Коммерческая политика компании. Пример коммерческой политики (типовая структура) на рынке B2C на примере компании ОАО «авс» на рынке бытовой техники Примечания по документу
После описания целей в отношении политики продаж, вполне логично остановиться на формулировании тех незыблемых принципов, которыми будет руководствоваться компания при реализации политики продаж. Эти принципы - свои для каждой компании, давайте приведу некоторые возможные для понимания предмета, при чем, пункты не связаны между собой и отражают лишь уровень формулируемых незыблемых постулатов:
- Компания не стремится развивать прямые продажи и доверяет решение этой задачи дистрибуторам и Дилерам, получая возможность сосредоточиться на главном - выпуске и расширении ассортимента высококачественной Продукции;
- Продажи товара компании, формирование сбытового канала, отдела продаж строиться по территориальному (или отраслевому) принципу: в кажом регионе определяется дистриутор с задачами и функционалом: товарное распределение, продвижение продукции, анализ и контроль за рыночной ситуацией;
- Основой прямых продаж является хорошо разветвленная и структурированная дилерская сеть, основой которой является авторизованные дилерсекие центры;
- За дистрибутором закрепляется право на территорию. Эксклюзивное право распространения продукции на территории получает дистрибутор, прошедший авторизацию и удовлетворяющий условиям, описанным в разделе "эксклюзивная дистрибуция" (см. стр. 160 Политики продаж).
- Ключевыми при региональной политике является принципы: Необходимость максимального охвата рынка; Максимальное заполнение каналов рынка; Эксклюзивного права на регион;
Схема, план политики продаж компании
Политика продаж включает следующие разделы:
- определение, целей политики продаж;
- описание основных принципов политики продаж;
- классификация клиентов,
- описание канала продаж и игроков в канале;
- описание территорий;
- инструменты реализации политики продаж: критерии выбора партнера (дистрибутор, дилер), схема взаимодействия, должностные инструкции персонала, система мотивации и отчетность персонала;
- перечень товарных групп (прайс-лист);
- коммерческие предложения для всех участников канала продаж: скидки, бонусы, рекомендованные цены;
- кредитная политика, финансовая дисциплина, мотивационные программы;
- программа сопровождения продаж партнеров;
- план-графики и индивидуальные цели на период: для ключевых партнеров, территорий, отделов, продуктовых групп
32. Кредитная политика, анализ последствий альтернативных вариантов.
Примем, что термин «кредитная политика» подразумевает под собой ответ на вопросы: кому предоставлять кредит, в каких размерах и на каких условиях?
Для выбора оптимальной кредитной политики компания должна постоянно сравнивать потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления торговых кредитов (стоимость заемного капитала для финансирования своих оборотных средств, стоимость кредитных проверок, дополнительных учетных и управленческих расходов и т.п.), а также с риском возможной потери платежеспособности.
Основной критерий эффективности кредитной политики - это рост доходности по основной деятельности компании, либо вследствие увеличения объемов продаж (что будет происходить при либерализации кредитования), либо за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности (чему способствует ужесточение кредитной политики).
Найти оптимальную точку в кредитной политике - это значит найти равновесие в объемах и сроках предоставления отсрочки платежа. Либерализация кредитной политики уместна до тех пор, “пока дополнительные выгоды от увеличения объема реализации не сравняются с издержками по предоставляемому кредиту”!
Средствами поддержки и реализации выбранной кредитной политики являются:
· ведение реестра старения дебиторской задолженности
· анализ оборачиваемости этой задолженности
· выработка критериев предоставления кредитов,
· бюджетирование поступлений денежных средств,
· и, наконец, введение в систему расчета оплаты туда менеджеров составляющих, связанных с оплатой реализованных товаров.
Коммерческая политика Компании – свод правил и требований регламентирующий все действия и взаимоотношения, связанные с осуществлением функции дистрибуции товаров Компании на целевых территориях РФ и зарубежных стран.
Разработка коммерческой политики предприятия является одной из услуг компании Юнит-Консалтинг и разрабатывается индивидуально с учетом особенностей действующей системы продаж и специфики бизнеса Компании-Клиента.
