Pendekatan dan metode untuk menilai efisiensi suatu perusahaan. Cara menentukan kinerja staf Deskripsi singkat tentang kriteria

Penilaian prestasi kerja merupakan salah satu fungsi manajemen personalia yang bertujuan untuk menentukan tingkat efisiensi prestasi kerja.

Penilaian hasil kerja merupakan bagian integral dari penilaian bisnis personel, bersama dengan penilaian perilaku profesional dan kualitas pribadi mereka, dan terdiri dari penentuan kepatuhan hasil kerja karyawan dengan tujuan yang ditetapkan, indikator yang direncanakan, dan persyaratan peraturan.

Indikator hasil akhir pekerjaan pekerja, serta isinya, dipengaruhi oleh kombinasi berbagai faktor

Klasifikasi faktor-faktor yang diperhitungkan saat menilai kinerja pekerjaan

Faktor	Isi faktor
Biologis alami	Jenis Kelamin Usia Status Kesehatan Kemampuan Mental Kemampuan Fisik Iklim Lingkungan Geografis Musiman, dll.
Sosial ekonomi	Keadaan perekonomian Persyaratan negara, batasan dan undang-undang di bidang ketenagakerjaan dan pengupahan Kualifikasi pekerja Motivasi kerja Standar hidup Tingkat jaminan sosial, dll.
Teknis dan organisasi	Sifat tugas yang harus diselesaikan Kompleksitas pekerjaan Keadaan organisasi produksi dan tenaga kerja Kondisi kerja (sanitasi, higienis, ergonomis, estetika, dll.) Volume dan kualitas informasi yang diterima Tingkat penggunaan pencapaian ilmiah dan teknis, dll.
Sosio-psikologis	Sikap kerja Keadaan psikofisiologis karyawan, iklim moral dalam tim, dll.
Pasar	Perkembangan ekonomi multi-struktural Perkembangan kewirausahaan Tingkat dan volume privatisasi Penggabungan organisasi Persaingan Pilihan sistem pengupahan yang mandiri Liberalisasi harga Inflasi Kebangkrutan Pengangguran, dll.

Penilaian hasil kerja dari berbagai kategori pekerja (manajer, spesialis, karyawan lain, pekerja) berbeda dalam tugas, signifikansi, indikator atau karakteristik, dan kompleksitas dalam mengidentifikasi hasil.

Evaluasi hasil kerja para manajer dan spesialis mencirikan kemampuan mereka untuk secara langsung mempengaruhi aktivitas tingkat produksi atau manajemen mana pun. Dalam bentuknya yang paling umum, hasil kerja seorang pegawai manajemen dicirikan oleh tingkat atau derajat pencapaian tujuan manajemen dengan biaya yang paling rendah.

Hasil kerja pemimpin, sebagai suatu peraturan, dinyatakan melalui hasil produksi, ekonomi dan kegiatan lain dari organisasi atau divisi (misalnya, pemenuhan rencana laba, pertumbuhan jumlah klien, dll.), serta melalui sosial- kondisi kerja ekonomi karyawan bawahan (misalnya, tingkat upah, motivasi staf, dll.).

Hasil karya para spesialis ditentukan berdasarkan volume, kelengkapan, kualitas, dan ketepatan waktu pemenuhan tugas pekerjaan yang diberikan.

Dalam praktiknya, ketika menilai kinerja manajer dan spesialis, indikator kuantitatif juga digunakan, mis. langsung, yang tidak langsung juga digunakan, yang mencirikan faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian hasil. Faktor kinerja ini meliputi:

Efisiensi kerja

Ketegangan, intensitas kerja

Kompleksitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, dll.

Berbeda dengan indikator langsung hasil kerja, penilaian tidak langsung mencirikan aktivitas karyawan menurut kriteria yang sesuai dengan gagasan ideal tentang bagaimana tugas dan fungsi pekerjaan yang menjadi dasar posisi tertentu harus dilakukan, dan kualitas apa yang harus ditunjukkan dalam hal ini. .

Evaluasi hasil pekerja dilakukan dengan cukup sederhana, karena hasil kerja mereka secara kuantitatif dan kualitatif dinyatakan dalam kuantitas produk yang dihasilkan dan kualitasnya. Hasil pekerjaan mereka dinilai dengan membandingkannya dengan tugas yang direncanakan.

Prosedur penilaian kinerja akan efektif jika memenuhi syarat-syarat wajib sebagai berikut:

1. menetapkan “standar” hasil kerja yang jelas untuk setiap posisi (tempat kerja) dan kriteria evaluasinya;

2. pengembangan prosedur penilaian hasil kerja (kapan, seberapa sering dan siapa yang melakukan penilaian, metode penilaian);

3. memberikan informasi yang lengkap dan dapat dipercaya kepada penilai tentang hasil kerja pegawai;

4. pembahasan hasil penilaian dengan pegawai;

5. mengambil keputusan berdasarkan hasil penilaian dan mendokumentasikan penilaian.

Berbagai metode digunakan untuk mengevaluasi hasil persalinan:

