Jaringan bisnis. Pendekatan dasar untuk analisis interaksi jaringan dalam inkubator bisnis

Analisis literatur menunjukkan bahwa ada banyak istilah yang menyiratkan berbagai jenis interaksi jaringan organisasi. Istilah-istilah ini beragam, mereka dapat menunjukkan jenis jaringan yang berbeda dan serupa, tumpang tindih, melampaui definisi jaringan, diadopsi dalam kerangka goy atau konsep lain.

Beras. 4.1.

dalam gambar. 4.1. menyediakan daftar istilah yang menunjukkan jaringan oleh penulis yang berbeda. Jauh dari lengkap, itu tetap memberikan gambaran tentang betapa kaburnya terminologi itu. Tidak ada klasifikasi jaringan yang diterima secara umum, meskipun ada sejumlah tipologi yang berbeda (lihat Lampiran 4.1). Pada dasarnya, ini adalah pendekatan penulis asing, di antaranya tipologi terkenal Miles - Snow, Jereffy - Humphrey - Storzhona berbicara tentang "dua model jaringan": pertama, struktur jaringan dari tipe hierarkis, ketika sebuah perusahaan besar mengumpulkan perusahaan-perusahaan di sekitarnya dalam ukuran yang lebih kecil, melakukan tugas-tugas tertentu untuk itu, bertindak sebagai pelanggan utama dan, karenanya, menempati posisi dominan dalam operasi bisnis. Berdasarkan posisinya, dapat mendikte kondisi dan memilih mitra yang paling menguntungkan dengan potensi yang baik. Pada saat yang sama, kontrol dilakukan bukan melalui partisipasi dalam modal, tetapi melalui mekanisme pasar, tetapi perusahaan kecil dengan cepat menjadi tergantung pada mitra yang lebih kuat. R. Paturel menganggap model kedua sebagai munculnya jaringan perusahaan yang serupa dalam ukuran, yang sebagian besar independen secara hukum, tetapi memiliki tujuan yang sama dan mendukung stabilitas satu sama lain (seringkali mereka semua beroperasi dalam industri yang sama atau satu wilayah). ).

H. Hinterhuber dan B. Levin berangkat dari fakta bahwa organisasi jaringan dapat dilihat dari dua sudut pandang - intra-organisasi dan antar-organisasi. Kita telah membicarakan hal ini di kuliah sebelumnya: jaringan intra-organisasi adalah kumpulan individu dan divisi dalam batas-batas yang ditetapkan secara hukum yang sama, sedangkan jaringan antar-organisasi adalah koalisi pelaku ekonomi independen. X. Hinterhuber dan B. Levin mengambil struktur jaringan sebagai kriteria untuk klasifikasi dan membedakan jaringan internal

• 1 BZ Milner mengusulkan untuk membagi organisasi jaringan menjadi tim spesialis multidisiplin sementara untuk pelaksanaan proyek besar; di daerah ("lembah") dengan perusahaan manufaktur kecil atau yang setara dalam perusahaan besar; perusahaan manufaktur besar yang terdistribusi secara geografis (contoh: keiretsu Jepang); aliansi strategis.
• (kumpulan unit bisnis strategis semi-otonom dalam satu organisasi) dan jaringan eksternal. V Pada gilirannya, penulis ini membagi jaringan eksternal menjadi tiga kategori.
• Jaringan horizontal(jaringan horizontal) dalam klasifikasi ini didefinisikan sebagai aliansi perusahaan serupa yang beroperasi di pasar yang sama. Tujuan penciptaan mereka adalah untuk mengembangkan dan mempromosikan teknologi (produk) tertentu untuk menaklukkan segmen pasar tertentu. Penulis menyebut aliansi udara OneWorld, SkyTeam, StarAlliance sebagai contoh jaringan horizontal. Interaksi mereka didasarkan pada pengumpulan sumber daya yang tersedia bagi mitra untuk bersama-sama mengembangkan proses dan proposal yang diperbarui dan secara fundamental baru.
• Jaringan vertikal(Jaringan vertikal) dipandang sebagai saluran pasokan dan distribusi khusus industri, berpusat di sekitar perusahaan manufaktur "klasik" yang bertindak sebagai agen sentral (perusahaan penting atau fokus). Perusahaan itu sendiri melakukan sejumlah fungsi, termasuk integrator, outsourcing sebagian besar fungsi lainnya. X. Hinterhubsr dan B. Levin menganggap Benetton sebagai salah satu contoh jaringan vertikal (Lampiran 4.1).
• Jaringan diagonal(jaringan diagonal), dibentuk dengan partisipasi berbagai perusahaan yang beroperasi di sektor pasar yang berbeda dan sangat berbeda satu sama lain. Sebuah contoh diberikan perusahaan Amerika TCI, yang telah membentuk jaringan agen besar di sekitarnya dari berbagai industri (dari Microsoft hingga perwakilan Hollywood).

