Ketidakpastian dalam asumsi proyek harus dipertimbangkan sebagai sumber potensial risiko proyek.

.4 Rencana manajemen risiko

Masukan kunci untuk proses identifikasi risiko dari rencana manajemen risiko adalah skema peran dan tanggung jawab, penyisihan untuk kegiatan manajemen risiko dalam anggaran dan jadwal, dan kategori risiko (Bagian 11.1.3.1). Kegiatan ini terkadang tercermin dalam struktur hierarkis sumber daya (Gambar 11-4).

.5 Rencana manajemen proyek

Proses identifikasi risiko juga memerlukan pemahaman tentang jadwal, biaya, dan rencana manajemen mutu yang merupakan bagian dari rencana manajemen proyek (Bagian 4.3). Keluaran proses dari area pengetahuan lain harus dianalisis untuk mengidentifikasi kemungkinan risiko di seluruh proyek.

11.2.2 Identifikasi risiko: alat dan metode

1 Analisis dokumentasi

Anda dapat melakukan tinjauan terstruktur terhadap dokumentasi proyek, termasuk rencana, asumsi, riwayat proyek sebelumnya, dan sumber lainnya. Kualitas rencana, serta konsistensi rencana dan kesesuaiannya dengan persyaratan dan asumsi proyek, dapat berfungsi sebagai indikator kemungkinan risiko dalam proyek.

.2 Metode pengumpulan informasi

Metode pengumpulan informasi berikut dapat digunakan untuk mengidentifikasi risiko:

bertukar pikiran. Tujuan dari brainstorming adalah untuk membuat daftar rinci risiko proyek. Sesi brainstorming biasanya dilakukan oleh tim proyek, seringkali dengan partisipasi para ahli dari berbagai bidang yang bukan anggota tim. Pembentukan ide-ide yang terkait dengan risiko proyek berlangsung di bawah bimbingan fasilitator. Ini dapat didasarkan pada sistem kategori risiko (Bagian 11.1), seperti struktur risiko hierarkis. Selanjutnya, risiko tunduk pada identifikasi dan kategorisasi berdasarkan jenisnya, dan definisinya tunduk pada klarifikasi.

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi ketiga

© 2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA 247

Bab 11 - Manajemen Risiko Proyek

metode Delphi. Metode Delphi adalah cara untuk mencapai konsensus antara
ahli. Metode ini mengasumsikan bahwa ahli materi pelajaran
risiko proyek mengambil bagian di dalamnya secara anonim. Melalui
Fasilitator kuesioner mengumpulkan gagasan tentang risiko penting proyek.
Rangkuman tanggapan dikompilasi dan kemudian dikembalikan kepada ahlinya.
untuk komentar lebih lanjut. Konsensus dapat dicapai dalam beberapa
siklus dari proses ini. Metode Delphi membantu mengatasi
bias dalam evaluasi data dan menghilangkan pengaruh yang berlebihan
individu atas hasil pekerjaannya.

jajak pendapat. Melakukan survei di antara karyawan berpengalaman yang mengambil
partisipasi dalam proyek, di antara peserta proyek dan ahli di bidang ini,
dapat membantu mengidentifikasi risiko. Hasil polling
merupakan salah satu sumber informasi utama dalam proses pengumpulan
data identifikasi risiko.

Identifikasi akar penyebab. Identifikasi ini yang paling
penyebab signifikan dari risiko proyek. Ini memungkinkan Anda untuk memberi
definisi risiko yang lebih tepat dan risiko kelompok sesuai dengan alasan mereka
penelepon. Respons risiko hanya bisa efektif
ketika ditujukan untuk menghilangkan akar penyebab
terjadinya risiko.

Analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (analisisSWOT) Metode ini memungkinkan Anda untuk menganalisis proyek dari perspektif masing-masing
pihak-pihak di atas, yang memberikan gambaran yang lebih lengkap tentang risiko
proyek.

.3 Analisis daftar periksa

Daftar periksa identifikasi risiko dapat dikembangkan berdasarkan informasi historis dan pengetahuan yang diperoleh dari proyek serupa sebelumnya, serta dari sumber lain. Anda juga dapat menggunakan tingkat hierarki sumber daya terendah sebagai daftar periksa risiko. Meskipun daftar periksa mungkin sederhana dan mudah untuk diisi, tidak mungkin membuat daftar periksa yang lengkap. Perhatian khusus harus diberikan pada pertanyaan yang tidak tercermin dalam daftar periksa. Ketika sebuah proyek ditutup, daftar periksa harus ditinjau untuk mengoptimalkannya untuk digunakan dalam proyek-proyek masa depan.

.4 Analisis asumsi

Setiap proyek disusun dan dikembangkan berdasarkan serangkaian hipotesis, skenario, dan asumsi. Analisis asumsi adalah alat untuk menilai validitas asumsi saat diterapkan pada proyek. Analisis ini mengidentifikasi risiko proyek yang timbul dari asumsi yang tidak akurat, tidak konsisten, atau tidak lengkap.

.5 Metode Tampilan dengan Bagan

Metode untuk menampilkan risiko dalam bentuk grafik antara lain:

Diagram sebab-akibat(bagian 8.3.2.1). Bagan ini
juga dikenal sebagai Ishikawa atau grafik mata ikan
kerangka" digunakan untuk mengidentifikasi penyebab risiko.

Diagram sistem atau diagram ketergantungan proses. Jenis ini
tampilan grafik menunjukkan urutan interaksi
berbagai elemen sistem di antara mereka sendiri dan sebab-akibatnya
komunikasi (Bagian 8.3.2.3).

Diagram pengaruh. Representasi grafis dari situasi,
menampilkan pengaruh timbal balik, koneksi temporal peristiwa dan lain-lain
hubungan antara variabel dan hasil.

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi ketiga
248 ©2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

11.2.3 Identifikasi risiko: keluaran

Biasanya, keluaran identifikasi risiko terkandung dalam dokumen yang dapat disebut daftar risiko.

.1 Daftar Risiko

Keluaran utama dari proses identifikasi risiko adalah entri awal dalam daftar risiko, yang menjadi elemen dari rencana manajemen proyek (Bagian 4.3). Pada akhirnya, output dari proses manajemen risiko lainnya dicatat dalam daftar risiko saat proses tersebut selesai. Persiapan register risiko dimulai selama proses identifikasi risiko, di mana register diisi dengan informasi berikut. Informasi ini kemudian tersedia melalui proses lain yang terkait dengan manajemen proyek atau manajemen risiko proyek.

Daftar risiko yang teridentifikasi. Daftar ini berisi
daftar dan deskripsi risiko yang teridentifikasi, termasuk risiko utama
penyebabnya dan asumsi proyek yang tidak pasti.
Hampir semua topik proyek dapat ditentukan
risiko. Berikut beberapa contohnya. Beberapa jenis pekerjaan produksi
komponen besar yang membutuhkan waktu lama,
terletak di jalur kritis proyek. Risiko dapat muncul ketika
ketika perselisihan dalam hubungan industrial di pelabuhan dapat
menyebabkan keterlambatan pasokan komponen, dan, akibatnya,
untuk menunda penyelesaian konstruksi. Contoh lain mungkin
berubah menjadi situasi di mana rencana manajemen proyek menyediakan
staf sepuluh pemain, dan sumber daya yang tersedia
hanya ada enam. Kurangnya sumber daya dapat menyebabkan
pertambahan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan dan
keterlambatan dalam operasi yang dijadwalkan.

Daftar tindakan respons potensial. Potensi
tanggapan risiko dapat diidentifikasi selama proses identifikasi
risiko. Tindakan ini, ketika didefinisikan, mungkin berguna dalam
sebagai masukan untuk proses perencanaan respons risiko (Bagian 11.5).

Penyebab utama risiko. Alasan seperti itu
mewakili kondisi atau peristiwa yang mendasari, pemahaman
yang dapat berfungsi sebagai kunci untuk mengidentifikasi risiko tertentu.

Klarifikasi kategori risiko. Dalam proses identifikasi, daftar
kategori risiko dapat diisi ulang dengan kategori baru. Mungkin pada
berdasarkan output dari proses identifikasi risiko perlu
memperluas atau menyempurnakan struktur hierarkis sumber daya,
dikembangkan selama proses perencanaan manajemen risiko.

11.3 Kualitatif analisis risiko

Analisis risiko kualitatif melibatkan penentuan prioritas risiko yang teridentifikasi, yang hasilnya kemudian digunakan, misalnya, dalam analisis risiko kuantitatif (Bagian 11.4) atau perencanaan respons risiko (Bagian 11.5). Organisasi dapat secara signifikan meningkatkan kinerja proyek dengan berfokus pada risiko prioritas tertinggi. Analisis risiko kualitatif memprioritaskan risiko yang teridentifikasi berdasarkan kemungkinan terjadinya, dampaknya terhadap pencapaian tujuan proyek jika risiko tersebut terjadi, dan juga mempertimbangkan sejumlah faktor lain (misalnya, kerangka waktu dan toleransi risiko yang melekat pada biaya proyek. kendala, jadwal, isi dan kualitas).