Nama metode	Deskripsi singkat tentang metode ini
Manajemen berdasarkan Tujuan (paling umum)	Berdasarkan penilaian terhadap pencapaian tujuan karyawan yang ditetapkan bersama oleh manajer dan bawahannya untuk jangka waktu tertentu.
Menyediakan diskusi sistematis tentang tujuan yang dicapai dan tidak tercapai.	Membutuhkan kuantifikasi tujuan dan kerangka waktu untuk pencapaiannya.
Metode mahal. Digunakan untuk mengevaluasi manajer dan spesialis	Metode skala penilaian grafis
Hal ini didasarkan pada pemberian penilaian yang sesuai (dari 4 hingga 0) untuk setiap karakter karyawan yang dievaluasi: kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, inisiatif, kerja sama, keandalan, dll. Peringkat tersebut sesuai dengan peringkat. Untuk meningkatkan efektivitas skala penilaian, disusun deskripsi yang lebih jelas tentang kelengkapan perwujudan sifat karakter tertentu.	Pilihan yang dipaksakan
Hal ini didasarkan pada pemilihan karakteristik yang paling khas dari seorang karyawan tertentu, sesuai dengan pekerjaan yang efektif dan tidak efektif (misalnya, “banyak bekerja”, “tidak mengharapkan masalah”, dll.).	Berdasarkan skala poin, indeks efisiensi dihitung.
Digunakan oleh manajemen, rekan kerja, bawahan untuk mengevaluasi kinerja karyawan	Metode deskriptif
Penilai menggambarkan kelebihan dan kekurangan perilaku karyawan menurut kriteria: kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, pengetahuan pekerjaan, kualitas pribadi, inisiatif, dll. menggunakan skala penilaian grafis, menggunakan standar kinerja kerja yang telah disusun sebelumnya	Hal ini didasarkan pada penggunaan situasi yang menentukan (5-6), yang darinya karakteristik produktivitas tenaga kerja diturunkan (dari 6 hingga 10).
Evaluator membaca deskripsi suatu kriteria (misalnya kompetensi teknik) dalam kuesioner pemeringkatan dan memberi nilai pada skala sesuai dengan kualifikasi evaluator.	Metode yang mahal dan padat karya, namun dapat diakses dan dimengerti oleh pekerja

Metode Skala Observasi Perilaku

Mirip dengan yang sebelumnya, tetapi alih-alih menentukan perilaku karyawan dalam situasi yang menentukan saat ini, penilai mencatat pada skala jumlah kasus ketika karyawan tersebut berperilaku dalam satu atau lain cara tertentu sebelumnya. 8-926-210-84-19. Metode ini padat karya dan membutuhkan biaya material

Baru-baru ini, cakupan penerapan prosedur penilaian produktivitas karyawan telah diperluas - prosedur ini mulai digunakan tidak hanya untuk manajer puncak. Menilai indikator kinerja utama (KPI karyawan) tidak lagi menjadi ciri khas perusahaan asing; contoh praktis dapat ditemukan di berbagai industri dan untuk berbagai kategori karyawan, mulai dari pemasar dan analis bisnis, hingga pemodal dan ekonom.

Penilaian manajer berdasarkan kompetensi dilakukan oleh Alexei Shirokopoyas, Ahli pengembangan dan penilaian kompetensi manajemen. Pengembang program pendidikan dan permainan. Pendiri proyek.

Dalam hal ini perlu dilakukan evaluasi kinerja fungsi. Dalam banyak hal, ini hanyalah penilaian kualitatif, dan seperti yang Anda ketahui, penilaian kualitatif adalah penilaian ahli. Metodologi yang diusulkan dalam artikel ini membantu mengevaluasi pekerjaan dari aspek ini.

Setiap manajer menghargai kemampuan karyawannya untuk melakukan pekerjaan dengan cepat dan efisien. Dan dia sedih bila tuntutan tersebut tidak dipenuhi. Seringkali dia harus menanggung hal ini dan berharap suatu hari nanti dia akan menemukan karyawan yang lebih baik, tetapi hal yang sama terjadi pada karyawan baru. Mengapa ini terjadi? Untuk menjawab pertanyaan ini, mari kita selidiki sifat parameter yang dipertimbangkan dan hubungannya.

Apa itu "kecepatan kerja"? Dari ilmu fisika kita mengetahui bahwa kecepatan adalah perbandingan antara jumlah usaha dengan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikannya. Artinya manajer mengevaluasi karyawannya berdasarkan tiga parameter: jumlah pekerjaan, waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya, dan kualitas pekerjaan.

Dengan demikian, setiap aktivitas dapat dinilai berdasarkan tiga indikator kinerja utama (KPI karyawan), sebut saja “triad efektivitas” (lihat lampiran):

1. Jumlah pekerjaan– tingkat produksi, pembagian kelebihan produksi, penugasan tambahan di luar deskripsi pekerjaan, dll.
2. Kualitas pekerjaan– kepatuhan teknologi, bebas kesalahan, tidak adanya keluhan pelanggan, cacat, dll.
3. Waktu penyelesaian pekerjaan– kepatuhan terhadap tenggat waktu, penyelesaian awal, melebihi tenggat waktu, dll.

Selain itu, setiap manajer dapat memutuskan sendiri jenis pekerjaan apa yang dia evaluasi:

• jumlah operasi menurut fungsi pekerjaan (misalnya, fungsi pengacara adalah persiapan kontrak, dan jumlah kontrak adalah jumlah operasi dalam fungsi ini);
• ruang lingkup fungsinya melebihi standar yang ditentukan oleh uraian tugas (misalnya, menurut standar, seorang pengacara harus memproses setidaknya 100 kontrak setiap bulan);
• menyelesaikan tugas tambahan, instruksi dari manajer di luar fungsi pekerjaan (proyek, tugas satu kali, dll.).

Namun, tidak mudah untuk “mendamaikan” kecepatan dan kualitas. Memang, Anda dapat melihat bahwa mudah untuk menerapkan hanya dua parameter “triad” dan sulit untuk memastikan bahwa semua tugas diselesaikan tepat waktu, dengan kualitas tinggi dan dalam volume yang diperlukan. Sulit untuk menyeimbangkan sistem seperti itu - dan ini adalah tanggung jawab manajer.

Seringkali, pekerjaan diselesaikan secara efisien dan tepat waktu, tetapi mungkin ini bukan keseluruhan jumlah pekerjaan. Seringkali seorang karyawan berhasil menyelesaikan semua tugas, tetapi dengan penurunan kualitas beberapa tugas, atau dengan pelanggaran tenggat waktu.

Dan para bos dapat sepenuhnya melupakan ekspektasi penyelesaian awal semua tugas dengan tetap menjaga kualitas yang sangat baik. Selain itu, para manajer terbiasa melihat kemampuan seorang karyawan untuk menyelesaikan sejumlah besar tugas lebih cepat dari jadwal dan dengan kualitas yang sangat baik sebagai tanda-tanda kurangnya beban kerja, dan bukan bakat. Inikah yang menentukan tren personel modern “mencari bakat”? Impian para pengusaha tentang apa yang disebut talenta adalah impian para karyawan yang mampu konsisten memenuhi ketiga kriteria tersebut secara penuh. Setuju, jumlahnya tidak banyak.