Подробнее о системе оперативно-аналитического контроля продаж, включая: содержание, рабочие формы, отчеты, процедуры –
Предлагаемая структура документа является ориентировочной, здесь приводится краткое содержание основных разделов коммерческой политики.
Разработка коммерческой политики компании
Создание единого документа – «Коммерческая политика Компании», отражающего принципы построения сбытовой сети и базы для взаимовыгодного сотрудничества с дистрибуторской сетью состоит из таких разделов, как:
- Цели коммерческой политики.
Определение структурных и организационных (не финансовых) целей компании в краткосрочной перспективе для создания дистрибуторской сети и создания базы для достижения стратегических целей предприятия.
- Способы достижения целей коммерческой политики.
Укрупненное описание базисных правил, которые будут использоваться компанией при организации структуры каналов распределения и основ взаимных отношений между участниками канала и компанией для достижения цели построения устойчивой системы сбыта.
- Основные правила создания дистрибуции и используемых каналов продаж.
- Описывание блок-схемы дистрибуции (описывание филиальной и дилерской сетей, их статуса, структуры, географии, целей и задач).
- Установление основных каналов продаж для каждой продуктовой категории / территории (типа целевого потребителя или контрагента).
- Политика работы с каналами продаж.
- Политика цен организации и ценообразование в каналах продаж.
Определение базового уровня цен и принципа его формирования с точки зрения транспортных затрат
Определение принципа наценок / скидок к базовой цене для каждого целевого канала продаж (см. выше) / продуктовой категории.
- Система мотивации участников товаропроводящей сети (скидки / бонусы).
Установление основных параметров эффективности работы ключевых прямых Клиентов.
Подробнее о создании региональной дистрибуторской сети –
Определение системы скидки/бонусы для различных типов прямых контрагентов, направленных на стимулирование их деятельности по достижению или росту параметров эффективности их деятельности с точки зрения предприятия.
- Кредитная политика.
Кредитная политика работы организации с разными каналами продаж, типами Клиентов и сезонными колебаниями спроса.
- Документооборот и обмен данными с Клиентами.
Установление количества и содержания, создание документов, которые будут обеспечивать управленческий обмен данным между прямыми контрагентами различного типа и компанией, с целью повышения уровня информированности предприятия о рынках сбыта, контроля ситуации и расчета стимулирующих выплат Клиентам в соответствии с системой мотивации.
Подробнее о том, как заставить не слишком заинтересованных дистрибуторов продавать больше –
В результате внедрения профессионально разработанной коммерческой политики Ваша компания получит:
- Увеличение коммерческого интереса со стороны значимых клиентов из основных каналов продаж: дистрибуторского, сетевого, франчайзингового, прямых клиентов -предприятий и других каналов
- Хорошо прогнозируемые и управляемые продажи
- Повышение лояльности и объемов продаж дистрибуторов и других торговых партнеров
- Фокусировка менеджеров на регионах и клиентах с бо́льшим потенциалом.
Стратегия продаж
Стратегия продаж определяет коммерческую политику любой компании. Она дает ответы на следующие важные вопросы.
- Кто является клиентами компании?
- С какой целью и каким образом компания продает свои товары?
- В каком ценовом сегменте работает компания?
- Каковы конкурентные преимущества ее продукции?
Из ответов на эти вопросы складываются краткосрочные и долгосрочные перспективы бизнеса. Стратегию продаж и ее основные положения должны знать и понимать весь персонал компании, а особенно менеджеры по продажам, непосредственно взаимодействующие с клиентами.
Стратегия продаж и конкретные цифры
Например, мы проанализировали системы продаж двух организаций. У первого предприятия есть стратегия продаж, у второго ее нет. Что же есть у первого предприятия? В чем проявляется наличие стратегии продаж?
Ответ прост: у первого предприятия есть конкретные и выраженные в цифрах цели (на месяц, квартал, год и более) по:
- Объемным показателям продаж в стоимостном и натуральном выражении
- Клиентским, продуктовым, ценовым сегментам
- Регионам
- Каналам сбыта
Стратегия и планы продаж
Большая часть организаций выставляют планы в денежном выражении. Но в ряде случаев эффективнее ориентироваться не на стоимость, на натуральные показатели: количество проданных единиц продукции. Особенно это важно при работе компании в высоком ценовом сегменте.
