Presentasi tentang struktur organisasi. Jenis struktur manajemen organisasi

Geser 2

Struktur organisasi aparatur manajemen merupakan bentuk pembagian kerja untuk manajemen produksi. Setiap divisi dan posisi diciptakan untuk menjalankan serangkaian fungsi atau pekerjaan manajemen tertentu. Untuk menjalankan fungsi unit, pejabatnya diberi hak tertentu untuk mengelola sumber daya dan bertanggung jawab atas pelaksanaan fungsi yang ditugaskan pada unit tersebut. Diagram struktur organisasi kepengurusan mencerminkan kedudukan statis divisi dan jabatan serta sifat hubungan di antara keduanya. Ada hubungan: - linier (subordinasi administratif), - fungsional (dalam bidang kegiatan tanpa subordinasi administratif langsung), - interfungsional, atau kooperatif (antar departemen yang setingkat). Tergantung pada sifat hubungannya, beberapa jenis utama struktur manajemen organisasi dibedakan: - linier; - fungsional; - fungsional linier; - matriks; - divisi; - banyak.

Geser 3

Struktur linier

Hal ini ditandai dengan vertikal: manajer puncak - manajer lini (divisi) - pelaku. Hanya ada koneksi vertikal. Dalam organisasi sederhana tidak ada divisi fungsional tersendiri. Struktur ini dibangun tanpa menonjolkan fungsi. Keuntungan: kesederhanaan, kekhususan tugas dan pelaksana. Kekurangan: persyaratan tinggi untuk kualifikasi manajer dan beban kerja manajer yang tinggi. Struktur linier digunakan dan efektif pada usaha kecil dengan teknologi sederhana dan spesialisasi minimal.

Geser 4

Struktur organisasi fungsional

Dengan struktur fungsional, organisasi dibagi menjadi unsur-unsur yang masing-masing mempunyai fungsi dan tugas tertentu. Hal ini khas untuk organisasi dengan nomenklatur kecil dan kondisi eksternal yang stabil. Ada vertikal di sini: manajer - manajer fungsional (produksi, pemasaran, keuangan) - pelaku. Ada koneksi vertikal dan antar level. Kerugiannya adalah fungsi manajer menjadi kabur. Keuntungan: memperdalam spesialisasi, meningkatkan kualitas keputusan manajemen; kemampuan untuk mengelola kegiatan multi-tujuan dan multi-disiplin. Kekurangan: kurangnya fleksibilitas; koordinasi yang buruk dari tindakan departemen fungsional; rendahnya kecepatan pengambilan keputusan manajemen; kurangnya tanggung jawab manajer fungsional atas hasil akhir perusahaan.

Geser 5

Struktur organisasi fungsional linier

Dengan struktur manajemen fungsional linier, hubungan utama bersifat linier, hubungan pelengkap bersifat fungsional.

Geser 6

Struktur organisasi matriks

Dengan struktur manajemen matriks, kelompok proyek (sementara) dibentuk untuk melaksanakan proyek dan program yang ditargetkan. Kelompok-kelompok ini berada dalam subordinasi ganda dan dibentuk sementara. Hal ini mencapai fleksibilitas dalam distribusi personel dan pelaksanaan proyek yang efektif. Kekurangan: kompleksitas struktur, terjadinya konflik. Contohnya termasuk perusahaan dirgantara dan perusahaan telekomunikasi yang melaksanakan proyek besar untuk pelanggan. Keuntungan: fleksibilitas, percepatan inovasi, tanggung jawab pribadi manajer proyek atas hasil kerja. Kekurangan: adanya subordinasi ganda, konflik akibat subordinasi ganda, kompleksitas koneksi informasi.

Geser 7

Struktur organisasi divisi

Pembagian tanggung jawab terjadi bukan berdasarkan fungsi, tetapi berdasarkan produk atau wilayah. Pada gilirannya, departemen divisi membuat unit mereka sendiri untuk pasokan, produksi, penjualan, dll. Dalam hal ini, muncul prasyarat untuk meringankan manajer senior dengan membebaskan mereka dari pemecahan masalah saat ini. Sistem manajemen yang terdesentralisasi memastikan efisiensi tinggi dalam masing-masing departemen. Kekurangan: peningkatan biaya personel manajemen; kompleksitas koneksi informasi. Struktur kepengurusan divisi dibangun atas dasar peruntukan divisi, atau divisi. Jenis ini saat ini digunakan oleh sebagian besar organisasi, terutama perusahaan besar, karena tidak mungkin untuk mengelompokkan aktivitas perusahaan besar menjadi 3-4 departemen utama, seperti dalam struktur fungsional. Namun, rantai komando yang panjang dapat menyebabkan ketidakterkendali. Itu juga dibuat di perusahaan besar.

Ketika struktur fungsional yang kaku terbukti efektif dalam organisasi besar, mereka mulai digunakan struktur divisi. Variasi utamanya adalah departementalisasi produk dan teritorial serta departementalisasi berdasarkan klien. Pilihan struktur bergantung pada aspek mana yang paling penting

penting bagi strategi organisasi.