Dengan menentukan tingkat kemungkinan dan dampak, serta data yang diperoleh dari wawancara dengan para ahli, dimungkinkan untuk mengoreksi bias sistematis dari data yang sering terjadi selama proses ini. Di hadapan operasi terjadwal, yang pelaksanaannya sangat terkait erat dengan interval waktu tertentu dan terpapar risiko, tingkat kepentingan risiko meningkat berkali-kali lipat. Menilai kualitas informasi yang tersedia terkait dengan risiko proyek juga dapat membantu untuk memahami pentingnya risiko dalam proyek tertentu.

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi ketiga

© 2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA 249

Bab 11 - Manajemen Risiko Proyek

Analisis risiko kualitatif biasanya merupakan cara cepat dan murah untuk menetapkan prioritas dalam proses perencanaan respons risiko, dan, jika perlu, memberikan dasar untuk melakukan analisis risiko kuantitatif. Analisis risiko kualitatif tunduk pada penyempurnaan sepanjang siklus hidup proyek dan harus mencerminkan semua perubahan yang terkait dengan risiko proyek. Analisis risiko kualitatif memerlukan keluaran dari proses perencanaan manajemen risiko (Bagian 11.1) dan identifikasi risiko (Bagian 11.2). Setelah analisis risiko kualitatif selesai, Anda dapat beralih ke analisis risiko kuantitatif (Bagian 11.4) atau langsung ke perencanaan respons risiko (Bagian 11.5).

Gambar 11-7. Analisis risiko kualitatif: masukan, alat dan metode, keluaran

11.3.1 Analisis Risiko Kualitatif: Masukan

Analisis risiko kualitatif dapat memanfaatkan data risiko dari proyek sebelumnya dan basis pengetahuan.

Dalam proyek standar atau berulang, setiap kali ada risiko yang lebih dipahami dengan baik. Untuk proyek yang didasarkan pada kemajuan teknologi terbaru atau untuk pertama kalinya menggunakan teknologi apa pun, serta untuk proyek yang sangat kompleks, tingkat ketidakpastian yang tinggi adalah tipikal. Tingkat ketidakpastian dapat dinilai dengan memeriksa pernyataan lingkup proyek (Bagian 5.2.3.1).

.3 Rencana manajemen risiko

Untuk analisis risiko kualitatif, unsur-unsur berikut dari rencana manajemen risiko sangat penting: 1) distribusi peran dan tanggung jawab dalam manajemen risiko, anggaran dan operasi manajemen risiko yang direncanakan; 2) kategori risiko; 3) penentuan kemungkinan terjadinya dan kemungkinan konsekuensi; 4) matriks probabilitas dan konsekuensi, dan 5) toleransi risiko yang disesuaikan dari peserta proyek (serta faktor lingkungan perusahaan, lihat bagian 4.1.1.3). Biasanya, masukan ini disesuaikan untuk proyek tertentu selama proses perencanaan manajemen risiko. Jika input ini tidak tersedia, input tersebut dapat dikembangkan selama proses analisis risiko kualitatif.

.4 Daftar Risiko

Elemen kunci dalam daftar risiko untuk melakukan analisis risiko kualitatif adalah daftar risiko yang teridentifikasi (Bagian 11.2.3.1).

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi Ketiga © 2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

11.3.2 Analisis risiko kualitatif: alat dan metode

.1 Menentukan kemungkinan dan dampak risiko

Menentukan kemungkinan terjadinya suatu risiko melibatkan melakukan penelitian untuk menentukan tingkat kemungkinan terjadinya suatu risiko tertentu dalam proses pelaksanaan proyek. Penilaian dampak risiko mengidentifikasi efek potensial yang mungkin terjadi pada tujuan proyek (misalnya, waktu, biaya, ruang lingkup, atau kualitas), termasuk dampak negatif untuk ancaman dan dampak positif untuk peluang.

Kemungkinan dan dampak dinilai untuk setiap risiko yang teridentifikasi. Penilaian risiko dapat didasarkan pada hasil survei atau pertemuan bersama dengan para ahli yang dipilih sesuai dengan kriteria pengetahuan di bidang kategorisasi risiko. Orang yang diwawancarai dapat mencakup anggota tim proyek dan mungkin individu yang tidak terlibat dalam proyek tetapi memiliki pengetahuan luas tentang bidang tersebut. Tinjauan sejawat adalah suatu keharusan karena mungkin tidak ada informasi risiko yang cukup dalam database organisasi yang berkaitan dengan proyek-proyek masa lalu. Diskusi mungkin memerlukan bantuan fasilitator yang berpengalaman, karena peserta mungkin tidak memiliki pengalaman yang cukup dalam penilaian risiko.

Berdasarkan hasil survei atau pertemuan, ditentukan kemungkinan terjadinya dan dampak setiap risiko terhadap tujuan proyek. Informasi penjelasan juga dicatat, termasuk asumsi yang digunakan untuk menentukan tingkat risiko. Kemungkinan dan dampak risiko diurutkan menurut definisi yang diberikan dalam rencana manajemen proyek (Bagian 11.1.3.1). Dalam beberapa kasus, risiko dengan tingkat kemungkinan kejadian dan dampak yang jelas rendah tidak termasuk dalam peringkat risiko, tetapi termasuk dalam daftar risiko yang dipantau lebih lanjut.

.2 Matriks Probabilitas dan Konsekuensi

Prioritas risiko untuk analisis kuantitatif berikutnya (Bagian 11.4) dan tanggapan (Bagian 11.5) didasarkan pada peringkat risiko. Penugasan suatu tempat tertentu untuk suatu risiko terjadi berdasarkan perkiraan probabilitas terjadinya dan konsekuensinya (Bagian 11.3.2.2). Memperkirakan pentingnya risiko, dan oleh karena itu memprioritaskan pengobatan, biasanya dilakukan dengan menggunakan tabel pencarian atau matriks probabilitas-dan-konsekuensi (bagian 11-8). Matriks semacam itu berisi kombinasi kemungkinan dan dampak yang menetapkan risiko pada peringkat tertentu: prioritas rendah, sedang, atau tinggi. Tergantung pada preferensi organisasi, matriks dapat berisi istilah deskriptif atau sebutan numerik.

Organisasi harus menentukan kombinasi kemungkinan dan dampak mana yang sesuai dengan risiko tinggi (zona merah), risiko sedang (zona kuning), atau risiko rendah (zona hijau). Dalam matriks hitam dan putih, kondisi ini dapat ditunjukkan dengan nuansa abu-abu yang berbeda. Dalam matriks yang ditunjukkan pada Gambar. 11-8, area abu-abu gelap (nilai numerik tertinggi) menunjukkan risiko tinggi, area abu-abu sedang (nilai numerik terendah) menunjukkan risiko rendah, dan area abu-abu terang (nilai numerik tengah) menunjukkan tingkat risiko sedang. Biasanya, aturan penilaian risiko ini ditetapkan oleh organisasi sebelum dimulainya proyek dan disertakan dalam aset proses organisasi (Bagian 4.1.1.4). Aturan penilaian risiko dapat disempurnakan berdasarkan proyek per proyek selama proses perencanaan manajemen risiko (Bagian 11.1).

Untuk tujuan ini, matriks probabilitas dan konsekuensi juga sering digunakan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar. 11-8.

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi ketiga

© 2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA 251

Bab 11 - Manajemen Risiko Proyek

Gambar 11-8. Matriks Probabilitas dan Konsekuensi

Seperti yang ditunjukkan pada gambar. 11-8, sebuah organisasi dapat menentukan peringkat setiap risiko secara terpisah untuk setiap tujuan (misalnya, biaya, waktu, atau ruang lingkup). Selain itu, organisasi dapat menetapkan cara untuk menentukan peringkat keseluruhan untuk setiap risiko. Akhirnya, ancaman dan peluang dapat dikelola dengan menggunakan matriks dan definisi yang sama dari tingkat konsekuensi yang berbeda.

Peringkat risiko membantu Anda mengelola respons risiko Anda. Misalnya, untuk risiko yang berdampak negatif pada tujuan proyek (ancaman) jika terjadi, dan karena itu terletak di zona berisiko tinggi (abu-abu gelap) dari matriks, tindakan pencegahan dan strategi respons agresif diperlukan. . Untuk ancaman yang terletak di area berisiko rendah (abu-abu sedang), tindakan pencegahan mungkin tidak diperlukan. Cukup ditempatkan pada daftar pantauan atau ditambahkan ke cadangan darurat.