Стратегия продаж и ценообразование/планирование ассортимента
Влияние ценового сегмента на стратегию продаж заключается в следовании определенным принципам ценообразования (от клиента или от рынка), а также оптимальной тактике продаж – учета тех условий, из-за которых мы можем поменять продажи. Например, мы меняем цены при изменении сезонного спроса (низкие и высокие сезоны), при изменении конкурентной среды (активности конкурентов), при изменении структуры издержек (снижение или увеличение себестоимости продукции) и пр.
Ассортиментная стратегия продажах предполагает, например, программы формирования комплектов товаров: с высокой и низкой маржинальностью, новинок с наиболее ходовым товаром и пр.
Региональная стратегия продаж
Учитывая, тот факт, что наша страна расположена на огромной территории, предприятию наиболее оптимально избирательно подходить к реализации своей продукции в различные регионы. Наши специалисты разработали и успешно используем специальный инструментарий – методику, которая помогает не только обоснованно выставить региональному менеджеру план продаж, но и выполнить более глобальную задачу: определить какие каналы будут максимально в эффективны в том или ином регионе. Т.е. методика позволяет оптимально для каждого отдельного предприятия разработать стратегию региональных продаж. За 16 лет работы нашей Компании данный подход неоднократно доказывал свою эффективность! Необходимо отметить, что методика работает не только в условиях стабильного роста экономики, но и в кризисных ситуациях. Например, в кризисной ситуации когда продажи по отрасли упали на 15%, нашему клиенту, применяя данную методику, удалось пятикратно увеличить продажи в стратегически важном для себя Уральском регионе. Подробнее с методикой можно ознакомиться в книге Татьяны Сорокиной «Филиальная сеть: развитие и управление».
Для начала необходимо четко определить, готова ли торговая или производственная компания на настоящем этапе работать с розничными сетями или это только желание ее руководства или учредителей. Вход в розничные сети не панацея от неудач, и может получиться так, что при непродуманной коммерческой политике и стратегии развития это поставит компанию в непростую финансовую ситуацию.
Следует очень внимательно подходить к подготовке коммерческого предложения в выбранную розничную сеть. Как же это сделать правильно?
Во-первых, необходимо по всем возможным каналам (печатные издания, Интернет, поставщики сетей, производители и т. д.) узнать особенности работы данной сети на рынке, ее требования, особенности маркетинговой и коммерческой политики, перечень возможных требований, которые она выдвигает поставщику товаров, желающих производить поставки в ее магазины, возможную величину «входного билета», маркетинговых выплат и бонусов, кто является менеджером по той категории или группе товара, которую вы собираетесь предложить этой компании. Перечисленная информация очень важна. Ее обработка даст вам возможность подготовить наиболее рациональное и привлекательное для розничной сети коммерческое предложение. Например, зная о жесткости позиции, которую занимала одна из розничных сетей в процессе переговоров по снижению цены предложения на 3-4 %, ей всегда делалось коммерческое предложение на 3-4 % выше той цены, которая на самом деле являлась базовой для поставок продукции в розничные сети, процесс переговоров проходил в очень жесткой форме, и поставщик отступал, тяжело и медленно, пока не «ломался» окончательно и не соглашался на те самые 3-4 % ниже цены первоначального предложения, говоря, что его просто «прогнули» и дальше ему уже отступать некуда. Розничная сеть добивалась своего, менеджер отчитывался перед руководством об очередной победе над поставщиком посредством уменьшения размера первоначального коммерческого предложения на 3 %. На самом деле цена была искусственно завышена на эти самые 3 %, и поставщик опустился именно до своей ценовой политики поставки продукции в розничную сеть. Никогда не включайте в первоначальное коммерческое предложение тот товар, который уже находится на полках магазинов. Это не приведет ни к чему хорошему, более того – только уменьшит ваши шансы на рассмотрение коммерческого предложения. Дело в том, что если вы даже сделаете более выгодное предложение по стоимости, то розничная сеть просто потребует снизить цену на данную продукцию у того поставщика, который ее уже туда поставляет, сказав о поступлении более выгодного ценового предложения. И самое большое, чего вы добьетесь, – это снижение цен поставки другого поставщика, а не заключение с вами договора. Имейте в виду, что сети тоже научены некоторыми хитрыми поставщиками, которые первоначально делают демпинговые предложения, а потом поднимают цены, в случае же отказа принять подорожание начинают срывать поставки продукции.