Sangat mudah untuk melihat bahwa klasifikasi ini menggunakan pembagian kuasi-integrasi yang telah dipertimbangkan menjadi vertikal, horizontal dan konglomerat (di sini kurang tepat disebut diagonal). Pada prinsipnya, ini adalah ide produktif yang harus diperhitungkan saat mengidentifikasi jenis jaringan. Namun, tipologi ini tidak memperhitungkan karakteristik seperti tingkat dinamisme struktur jaringan dan ukuran perusahaan yang berpartisipasi. Selain itu, H. Hinterhuber dan B. Levin berfokus pada jaringan yang memiliki agen sentral, sedangkan pada kenyataannya ada banyak struktur di mana tidak ada satu perusahaan inti, dan manajemen dilakukan, misalnya, oleh broker yang dibuat atau disewa secara khusus. yang memiliki hak pengelolaan didelegasikan oleh semua peserta jaringan.

Ada pendekatan terkenal yang memperhitungkan aspek dinamis - tipologi Miles-Snow.

Beras. 4.2.

V pada kasus ini jaringan internal, di satu sisi, dan yang strategis dan dinamis, di sisi lain, adalah oposisi dari struktur terintegrasi dari tipe tradisional dan struktur kuasi-terintegrasi. Jadi, untuk tujuan mengklasifikasikan interaksi antar perusahaan, tipologi semacam itu hanya memberikan titik awal, tanpa memungkinkan untuk membuat perbedaan yang lebih jelas antara berbagai jenis jaringan yang stabil dan dinamis.

Hal yang sama dapat dikatakan tentang klasifikasi G. Jereffy, J. Humphrey dan T. Stordjon IGereffi et al., 2005J, yang mengambil bentuk manajemen dan tingkat stabilitas hubungan sebagai dasar klasifikasi, tetapi hanya mempertimbangkan integrasi vertikal, membedakan lima bentuk dasar manajemen rantai nilai (Gambar 4.3) tercantum di bawah ini.

• Rantai pasar. Hubungan antara pemasok tidak stabil. Biaya peralihan rendah untuk kedua perusahaan.
• Rantai modular. Secara umum, pemasok dalam rantai modular memasok konsumen dengan produk dengan karakteristik tertentu. Pemasok berjanji untuk menyediakan produk semacam itu secara turnkey dan menanggung biaya untuk menyediakan kinerja yang diminta, dengan ketat mengontrol spesifikasi produk. Dengan demikian, ia menanggung semua biaya untuk melakukan investasi tertentu (pembatasan bahan yang digunakan, teknologi produksi, dll.). Unsur-unsur MK Rynok cukup kuat dalam rantai modular - jika pemasok tidak dapat memberikan kualitas yang dibutuhkan, perusahaan beralih ke pemasok lain.
• Rantai relasional. Dalam jenis rantai ini, ada hubungan yang kompleks antara pembeli dan penjual. Jenis interaksi ini dicirikan oleh saling ketergantungan perusahaan dan tingkat kekhususan yang tinggi dari aset mereka; hubungan dipertahankan atas dasar reputasi dan saling percaya. Dalam rantai seperti itu, perusahaan dapat dipandu oleh pertimbangan saling menguntungkan dan mencoba mencari situasi yang saling menguntungkan.
• "Kaitive" 1 rantai. Dalam jenis rantai ini, pemasok kecil bergantung pada pembeli agregat. Biaya peralihan perusahaan kecil sangat tinggi dan karena itu terikat pada pembeli. Jenis rantai ini dicirikan oleh tingkat kontrol dan pemantauan biaya yang tinggi oleh pembeli. Berbeda dengan rantai modular, ada "penajaman" awal produk perusahaan hanya untuk satu pembeli.
• Rantai hierarkis. Rantai dalam perusahaan yang terintegrasi secara vertikal. Bentuk dominan dari manajemen rantai adalah manajemen hierarkis (dari perusahaan manajemen untuk perusahaan tertentu).