Ketika meningkatkan jangkauan produk yang diproduksi dan dijual, disarankan untuk menggunakan

struktur produk divisi, di mana departemen untuk produk utama dibuat. Dengan struktur ini, kewenangan untuk mengelola produksi dan

penjualan produk atau layanan apa pun ditransfer

satu manajer yang bertanggung jawab untuk jenis ini

produk.

Struktur divisi berorientasi konsumen , tipikal untuk organisasi yang memproduksi sejumlah besar barang dan jasa yang memenuhi kebutuhan beberapa kelompok konsumen atau pasar besar. Divisi organisasi semacam itu dikelompokkan berdasarkan konsumen tertentu.

Tujuannya adalah untuk memuaskan konsumen ini dengan kualitas yang sama seperti organisasi yang hanya melayani satu kelompok konsumen.

Struktur organisasi daerah digunakan dalam kasus di mana aktivitas organisasi mencakup wilayah geografis yang luas. Dalam hal ini, perlu untuk menempatkan unit-unitnya berdasarkan teritorial. Struktur regional memudahkan penyelesaian permasalahan yang berkaitan dengan hukum setempat, adat istiadat, dan kebutuhan konsumen.

Jenis struktur manajemen organisasi

Struktur divisi internasional

paling sering digunakan jika penjualan luar negeri perusahaan relatif kecil dibandingkan dengan penjualan dalam negeri.

Jika volume penjualan di luar negeri meningkat secara signifikan, maka organisasi paling cocok menggunakan struktur global, yang dapat berupa produk dan regional pada saat yang bersamaan.

Kelebihan dari struktur ini antara lain

kemampuan untuk memusatkan berbagai sumber daya

(keuangan, intelektual, dll.) dan menggerakkannya.

Kerugiannya adalah kepentingan departemen dan manajemen senior tidak selalu sama

sesuai; biaya manajemen meningkat

staf; Hirarki multi-level muncul di departemen.

Jenis struktur manajemen organisasi

Saat ini, transformasi divisi menjadi efektif pusat tanggung jawab keuangan(CFD), yang kegiatannya ditentukan bukan oleh kualitas kinerja fungsi yang diberikan kepadanya, tetapi oleh hasil keuangan. Tujuan Distrik Federal Pusat adalah memaksimalkan keuntungan.

Ada beberapa jenis lembaga keuangan pusat:

Unit bisnis adalah unit produksi dan komersial yang relatif independen yang menggabungkan semua fungsi dan aktivitas yang diperlukan untuk pengembangan, produksi, dan penjualan jenis produk tertentu. Unit usaha ibarat perusahaan di dalam perusahaan, yang pengurusnya bertanggung jawab atas hasil kegiatannya.

Jenis struktur manajemen organisasi

- Pusat pendapatan terutama bertanggung jawab untuk memaksimalkan pendapatan dari produksi atau aktivitas lainnya;

- Pusat laba adalah unit struktural yang relatif independen yang diberi hak untuk menjual produknya secara mandiri, serta hak untuk melepaskan sebagian pendapatan dari penjualannya. Pusat laba terutama bertanggung jawab untuk meningkatkan margin keuntungan;

- Pusat biaya adalah unit struktural yang relatif independen, berkewajiban untuk memenuhi tugas produksi yang ditetapkan untuk mereka sesuai anggaran yang dialokasikan dan diberi hak untuk membuat keputusan bisnis yang tepat;

Pusat ventura adalah unit struktural yang terkait langsung dengan pengorganisasian proyek bisnis baru, yang keuntungannya diharapkan di masa depan.

Jenis struktur manajemen organisasi

Struktur penahan merupakan struktur kepengurusan divisi yang beberapa pusat tanggung jawabnya berbentuk badan hukum yang dikelola melalui sistem partisipasi.

Dalam bisnis kelompok, tergantung pada pengalihan hak ke divisi, jenis asosiasi berikut dibedakan: konglomerat, perwalian, kumpulan, konsorsium, kelompok industri dan industri keuangan, serta perhatian dan sindikat.

Organisasi tipe konglomerat bukanlah struktur yang mapan dan tertata; sebaliknya, keseluruhan organisasi mengambil bentuk yang paling sesuai dengan situasi tertentu. Satu departemen dalam perusahaan mungkin menggunakan struktur produk, sementara departemen lain mungkin menggunakan struktur proyek atau matriks. Manajemen senior bertanggung jawab atas perencanaan jangka panjang, pengembangan kebijakan, koordinasi dan pengendalian aktivitas seluruh organisasi

Jenis struktur manajemen organisasi

Struktur kelompok kerja difokuskan pada restrukturisasi organisasi secara terus-menerus sesuai dengan tugas-tugas baru yang muncul: produk baru, metode kerja baru, dll.