Hal yang sama berlaku untuk peluang: peluang yang paling mudah diperoleh dan menjanjikan keuntungan terbesar (mereka berada di area berisiko tinggi - abu-abu gelap) harus diberi prioritas tertinggi. Peluang berisiko rendah (abu-abu sedang) harus dipantau.

Menilai kualitas data risiko

Agar analisis risiko kualitatif dapat diandalkan, data yang akurat dan tidak bias sangat penting. Analisis kualitas data risiko adalah teknik untuk mengevaluasi kegunaan data risiko untuk manajemen proyek. Analisis tersebut mencakup pemeriksaan kedalaman pemahaman risiko serta keakuratan, kualitas, keandalan, dan integritas data risiko.

Penggunaan data risiko berkualitas rendah dapat mengakibatkan hasil analisis risiko kualitatif menjadi sedikit berguna dalam suatu proyek. Dengan tidak adanya data berkualitas tinggi, mungkin perlu untuk mengumpulkan data baru yang lebih berkualitas. Mengumpulkan informasi risiko seringkali sulit dan membutuhkan lebih banyak waktu dan sumber daya daripada yang direncanakan semula.

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi Ketiga © 2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

.4 Klasifikasi risiko

Untuk mengidentifikasi area proyek yang paling rentan terhadap ketidakpastian, risiko proyek dapat diklasifikasikan berdasarkan sumber risiko (misalnya, menggunakan WBS), berdasarkan area proyek yang terkena risiko (misalnya, menggunakan WBS), atau dengan beberapa kriteria lain (misalnya, menurut fase proyek). Sistem respons risiko yang efektif dapat dikembangkan dengan mengelompokkan risiko menurut akar penyebabnya.

.5 Penilaian urgensi risiko

Risiko yang memerlukan tanggapan segera mungkin dianggap paling mendesak untuk ditanggapi. Indikator prioritas dapat mencakup waktu respons risiko, gejala dan tanda risiko, dan peringkat risiko.

11.3.3 Analisis Risiko Kualitatif: Keluaran

Pembuatan daftar risiko dimulai selama proses identifikasi risiko. Daftar risiko diperbarui berdasarkan informasi yang diperoleh dari analisis risiko kualitatif, dan kemudian daftar risiko yang diperbarui dimasukkan dalam rencana manajemen proyek. Pembaruan daftar risiko berdasarkan informasi dari analisis risiko kualitatif meliputi:

Peringkat relatif atau daftar prioritas risiko proyek. Untuk mengklasifikasikan risiko menurut individunya
signifikansi, matriks probabilitas-dan-konsekuensi dapat digunakan.
Manajer proyek kemudian dapat menggunakan daftar risiko,
diprioritaskan untuk difokuskan
pada mereka yang sangat penting untuk proyek, dan
respon risiko dapat memberikan hasil terbaik. Risiko mungkin
diprioritaskan secara terpisah untuk biaya, waktu,
konten, dan kualitas, sebagai organisasi mungkin
mengevaluasi pentingnya beberapa tujuan proyek dalam kaitannya dengan orang lain.
Deskripsi dasar untuk menilai kemungkinan dan dampak harus
termasuk dalam daftar risiko yang dinilai karena penting untuk proyek.

Risiko dikelompokkan berdasarkan kategori. Pengelompokan risiko berdasarkan
kategori dapat mengidentifikasi penyebab mendasar yang umum bagi mereka atau yang
area proyek yang harus mendapat perhatian khusus.
Identifikasi konsentrasi risiko meningkatkan efisiensi
respon risiko.

Daftar risiko yang memerlukan tanggapan segera. Resiko
membutuhkan tanggapan segera, dan risiko, tanggapan yang
dapat dilakukan kemudian, dapat ditempatkan dalam kelompok yang berbeda.

Daftar risiko untuk analisis dan tanggapan tambahan. Beberapa risiko mungkin memerlukan pertimbangan tambahan
(termasuk analisis risiko kuantitatif), serta tambahan
tindakan tanggapan.

Daftar risiko prioritas rendah yang perlu dipantau. Risiko yang, sebagai hasil dari analisis risiko kualitatif, belum diterima
prioritas tinggi, dapat ditempatkan pada daftar untuk lebih lanjut
pemantauan konstan dari mereka.

Tren Hasil Analisis Risiko Kualitatif. Saat Anda maju
analisis berulang dapat mengungkapkan tren risiko tertentu, yang
dapat berfungsi sebagai dasar untuk menentukan urgensi menanggapi ini
risiko atau kebutuhan untuk pertimbangan tambahan.

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi ketiga

© 2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA 253

Bab 11 - Manajemen Risiko Proyek

11.4 Kuantitatif analisis risiko

Analisis kuantitatif dilakukan sehubungan dengan risiko-risiko yang, dalam proses analisis risiko kualitatif, memenuhi syarat sebagai berpotensi atau signifikan mempengaruhi sifat kompetitif proyek. Dalam proses analisis risiko kuantitatif, efek dari peristiwa risiko tersebut dinilai dan risiko tersebut diberi peringkat digital. Analisis ini juga menyajikan pendekatan kuantitatif untuk pengambilan keputusan di bawah ketidakpastian. Teknik seperti simulasi Monte Carlo dan analisis pohon keputusan digunakan selama proses ini; mereka digunakan untuk:

Penentuan jumlah kemungkinan keluaran proyek dan tingkat
kemungkinan

Perkiraan kemungkinan pencapaian tujuan proyek tertentu

Identifikasi risiko yang paling membutuhkan perhatian dengan
mengkuantifikasi kontribusi relatif mereka terhadap keseluruhan risiko proyek

Menetapkan target biaya yang realistis dan dapat dicapai,
jadwal atau ruang lingkup, dengan mempertimbangkan risiko proyek

Menentukan solusi manajemen proyek terbaik dalam situasi di mana
beberapa kondisi atau jalan keluar dibiarkan tidak ditentukan

Analisis risiko kuantitatif biasanya dilakukan setelah analisis risiko kualitatif, meskipun manajer proyek yang berpengalaman terkadang melakukan analisis kuantitatif segera setelah identifikasi risiko. Dalam beberapa kasus, analisis risiko kuantitatif tidak diperlukan untuk mengembangkan respons risiko yang efektif. Pilihan metode (metode) analisis dalam setiap proyek tertentu ditentukan oleh ketersediaan waktu dan anggaran, serta kebutuhan untuk pernyataan kualitatif atau kuantitatif tentang risiko dan konsekuensinya. Untuk menentukan seberapa berhasil (dan berhasil) risiko keseluruhan proyek telah dikurangi, setelah perencanaan respons risiko, perlu dilakukan kuantifikasi ulang risiko, serta bagian dari pemantauan dan manajemen risiko. Analisis tren mungkin menunjukkan perlunya operasi manajemen risiko yang lebih besar atau lebih kecil. Ini merupakan masukan untuk proses perencanaan respon risiko.

11.4.1 Analisis Risiko Kuantitatif: Masukan

.1 Aset Proses Organisasi

Informasi tentang proyek sebelumnya yang serupa dengan yang sekarang, hasil studi proyek serupa oleh spesialis risiko, dan database risiko, yang mungkin tersedia dari sumber industri atau swasta.

.2 Deskripsi ruang lingkup proyek

Lihat bagian 5.2.3.1 untuk penjelasannya.

.3 Rencana manajemen risiko

Untuk analisis risiko kuantitatif, elemen berikut dari rencana manajemen risiko sangat penting: 1) distribusi peran dan tanggung jawab dalam manajemen risiko, anggaran dan operasi manajemen risiko terjadwal; 2) kategori risiko; 3) struktur hierarkis sumber daya, dan 4) toleransi risiko yang disempurnakan dari peserta proyek.

.4 Daftar Risiko

Elemen kunci dari daftar risiko untuk analisis risiko kuantitatif adalah: daftar risiko yang teridentifikasi, peringkat relatif atau daftar prioritas risiko proyek, dan risiko yang dikelompokkan berdasarkan kategori.

.5 Rencana manajemen proyek

Rencana manajemen proyek meliputi:

Rencana manajemen jadwal proyek. Jadwalkan Rencana Manajemen
proyek menetapkan format dan kriteria untuk pengembangan dan pengendalian
jadwal proyek (lihat bagian pendahuluan dari bab 6 untuk penjelasannya).

Rencana manajemen biaya proyek. Rencana Manajemen Biaya
proyek menetapkan format dan kriteria untuk perencanaan,
penataan, evaluasi, penganggaran dan pengendalian biaya
proyek (untuk deskripsi, lihat bagian pendahuluan Bab 7).