Memperhitungkan tugas dan fungsi itu sendiri merupakan suatu hal yang kreatif. Mereka mempunyai signifikansi yang berbeda, yang berarti mereka harus mempunyai bobot yang berbeda. Selain itu, semua indikator kinerja utama (KPI karyawan) mungkin memiliki bobotnya sendiri dalam sistem (lihat Tabel 1), yang ditentukan oleh manajer berdasarkan tugas saat ini, karakteristik pekerjaan, dll., sehingga menyoroti apa yang paling penting. . Misalnya, tenggat waktu penting bagi departemen seleksi, dan kualitas penting bagi akuntansi.

Nilai akhir dihitung sebagai rata-rata tertimbang nilai. Berikut penjumlahan produk penilaian masing-masing indikator kinerja utama (KPI pegawai) beserta bobotnya:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (dengan maksimal 4 poin)
atau
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Pilihan kedua untuk menghitung skor akhir teknik ini diberikan dalam Lampiran.

Perlu diulangi: tentu saja, penilaian semacam itu tunduk pada subjektivitas. Jika jumlah pekerjaan dapat ditentukan, dan tenggat waktu dapat diukur, maka kualitas (jika tidak ada pengukuran khusus, misalnya jumlah keluhan pelanggan atau hasil penilaian yang dilakukan dengan menggunakan teknologi Mystery Shopping) dinilai. secara subyektif.

Indikator kinerja utama (KPI karyawan) - apa yang meningkatkan objektivitas metodologi?

Pertama, kriteria evaluasi dirumuskan secara khusus. Hal ini tidak terjadi secara kebetulan: setelah satu bulan, manajer tidak selalu dapat mengingat secara rinci tenggat waktu mana yang dilanggar dan berapa banyak tugas yang diselesaikan karyawan dengan kualitas yang baik. Namun, ia mengembangkan gambaran umum dan holistik tentang karya bawahannya, yang ditulis dalam “goresan besar”. Dalam “goresan besar” yang sama dia diminta untuk melukiskan “potret efektivitas karyawan.”

Kedua, Objektivitas teknik ini ditingkatkan dengan praktik penerapannya. Pengalaman lebih dari sepuluh tahun dalam menggunakan metodologi ini menunjukkan bahwa efisiensi akan tinggi bila diselesaikan oleh manajer dan karyawan itu sendiri. Mereka kemudian mendiskusikan temuan mereka, dan ini mempunyai arti penting:

• karyawan mengingat tugasnya dengan lebih baik, tetapi manajer mungkin melupakan sesuatu atau membingungkannya, karena dia memiliki beberapa bawahan;
• manajer memiliki pandangannya sendiri mengenai masalah kualitas, sedangkan karyawan cenderung memaafkan dirinya sendiri atas “dosa” kecil;
• Seorang manajer mungkin sering memandang tenggat waktu yang terlewat sebagai pekerjaan berkualitas buruk, sehingga membingungkan keduanya, sementara seorang karyawan mungkin merasa bangga melakukan pekerjaan berkualitas namun mengabaikan pentingnya memenuhi tenggat waktu atau ruang lingkup.

Ketiga, Karena dampak-dampak ini, kedua belah pihak berusaha keras untuk mencapai kesepakatan, yang, sebagaimana dirumuskan oleh para satiris, adalah “hasil dari tidak adanya perlawanan dari pihak-pihak tersebut.” Karena penerapan praktis utama dari metode ini adalah kemampuan untuk mengatur premi bulanan atau triwulanan (lihat Tabel 2), keadaan inilah yang menjadikan teknik ini berharga, karena Kesepakatan mengarah pada keadilan, dan ini lebih penting daripada keakuratan pengukuran, dan memotivasi lebih dari sekadar perhitungan poin yang akurat secara matematis dan terkadang impersonal.

Keempat, Objektivitas metodologi meningkat karena “skala ekonomi” jika diterapkan di semua departemen perusahaan. Efek ini memungkinkan untuk membandingkan hasil dengan data objektif, dan ini merupakan kriteria verifikasi yang kuat dan sumber koreksi hasil. Dengan demikian, seorang manajer senior, setelah memperoleh gambaran lengkap tentang penilaian perusahaan (seperangkat penilaian kinerja manajer yang dipekerjakan di pusat laba dan penilaian efektivitas karyawan pusat biaya perusahaan), dapat membandingkannya dengan keuangan dan lainnya. indikator kinerja utama objektif pegawai (KPI pegawai) terhadap efektivitas organisasi secara umum. Penilaian keseluruhan terhadap seluruh karyawan yang menggunakan metode “Efficiency Triad” mungkin akan dilebih-lebihkan dibandingkan dengan indikator kinerja utama objektif (KPI karyawan) organisasi. Kemudian majikan berhak, dengan kewenangannya sendiri, untuk melakukan koreksi ketika membayar bonus.

Tabel 2 menunjukkan bahwa karyawan Danilin berlibur pada bulan Februari, dan sesuai dengan kebijakan perusahaan, tidak ada bonus yang diberikan selama waktu tersebut. Shirokova memiliki kecenderungan untuk meningkatkan efisiensi. Kinerja pekerja lainnya mengalami penurunan.

Harap dicatat: pemenuhan bahkan 50% dari rencana dapat dihargai, terutama karena tiga indikator kinerja utama (KPI karyawan) dari “triad” secara bersamaan sulit dicapai, dan dua dari tiga bisa menjadi tinggi dengan mengorbankan kinerja sumber daya yang ketiga. Dalam hal ini, angka berapa pun yang kurang dari 50% juga merupakan pencapaian yang pasti.