Во-вторых, произвести изучение розничной сети изнутри (что практически не делают поставщики товара). Для этого нужно изучить особенности ассортимента, расположенного в торговом зале, составить примерную планограмму торгового зала, определив, какой примерно процент площадей магазина занимает аналогичная продукция.
В-третьих, как бы интересуясь особенностями товара, найти хороших «собеседников» в лице продавцов-консультантов, менеджеров торгового зала, грузчиков, кассиров, изучить особенности работы сети изнутри, ее проблемы, собрать информацию о том, что в избытке, чего не достает, чем недовольны сотрудники, каков поток покупателей и когда. Персонал сетей только с виду не очень общителен, но в те часы, когда покупателей немного, можно умело разговорить любых сотрудников, в том числе прикинувшись руководителем одного из подразделений компании, которая якобы поставляет или начинает поставки в розничную сеть.
В-четвертых, используя диктофон, мобильный телефон или другую записывающую технику, «срисуйте» продукцию, аналогичную той, которую вы собираетесь поставлять. А именно – ассортимент, количество наименований, цены на полке, цены товара, участвующего в акции. Хорошо разбираясь в аналогичных продуктах, часто имея такие же в своем ассортименте, можно выбрать товары-маркеры: это позволит определить точную наценку на товар в данных магазинах, так как достаточно много компаний поставляет свою продукцию в сети, соблюдая ценовую политику, то есть предоставляя единую розничную цену на товар для всех сетей. Таким образом, зная стоимость товара на полке и определив наценку на него в магазинах конкурентов, вы легко вычислите ту цену, по которой идет поставка всей необходимой вам для мониторинга продукции в данную розничную сеть. Составив таблицу конкурентных товаров по цене поставки в эту сеть, вы сможете в дальнейшем определить, какую продукцию стоит предлагать розничной сети, и она будет конкурентоспособной, а с какой стоит пока повременить. Вам нужен товар для составления коммерческого предложения в розничную сеть, узкого ассортимента, не более 10-30 наименований. Не надо в коммерческое предложение включать весь прайс-лист своей продукции, такие предложения розничные сети практически никогда не рассматривают.
В-пятых, исследуя ассортимент магазинов, составив сводную таблицу представленного в ней аналогичного ассортимента, определите, какой продукции, которая есть у вас и пользуется спросом на рынке, нет на полках данных магазинов. Наименование этого товара также должно попасть в коммерческое предложение.
В-шестых, очень кратко, но емко охарактеризуйте конкурентные преимущества вашей компании и предлагаемого товара. Не надо перечислять все то, что уже делают другие, этому можно отвести одну строчку. Укажите именно ваши сильные стороны в работе и товаре, заострите внимание на том, чего нет у других, и не беда, если у вас этого тоже пока нет. Например, услуги мерчендайзинга. Если их нет, вы в случае необходимости всегда для начала сможете нанять несколько молодых людей для осуществления этих функций, а уже потом создадите необходимую службу.
В-седьмых, предложите розничной сети именно тот товар, который находится в верхних строчках рейтинга продаж вашей компании. Это позволит достаточно хорошо пройти стадию тестовых продаж и заключить постоянный договор. Если вы уверены в своих силах и оборачиваемости на полках предложенного товара, предложите, в случае сомнения розничной сети в целесообразности работы с вашим товаром, сделать дополнительное соглашение, в котором необходимо указать цифры того оборота в месяц по вашей группе товара, которую хочет иметь розничная сеть. Такие цифры есть практически у каждой сети в обороте на единицу продукции или в объеме продаж на каждый метр торговой площади.