11.4.2 Analisis risiko kuantitatif: alat dan metode

.1 Metode pengumpulan dan penyajian data

jajak pendapat. Survei digunakan untuk mengukur kemungkinan
terjadinya dan dampak risiko pada tujuan proyek. Diperlukan
informasi tergantung pada jenis probabilistik
distribusi. Misalnya, untuk beberapa model yang banyak digunakan
distribusi, Anda perlu mengumpulkan informasi tentang optimis (rendah),
skenario pesimis (tinggi) dan kemungkinan besar, sedangkan untuk yang lain
model - informasi tentang mean dan standar deviasi. Contoh
Estimasi tiga poin untuk penilaian ditunjukkan pada gambar. 11-10.
Mendokumentasikan alasan untuk peringkat risiko itu penting
komponen survei risiko, karena dokumen-dokumen ini mungkin
berisi informasi tentang keandalan dan keandalan analisis.

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi ketiga

© 2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA 255

Bab 11 - Manajemen Risiko Proyek

Gambar 11-10. Kisaran perkiraan biaya proyek berdasarkan hasil survei di

Distribusi kemungkinan. Distribusi probabilitas kontinu mewakili ketidakpastian nilai, seperti durasi aktivitas jadwal dan biaya elemen proyek. Distribusi diskrit dapat digunakan untuk mewakili kejadian yang tidak pasti, seperti hasil pengujian atau skenario pohon keputusan yang mungkin. pada gambar. 11-11 adalah dua contoh distribusi kontinu yang umum digunakan. Distribusi miring ini menggambarkan pola yang konsisten dengan data yang biasanya diperoleh dari analisis risiko proyek. Distribusi seragam dapat digunakan dalam kasus di mana tidak ada nilai yang disukai antara batas atas dan bawah yang ditentukan, yang terjadi, misalnya, pada tahap desain awal.

Ulasan ahli. Para ahli di bidangnya, baik internal maupun eksternal (misalnya ahli teknik atau statistik), memvalidasi data dan metode.

.2 Analisis risiko kuantitatif dan teknik pemodelan

Metode analisis kuantitatif yang paling umum adalah:

Analisis sensitivitas Analisis sensitivitas membantu
menentukan risiko mana yang memiliki potensi dampak terbesar
untuk proyeknya. Analisis menentukan sejauh mana
ketidakpastian setiap elemen proyek tercermin dalam penyelidikan
tujuan proyek, jika elemen yang tidak ditentukan yang tersisa menerima
nilai-nilai dasar. Salah satu cara khas untuk menampilkan hasil
analisis sensitivitas adalah grafik tornado yang berguna ketika
membandingkan kepentingan relatif variabel dengan tinggi
tingkat ketidakpastian, dengan variabel lain yang lebih stabil.

Analisis nilai moneter yang diharapkan. Analisis kas yang diharapkan
Biaya (ODS) adalah konsep statistik dimana
hasil rata-rata dihitung untuk kasus-kasus di mana masa depan termasuk
skenario yang tidak dapat diprediksi dengan pasti (yaitu analisis dalam
kondisi ketidakpastian). Biasanya Peluang ODS
dinyatakan dalam istilah positif, dan risiko dinyatakan dalam istilah negatif.
kuantitas. Perhitungan ODS dilakukan dengan mengalikan nilai masing-masing
hasil yang mungkin pada probabilitas kemunculannya, dan kemudian hasil yang
nilai-nilainya dirangkum. Paling sering, jenis analisis ini digunakan dalam
analisis pohon keputusan (Gbr. 11-12). Untuk analisis risiko biaya dan
jadwal, disarankan untuk menggunakan simulasi, karena metode ini
lebih efisien dan kurang rentan terhadap kesalahan
aplikasi daripada analisis nilai moneter yang diharapkan.

Analisis pohon keputusan. Biasanya struktur analisis pohon keputusan
dibangun berdasarkan diagram pohon keputusan (Gbr. 11-12), yang
menggambarkan situasi yang sedang dipertimbangkan, dengan mempertimbangkan masing-masing
pilihan dan skenario yang mungkin. Ini menggabungkan biaya
setiap kemungkinan pilihan, probabilitas terjadinya masing-masing
skenario yang mungkin, serta hadiah untuk setiap alternatif
jalur logis. Membangun pohon keputusan memungkinkan untuk
analisis ODS (atau kegiatan lain yang menarik untuk
organisasi) untuk setiap alternatif, asalkan semua
penghargaan dan keputusan terkait sudah diukur
ekspresi.

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi ketiga

© 2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA 257

Bab 11 - Manajemen Risiko Proyek

Gambar 11-12. Diagram pohon keputusan

Pemodelan dan imitasi. Pemodelan proyek menggunakan model untuk menentukan konsekuensi dari dampak ketidakpastian rinci pada hasil proyek secara keseluruhan. Simulasi biasanya dilakukan dengan menggunakan metode Monte Carlo. Dalam simulasi, model proyek dihitung beberapa kali (berulang-ulang), dengan input yang diacak dari fungsi distribusi probabilitas (misalnya, biaya elemen proyek atau durasi aktivitas terjadwal) dipilih untuk setiap iterasi dari distribusi probabilitas setiap variabel. Distribusi probabilitas dihitung (misalnya, total biaya atau tanggal penyelesaian).

Ketika menganalisis biaya risiko, WBS tradisional (Bagian 5.3.3.2) atau struktur biaya hierarkis dapat digunakan sebagai model pemodelan. Analisis risiko jadwal menggunakan diagram prioritas (Bagian 6.2.2.1). Hasil pemodelan risiko biaya disajikan pada gambar. 11-13.

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi Ketiga © 2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Gambar 11-13. Hasil Pemodelan Risiko Biaya

11.4.3 Analisis Risiko Kuantitatif: Keluaran

.1 Daftar risiko (pembaruan)

Pembentukan daftar risiko dimulai dalam proses identifikasi risiko (Bagian 11.2), dan dalam proses analisis risiko kualitatif (Bagian 11.3) diperbarui. Pembaruan lebih lanjut dari daftar risiko berlangsung selama analisis risiko kuantitatif. Daftar risiko adalah komponen dari rencana manajemen proyek. Elemen utama yang akan diperbarui adalah:

Analisis probabilistik proyek. Dalam proses analisis probabilistik
proyek mengevaluasi output potensial dari jadwal proyek
dan biaya, daftar tanggal penyelesaian tonggak sejarah dan
nilai, serta informasi ini, ditetapkan sesuai
tingkat privasi. Keluaran ini, biasanya dinyatakan sebagai
distribusi probabilitas kumulatif, digunakan bersama dengan
toleransi risiko peserta proyek untuk penilaian kuantitatif
komponen biaya dan waktu dari cadangan untuk kontinjensi
keadaan. Cadangan darurat seperti itu
diperlukan untuk mengurangi ke tingkat risiko yang dapat diterima bagi organisasi
pengeluaran yang berlebihan dalam kaitannya dengan tujuan proyek yang dinyatakan. Misalnya, pada
Nasi. 11-13 biaya kontingensi persentil ke-75
adalah $9, atau sekitar 22% dibandingkan dengan $41, yang
diperoleh dari perkiraan probabilitas tertinggi.

Probabilitas pencapaian target biaya dan waktu. Ketika proyek
menghadapi risiko dengan bantuan hasil analisis kuantitatif
risiko, adalah mungkin untuk menilai kemungkinan pencapaian tujuan proyek dengan latar belakang:
indikator yang direncanakan saat ini. Misalnya, pada gambar. 11-13 probabilitas
mencapai penilaian $41 (Gambar 11-10) adalah sekitar 12%.

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi Ketiga © 2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Bab 11 - Manajemen Risiko Proyek

Daftar prioritas risiko yang dinilai. Daftar ini termasuk
risiko yang menimbulkan ancaman terbesar atau terbaik
peluang bagus untuk proyek tersebut. Ini termasuk risiko yang
membutuhkan dana maksimum untuk keadaan yang tidak terduga dan
yang paling mungkin mempengaruhi
jalur kritis.

Tren Hasil Analisis Risiko Kuantitatif. Sebagai
analisis berulang, tren mungkin menjadi lebih
jelas, dan ini dapat berkontribusi pada pengambilan keputusan yang memengaruhi
untuk menanggapi risiko.

Perencanaan tanggapan di risiko

Perencanaan respons risiko adalah proses mengembangkan jalur dan mengidentifikasi tindakan untuk meningkatkan peluang dan mengurangi ancaman terhadap tujuan proyek. Proses ini dimulai setelah analisis risiko kualitatif dan analisis risiko kuantitatif. Ini melibatkan identifikasi dan penunjukan satu atau lebih orang yang bertanggung jawab ("Petugas Respons Risiko") yang bertanggung jawab untuk menanggapi setiap risiko yang disepakati dan dianggarkan. Perencanaan respons risiko mempertimbangkan risiko sesuai dengan prioritasnya; sesuai kebutuhan, sumber daya dan aktivitas baru ditambahkan ke biaya, jadwal, dan rencana manajemen proyek.