Indikator kinerja utama (KPI karyawan) - penerapan metode ini secara sistematis

Metode ini dapat diterapkan secara kaskade (di mana karyawan di tingkat yang lebih tinggi mengevaluasi karyawan di tingkat yang lebih rendah), di seluruh organisasi dan terlepas dari apakah karyawan memiliki “indikator kinerja utama yang obyektif (KPI karyawan)” atau tidak. Penerapan metode kaskade memberikan penilaian yang sistematis dan obyektifitas tambahan, terutama dalam hal pemberian bonus.

Dan jika, terlebih lagi, metode ini digunakan untuk waktu yang lama, maka metode tersebut memperoleh sejumlah properti yang berguna. Mari kita lihat mereka.

1. Seorang manajer atasan, ketika mengevaluasi bawahannya, pada saat yang sama mengevaluasi aktivitas departemennya: bagaimanapun juga, hasil pekerjaan seorang manajer terdiri dari upaya pribadinya dan upaya bawahannya. Keuntungan metode ini adalah manajer atasan mempunyai kesempatan untuk membandingkan data dan menarik kesimpulan tentang efektivitas manajer dan bawahannya, departemen secara keseluruhan, dan bahkan gaya manajemen.

Jadi, gambar tersebut menunjukkan bahwa bawahan kepala departemen 1 memiliki keterampilan yang berbeda (“diagram mini” dengan jelas menunjukkan hal ini): seorang insinyur bekerja dengan lambat, tetapi efisien, seorang spesialis bekerja dengan cepat, tetapi tidak cukup efisien. Seorang manajer senior mengevaluasi pekerjaan bos, dan juga seluruh departemen 1, sebagai berikut: departemen memecahkan sejumlah besar masalah dengan kualitas rata-rata dan dengan beberapa pelanggaran tenggat waktu. Dan analisis umum pekerjaan seluruh departemen menunjukkan bahwa manajer memiliki jumlah tugas tambahan - selain tugas yang diselesaikan oleh bawahannya, dan ini mungkin menunjukkan masalah dengan delegasi. Selain itu, aktivitas bos entah bagaimana “menurunkan” kualitas pekerjaan insinyur dan “memperlambat” pekerjaan spesialis. Akibatnya, waktu dan kualitas kerja departemen tidak berada di atas rata-rata. Manajer kepala departemen 1 mungkin harus memikirkan efektivitasnya sebagai seorang manajer.

Kepala departemen 2 bekerja dengan cepat, namun menghasilkan kasus lebih sedikit dibandingkan bawahannya. Spesialis terkemuka perlahan-lahan menyelesaikan sejumlah besar pekerjaan. Artinya bos ini mengemban tugas-tugas yang dapat diselesaikan dengan cepat, dan kualitas pekerjaannya tidak bisa dikatakan rendah. Jelas, semuanya beres di sini dengan delegasi, kualitas pekerjaan dan memenuhi tenggat waktu, dan karenanya dengan tanggung jawab.

1. Analisis dinamika produktivitas dari waktu ke waktu. Dapat dilihat apakah kinerja pegawai meningkat selama masa percobaan atau menurun selama bertahun-tahun. Gambaran paling jelas diperoleh dengan membandingkan dinamika penilaian kinerja dengan faktor-faktor lain. Jadi, selain perbandingan tingkat efisiensi dengan masa liburan yang ditunjukkan pada Tabel 2, kita juga dapat melihat tanda-tanda peningkatan “kelelahan”, yang terutama terlihat dengan latar belakang motivasi yang terus-menerus, penurunan atau peningkatan efisiensi yang terkait dengan perubahan manajemen, dampak berita perusahaan terhadap produktivitas karyawan atau departemen, dan lain-lain.
2. Analisis gaya kerja seorang karyawan: perbandingan berbagai parameter “triad” akan menunjukkan area efektivitas dan ketidakefektifannya. Misalnya, yang satu selalu bekerja dengan cepat, tetapi tidak cukup efisien, sedangkan yang lain hanya menyelesaikan sebagian masalah dengan cepat dan efisien. Dari sini lahirlah rekomendasi penggunaan tenaga kerja: yang pertama harus ditempatkan di area yang membutuhkan kecepatan, dan terkait dengan yang kedua, motivasi dan minatnya dalam memecahkan masalah tertentu juga harus dipahami.
3. Membandingkan peringkat karyawan memungkinkan kita menilai kegunaannya bagi organisasi, dan membandingkan peringkat kepala departemen memungkinkan kita membuat peringkat departemen dan manajer. Jadi, berdasarkan hasil tahun tersebut, Anda dapat menghitung rata-rata atau total penilaian tahunan dan menentukan siapa yang lebih efektif dan siapa yang kurang dan karena faktor apa: siapa pekerja yang “tercepat”, siapa yang paling “teliti”, yang juga melakukan tugas terbanyak. Dalam hal ini, isi pekerjaan dan afiliasi karyawan dengan departemen tertentu tidak berperan.

Jadi, terlepas dari subjektivitas metode “Tiga Serangkai Efisiensi”, sifat-sifat bermanfaatnya jelas:

• metode ini berlaku untuk semua posisi, terlepas dari apakah posisi tersebut manajerial atau eksekutif;
• penilaian kinerja karyawan dapat diakumulasikan dan dibandingkan;
• dengan mengumpulkan penilaian, Anda dapat melacak dinamika kerja masing-masing karyawan dan bahkan departemen, memantau timbulnya kelelahan, dan menarik kesimpulan tentang kekuatan dan kelemahan mereka;
• dengan membandingkan penilaian bawahan dengan penilaian manajer, seseorang dapat menarik kesimpulan tentang gaya manajemen dan mengidentifikasi area inefisiensi di departemen;
• karena pendekatan standar, metodologi ini mudah diterapkan dalam sistem manajemen dokumen (Lotus Notes, MS Outlook, dll.) dan ERP (berdasarkan Oracle, SAP, Microsoft, dll.), banyak digunakan di dunia korporat;
• metode ini dapat menjadi tambahan atau format umum untuk sistem yang ada untuk menilai efektivitas dan efisiensi MBO, indikator kinerja utama (KPI karyawan), dan menyajikan datanya ke dalam penyajian terpadu.