Keuntungan dari struktur ini adalah sebagai berikut:

- Konsep bentuk kerja kelompok sedang dilaksanakan;

- Manajemen bersifat konsultasi yang memenuhi syarat dan bergantung pada pencapaian kesepakatan kelompok;

- Persyaratan kualifikasi pekerja berubah secara signifikan;

- Kombinasi tanggung jawab kolektif dan individu atas kualitas pekerjaan;

- Remunerasi ditujukan untuk merangsang kerjasama yang menguntungkan secara ekonomi.

Masalah utamanya adalah koordinasi kerja horizontal

Struktur organisasi yang hierarkis dan adaptif

Struktur hierarki (formal, mekanistik, birokrasi, klasik, tradisional) dicirikan oleh hierarki kekuasaan yang kaku, formalisasi aturan dan prosedur yang digunakan. Pengambilan keputusan terpusat, tanggung jawab kegiatan yang didefinisikan secara sempit

Struktur organisasi yang adaptif (organik, fleksibel) ditandai dengan kemampuan beradaptasi yang baik terhadap kondisi kerja eksternal dan internal, hierarki manajemen, jumlah tingkat manajemen yang memadai, fleksibilitas struktur, penggunaan aturan dan prosedur formal yang lemah atau sedang, desentralisasi pengambilan keputusan, secara luas didefinisikan oleh tanggung jawab dalam kegiatan.

Perbandingan struktur organisasi hierarki dan adaptif

Kriteria perbandingan	Struktur hierarki	Struktur adaptif
	pengelolaan	pengelolaan
Karakteristik hierarki	Hirarki yang kaku. Tingkat	Kurangnya hierarki atau
pengelolaan	kendalikan dengan jelas	itu buram
	bertekad
Ciri-ciri pembangunan	Sangat berkembang	Level tinggi
vertikal dan	koneksi vertikal	horisontal
koneksi horisontal		integrasi
Tipe manual	Monosentris,	Polisentris, bergeser
	konstan	pemimpin berdasarkan situasi
Formalisasi	Formalisasi yang kaku	Lemah hingga sedang
peraturan yang berlaku	aturan dan prosedur	formalisasi aturan dan
		Prosedur
Formalisasi hubungan	Didefinisikan secara sempit	Didefinisikan secara luas
manajerial	tanggung jawab, hak dan	hak, tanggung jawab dan
personil	tanggung jawab	tanggung jawab
Pemisahan	Spesialisasi sempit	Spesialisasi yang luas
pekerjaan manajerial	kegiatan	kegiatan
Karakteristik penerimaan	Sentralisasi adopsi	Desentralisasi
keputusan manajemen	keputusan manajemen	adopsi manajemen
Ciri	hubungan formal,	tidak resmi
hubungan personalia	memakai resmi	hubungan yang menanggung

Mengidentifikasi masalah struktural

- Konflik dan koordinasi yang buruk;

Peningkatan biaya;

- Respons yang tidak tepat terhadap perubahan keadaan.

Permasalahan struktural memerlukan kebutuhan untuk menemukan kompromi antara tuntutan-tuntutan yang saling bertentangan: kebutuhan akan keandalan dan kendali dengan mengorbankan fleksibilitas dan inisiatif;

Pembatasan kewenangan dan bidang tanggung jawab yang jelas sehingga merugikan pertimbangan kolektif atas masalah

Organisasi
struktur
(Organisasi
struktur) - dokumen yang secara skematis mencerminkan komposisi
dan hierarki divisi perusahaan.
Struktur organisasi ditetapkan berdasarkan
tujuan kegiatan dan perlu untuk dicapai
tujuan unit-unit yang melaksanakan fungsi tersebut,
komponen proses bisnis organisasi.

Struktur organisasi menentukan pembagian tanggung jawab dan wewenang dalam organisasi. Biasanya, ini ditampilkan sebagai

Struktur organisasi menentukan distribusi
tanggung jawab dan wewenang dalam organisasi. Bagaimana
Biasanya, ini ditampilkan dalam bentuk organigram -
diagram grafis, yang unsur-unsurnya adalah
unit organisasi yang disusun secara hierarkis
(divisi,
pejabat
posisi).
Dalam praktik manajemen hal itu diterima
menyorot
dua
jenis
struktur organisasi (Gbr. 2).

Tipe utama
struktur organisasi
(OS)
Birokratis
Jenis:
- linier;
- fungsional;
- staf lini;
- divisi.
Organik
(adaptif)
Jenis:
- desain;
- matriks.
Beras. 2. Jenis utama struktur organisasi

Pengawas
organisasi
Linier
pengawas
Linier
pengawas
Linier
pengawas
Pelaku
Pelaku
Pelaku
Beras. 3. Diagram struktur organisasi linier

Keuntungan dari struktur linier
kontrol:
Kemudahan Pengelolaan;
kecepatan reaksi dalam merespons
instruksi langsung;
tanggung jawab pribadi
manajer untuk final
hasil darinya
divisi;
kontrol sederhana.
Kekurangan Struktur Linier
kontrol:
persyaratan tinggi untuk
manajer yang harus
memiliki diversifikasi yang luas
pengetahuan dan pengalaman di semua fungsi
manajemen dan wilayah
kegiatan yang dilakukan
bawahan itu
membatasi kemungkinan
kepala efektif
pengelolaan;
kurangnya alat bantu
layanan, spesialis;
kurangnya kesempatan
penyelesaian masalah yang cepat dan
kesulitan yang timbul antara
manajer lini.