Operasi respons risiko yang direncanakan harus sesuai dengan tingkat keparahan risiko, hemat biaya dalam mengatasi masalah, tepat waktu, realistis dalam konteks proyek dan disepakati oleh semua pemangku kepentingan, dan pelaksanaan kegiatan harus diserahkan kepada orang yang bertanggung jawab. Seringkali perlu untuk memilih cara terbaik untuk menanggapi risiko dari beberapa opsi yang mungkin.

Bagian Perencanaan Respons Risiko menyajikan pendekatan yang paling umum digunakan untuk perencanaan respons risiko. Risiko termasuk ancaman dan peluang yang dapat mempengaruhi keberhasilan proyek, dan tanggapan dipertimbangkan untuk setiap jenis secara terpisah.

Gambar 11-14. Perencanaan respons risiko: input, alat dan metode,

11.5.1 Perencanaan respons risiko: masukan

.1 Rencana manajemen risiko

Elemen penting dari rencana manajemen risiko meliputi: penetapan peran dan tanggung jawab, definisi analisis risiko, ambang batas risiko (rendah-menengah dan tinggi), waktu dan anggaran yang dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan manajemen risiko proyek.

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi Ketiga © 2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Keluaran dari proses perencanaan manajemen risiko, yang merupakan masukan penting untuk perencanaan respons risiko, meliputi: analisis probabilistik proyek, kemungkinan memenuhi tujuan waktu dan biaya proyek, daftar risiko yang dinilai prioritas, dan tren yang ditemukan dalam hasil analisis risiko kuantitatif.

.2 Daftar Risiko

Awalnya, daftar risiko dibentuk selama proses identifikasi risiko, kemudian diperbarui selama analisis risiko kualitatif dan kuantitatif. Saat mengembangkan respons risiko, mungkin perlu selama proses perencanaan respons risiko untuk merujuk pada informasi tentang risiko yang diidentifikasi, akar penyebab risiko, daftar tindakan respons risiko potensial, daftar mereka yang bertanggung jawab atas risiko, gejala dan tanda bahaya.

Masukan penting untuk proses perencanaan respons risiko meliputi: 1) peringkat relatif atau daftar risiko proyek, diurutkan berdasarkan prioritas, 2) daftar risiko yang memerlukan tanggapan segera, 3) daftar risiko yang memerlukan analisis dan tanggapan tambahan, 4) tren dalam hasil analisis risiko kualitatif, 5) akar penyebab risiko, 6) risiko yang dikelompokkan berdasarkan kategori, dan 7) daftar risiko prioritas rendah yang harus dipantau. Pembaruan lebih lanjut dari daftar risiko berlangsung selama analisis risiko kuantitatif.

11.5.2 Perencanaan respons risiko: alat dan metode

Ada beberapa strategi respons risiko. Untuk setiap risiko, perlu untuk memilih strategi atau kombinasi dari berbagai strategi yang tampaknya paling efektif untuk menghadapinya. Untuk memilih cara yang paling tepat untuk menanggapi risiko, Anda dapat menggunakan alat analisis risiko (misalnya, analisis pohon keputusan). Maka perlu untuk mengembangkan langkah-langkah khusus untuk implementasi strategi yang dipilih. Dimungkinkan untuk menentukan strategi utama dan cadangan. Jika strategi yang dipilih tidak berhasil atau terbukti tidak efektif, dan juga jika risiko yang diterima muncul, rencana kontinjensi dapat dikembangkan dan diimplementasikan. Seringkali ada ketentuan untuk kontinjensi dalam hal waktu dan biaya. Akhirnya, rencana kontinjensi dapat dikembangkan bersama dengan definisi kondisi di mana rencana ini dilaksanakan.

.1 Strategi untuk merespons risiko (ancaman) negatif

Ada tiga tipikal strategi untuk merespon munculnya ancaman atau risiko yang dapat berdampak negatif terhadap pencapaian hasil proyek. Strategi tersebut adalah: penghindaran, transfer atau pengurangan.

Penghindaran. Penghindaran risiko melibatkan perubahan rencana manajemen proyek untuk menghilangkan ancaman yang disebabkan oleh risiko negatif, melindungi tujuan proyek dari konsekuensi risiko, atau melemahkan tujuan yang terancam (misalnya, memperluas ruang lingkup jadwal atau mengurangi ruang lingkup proyek). Beberapa risiko pada tahap awal proyek dapat dihindari dengan mengklarifikasi persyaratan, memperoleh informasi, meningkatkan komunikasi, atau melakukan uji tuntas.

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi ketiga

© 2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA 261

Bab 11 - Manajemen Risiko Proyek

Siaran. Transfer risiko melibatkan transfer konsekuensi negatif
ancaman dengan tanggung jawab untuk menanggapi risiko kepada pihak ketiga. Siaran
risiko hanya mengalihkan tanggung jawab pengelolaannya kepada pihak lain; mempertaruhkan
itu tidak dihilangkan. Pengalihan tanggung jawab atas risiko adalah yang paling
efektif dalam kaitannya dengan risiko keuangan. Pengalihan risiko secara praktis
selalu melibatkan pembayaran premi risiko kepada pihak yang berasumsi
mempertaruhkan. Instrumen pengalihan risiko banyak dan beragam; mereka
termasuk, khususnya, penggunaan asuransi, jaminan kinerja
kontrak, jaminan, dll. Persyaratan untuk pengalihan tanggung jawab
untuk risiko tertentu kepada pihak ketiga dapat ditentukan dalam kontrak. Di dalam
dalam banyak kasus dalam kontrak biaya-manfaat, biaya risiko
dapat digeser ke pembeli, dan dalam kontrak dengan harga tetap
risiko dapat dialihkan kepada penjual jika pengembangan proyek sudah
berada dalam kondisi stabil.

Mengurangi. Pengurangan risiko melibatkan pengurangan kemungkinan dan/atau
konsekuensi dari peristiwa risiko negatif ke batas yang dapat diterima.
Mengambil tindakan pencegahan untuk mengurangi kemungkinan terjadinya
risiko atau konsekuensinya seringkali lebih efektif,
daripada upaya untuk menghilangkan konsekuensi negatif yang dilakukan
setelah terjadinya peristiwa risiko. Sebagai contoh kegiatan untuk
risiko dapat dikurangi dengan: menerapkan proses yang tidak terlalu rumit,
melakukan lebih banyak tes atau memilih pemasok,
persediaan yang lebih stabil. Untuk mengurangi risiko
mungkin memerlukan pengembangan prototipe, atas dasar yang:
peningkatan proporsional dalam probabilitas risiko dari
model bangku untuk proses atau produk. Jika tidak mungkin untuk mengurangi
probabilitas, mitigasi risiko harus diarahkan pada konsekuensinya
risiko, yaitu tautan-tautan yang menentukan tingkat keparahannya.
Misalnya, mengembangkan subsistem yang berlebihan dapat mengurangi
konsekuensi dari kegagalan sistem utama.

Strategi untuk merespons risiko positif (peluang) Di bawah ini adalah tiga cara untuk menanggapi risiko yang berpotensi berdampak positif pada tujuan proyek: gunakan, bagikan, perkuat.

Penggunaan. Strategi ini dapat dipilih untuk menanggapi risiko dengan:
dampak positif, jika perlu, yang menguntungkan ini
kesempatan itu akan terwujud. Strategi ini
dirancang untuk menghilangkan semua ketidakpastian yang terkait dengan risiko
tingkat atas, dengan bantuan langkah-langkah yang memastikan munculnya ini
peluang dalam berbagai bentuk. Langsung
tanggapan terhadap kesempatan ini meliputi: terlibat dalam partisipasi dalam
proyek personel yang lebih berbakat untuk mengurangi waktu,
diperlukan untuk menyelesaikannya, atau untuk memberikan kualitas yang lebih tinggi,
dari yang semula direncanakan.

Membagikan. Berbagi positif
risiko melibatkan pengalihan tanggung jawab kepada pihak ketiga,
mampu memanfaatkan sebaik-baiknya
peluang yang menguntungkan untuk proyek tersebut. Diantara kegiatan dengan
Kesempatan berbagi meliputi:
pembentukan kemitraan dengan tanggung jawab bersama untuk risiko, tim,
perusahaan khusus atau usaha patungan didirikan
khusus untuk mengelola peluang.