Dan yang paling penting, ini bukan sekadar “alat yang tepat”, tetapi cara untuk memediasi dialog antara manajer dan bawahan mengenai masalah remunerasi. Lagi pula, tidak ada yang lebih mengurangi motivasi karyawan selain kurangnya pengakuan dan pemahaman tentang jalur pengembangan. Dalam dialog seperti itu, karyawan dapat memahami mengapa atasannya tidak puas dan apa yang dia perhatikan. Dengan kata lain, metode ini memberikan motivasi efek manajemen yang sangat penting - umpan balik kepada bawahan tentang pekerjaannya.

harus dihitung untuk mendiagnosis masalah perusahaan. Indikator kinerja utama seorang karyawan memungkinkan Anda mengambil tindakan tepat waktu untuk meningkatkan efisiensi pekerjaannya.

Penulis publikasi

Metode untuk menilai kinerja personel.

Perkenalan

BabSAYALandasan teoritis metode untuk menilai efektivitas personel

Penilaian kinerja personel

Metode penilaian personel.

Sertifikasi sebagai metode penilaian personel

BabIIAnalisis kegiatan ekonomi percetakan “Universal”

2.1 Ciri-ciri umum perusahaan.

2.2 Analisis aktivitas keuangan perusahaan.

2.3 Analisis sosial percetakan.

BabAKU AKU AKUanalisis metode penilaian efisiensi personel percetakan”Universal”

3.1 Penggunaan metode penilaian.

3.2 Sertifikasi personel.

3.3 Tujuan dan metode penilaian personel manajemen.

Bab IVProgram dan rencana untuk meningkatkan metode penilaian personel

4.1 Sertifikasi personel menggunakan formulir penilaian.

4.2 Cara meningkatkan pendapatan percetakan “Universul”

4.3 Motivasi personel pekerja percetakan.

Kesimpulan

Aplikasi

Bibliografi

Perkenalan

Bisnis modern membutuhkan perhatian khusus terhadap personel. Saat ini, banyak metode yang dikembangkan ditujukan untuk hal ini, mulai dari seleksi dan adaptasi karyawan hingga metode pelatihan, penilaian dan sertifikasi personel dan sistem motivasi. Bagaimanapun, kehilangan seorang karyawan meniadakan upaya besar untuk mempertahankannya dan dapat memperlambat atau bahkan “menonaktifkan” banyak proses dalam organisasi.

Namun hal ini sangat penting jika salah satu tokoh kunci dalam bisnis ini hilang. Dan jika kita menambahkan di sini bahaya kebocoran informasi, risiko pencurian ide, kontak atau sumber daya, demoralisasi karyawan “yatim”, kompleksitas dan berlarut-larutnya pengambilan posisi manajer baru... Semua ini sulit untuk mengkompensasi kerugian dalam dinamika bisnis.

Untuk mengatasi masalah ini, serta untuk menciptakan landasan bagi pengembangan pribadi setiap karyawan, mulai dari spesialis hingga pemilik bisnis, diperlukan “penilaian personel” individual yang lebih canggih.

Mungkin tidak ada gunanya membahas perlunya penilaian personel secara rutin bagi perusahaan yang potensi sumber daya manusianya sudah bernilai.

Namun, pengalaman menunjukkan bahwa dalam praktiknya hanya sedikit perusahaan yang memperhatikan aspek ini, dan hanya sedikit yang mau melakukan pendekatan terhadap permasalahan ini secara sistematis.

Kadang-kadang nampaknya “tidak peduli seberapa banyak Anda mencari, sesuatu akan tetap terungkap nanti.” Ada baiknya jika, ketika merekrut seorang kandidat untuk posisi kepemimpinan, calon atasan dan direktur SDM mengevaluasi “rekam jejak” dan kredensialnya. Lebih baik lagi jika kualitas komunikasi dan manajemennya didiagnosis, seperti yang mereka katakan, “di sini dan saat ini.” Pada saat yang sama, semua orang memahami bahwa yang pertama, dan pada tingkat lebih rendah, yang kedua, dapat “ditiru” jika diinginkan. Alhasil, “nuansa menarik dan tak terduga” hanya terungkap dalam praktik atau pada sertifikasi personel berikutnya. Kecuali, tentu saja, sertifikasi personel umumnya hadir dalam sistem manajemen sumber daya manusia.

Berbagai bentuk penilaian personel merupakan prosedur yang sangat mahal. Namun manajemen yang memikirkan biaya dan konsekuensi dari keputusan personalia yang buruk harus terbiasa dengan gagasan tersebut penilaian personel, ini bukan ringkasan dari pekerjaan karyawan tersebut, tetapi Permulaannya di perusahaan!

Organisasi ada untuk mencapai tujuannya. Sejauh mana tujuan-tujuan ini tercapai menunjukkan seberapa efektif organisasi beroperasi, yaitu. Seberapa efektif sumber daya organisasi digunakan.

Indikator laba memungkinkan Anda menilai efisiensi organisasi secara keseluruhan, yang terdiri dari efisiensi penggunaan seluruh sumber daya organisasi, termasuk setiap karyawan. Secara alami, karyawan menjalankan tugas produksinya secara berbeda - di organisasi atau divisi mana pun ada pemimpin, orang luar, dan petani menengah. Namun untuk melaksanakan gradasi tersebut diperlukan suatu kesatuan sistem penilaian efektivitas setiap pegawai dalam menjalankan fungsi pekerjaannya.