Pengawas
organisasi
Bos
bengkel 1
Bos
bengkel 2
Senior
tuan 1
Menguasai
Senior
tuan 2
Menguasai
Menguasai
Senior
tuan 1
Senior
tuan 2
Bos
bengkel 3
Senior
tuan 1
Menguasai
Beras. 4. Contoh diagram struktur organisasi linier
Senior
tuan 2

Pengawas
organisasi
Markas besar
Linier
pengawas
Linier
pengawas
Linier
pengawas
Pelaku
Pelaku
Pelaku
Beras. 5. Diagram struktur organisasi lini-staf

Keuntungan dari staf lini
struktur manajemen:
lebih mendalam dan bermakna
pelatihan manajemen
keputusan;
pelepasan linemen
manajer dari berlebihan
unduhan;
kemungkinan menarik
spesialis dan ahli di bidangnya
daerah tertentu;
perbaikan horisontal
koordinasi.
Kekurangan staf lini
struktur manajemen:
tidak cukup jelas
tanggung jawab karena
orang yang menyiapkan keputusan tidak terlibat
dalam pelaksanaannya;
kecenderungan berlebihan
sentralisasi;
mempertahankan persyaratan tinggi
kepada manajemen senior
pengambil keputusan;
menambah staf organisasi
dengan mengorbankan struktur kantor pusat.

Pengawas
Fungsional
manajer 1
Pelaku
Pelaku
Fungsional
manajer 2
Pelaku
Pelaku
Beras. 6. Struktur organisasi fungsional
(berdasarkan pembagian kerja horizontal berdasarkan fungsi)

Manfaat fungsional
struktur manajemen:
stimulasi perkembangan
koneksi informal;
mengurangi kebutuhan akan
spesialis yang luas
Profil;
diterima dengan kualitas tinggi
solusi (pengurangan risiko
membuat keputusan yang salah).
Kekurangan fungsional
struktur manajemen:
komplikasi koneksi di dalamnya
perusahaan;
kesulitan berkoordinasi
kegiatan organisasi;
merongrong prinsip kesatuan komando.

Pengawas
organisasi
Linier
pengawas
Pelaku
Fungsional
pengawas
divisi 1
Fungsional
pengawas
divisi 2
Linier
pengawas
Pelaku
Beras. 7. Skema struktur organisasi fungsional linier

Keuntungan dari struktur fungsional linier
kontrol:
persiapan yang lebih mendalam
keputusan dan rencana yang berkaitan dengan
spesialisasi pekerja;
pelepasan linemen
manajer dari keputusan tersebut
banyak masalah yang berkaitan dengan
perencanaan keuangan
perhitungan, logistik, dll;
membangun koneksi
"manajer - bawahan"
sepanjang tangga hierarki, dengan
yang masing-masing karyawan
bawahan hanya satu
kepada manajer.
Kerugian dari struktur fungsional linier
kontrol:
setiap tautan tertarik
mencapai tujuan sempit Anda, dan
bukan tujuan keseluruhan perusahaan;
kurangnya hubungan dekat
dan interaksi aktif
tingkat horizontal antara
produksi
divisi;
sistem yang terlalu berkembang
interaksi vertikal;
akumulasi di atas
tingkat bersama dengan
operasional strategis
tugas.

Umum
Direktur
Utama
akuntan
Deputi untuk
produksi
Akuntan
Pekerja
Deputi untuk
penjualan
Jual beli
agen
Beras. 7a. Contoh diagram organisasi fungsional linier
struktur

Umum
Direktur
Utama
akuntan
Keuangan
melayani
departemen personalia
Divisi 1
Divisi 2
Divisi 3
Produksi
Produksi
Produksi
Memasok
Memasok
Memasok
Penjualan
Penjualan
Penjualan
Akuntansi
Akuntansi
Akuntansi
Beras. 9. Contoh diagram struktur organisasi divisi

Keuntungan dari divisi
struktur manajemen:
hubungan yang lebih erat antar produksi
dengan konsumen, dipercepat
reaksi terhadap perubahan di
lingkungan luar;
meningkatkan koordinasi kerja di
departemen karena
subordinasi kepada satu orang;
demarkasi yang jelas
tanggung jawab;
kemandirian yang tinggi
unit struktural;
pembongkaran manajemen puncak.
Kerugian dari divisi
struktur manajemen:
kebutuhan yang tinggi untuk
personel manajemen;
koordinasi yang kompleks;
peningkatan biaya karena
duplikasi fungsi;
kesulitan implementasi
kebijakan bersama;
perpecahan staf.