Memperoleh. Saat menerapkan strategi ini, "ukuran" yang menguntungkan
peluang dengan meningkatkan kemungkinan terjadinya dan/atau
dampak positif, serta dengan mengidentifikasi dan memaksimalkan
sumber utama dari risiko positif ini. Untuk meningkatkan ini
kemungkinan, Anda dapat mencoba untuk meringankan atau memperkuat penyebab yang menyebabkan
kesempatan yang menguntungkan, dan dengan sengaja memperkuat kondisi untuk terjadinya.
Anda juga dapat memengaruhi sumber pengaruh dengan mencoba meningkatkan
sensitivitas proyek terhadap peluang ini.

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi ketiga
262 © 2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

.3 Strategi keseluruhan untuk menanggapi ancaman dan peluangAdopsi: Strategi ini digunakan ketika tidak mungkin untuk menghilangkan semua risiko dari proyek. Strategi ini berarti bahwa tim proyek telah memutuskan untuk tidak mengubah rencana proyek karena risiko, atau belum menemukan strategi respons risiko lain yang sesuai. Strategi ini berlaku untuk ancaman atau peluang. Itu bisa aktif atau pasif. Adopsi pasif dari strategi ini tidak menyiratkan tindakan pencegahan apa pun, meninggalkan tim proyek untuk bertindak atas kebijakannya sendiri jika terjadi peristiwa risiko. Bentuk paling umum dari adopsi aktif dari strategi ini adalah pembuatan cadangan kontingensi, yang mencakup waktu, uang atau sumber daya untuk mengelola ancaman dan peluang yang diketahui - atau, dalam beberapa kasus, potensial dan bahkan tidak diketahui.

.4 Strategi tanggap darurat

Beberapa tanggapan dirancang untuk digunakan hanya ketika peristiwa tertentu terjadi. Untuk beberapa risiko, tim proyek dapat menerapkan rencana respons risiko, yang hanya dapat dilakukan di bawah kondisi yang telah ditentukan - jika ada keyakinan dan bukti yang cukup bahwa rencana tersebut akan berhasil dilaksanakan. Peristiwa yang memicu mekanisme respons kontinjensi harus diidentifikasi dan dilacak, seperti tidak adanya pencapaian antara atau prioritas tinggi yang diberikan kepada pemasok tertentu.

11.5.3 Perencanaan respons risiko: keluaran

.1 Daftar risiko (pembaruan)

Awalnya, daftar risiko dibentuk selama proses identifikasi risiko, kemudian diperbarui selama analisis risiko kualitatif dan kuantitatif. Selama proses perencanaan respons risiko, opsi respons risiko yang sesuai dipilih, disetujui, dan dimasukkan dalam daftar risiko. Daftar risiko harus disusun sedemikian rupa sehingga tingkat detailnya konsisten dengan peringkat prioritas dan tindakan yang direncanakan untuk menanggapi risiko. Biasanya, risiko prioritas tinggi dan menengah dijelaskan secara rinci. Risiko yang diberikan tingkat prioritas rendah dimasukkan dalam daftar untuk pemantauan berkala. Elemen daftar risiko di area ini dapat mencakup:

Risiko yang teridentifikasi, deskripsinya, area proyek yang
mereka mempengaruhi (misalnya, elemen WBS), penyebab risiko (misalnya,
komponen ISR) dan bagaimana mereka dapat memengaruhi tujuan proyek

Orang yang bertanggung jawab atas risiko, tanggung jawab mereka

Hasil analisis kualitatif dan kuantitatif, termasuk daftar risiko
proyek, diurutkan berdasarkan prioritas, dan analisis probabilistik proyek

Strategi Respons Risiko yang Disepakati

Tindakan khusus yang diperlukan untuk menerapkan strategi yang dipilih
tanggapan

Gejala dan tanda bahaya

Anggaran dan jadwal kegiatan yang diperlukan untuk menyelesaikan yang dipilih
cara untuk menanggapi risiko

Cadangan sementara dan anggaran untuk keadaan yang tidak terduga,
dirancang untuk memastikan toleransi risiko peserta proyek

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi ketiga

© 2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA 263

Bab 11 - Manajemen Risiko Proyek

Rencana dan kondisi darurat
di mana mereka dimasukkan ke dalam tindakan

Rencana cadangan digunakan sebagai tanggapan terhadap
terjadinya risiko jika respons awal terhadap risiko tersebut
ternyata kurang pas

Risiko sisa yang tersisa setelah respons risiko yang direncanakan, dan
juga yang diambil secara sadar

Risiko sekunder yang timbul dari penerapan respons terhadap
risiko

Cadangan kontinjensi dihitung berdasarkan:
data kuantifikasi proyek dan ambang risiko organisasi.

.2 Rencana Manajemen Proyek (Pembaruan)

Rencana manajemen proyek diperbarui saat aktivitas respons risiko terjadwal ditambahkan yang telah diverifikasi dan dipesan dalam proses Kontrol Perubahan Terintegrasi (Bagian 4.6). Pengendalian perubahan secara keseluruhan dilakukan sebagai bagian dari Proses Arahan dan Pengendalian Pelaksanaan Proyek (Bagian 4.4) untuk memastikan bahwa pelaksanaan dan pengendalian kegiatan yang disetujui merupakan bagian dari proyek yang sedang berjalan. Setelah strategi respons risiko disetujui, mereka harus diumpankan kembali ke proses yang sesuai dari bidang pengetahuan lain, termasuk anggaran dan jadwal.

.3 Pengaturan kontrak yang berkaitan dengan risiko

Untuk mendefinisikan dengan jelas tanggung jawab masing-masing pihak jika terjadi risiko masing-masing individu, perjanjian kontrak dibuat (misalnya, kontrak asuransi, kontrak layanan, dll.).

11.6 Pemantauan Dan kontrol risiko

Kegiatan respon risiko yang direncanakan (Bagian 11.5) termasuk dalam rencana manajemen proyek dilakukan selama siklus hidup proyek, namun, kegiatan proyek harus terus dipantau dan dikendalikan untuk risiko baru dan berubah.

Pemantauan dan Manajemen Risiko (Bagian 4.4) adalah proses mengidentifikasi, menganalisis, dan merencanakan risiko yang baru muncul, melacak risiko yang teridentifikasi dan risiko yang ada dalam daftar pengawasan, serta meninjau dan melaksanakan operasi respons risiko dan mengevaluasi efektivitasnya. Proses pemantauan dan manajemen risiko menggunakan berbagai teknik, seperti analisis tren dan varians, yang memerlukan data kinerja yang dikumpulkan selama pelaksanaan proyek. Pemantauan dan pengelolaan risiko, serta proses manajemen risiko lainnya, adalah proses berkelanjutan yang terjadi sepanjang siklus hidup proyek. Tujuan lain dari proses pemantauan dan manajemen risiko harus ditentukan jika:

Asumsi Desain Masih Valid

Analisis tren menunjukkan bahwa sejak penilaian awal, keadaan
risiko telah berubah

Kebijakan dan prosedur manajemen diterapkan dengan benar
risiko

Cadangan biaya dan jadwal harus diperbarui pada saat yang sama dengan
perubahan risiko proyek.

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi ketiga
264 ©2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Pemantauan dan manajemen risiko dapat mencakup pemilihan strategi alternatif, penerapan rencana darurat dan cadangan, mengambil tindakan korektif, dan memperbarui rencana manajemen proyek. Responden risiko harus melaporkan secara berkala kepada manajer proyek tentang efektivitas rencana, setiap efek yang tidak terduga, dan penyesuaian yang diperlukan untuk mengelola risiko dengan benar. Pemantauan dan pengelolaan risiko juga mencakup pemutakhiran aset proses organisasi (Bagian 4.1.1.4), termasuk basis pengetahuan proyek dan template manajemen risiko yang akan diperlukan untuk proyek mendatang.

Kinerja pekerjaan" href="/text/category/vipolnenie_rabot/" rel="bookmark"> kinerja pekerjaan proyek, misalnya hasil analisis yang dapat mempengaruhi proses manajemen risiko.

11.6.2 Pemantauan dan manajemen risiko: alat dan metode

.1 Tinjauan risiko

Dalam proses pemantauan dan pengelolaan risiko, seringkali perlu untuk mengidentifikasi risiko baru dan merevisi risiko yang diketahui menggunakan proses yang dijelaskan dalam bab ini. Tinjauan risiko harus dilakukan secara teratur, sesuai dengan jadwal. Manajemen risiko proyek harus menjadi salah satu item agenda untuk semua pertemuan tim proyek. Volume dan tingkat detail pengulangan tergantung pada kemajuan proyek dalam kaitannya dengan tujuan yang ditetapkan. Misalnya, jika risiko muncul yang tidak ada dalam daftar risiko atau daftar risiko yang harus diperhatikan, atau jika dampaknya terhadap tujuan proyek berbeda dari yang diharapkan, maka aktivitas respons risiko yang direncanakan mungkin tidak cukup. Dalam hal ini, manajemen risiko akan memerlukan perencanaan respons risiko tambahan.