Dalam tipologi ini, rantai hierarkis sesuai dengan jaringan internal menurut klasifikasi Miles - Snow (MC "Hierarchy" mendominasi), rantai pasar bukan jaringan (MC "Market" mendominasi), dan rantai modular, relasional, dan captive menarik bagi kami, karena kami berbicara tentang bentuk-bentuk tertentu dari manajemen jaringan antarorganisasi. Namun, seperti yang telah kami katakan, batasan serius dari tipologi ini adalah pengabaian interaksi horizontal.

A. Grandori dan J. Soda mendekati klasifikasi jaringan dari sudut pandang konsep pemasaran dan mengidentifikasi empat bentuk interaksi jaringan.

Jaringan pasar internal. Dalam model interaksi ini, berbagai departemen dari satu organisasi, diberkahi dengan otonomi relatif, melakukan transaksi dengan departemen internal dan agen eksternal lainnya, memenuhi kebutuhan mereka berdasarkan kondisi pasar, tetapi bertindak berdasarkan kebijakan dan prinsip umum yang diadopsi dalam perusahaan ini. . R. Akrol menulis bahwa jaringan internal dirancang untuk menggantikan hubungan hierarkis bawahan dalam perusahaan dengan hubungan pertukaran jaringan langsung, dan kunci keefektifan jaringan tersebut adalah budaya kerja sama mereka, yang mengandaikan pergerakan bebas teknologi, pengetahuan, informasi dan orang-orang di antara divisi-divisi perusahaan. Ini memungkinkan Anda untuk dengan cepat fokus pada pemecahan masalah yang penting secara strategis pada waktu yang tepat. Sangat mudah untuk melihat bahwa bentuk interaksi jaringan ini, seperti jaringan internal dalam klasifikasi R. Miles dan Ch. Snow, bukanlah suatu bentuk kerjasama antar perusahaan.

Jaringan pasar vertikal(jaringan pasar vertikal) didefinisikan sebagai saluran pasokan dan distribusi khusus industri di sekitar perusahaan manufaktur "klasik". Kemitraan dalam saluran pasokan atau distribusi langsung dibangun di sekitar organisasi fokus. Posisi kuat perusahaan fokus dibandingkan dengan agen jaringan lainnya memungkinkannya untuk mengoordinasikan dan mengendalikan aktivitas penciptaan nilai di pasar tertentu.

Jaringan antar pasar(jaringan antar pasar) menurut R. Akrol pada prinsipnya mirip dengan keiretsu Jepang yang dijelaskan pada kuliah sebelumnya. Seperti yang kami katakan, keiretsu diciptakan di sekitar bank yang kuat yang menyediakan pembiayaan untuk perusahaan grup dan hampir mengecualikan kemungkinan pengambilalihan oleh pelaku pasar lainnya. Namun, R. Akrol percaya bahwa jaringan antar pasar dapat dikelompokkan tidak hanya sekitar satu besar struktur keuangan, tetapi juga atas dasar perusahaan perdagangan atau manufaktur.

Jaringan Peluang(jaringan peluang) adalah formasi sementara di sekitar proyek tertentu untuk pelanggan (konsumen). Ini sebagian besar bertepatan dengan pemahaman jaringan dinamis seperti yang didefinisikan oleh R. Miles dan Ch. Snow. R. Akrol percaya bahwa jaringan semacam itu mengkhususkan diri dalam mengumpulkan informasi tentang pasar dan memberikan informasi ini kepada semua agen jaringan. Di pusat struktur seperti itu seringkali ada organisasi pemasaran yang memantau kebutuhan pelanggan dan memastikan komunikasi pelanggan dengan calon pemasok produk dan layanan, bernegosiasi, mengoordinasikan proyek, mengatur standar produk, dan aturan pertukaran antara peserta jaringan. Bahkan, jaringan ini dirancang untuk menyediakan berbagai produk dan layanan yang dibutuhkan konsumen akhir.