Umum
Direktur
Utama
akuntan
Deputi untuk
produksi
Akuntan
Pekerja
Deputi untuk
penjualan
Proyek
Jual beli
agen
Beras. 10. Skema struktur organisasi proyek

Keuntungan desain
struktur manajemen:
Kerugian dari struktur proyek
kontrol:
fleksibilitas tinggi;
pengurangan jumlah
personel manajemen
dibandingkan dengan birokrasi
struktur;
sistem kendali yang lebih mudah
dibandingkan dengan
struktur birokrasi.
persyaratan tinggi untuk
kualifikasi, pribadi dan
kualitas bisnis seorang pemimpin
proyek;
fragmentasi sumber daya perusahaan
antar proyek;
komplikasi dari proses pembangunan
organisasi secara keseluruhan.

Umum
Direktur
Direktur
produksi
Direktur
inovasi
Utama
akuntan
Direktur
pemasaran
Proyek 1
Produksi
grup naya
Kelompok
desainer
Akuntansi
kelompok
pemasar
Proyek 2
Produksi
grup naya
Kelompok
desainer
Akuntansi
kelompok
pemasar
Beras. 11. Diagram struktur organisasi matriks

Keuntungan dari matriks
struktur manajemen:
keterlibatan seluruh manajer
tingkat dan spesialis di bidangnya
kreatif aktif
dipercepat
teknis
peningkatan
produksi;
demarkasi yang jelas
tanggung jawab proyek;
fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi yang tinggi
divisi utama;
ekonomi dan
administratif
kemerdekaan
divisi;
kemudahan pengembangan dan
implementasi kebijakan terpadu.
Kekurangan struktur matriks
kontrol:
merongrong prinsip kesatuan komando;
kesulitan dalam menetapkan dengan jelas
tanggung jawab atas pekerjaan
divisi;
munculnya konflik
antar manajer
unit fungsional
dan manajer proyek;
kesulitan dan durasi
persetujuan setelah penerimaan
keputusan.

Ciri-ciri komparatif birokrasi dan
tipe organik menurut ciri-ciri utama organisasi
desain
№
Birokratis
Organik
1
Tingkat tinggi
spesialisasi
Spesialisasi Kecil
2
Keras
departementalisasi
Tim Lintas Hirarki
3
Tingkat tinggi
formalisasi
Tingkat formalisasi yang rendah
4
Hormati prinsipnya
kesatuan komando
Arus informasi yang bebas
5
Sentralisasi
Desentralisasi
6
Norma kecil
pengendalian
Pengendalian yang bagus

Jenis struktur organisasi baru

Akuntansi
(pengalihdayaan)
organisasi
Mengangkut
(logistik)
perusahaan
Utama
organisasi
(makelar)
Studio desain
Keuangan
perusahaan
Penelitian dan produksi
perusahaan
Beras. 12. Diagram organisasi jaringan

Struktur produksi suatu perusahaan adalah suatu bentuk organisasi spasial dari proses produksi, yang meliputi komposisi dan ukuran divisi produksi suatu perusahaan, bentuk hubungannya satu sama lain, perbandingan divisi dalam hal kapasitas (peralatan). throughput), jumlah karyawan, serta lokasi divisi di wilayah perusahaan.

Persyaratan struktur produksi perusahaan: 1. kesederhanaan struktur produksi; 2. tidak adanya duplikat unit produksi; 3. menjamin kelancaran proses produksi berdasarkan penempatan unit yang rasional di wilayah pabrik; 4. proporsionalitas kapasitas bengkel, bagian, keluaran peralatan; 5. bentuk spesialisasi dan kerjasama bengkel dan seksi yang stabil; 6. kemampuan beradaptasi, fleksibilitas struktur produksi (kemampuan untuk dengan cepat merestrukturisasi seluruh organisasi proses produksi sesuai dengan perubahan kondisi pasar).

Faktor-faktor yang mempengaruhi sifat dan ciri-ciri struktur perusahaan 1. Afiliasi industri perusahaan 2. Sifat proses produksi 3. Desain dan ciri-ciri teknologi produk 4. Skala produksi 5. Sifat spesialisasi 6. Kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi

Jenis tempat kerja: (Tergantung penugasan area produksi ke tempat kerja) Stasioner Tempat kerja berpindah-pindah. Pekerjaan berpindah mencakup kategori pekerja seperti pengatur, tukang reparasi, dan pekerja transportasi. Mereka tidak diberi ruang produksi.