.2 Audit risiko

Audit risiko melibatkan mempelajari dan mendokumentasikan hasil penilaian efektivitas tindakan respons risiko terkait dengan risiko yang teridentifikasi, mempelajari akar penyebab terjadinya, serta menilai efektivitas proses manajemen risiko.

.3 Analisis penyimpangan dan tren

Tren selama pelaksanaan proyek tunduk pada validasi menggunakan data kemajuan. Analisis nilai yang diperoleh (Bagian 7.3.2.4) dan metode lain untuk menganalisis varians dan tren proyek dapat digunakan untuk memantau kinerja proyek secara keseluruhan. Berdasarkan output dari analisis ini, adalah mungkin untuk memprediksi potensi penyimpangan proyek pada saat penyelesaiannya dalam hal biaya dan jadwal. Penyimpangan dari baseline dapat menunjukkan konsekuensi yang disebabkan oleh ancaman atau peluang.

.4 Pengukuran teknis kinerja

Dalam pengukuran teknis kinerja, hasil teknis yang diperoleh selama pelaksanaan proyek dibandingkan dengan yang direncanakan. Penyimpangan, seperti fungsionalitas yang lebih besar atau lebih kecil dari yang direncanakan pada saat pencapaian, memudahkan untuk memprediksi seberapa sukses cakupan proyek nantinya.

.5 Analisis cadangan

Selama pelaksanaan proyek, risiko mungkin timbul yang berdampak positif atau negatif terhadap anggaran atau cadangan kontinjensi (Bagian 11.5.2.4). Analisis cadangan untuk menentukan kecukupan saldo cadangan membandingkan jumlah cadangan yang tersisa untuk kontinjensi dengan jumlah risiko yang tersisa setiap saat selama proses pelaksanaan proyek.

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi ketiga
266 ©2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

.6 Rapat Status

Manajemen risiko proyek dapat menjadi salah satu agenda pertemuan status berkala. Bergantung pada risiko yang teridentifikasi, prioritasnya, dan kesulitan merespons, agenda ini mungkin memakan waktu lama atau tidak sama sekali. Semakin sering manajemen risiko diterapkan, semakin mudah pengelolaannya, dan seringnya diskusi tentang risiko membuat percakapan tentang risiko, terutama ancaman, semakin mudah dan akurat.

11.6.3 Pemantauan dan manajemen risiko: keluaran

.1 Daftar risiko (pembaruan)

Daftar risiko yang diperbarui mencakup hal-hal berikut:

Hasil tinjauan risiko, audit risiko, dan tinjauan berkala
risiko. Hasil ini mungkin termasuk pembaruan pada probabilitas,
konsekuensi, prioritas, rencana respons, tanggung jawab atas risiko dan
elemen lain dari daftar risiko. Akibatnya, Anda juga bisa
mempertimbangkan risiko tertutup yang tidak lagi berlaku.

Hasil aktual dari risiko proyek dan hasil tanggapan terhadap
risiko yang dapat membantu manajer proyek dalam membentuk
rencana risiko di seluruh organisasi, serta ketika merencanakan masa depan
proyek. Ini menyimpulkan dokumen manajemen risiko, yang
menjadi masukan untuk proses penutupan proyek (Bagian 4.7) dan bagian dari
dokumentasi penutupan proyek.

Penggunaan rencana kontinjensi atau solusi sering mengakibatkan kebutuhan untuk mengubah rencana manajemen proyek dalam menanggapi risiko. Perubahan yang diminta disiapkan dan diserahkan ke proses Pengendalian Perubahan Terintegrasi (Bagian 4.6) sebagai output dari proses Pemantauan dan Manajemen Risiko. Permintaan perubahan yang disetujui didokumentasikan dan menjadi masukan bagi manajemen proyek dan proses pengendalian (Bagian 4.4) serta proses pemantauan dan manajemen risiko.

Tindakan korektif yang direkomendasikan termasuk rencana kontinjensi dan rencana penyelesaian. Yang terakhir ini pada awalnya bukanlah respons risiko yang direncanakan, tetapi diperlukan untuk mengelola risiko yang sebelumnya tidak teridentifikasi atau telah diterima secara pasif. Solusi harus didokumentasikan dengan baik dan disertakan dalam proses untuk mengarahkan dan mengelola pelaksanaan proyek (Bagian 4.4) dan dalam proses untuk memantau dan mengendalikan pekerjaan proyek (Bagian 4.5). Tindakan korektif yang direkomendasikan adalah masukan untuk proses Kontrol Perubahan Terintegrasi (Bagian 4.6).

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi ketiga

© 2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA 267

Bab 11 - Manajemen Risiko Proyek

.5 Aset Proses Organisasi (Pembaruan)

Enam proses manajemen risiko proyek memberikan informasi yang dapat digunakan dalam proyek masa depan dan harus menjadi bagian dari aset proses organisasi (Bagian 4.1.1.4). Di akhir proyek, templat rencana manajemen risiko (termasuk matriks probabilitas dan dampak) dan daftar risiko dapat diperbarui. Risiko dapat didokumentasikan dan hierarki sumber daya diperbarui. Pengetahuan yang terakumulasi sebagai hasil dari aktivitas manajemen risiko proyek dapat mengambil tempat di database pengetahuan akumulasi organisasi. Anda juga dapat menambahkan informasi tentang biaya aktual dan durasi aktivitas proyek ke database organisasi Anda. Aset proses organisasi juga mencakup versi final dari daftar risiko, templat rencana manajemen risiko, daftar periksa, dan struktur perincian risiko.

.6 Rencana Manajemen Proyek (Pembaruan)

Jika permintaan perubahan yang disetujui mempengaruhi proses manajemen risiko, maka bagian yang relevan dari rencana manajemen proyek harus diperbarui dan versi baru disiapkan untuk mencerminkan perubahan yang disetujui.

Pengelolaan ke kubah pengetahuan di pengelolaan proyek (PengelolaanPMBOK® ) Edisi ketiga
268 © 2004 Institut Manajemen Proyek, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Risiko proyek Risiko proyek adalah peristiwa atau kondisi yang tidak pasti yang, jika terjadi, akan memiliki efek positif atau negatif pada setidaknya salah satu tujuan proyek (waktu, biaya, ruang lingkup, kualitas). Risiko mungkin memiliki satu atau lebih penyebab dan, jika itu terjadi, satu atau lebih konsekuensi. 2

Risiko bisnis adalah risiko normal yang terkait dengan aktivitas bisnis, sementara itu melibatkan berbagai peluang untuk untung dan rugi. Risiko murni (dapat diasuransikan) adalah: risiko yang melibatkan kemungkinan atau kemungkinan kerugian tanpa ada peluang untuk mendapatkan keuntungan. Risiko yang harus diprioritaskan risiko yang dapat dialihkan kepada pihak lain dengan cara: membuat kontrak, menerbitkan jaminan, asuransi. Jenis risiko utama

Manajemen risiko proyek adalah proses sistematis untuk mengidentifikasi, menganalisis, dan menanggapi risiko proyek; itu mencakup proses yang terkait dengan: Melakukan perencanaan manajemen risiko Identifikasi Analisis Respon Pemantauan dan pengendalian proyek Tujuan: Meningkatkan kemungkinan dan meningkatkan dampak peristiwa positif Mengurangi kemungkinan dan mengurangi dampak peristiwa buruk bagi proyek Manajemen risiko proyek 5

Perencanaan manajemen risiko adalah proses yang menentukan pendekatan, perencanaan, dan pelaksanaan operasi manajemen risiko untuk sebuah proyek: Perencanaan proses manajemen risiko penting untuk: memastikan bahwa tingkat, jenis, aktivitas, dan visibilitas manajemen risiko sepadan dengan risiko itu sendiri dan dengan signifikansi organisasi desain; memastikan sumber daya dan waktu yang cukup untuk operasi manajemen proyek; menetapkan dasar yang konsisten untuk penilaian risiko; menetapkan dan menyetujui metode dan pernyataan pihak yang berkepentingan sehubungan dengan risiko; membuat rencana manajemen risiko. Perencanaan manajemen risiko 7

Identifikasi risiko - proses menentukan risiko mana yang dapat mempengaruhi proyek dan mendokumentasikan karakteristiknya; mengapa perlu: untuk mengidentifikasi risiko yang mempengaruhi proyek; menunjukkan sumber risiko internal dan eksternal; mengungkapkan penyebab dan akibat dari risiko; melibatkan profesional terkait, pemangku kepentingan, dan pakar eksternal; menetapkan risiko ke kategori tertentu: risiko manajemen proyek, risiko organisasi, risiko eksternal Keluaran dari proses identifikasi risiko - daftar risiko Identifikasi risiko 8