В-восьмых, предложите розничной сети оказывать ей всяческую помощь в предоставлении необходимых рейтингов и аналитики продаж аналогичной продукции, которую вы ведете в своей компании в различных сегментах рынка. Это даст вам возможность оказать неоценимую помощь розничной сети в управлении ассортиментом и получении ею бесплатно такой информации, которая позволит сети подчас опережать своих конкурентов.
В-девятых, запомните разговор о цене, это самый последний пункт в коммерческом предложении после перечисления всех достоинств и характеристик компании и предлагаемого ей товара. Очень часто цена продукта в первоначальном предложении вообще отсутствует. Вспомните выставки, презентации и другие мероприятия, где этот вопрос и вовсе не затрагивается, в то время как товар представляется очень грамотно.
В-десятых, после получения и обработки всей необходимой информации составьте план проведения переговоров, причем такой, где вам придется обсуждать именно те вопросы, которые вы считаете самыми трудными в предстоящей встрече. Проиграйте эти переговоры с хорошо подготовленными людьми в компании, выявите слабые места, постарайтесь снова ответить на спорные вопросы, записав все это и составив четкий текст ответов, а возможно, и предстоящей беседы. Помните, в вашем распоряжении иногда не более 1-15 минут, и если менеджер сети не услышит в первые минуты разговора адекватных ответов на поставленные вопросы, второй встречи может и не произойти. Вы должны ехать на переговоры, обладая всей полнотой информации и с максимальным делегированием вам полномочий по принятию решений на месте. Если вы готовы решить вопросы по скидкам, суммам вступительных взносов, акциям и их стоимости и многим другим моментам, то считайте это дополнительным очком в свою пользу и в пользу своей компании. Если вместо переговоров вы будете говорить: «Я все запишу и доложу руководству, а оно будет принимать решение», – то может получиться так, что обсуждать что-либо с вами и рассматривать компанию в качестве возможного поставщика больше не будут, так как вы не обладаете необходимыми полномочиями для ведения переговоров и принятия решений.
В-одиннадцатых, коммерческое предложение должно быть «пакетным». То есть в нем должен отражаться набор всех маркетинговых, логистических, финансовых услуг, который вы хотите предложить данной розничной сети. Знайте, что самое главное в оценке вашего предложения – это объем упомянутого пакета и его привлекательность. Иногда, даже заключив договор поставки с розничной сетью, но не подписав с отделом маркетинга сети маркетинговое соглашение, поставки продукции в адрес этого розничного ритейлера так и не начинаются.
Следовательно, подготовить все необходимо таким образом, чтобы ваше коммерческое предложение и дальнейшие переговоры принесли желаемые результаты, а для этого достаточно помнить обо всем вышеперечисленном.
Основы коммерческой политики
Основами коммерческой политики компании, которая хочет эффективно работать с розничными сетями, должны стать следующие принципы:
Выработка четкой ассортиментной политики;
Повышение общей рентабельности своей работы;
Сохранение динамики развития компании по росту темпов продаж в размере 25-35 % в год;
Уменьшение затрат на единицу продукции;
Диверсификация развития бизнеса;
Внедрение современных ИТ-технологий в организацию служб продаж и маркетинга;
Разработка собственной торговой марки, запуск и развитие проекта контрактного производства, вывод на рынок собственной продукции под данной торговой маркой;
Возможный перевод основных категорий товаров под собственную торговую марку;
Развитие системы поставок частных марок для сетевого сегмента рынка (Private Labels);
Увеличение средней отсрочки по платежам в компании;
Осуществление плановых выплат (бонусов, скидок, компенсаций и т. д.) розничным сетям из маркетингового бюджета, получаемого со стороны производителей, и доведение этого соотношения до 60-80 %;
Получение всех причитающихся компенсационных выплат со стороны производителей в течение 25 дней после закрытия отчетного периода;
Перевод системы годовых, квартальных, месячных маркетинговых выплат со стороны производителей на 100 % предоплаты;
Достижение положительной рентабельности службы маркетинга в размере 25 %;
Введение критериев оценки результатов работы в соответствии с 7 показателями (оборот, количество наименований товара, введенных в матрицу и представленных на полках всех магазинов, суммарный процент выплат в сеть, анализ эффективности BTL, время оборачиваемости товара в сети, время оборачиваемости денежных средств при работе с данной сетью, процент затрат транспортно-складской логистики на обслуживание данной сети);