Situs dibuat berdasarkan dua prinsip: 1. Teknologi. Situs tersebut terdiri dari jenis peralatan yang sama (sekelompok mesin bubut, sekelompok mesin penggilingan dan pengeboran); Pekerja di lokasi melakukan jenis operasi tertentu. Tidak ada penugasan tempat kerja untuk produksi jenis produk tertentu. Jenis lokasi ini khas untuk organisasi produksi skala kecil dan jenis tunggal. 2. Subjek-tertutup. Di lokasi seperti itu, berbagai jenis peralatan digunakan, yang ditempatkan di sepanjang proses teknologi. Tempat kerja berspesialisasi dalam pembuatan jenis produk (suku cadang) tertentu. Situs ini mempekerjakan pekerja dari berbagai spesialisasi. Variasi dari jenis bagian ini adalah jalur produksi. Jenis lokasi ini khas untuk produksi skala besar dan massal, pengoperasiannya lebih efisien dibandingkan dengan lokasi yang dibuat berdasarkan prinsip teknologi.

Menurut peruntukannya, bengkel dibagi menjadi: 1) produksi utama produk profil utama atau bagian akhir dari proses produksi. Menurut tahapan proses produksinya, bengkel utama dibagi menjadi pengadaan, pengolahan dan produksi; 2) memastikan produksi produk-produk pembantu sesuai peruntukannya di bengkel-bengkel utama (bengkel perkakas, bengkel, sektor energi, bengkel konstruksi); 3) melayani penyediaan jasa produksi baik bengkel utama maupun penunjang (fasilitas transportasi, fasilitas energi, bengkel konstruksi); 4) produksi percontohan dan pengujian model dan prototipe jenis produk baru yang sedang dirancang; 5) pembantu dan jaminan. Bengkel tambahan meliputi bengkel yang mengekstraksi dan mengolah bahan penolong, misalnya tambang untuk ekstraksi tanah cetakan, penambangan gambut, bengkel tahan api yang menyuplai bengkel utama dengan produk tahan api (di pabrik metalurgi). Bengkel tambahan juga mencakup bengkel produksi wadah untuk pengemasan produk. Toko sampingan adalah toko yang produknya dibuat dari limbah produksi, misalnya toko barang konsumsi. Dalam beberapa tahun terakhir, porsi bengkel-bengkel ini dalam struktur produksi telah meningkat secara signifikan; 6) pembersihan tambahan di wilayah pabrik, menanam produk pertanian.

Spesialisasi teknologi berkaitan dengan bagian tertentu dari proses produksi. Produk yang dihasilkan oleh bengkel sering berubah dan tidak ditugaskan ke stasiun kerja. Jenis struktur industri ini paling tidak efektif dibandingkan dengan struktur subjek dan bagian-unit. Kerugian utama dari struktur teknologi meliputi: intensitas tenaga kerja produk yang tinggi dan rendahnya efisiensi sumber daya yang digunakan, dan oleh karena itu biaya produksi yang tinggi; hilangnya waktu yang besar karena seringnya penyesuaian kembali peralatan, pekerjaan pengangkutan untuk memindahkan objek tenaga kerja dari satu lokasi ke lokasi lain, kerugian besar waktu untuk penyimpanan suku cadang dan produk setengah jadi antar shift dan antar operasional. Hal ini memerlukan waktu siklus produksi yang tinggi, perputaran modal kerja yang rendah, dan akibatnya, profitabilitas produksi yang relatif rendah.

Struktur subjek atau unit komponen bengkel utama adalah tipikal untuk produksi massal produk dengan kisaran yang stabil; dengan jenis struktur produksi ini, setiap bengkel mengkhususkan diri dalam produksi satu atau beberapa produk yang serupa secara struktural. Dalam lokakarya, bagian dibuat berdasarkan prinsip subjek tertutup. Keuntungan struktur subjek dibandingkan dengan struktur teknologi: struktur ini mendorong pengenalan peralatan khusus yang progresif dan berkinerja tinggi (jalur produksi otomatis, sistem produksi fleksibel); perencanaan disederhanakan, serta kerjasama antar toko dan intra toko; siklus produksi untuk pembuatan suku cadang dan rakitan diperpendek; tanggung jawab pekerja bengkel dan lokasi atas kualitas produk dan pemenuhan rencana nomenklatur meningkat; Produktivitas tenaga kerja meningkat, dan indikator ekonomi lainnya dari bengkel dan perusahaan secara keseluruhan meningkat.

Untuk menggunakan pratinjau presentasi, buat akun Google dan masuk ke akun tersebut: https://accounts.google.com

Keterangan slide:

MANAJEMEN “Struktur manajemen organisasi”

Aktivitas organisasi subjek manajemen dipahami. Ini bersifat individual dan bergantung pada karakteristik kegiatan ekonomi. Struktur organisasi adalah seperangkat unit manajemen yang berada dalam subordinasi ketat dan memastikan hubungan antara subsistem pengelola dan subsistem yang dikelola. Unsur-unsur berikut dibedakan dalam struktur manajemen organisasi: - unit (departemen); - tingkat manajemen.