Melakukan analisis risiko kualitatif adalah proses penilaian dan probabilitas terjadinya risiko yang teridentifikasi, serta memprioritaskan risiko sesuai dengan potensi dampaknya terhadap tujuan proyek; untuk ini perlu: untuk menilai kemungkinan terjadinya atau tidak terjadinya setiap risiko yang diidentifikasi; menentukan konsekuensi dari setiap peristiwa risiko, berapa jumlah yang terlibat “apakah ada yang bisa hilang; memprioritaskan risiko berdasarkan kemungkinan/konsekuensinya; mengidentifikasi risiko yang dapat dikelola (yang dapat dimitigasi). Melakukan analisis risiko kualitatif 11

Penilaian risiko Faktor evaluasi meliputi: Preseden (Apakah risiko ini pernah terjadi sebelumnya?) Pengetahuan tentang operasi (Apakah pekerjaan ini pernah dilakukan sebelumnya?) Sumber daya dan keterampilan Waktu, biaya dan kualitas Kemungkinan (Bagaimana kemungkinan terjadinya risiko?) Dampak ( Apa dampaknya terhadap proyek atau bisnis?) 13

Mengukur Probabilitas Nilai Kemungkinan Rendah Gangguan terhadap jadwal, peningkatan biaya atau potensi penurunan hasil tidak mungkin Sedang Gangguan pada jadwal, peningkatan biaya atau penurunan hasil berpotensi tinggi Gangguan jadwal, peningkatan biaya atau penurunan hasil berpotensi sangat mungkin 15

1. Prioritaskan risiko untuk memutuskan apakah kasus risiko layak mendapat perhatian Anda 2. Prioritaskan risiko yang teridentifikasi hanya setelah melakukan analisis kualitatif 3. Identifikasi 10 risiko teratas Kembangkan langkah-langkah mitigasi untuk masing-masing 4. Tinjau dan nilai 10 risiko teratas secara berkala 5 Masukkan 10 teratas Risiko pada Agenda Rapat Proyek Rutin Prioritaskan Risiko 20

Atur kasus risiko yang dianalisis dalam urutan kepentingannya - dari tinggi ke rendah Jika memungkinkan, gunakan alat sistematisasi kuantitatif; jika tidak, gunakan analisis kualitatif Pisahkan kasus risiko dengan tingkat keparahan yang sama Prioritaskan kasus risiko sebagai sebuah tim Jangan rencanakan strategi respons sebagai bagian dari proses ini Pendekatan praktis untuk memprioritaskan risiko 21

Analisis risiko kuantitatif adalah proses analisis numerik kemungkinan terjadinya setiap risiko dan konsekuensinya terhadap tujuan proyek, serta analisis numerik risiko proyek secara keseluruhan; untuk itu perlu: menghitung tingkat keparahan risiko (risk exposure) berdasarkan kemungkinan risiko dan dampaknya, yang ditentukan pada tahap melakukan analisis risiko kualitatif; memprioritaskan risiko, yang diperkirakan dalam nilai numerik; membuat daftar risiko dalam urutan tingkat keparahannya; Identifikasi risiko yang dapat dikelola (yang dapat dimitigasi). Melakukan analisis risiko kuantitatif 22

Alat dan metode utama untuk mengidentifikasi risiko meliputi: Pengumpulan data dan metode penyajiannya Interogasi - digunakan untuk menganalisis secara numerik probabilitas dan dampak risiko pada tujuan proyek Distribusi probabilitas - digunakan untuk mewakili ketidakpastian dalam nilai (nilai kontinu) atau peristiwa yang tidak pasti (nilai diskrit) Penilaian ahli - melibatkan ahli, baik internal maupun eksternal, untuk mengevaluasi data dan metode yang diperoleh Alat dan metode kuantitatif 23

Alat dan metode analisis kuantitatif Melakukan analisis risiko kuantitatif dan metode pemodelan Analisis sensitivitas - membantu menentukan risiko mana yang memiliki potensi dampak maksimum pada proyek Analisis nilai moneter yang diharapkan - pendekatan statistik yang menghitung hasil rata-rata yang diberikan skenario masa depan yang mungkin atau mungkin tidak Terjadi Pohon keputusan analisis - secara struktural biasanya direpresentasikan sebagai diagram keputusan bercabang yang menggambarkan situasi yang sedang dipertimbangkan dan konsekuensi yang dapat dimiliki oleh semua pilihan yang mungkin

Perencanaan respons risiko adalah proses mengembangkan opsi dan tindakan untuk meningkatkan peluang dan mengurangi ancaman terhadap tujuan proyek; untuk ini perlu: untuk mengidentifikasi risiko dan deskripsinya, area proyek yang mereka pengaruhi, penyebab risiko dan kemungkinan dampaknya terhadap tujuan proyek; menentukan siapa yang memiliki risiko tertentu dan bertanggung jawab atas risiko tersebut; menggunakan hasil proses analisis risiko kualitatif dan kuantitatif; mengembangkan strategi respons yang disepakati untuk setiap risiko dalam rencana risiko; mengambil tindakan khusus untuk menerapkan strategi respons yang dipilih; menilai tingkat risiko residual yang diharapkan setelah penerapan strategi; menentukan anggaran atau waktu untuk merespons; mengevaluasi kemungkinan kerugian dan rencana kontinjensi. Rencana Respons Risiko yang Diketahui 26

1. Membuat daftar risiko berdasarkan prioritasnya untuk tahap analisis risiko. 2. Pertimbangkan kelas risiko agar tidak mengeluarkan usaha ekstra. 3. Mengembangkan berbagai alternatif respon: mengevaluasi alternatif dan memilih alternatif yang paling tepat untuk setiap risiko dan kelas risiko; termasuk alternatif yang dipilih dalam rencana manajemen risiko, rencana proyek lain dan WBS. 4. Mengkomunikasikan keputusan yang dibuat kepada pemangku kepentingan terkait. Strategi pengurangan risiko (pendekatan praktis) 29

Hindari - penghindaran risiko melibatkan perubahan rencana manajemen proyek untuk menghilangkan ancaman yang berasal dari risiko yang merugikan, mengisolasi tujuan proyek dari dampak risiko, atau mengurangi tujuan yang terancam Transfer - transfer risiko memerlukan pengalihan dampak negatif dari ancaman dan kebutuhan untuk menanggapi pihak ketiga Mengurangi - pengurangan risiko melibatkan pengurangan kemungkinan dan/atau dampak dari peristiwa risiko negatif ke ambang batas yang dapat diterima Strategi untuk menanggapi risiko dan ancaman negatif 30

Strategi respons kontinjensi Perencanaan Kerugian Risiko: menyiapkan rencana kontinjensi jika risiko terjadi Dana Kerugian atau Cadangan Risiko - Jumlah uang atau waktu, melebihi yang direncanakan, yang diperlukan untuk mengurangi risiko melebihi target proyek ke tingkat yang dapat diterima oleh organisasi (strategi adopsi paling khas) 33

Pemantauan dan manajemen risiko - proses pelacakan risiko yang teridentifikasi, pemantauan risiko residual, identifikasi risiko baru, penerapan rencana respons risiko dan evaluasi efektivitasnya sepanjang siklus hidup proyek, termasuk: melakukan tinjauan pengendalian oleh spesialis eksternal; identifikasi risiko baru yang mungkin timbul akibat perubahan; implementasi rencana respons risiko jika terjadi. Pemantauan dan manajemen risiko 34

Pastikan manajemen risiko benar-benar terjadi! Libatkan tim dan pemangku kepentingan dalam prosesnya, jangan lakukan semuanya sendiri. Integrasikan manajemen risiko ke dalam proses perencanaan manajemen proyek Anda. Pilih strategi manajemen risiko yang tepat (seperti penahanan atau mundur) untuk setiap peristiwa risiko. Memantau dan mengelola risiko secara berkala. Menilai kembali risiko setelah setiap peristiwa risiko dalam hal kemungkinan, konsekuensi, dan kejadian baru. Mengkomunikasikan risiko secara tepat kepada pemangku kepentingan. Pastikan bahwa rencana manajemen risiko diikuti Peran manajer proyek dalam manajemen risiko 35

Manajemen risiko sangat penting untuk keberhasilan proyek Gunakan manajemen risiko untuk memaksimalkan hasil positif dan meminimalkan dampak negatif Dokumentasikan standar dan prosedur manajemen risiko dan tinjau secara teratur dengan tim proyek Pesan Utama 36

Bagian Ide-Ide Kunci Mengambil langkah-langkah untuk menilai dan mengendalikan setiap elemen risiko Secara formal mengevaluasi hasil dari setiap tindakan Risiko mencakup peluang keuntungan dan potensi kerugian Mengelola risiko adalah proses berulang yang terjadi sepanjang siklus hidup proyek 37