Sistem seperti ini meningkatkan efisiensi pengelolaan sumber daya manusia suatu organisasi melalui:

dampak positif terhadap motivasi karyawan. Umpan balik memiliki efek menguntungkan pada motivasi karyawan, memungkinkan mereka menyesuaikan perilaku di tempat kerja, dan mencapai peningkatan produktivitas.

merencanakan pelatihan kejuruan. Penilaian personel memungkinkan untuk mengidentifikasi kesenjangan dalam pekerjaan setiap karyawan dan memberikan langkah-langkah untuk menghilangkannya.

merencanakan pengembangan profesional dan karir. Penilaian karyawan mengungkapkan lemah dan kuatnya kualitas profesional mereka, yang memungkinkan Anda mempersiapkan rencana pengembangan individu dengan cermat dan merencanakan karier Anda secara efektif.

mengambil keputusan tentang remunerasi, promosi, pemberhentian. Evaluasi yang teratur dan sistematis terhadap karyawan memberikan manajemen organisasi informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan yang tepat mengenai kenaikan gaji (memberi penghargaan kepada karyawan terbaik memiliki efek motivasi pada mereka dan rekan kerja mereka), promosi atau pemecatan.

Manfaat yang disebutkan di atas tidak secara otomatis dirasakan organisasi pada saat penerapan sistem penilaian. Mereka diterapkan ketika sejumlah kondisi tambahan terpenuhi:

Pertama, sistem evaluasi dan yang terpenting, evaluasi aktual atas kinerja karyawan harus seobjektif mungkin dan dianggap objektif oleh karyawan. Untuk memberikan objektivitas pada sistem evaluasi, kriterianya harus terbuka dan dapat dipahami oleh karyawan.

Kedua, hasil penilaian harus dirahasiakan, yaitu. hanya diketahui oleh karyawan, manajernya, dan departemen sumber daya manusia.

Pengungkapan hasil menciptakan ketegangan dalam organisasi, mendorong antagonisme antara manajer dan bawahan, dan mengalihkan perhatian karyawan dari persiapan dan penerapan rencana untuk memperbaiki kekurangan.

Penerimaan sistem evaluasi oleh karyawan dan partisipasi aktif mereka dalam proses evaluasi juga merupakan syarat berfungsinya sistem tersebut secara efektif.

Sangat sulit untuk menciptakan sistem penilaian yang seimbang dalam hal keakuratan, objektivitas, kesederhanaan dan pemahaman, oleh karena itu saat ini terdapat beberapa sistem penilaian personel yang masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing.

Namun yang paling umum adalah sistem sertifikasi personel. menetapkan dan mengembangkan program dan rencana kegiatan khusus untuk meningkatkan metode yang ada dan yang diusulkan untuk menilai kinerja personel.

Relevansi tesis: Penilaian personel adalah bidang manajemen modern yang sangat penting dan berkembang pesat; para pemimpin dan manajer dalam organisasi terus-menerus memantau pekerjaan bawahan mereka dan mengevaluasi mereka. Selain itu, proses penilaiannya sendiri dapat bersifat formal dan informal. Bagaimanapun, penilaian personel secara langsung mempengaruhi kenaikan gaji, promosi atau penurunan pangkat, pemecatan, pelatihan dan pengembangan karir karyawan.

Tujuan penelitian:

Melakukan kajian terhadap metode penilaian personel yang ada;

Melakukan analisis terhadap metode penilaian personel yang ada;

Merumuskan program dan rencana kegiatan khusus untuk meningkatkan metode penilaian kinerja personel yang ada.

Objek studi – percetakan« Universal».

Struktur karya meliputi 4 bab. DI DALAM KepalaSAYA Landasan teoretis untuk menilai kinerja personel dikarakterisasi. Pekerjaan ini memberikan pendekatan terhadap penilaian personel dan mendefinisikan metode penilaian personel. Penilaian aktivitas kerja staf dianalisis. Esensi sertifikasi ditentukan, sudut pandang berbeda mengenai proses pelaksanaannya ditunjukkan.

BabII mencakup kajian tentang kegiatan ekonomi percetakan Universul, yang mengkaji struktur organisasi, proses pengambilan keputusan manajemen, sistem pengendalian dan pelaksanaan rencana, serta kinerja keuangan perusahaan tersebut selama tiga tahun terakhir.

DI DALAM KepalaAKU AKU AKU metode untuk menilai efektivitas personel di percetakan Universal dianalisis. Kajian metode penilaian dan sertifikasi dilakukan di percetakan Universul, dimana berdasarkan teknik penilaian kuantitatif langsung bersama dengan teknik analisis multifaktor berdasarkan teknik survei ahli (questioning), diidentifikasi permasalahan yang ada dalam prosedur sertifikasi.

Berdasarkan kriteria tersebut di KepalaIV proposal telah dikembangkan untuk meningkatkan metode penilaian personel di percetakan Universal.

BabSAYALandasan teori penilaian kinerja personel.

1.1 Penilaian kinerja personel.

Penilaian personel adalah proses efektivitas karyawan dalam mencapai tujuan organisasi dengan tujuan mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan secara konsisten.

Penilaian personel adalah proses menentukan efektivitas karyawan suatu organisasi dalam memenuhi tanggung jawab pekerjaannya dan mencapai tujuan organisasi.

Dalam literatur Rusia, ada interpretasi berbeda tentang konsep penilaian personel. Misalnya, A. Ya. Kibanov dan I. K. Makarova percaya bahwa penilaian bisnis terhadap personel adalah proses yang bertujuan untuk menetapkan kepatuhan karakteristik kualitatif personel (kemampuan, motivasi, dan properti) dengan persyaratan suatu posisi atau tempat kerja.

. Dari sudut pandang V.V. Kafidov, penilaian personel adalah prosedur yang dilakukan untuk mengidentifikasi tingkat kesesuaian kualitas pribadi seorang karyawan, hasil kuantitatif dan kualitatif dari kegiatannya dengan persyaratan tertentu yang dikenakan oleh tanggung jawab pekerjaan, sifat dan isi pekerjaan, serta persyaratan yang ditentukan oleh organisasi produksi yang efektif, menggunakan metode, sarana teknis, dll yang paling rasional. Odegov Yu.G. memandang penilaian personalia sebagai proses penilaian efektivitas kinerja seorang karyawan dalam tugas pekerjaannya, efektivitas kegiatannya, pengembangan kompetensinya dan diyakini bersifat komprehensif.