Обеспечение 95 % доставки продукции в розничные торговые точки в течение 24 часов после получения заказа и 100 % в течение 48 часов;
Развитие территориальной дистрибуции;
Развитие сетевого направления в сфере продаж, особенно в области контрактного производства и закрепления на рынке в качестве производителя продукции (в дальнейшем с использованием высокотехнологичных видов продукции);
Развитие отдельных направлений бизнеса и превращение их в отдельные проекты, работающие по системе самоокупаемости (мерчендайзинговые услуги, промоутерская деятельность, рекламно-выставочная деятельность);
Осуществление ввода новых товаров с маркой не менее 25 %;
Упрощение и совершенствование системы ценообразования в компании;
Развитие системы материального поощрения сотрудников службы продаж за счет развития системы трейд-маркетинга (что обеспечивает рост мотивационной составляющей заработной платы сотрудников за счет дополнительных выплат со стороны производителей);
Расширение системы выделенных торговых представителей со стороны производителей продукции;
Совершенствование логистики поставок, планирования закупок, внедрение и развитие системы категорийного менеджмента;
Доведение процента выполнения заказов до 98-100 %;
Приведение системы организации продаж к уменьшению случаев возврата продукции до 0,1 % от оборота (цена возврата и ошибок логистики в зарубежных компаниях);
Сведение к минимуму, а в дальнейшем – к полному исключению платной доставки продукции от производителя на склад компании;
Доведение системы компенсации бонусов, затрат на промомероприятия, взносов за открытие магазинов со стороны поставщика продукции до 70-80 % от реальной затратной части;
Доведение системы компенсации производителем входных билетов, взносов за ввод новой продукции, штрафных санкций со стороны клиентов до 90 % от реальной затратной части (за исключением эксклюзивных проектов и собственной продукции);
Переход к системе помесячного и в дальнейшем понедельного планирования объемов продаж, сначала по общему объему продаж, а в дальнейшем по производителям и товарным группам (пономенклатурное планирование возможно при продажах продукции 150-300 наименований; с использованием западных показателей для эффективного планирования продаж на одного человека возможно оперирование номенклатурным перечнем, включающим до 70 наименований);
Расширение покрытия отдельно стоящих магазинов;
Закрепление работы в существующих торговых точках, увеличение в них представленности продукции, поставляемой компанией, за счет развития клиенто-ориентированных технологий и улучшения качества работы компании (доставка продукции в течение 24 часов, а также в ночное время, предоставление услуг мерчендайзинга, проведение промомероприятий, развитие системы трейд-маркетинга и потребительского маркетинга, повышение процента выполнения заказов, увеличение остаточных сроков годности продукции и т. д.);
Проработка и осуществление поставок продукции в региональные магазины сетевых операторов, с которыми работает компания;
Создание штата региональных торговых представителей для координации работы, осуществления контроля поставок, документооборота, решения возникающих вопросов;
Развитие системы адресного хранения, учета и отпуска продукции со склада компании.
Таков краткий перечень основных принципов работы, на который необходимо ориентироваться организации, которая и в дальнейшем намерена эффективно работать с крупными сетевыми ритейлерами.
Ассортиментная политика торговой компании
Остановимся на некоторых наиболее сложных аспектах развития коммерческой деятельности компании, в частности, коснемся ассортиментной политики.
Ассортиментная политика – формирование ассортимента продукции в зависимости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его стратегических целей. Обычно ассортиментная политика преследует долгосрочные цели.
Формирование и реализация ассортиментной политики необходимы для определения условий безубыточной работы предприятия, управления объемом прибыли с целью оптимизации налогообложения и прогнозирования собственных инвестиций в развитие бизнеса.
Формирование ассортиментной политики и ее реализация приобретают особое значение при наличии свободы выбора сферы и направления деятельности. Ассортиментная политика предполагает наличие информации о характеристиках сегментов рынков, товаров, покупательских предпочтений, динамики цен, макроэкономических тенденций, уровня внешнеэкономических связей с зарубежными странами. Все перечисленные факторы необходимы для определения условий безубыточной работы и управления массой прибыли с целью оптимизации налогообложения, прогнозирования возможных вложений собственных средств в развитие бизнеса.