V. Siegert dan L. Lang memecahkan masalah lain, yang tidak diajukan oleh Hinterhuber-Levin, Akrol, atau Miles-Snow — mereka mengklasifikasikan berdasarkan ukuran perusahaan yang berpartisipasi dalam jaringan. Mereka mengidentifikasi tiga pendekatan untuk pengembangan organisasi jaringan [Siegert, Lang, 1990].

• Perusahaan besar berkembang melalui penciptaan cabang eksternal dan usaha patungan, mentransfer beberapa kompetensi mereka kepada mereka, tetapi mempertahankan yang utama. Satu perusahaan tetap menjadi pemimpin strategis, sementara mitra lainnya bergantung secara ekonomi dan hukum.
• Perusahaan kecil dan menengah, masing-masing berfokus pada kompetensi tertentu, dapat menawarkan layanan mereka kepada perusahaan besar dan menjadi bagian dari jaringan mereka. Pada saat yang sama, mereka dapat berinteraksi dengan perusahaan besar baik sebagai pemasok maupun sebagai mitra dari jenis yang berbeda.
• Jaringan ini dibentuk oleh perusahaan kecil dan menengah dengan menggunakan koordinator jaringan (broker) internal atau eksternal sebagai integrator.

Tipologi ini mencakup sebagian besar bentuk jaringan yang diketahui dari pengamatan empiris. Namun, menurut kami, ada bentuk yang tidak sesuai dengan itu. Selain itu, tidak semua bentuk tersebut dapat dikategorikan sebagai antar perusahaan tanpa ragu-ragu.

M. Castells dan de Man mengusulkan untuk membedakan empat kelompok jaringan antar perusahaan berdasarkan kriteria seperti: bentuk manajemen(polisentris, sama, heterarchie), derajat dominasi, atau fokus(dominasi satu pasangan atau sekelompok pasangan), stabilitas(tidak stabil atau stabil). Ciri-ciri keempat kelompok tersebut adalah sebagai berikut.

° Jaringan proyek(Projektnetzwerke) fokal dan tidak stabil. Ini adalah salah satu bentuk kerjasama yang terjalin dengan baik antar perusahaan di industri konstruksi; ada banyak contoh penggunaan bentuk kerjasama ini dalam produksi film.

° Jaringan strategis(Strategische Netzwerke) berbeda tingkat tinggi dominasi satu pasangan dan stabilitas; misalnya, jaringan pemasok yang dibuat oleh produsen mobil besar.

° Perusahaan virtual(Virtuelle Unternehmen) polisentris dan tidak stabil; ada beberapa dari mereka di bidang informatika dan konsultasi.

° Jaringan - aliansi(Verbundnetzwerke) polisentris dan stabil; mereka baik untuk pasar transportasi(misalnya, serikat operator Jerman (Verkchrsverbiinde)).

Dengan demikian, perbedaan signifikan antara jaringan fokal dan polisentris terungkap di sini. Dalam jaringan fokus, koordinasi terjadi secara hierarkis melalui mitra pusat, baik di tingkat strategis maupun operasional. Untuk melakukan ini, mitra fokus menggunakan rencana dan program yang memiliki pengaruh kuat. Ketika memilih mitra dan menempatkan pesanan dengan mereka, perusahaan fokus biasanya menggunakan mekanisme penetapan harga atau negosiasi. Tugas koordinasi dilakukan oleh pialang jaringan, yang, sebagai suatu peraturan, didirikan mitra fokus. Dalam jaringan polisentris, alat koordinasi yang dominan di tingkat strategis adalah penyelarasan kepentingan mitra jaringan, dilengkapi dengan mekanisme harga/negosiasi saat memilih mitra. Koordinasi baik di tingkat strategis maupun operasional didukung oleh seorang koordinator yang biasanya menonjol dari lingkaran mitra.

Berdasarkan pendekatan klasifikasi ini, sekelompok ilmuwan Jerman yang dipimpin oleh S. Klein menggambarkan lima jenis jaringan utama berdasarkan beberapa kriteria)