Struktur organisasi birokrasi Struktur organisasi organik (adaptif) linier – matriks – lini-staf fungsional – divisi

Struktur linier dicirikan oleh fakta bahwa di kepala setiap unit struktural terdapat seorang manajer tunggal, yang diberi semua kekuasaan dan menjalankan manajemen tunggal atas karyawan yang berada di bawahnya dan memusatkan semua fungsi manajemen di tangannya. Dengan manajemen linier, setiap mata rantai dan setiap bawahan memiliki satu manajer, yang melaluinya semua perintah manajemen melewati satu saluran. Dalam hal ini, tingkatan manajemen bertanggung jawab atas hasil seluruh kegiatan objek yang dikelola. Karena dalam struktur manajemen linier, keputusan diturunkan dalam rantai “dari atas ke bawah”, dan kepala manajemen tingkat bawah berada di bawah manajer tingkat yang lebih tinggi di atasnya, semacam hierarki manajer organisasi khusus ini terbentuk.

1. Sistem hubungan timbal balik yang jelas antar departemen. 2. Sistem kesatuan komando yang jelas, penggunaan aparatur pusat yang efektif. 3. Tanggung jawab yang diungkapkan dengan jelas. 4. Respon cepat pelaku terhadap instruksi langsung dari atasan. 5. Efisiensi pengambilan keputusan pada satu tingkat manajemen. 6. Kesederhanaan bentuk organisasi dan kejelasan hubungan. 7. Biaya produksi minimal.

1. Banyak waktu untuk melaksanakan keputusan manajemen. 2. Inisiatif kecil di semua tingkatan. 3. Lemahnya peluang pertumbuhan karir bagi para manajer. 4. Rendahnya fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi terhadap lingkungan eksternal. 5. Kecenderungan birokrasi dan pergeseran masalah ketika menyelesaikan masalah yang memerlukan partisipasi beberapa departemen. 6. Kriteria efektivitas dan kualitas kerja departemen dan organisasi secara keseluruhan berbeda-beda. 7. Kecenderungan memformalkan evaluasi kinerja menimbulkan suasana ketakutan dan ketidakpercayaan. 8. Meningkatnya ketergantungan hasil kerja pada kualifikasi dan kualitas bisnis para manajer.

Hal ini ditandai dengan fakta bahwa manajemen fungsional dilakukan oleh sekumpulan departemen tertentu yang berspesialisasi dalam melakukan jenis pekerjaan tertentu yang diperlukan untuk membuat keputusan dalam sistem manajemen lini. Gagasan tentang struktur manajemen adalah bahwa pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu pada isu-isu tertentu dipercayakan kepada para spesialis, yaitu setiap badan manajemen mengkhususkan diri dalam melaksanakan jenis kegiatan tertentu. Dalam sebuah organisasi, sebagai suatu peraturan, spesialis dengan profil yang sama disatukan dalam unit struktural khusus (departemen), misalnya, departemen pemasaran, departemen perencanaan, akuntansi, logistik, dll. Dengan demikian, tugas pengelolaan suatu organisasi secara keseluruhan terbagi, dimulai dari tingkat menengah, menurut kriteria fungsional. Manajemen fungsional dan lini ada bersama-sama, yang menciptakan subordinasi ganda bagi para pelaku.

1. Manajemen yang efektif karena tingginya spesialisasi personel manajemen. 2. Kontrol yang baik atas pelaksanaan keputusan strategis. 3. Kesempatan untuk tumbuh dan berkembang karir. 4. Tidak adanya duplikasi hubungan linier dan fungsional. 5. Mengurangi waktu yang diperlukan untuk menyampaikan informasi. 6. Lebih sedikit beban kerja manajemen.

1. Kesulitan dalam mengkoordinasikan kegiatan berbagai departemen. 2. Prosedur pengambilan keputusan yang panjang. 3. Hilangnya saling pengertian dalam tindakan antar pegawai fungsional pelayanan. 4. Tingginya minat untuk mencapai tujuan unit fungsional sehingga merugikan tujuan organisasi secara keseluruhan. 5. Berkurangnya tanggung jawab karena kurangnya kesatuan komando.

Ini adalah struktur manajemen fungsional linier, dilengkapi dengan badan kantor pusat. Struktur kantor pusat dibuat dalam kasus-kasus berikut: - likuidasi konsekuensi atau pencegahan bencana alam, kecelakaan, malapetaka; - pengembangan produk baru, teknologi baru yang tidak tradisional untuk perusahaan tertentu; - memecahkan masalah luar biasa yang tiba-tiba, misalnya terkait dengan perilaku agresif pesaing di pasar dan kebutuhan untuk mengembangkan respons. Unit kantor pusat dapat bersifat sementara atau permanen dan menjalankan peran penasehat dalam perumusan dan pelaksanaan suatu masalah atau tugas tertentu.

1. Kajian mendalam mengenai isu-isu strategis dan taktis. 2. Pembongkaran (sebagian) manajemen puncak dalam menganalisis informasi dan mengembangkan proposal. 3. Kemungkinan menarik tenaga ahli dan konsultan eksternal. 4. Pembongkaran departemen fungsional.