Solusi efektif untuk semua masalah dalam manajemen personalia melibatkan penilaian kinerja personel organisasi. Penilaian personalia merupakan teknologi berkelanjutan yang menjadi dasar kerja dalam praktik manajemen personalia. Baik teori maupun praktik kebijakan personalia dan manajemen personalia tidak dapat berjalan tanpa fungsi utama ini. Ini adalah teknologi dasar yang memungkinkan Anda untuk: memilih orang, mengevaluasi hasil kinerja mereka yang sebenarnya, dan mengelola kemampuan mereka dengan bijak.

Penilaian merupakan suatu formasi kelembagaan yang kompleks berdasarkan landasan teori dan metodologi tertentu serta mekanisme organisasi dan metodologi yang belum cukup berkembang hingga saat ini. Tidak mungkin menyelesaikan masalah penilaian personel yang memadai tanpa mengembangkan teknologi, prosedur, dan metode penilaian yang tepat.

Tujuan evaluasi adalah untuk mengukur kinerja. Evaluasi dapat dianggap sebagai perpanjangan dari fungsi pengendalian dan melibatkan penetapan standar dan pengukuran hasil untuk menentukan penyimpangan dari standar yang ditetapkan dan, jika perlu, mengambil tindakan perbaikan. .

1. Penilaian personalia dilakukan untuk mengetahui kesesuaian pegawai terhadap suatu tempat kerja (jabatan) yang kosong atau ditempati dan dilakukan dengan tiga cara: Motivasi sebagai salah satu metode pengelolaan efisiensi bekerja

   personil

   Abstrak >> Manajemen Motivasi sebagai salah satu metode pengelolaan efisiensi bekerja 6 1.1. Model motivasi dan ciri-cirinya...perilaku dan perkembangan kepribadian. Kritis nilai prestasi kerja mereka Nilai bekerja- sistem yang sistematis dan formal...

2. Metode penilaian hasil kinerja bekerja di perusahaan modern

   personil

   Pertandingan. Ini metode penilaian dapat digunakan untuk menentukan efisiensi tim efisiensi bekerja. Metode penilaian mencapai tujuan. ... diambil sebagai dasar tahunan penilaian efisiensi efisiensi bekerja. Setelah tahunan penilaian Direktorat SDM...

3. Metode penilaian efisiensi kegiatan bank komersial

   Tesis >> Perbankan

   Tetap berada pada level di bawah yang lain13. 1.7 Metode penilaian efisiensi efisiensi bank Untuk berfungsinya perbankan secara berkelanjutan... peningkatan produktivitas tenaga kerja, minat yang sangat profesional staf

Evaluasi kinerja personel melibatkan penetapan standar atau norma dan kemudian membandingkan kinerja setiap karyawan terhadap standar tersebut. Pada saat yang sama, standar kerja harus menetapkan indikator-indikator yang dapat dicapai oleh rata-rata pekerja. Dengan demikian, standar kerja dirancang untuk menentukan berapa hasil kerja normal per satuan waktu (hari kerja, minggu, bulan).

Keuntungan pendekatan standar kinerja adalah penilaian kinerja staf didasarkan pada faktor obyektif. Namun, agar standar dapat berhasil digunakan untuk mengevaluasi kinerja, standar tersebut tidak hanya harus dibenarkan dengan baik, tetapi juga dianggap adil oleh karyawan. Selain itu, dalam praktiknya tidak selalu mudah untuk membandingkan kinerja berbagai kategori personel berdasarkan standar yang ditetapkan untuk kelompok pekerjaan berbeda.

Dalam beberapa kasus, seorang manajer perlu menyiapkan penjelasan rinci tentang bawahannya. Hal ini biasanya dilakukan pada saat mempersiapkan sertifikasi, memutuskan penyiapan cadangan untuk mengisi posisi manajemen dan pada saat melakukan pengangkatan dan mutasi ke departemen lain. Komponen penting penilaian yang dilakukan dalam hal ini adalah penulisan referensi tertulis untuk pegawai oleh atasan langsungnya.

Kebutuhan untuk membakukan karakteristik yang diberikan kepada komite sertifikasi mengharuskan manajer mempersiapkannya sesuai dengan format yang ditentukan yang mendefinisikan isu-isu yang harus dicakup (misalnya, prestasi kerja, tingkat pelatihan profesional, kekuatan dan kelemahan karyawan, pelatihan dan pengembangan. kebutuhan, kemungkinan pemindahan ke pekerjaan yang lebih kompleks dan bertanggung jawab, dan sebagainya).

Fakta bahwa manajer, ketika menyiapkan referensi tertulis untuk bawahannya, harus memberikan usulan dan rekomendasi mengenai remunerasi, promosi, pemindahan ke pekerjaan lain, atau menyatakan pendapatnya tentang pelatihan dan pelatihan lanjutan mereka, dengan sendirinya merupakan insentif penting bagi bawahannya. personel analisis pekerjaan dan mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi indikator kinerja akhir secara negatif.

Kesulitan utama dalam mengevaluasi karya berdasarkan ciri-ciri tertulis adalah sebagai berikut.

Volume dan isinya bisa sangat bervariasi.

Misalnya, seorang manajer mungkin banyak menulis tentang potensi kemampuan dan kekuatan bawahannya dan tetap diam tentang kekurangannya, sementara manajer lain mungkin mengarahkan seluruh perhatiannya terutama pada kekurangan karyawan tersebut.

Yang ketiga dapat mempertimbangkan secara rinci masalah pelatihan dan pelatihan lanjutan. Tentu saja, menilai pekerja dan membandingkan kinerja mereka berdasarkan karakteristik tersebut tidaklah mudah.

Evaluasi tersebut mungkin dipengaruhi oleh kemampuan menulis dosen pembimbing yang melakukan evaluasi. Seorang manajer yang mengetahui cara mengkarakterisasi bawahannya dengan baik, jika diinginkan, dapat membuat rata-rata karyawan terlihat lebih baik di atas kertas daripada yang sebenarnya.

Formulir-formulir ini dapat digunakan baik selama sertifikasi maupun dalam praktik pusat penilaian. Dalam hal ini, formulir pertama adalah formulir untuk mengevaluasi pekerjaan manajer, dan formulir kedua untuk pelaku. Kedua bentuk tersebut menggunakan skala lima poin.

Perlu dicatat bahwa formulir penilaian ini tidak bersifat universal. Spesialis yang mengembangkan metode untuk menilai kinerja personel selalu menghadapi tugas untuk membangun skala penilaian mereka sendiri yang sebisa mungkin mempertimbangkan kekhususan organisasi atau karakteristik pekerjaan yang dilakukan. Perlu diperhatikan bahwa skala penilaian harus memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

Ciri-ciri yang dinilai dan ciri-ciri perilaku kerja

harus dikaitkan dengan efektivitas kegiatan profesional karyawan.

Skala harus ditujukan untuk menilai karakteristik pekerja yang berada di balik manifestasi perilaku tertentu. Setiap poin (gradasi) skala harus singkat, tidak ambigu dan sesuai dengan indikator yang dinilai. Pada saat yang sama, karakteristik yang terlalu umum harus dihindari. Misalnya inisiatif pegawai dinilai, maka dapat digunakan gradasi sebagai berikut:

(1) “aktivitas dan kemandirian yang tinggi dalam mengambil keputusan dan bertindak”;

(2) “tidak cenderung menunjukkan kemandirian dan aktivitas dalam bekerja”;

(3) “menghindari pengambilan keputusan dan tindakan independen dalam pekerjaan”;

Skala penilaian yang dirancang dengan baik meliputi:

Menggunakan prosedur penilaian standar sehingga lebih mudah

perbandingan karyawan;

Relatif mudahnya mengisi formulir penilaian;

Persepsi positif baik oleh penilai maupun yang dinilai

Indikator skala harus seimbang dan tidak bergeser ke satu kutub. Misalnya, “sangat baik”, “baik”, “sedang”, “di bawah rata-rata”, dan “buruk”; jika digeser ke sisi negatif, skalanya akan terlihat seperti ini: “baik”, “rata-rata”, “di bawah rata-rata ”, “ buruk" dan "sangat buruk".

Oleh karena itu, ketika mengembangkan skala untuk menilai karakteristik perilaku pekerja, diperlukan kolaborasi yang erat antara pengembang dan pihak yang akan menggunakan skala penilaian ini. Dalam hal ini, sejumlah pertemuan seringkali diperlukan. Secara umum, pembangunan biasanya berlangsung dalam tiga tahap.

Tahap 1 - Menyusun daftar komponen terpenting dari kerja yang efektif. Pada tahap proses ini, pengembang mendiskusikan komponen terpenting dari kerja yang efektif (pengetahuan dan keterampilan profesional, karakteristik pribadi, dll.) dan menyusun daftarnya.

Tahap 2 - Identifikasi pola jenis perilaku kerja yang efektif dan tidak efektif. Pada saat yang sama, pengembang mengamati, mendeskripsikan dan mengklasifikasikan pola, contoh perilaku efektif dan tidak efektif, cara dan metode dalam melakukan pekerjaan atau keterampilan kerja.

Tahap 3 - Menetapkan nilai skala pada setiap karakteristik perilaku dalam setiap komponen yang dinilai. Persyaratan utamanya adalah penilaian harus mencakup seluruh spektrum efektivitas, dan tidak bergeser ke satu kutub skala.

Namun, penggunaan skala penilaian perilaku kerja mungkin menghadapi sejumlah masalah serius:

Pengembangannya memerlukan waktu yang lama dan minat yang tinggi dari para pelaku (pengembang, pakar dan pengelola yang melakukan penilaian).

Orang yang berbeda dalam melakukan penilaian, bergantung pada pendidikan, pengalaman, dan karakteristik pribadinya, mungkin memiliki pemahaman berbeda tentang isi skala penilaian.

Mungkin saja terjadi kesalahan dalam memilih aspek perilaku kerja yang akan dinilai. Akibatnya, bentuk penilaian memuat ciri-ciri yang lemah kaitannya dengan isi kegiatan profesional pegawai yang dinilai, dan ciri-ciri yang menjadi inti efektivitas profesional tidak ada.

Dengan demikian, kesalahan penilaian, yang sampai tingkat tertentu rentan terhadap setiap penilai, mempersulit atau tidak mungkin membagi pekerja menjadi pekerja yang berhasil dan tidak berhasil. Selain itu, kesalahan ini mempersulit perbandingan estimasi yang diperoleh dari para ahli yang berbeda.

Oleh karena itu, untuk mengatasi kesalahan dalam menilai kinerja personel, antara lain perlu dilakukan (misalnya peningkatan kualifikasi penilai), penyempurnaan prosedur penilaian itu sendiri. Oleh karena itu, tampaknya disarankan untuk menggunakan skala penilaian dengan komentar yang secara akurat menggambarkan manifestasi yang relevan dari perilaku kerja atau keterampilan kerja, karena skala ini memberikan contoh dan pola perilaku spesifik kepada manajer yang dengannya mereka harus mengevaluasi pekerjaan bawahan.

Analisis sistem indikator penilaian kinerja personel menekankan pentingnya memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan dan organisasi.

Perlu dicatat bahwa penilaian indikator kinerja staf memungkinkan kita untuk membangun hubungan yang lebih jelas antara indikator kinerja dan remunerasi. Di perusahaan Rusia, kurangnya hubungan antara remunerasi dan kontribusi yang diberikan karyawan untuk mencapai tujuan organisasilah yang mengurangi motivasi kerja.

Saat mengambil keputusan administratif, perlu diperhatikan bahwa indikator yang digunakan sebagai kriteria untuk mengevaluasi kinerja mungkin memiliki tingkat keandalan yang berbeda-beda.

Formulir evaluasi tidak dapat digunakan untuk semua hal. Spesialis yang mengembangkan metode untuk menilai kinerja personel dihadapkan pada tugas membangun skala penilaian mereka sendiri, yang sebanyak mungkin mempertimbangkan kekhususan organisasi atau karakteristik pekerjaan yang dilakukan.