1. Pembagian tanggung jawab yang kurang jelas, karena konsultan eksternal tidak bertanggung jawab atas hasil keputusan. 2. Kecenderungan sentralisasi pengelolaan yang berlebihan. 3. Kerugian lain yang melekat pada struktur manajemen linier.

Struktur yang didasarkan pada pemisahan divisi produksi dan ekonomi besar, memberikan mereka kemandirian operasional dan produksi serta mengalihkan tanggung jawab untuk menghasilkan keuntungan ke tingkat ini. Struktur tersebut dicirikan oleh tanggung jawab penuh kepala departemen atas hasil kegiatan divisi yang dipimpinnya. Dalam hal ini, tempat terpenting dalam pengelolaan perusahaan dengan struktur divisi tidak ditempati oleh kepala departemen fungsional, tetapi oleh manajer yang mengepalai departemen produksi. Penataan perusahaan menjadi departemen (divisi) dilakukan, sebagai suatu peraturan, menurut salah satu dari tiga prinsip: struktur produktif divisi; struktur organisasi yang berorientasi pada pelanggan; struktur divisi-regional.

1. Respon cepat terhadap perubahan kondisi pengoperasian eksternal. 2. Mendekatkan pihak yang mengambil keputusan kepada pihak yang melaksanakannya. 3. Kondisi yang baik untuk pertumbuhan manajer. 4. Tingginya koordinasi kegiatan manajemen dalam satu divisi. 5. Semakin eratnya hubungan antara produsen dan konsumen. 6. “Pusat pertanggungjawaban” bekerja lebih efektif dalam meningkatkan keuntungan.

1. Adanya persaingan internal untuk mendapatkan sumber daya dan personel. 2. Kesulitan dalam memisahkan biaya overhead dan perhitungan biaya. 3. Sulitnya mengkoordinasikan kepentingan berbagai divisi. 4. Birokrasi dan kemacetan akibat banyaknya sambungan vertikal. 5. Duplikasi fungsi pada berbagai tingkatan manajemen. 6. Departemen mempertahankan struktur manajemen linier. 7. Keterpencilan aparat pusat dari bidang kegiatan organisasi tertentu, dan oleh karena itu, hal ini menyebabkan peningkatan jumlah personel dan masalah lain yang terkait dengan penyalahgunaan.

Dasar dari struktur matriks dibentuk oleh struktur fungsional linier, yang dilengkapi dengan struktur manajemen program. Selain pimpinan organisasi, diangkat pula seorang pengelola program yang pangkatnya lebih tinggi dari pangkat pimpinan organisasi. Struktur matriks sangat beragam: manajemen proyek, gugus tugas sementara, kelompok kompleks permanen. Kelompok sasaran sementara secara aktif digunakan oleh usaha kecil yang berbasis modal ventura. Elemen organisasi matriks, dan dalam beberapa kasus departemen matriks secara keseluruhan, diterapkan dalam industri elektronik dan bidang lain yang disebut teknologi tinggi. Struktur otonom dibuat untuk mengimplementasikan proyek tertentu. Hal ini mirip dengan salah satu divisi dari struktur divisi

1. Integrasi berbagai jenis kegiatan perusahaan dalam kerangka proyek dan program yang sedang berjalan. 2. Memperoleh hasil berkualitas tinggi untuk sejumlah besar proyek, program, produk. 3. Aktivasi signifikan terhadap aktivitas manajer dan pegawai aparatur administrasi. 4. Melibatkan manajer di semua tingkatan dan spesialis di bidang aktivitas kreatif yang aktif. 5. Mengurangi beban kerja manajer tingkat manajemen puncak dengan mengalihkan wewenang pengambilan keputusan ke tingkat menengah. 6. Memperkuat tanggung jawab pribadi seorang manajer tertentu. 7. Mencapai fleksibilitas dan koordinasi kerja yang lebih besar. 8. Mengatasi hambatan intraorganisasi tanpa mengganggu pengembangan spesialisasi fungsional.

1. Kompleksitas struktur matriks untuk implementasi praktis. 2. Strukturnya rumit, rumit dan mahal untuk diterapkan dan dioperasikan. 3. Ini adalah bentuk organisasi yang sulit dan terkadang tidak dapat dipahami; 4. Sehubungan dengan sistem subordinasi ganda, prinsip kesatuan komando dirusak. 5. Adanya kecenderungan anarki, dalam kondisi operasionalnya tidak jelas pembagian hak dan tanggung jawab antar unsurnya. 6. Struktur ini bercirikan perebutan kekuasaan. 7. Biaya overhead yang berlebihan karena mempekerjakan lebih banyak manajer. 8. Kesulitan muncul dengan penggunaan spesialis di masa depan di perusahaan ini; 9. Terdapat duplikasi sebagian fungsi; 10. Keputusan manajemen tidak diambil tepat waktu; biasanya ditandai dengan pengambilan keputusan kelompok.