Один из инструментов, которым можно воспользоваться для решения данной проблемы, – операционный анализ, представля ющий собой анализ безубыточности. В его основе лежат действия по определению промежуточных показателей (промежуточных сальдо), позволяющих поэтапно отделить выручку реализации от затрат предприятия.
Сначала рассчитывается валовая маржа, как сумма выручки от реализации за вычетом переменных затрат. Остаются условно-постоянные затраты и прибыль, т. е. те величины, которыми можно управлять.
Следующий шаг – удаление еще и условно-постоянных затрат.
Равенство прибыли нулю соответствует безубыточности предприятия.
Данный показатель носит название «порог рентабельности»– это такая выручка (или объем реализации продукции в натуральном выражении), которая обеспечивает полное покрытие всех затрат (переменных и условно-постоянных), и где имеет место нулевая прибыль.
В рамках осуществления операционного анализа существует возможность определить не только порог рентабельности всего предприятия, но и отдельного вида продукции или услуг. Именно способность каждого товара «отвечать» за финансовое состояние положена в основу формирования ассортиментной политики предприятия.
Если предприятие имеет дело с несколькими наименованиями продукции, то порог рентабельности можно определить по формуле:
где: С – постоянные расходы; Р – цена изделия; V – переменные расходы; Q – количество изделий; i – i – e изделие (i = 1, …, п).
Предприятие становится прибыльным, когда фактическая выручка начинает превышать пороговую. Чем больше это превышение, тем больше запас финансовой прочности компании и, соответственно, сумма прибыли. Запас финансовой прочности – это разность между фактической (или планируемой) выручкой от реализации и порогом рентабельности.
При проведении операционного анализа часто используют такой показатель, как сила воздействия операционного рычага (СВОР). Он показывает, во сколько раз изменится прибыль при изменении выручки от реализации на 1 %, и определяется как отношение валовой маржи к прибыли.
Осуществление операционного анализа требует от финансовых менеджеров не только широкого использования всех необходимых формул, но и умения на основе расчетов делать правильные выводы, а также разрабатывать возможные сценарии развития событий и просчитывать результаты, к которым они могут привести.
Взаимоотношения с производителями
В первую очередь необходимо построить работу компании с производителями или поставщиками продукции таким образом, чтобы товар, который вам предлагают для вывода или продвижения на розничном рынке, отвечал следующим требованиям:
Имел отсрочку по платежам не менее 21 банковского дня;
Вся фасованная продукция и гофротара были маркированы штрих-кодами;
Остаточный срок годности составлял не менее 80-90 %;
Вся маркировка на товаре строго соответствовала предъявляемым требованиям, легко читалась и отражала всю необходимую информацию о продукте;
Была строго прописана ответственность производителя в случае непоставки в срок или поставки в меньшем количестве продукции, необходимой для снабжения ею розничной сети;
Продукция, подлежащая возврату из сетей и гипермаркетов, возвращалась производителю независимо от причин, по которым это произошло, с зачетом ее 100 %-ной стоимости;
Ценовая политика закреплялась в договоре и отражала цену для поставки в сети и отдельно стоящие магазины (любое нарушение ценового соглашения строго каралось производителем, вплоть до разрыва договора поставки с любым дистрибьютором, независимо от объемов его продаж);
В договорах четко прописывались размеры маркетингового бюджета по продвижению продукции, порядок оплаты вступительного взноса в сети и компенсации потерь компании в период проведения различных промоакций (в среднем в районе 5-7 % от стоимости товара, участвующего в акции, и 500-5000 долл. за участие в листовках, лифлетных акциях, рекламе в газетах, каталогах, торцевых и паллетных выкладках, на внутренних мониторах, наружных рекламных стендах и т. д.);
Формировалась система оплаты различных бонусов, штрафов, рекламных и маркетинговых выплат; система их учета и возмещения со стороны производителя; порядок и размер взаимного участия производителя и торговой компании в выплате различных бонусов; годовых, фиксированных, накопительных, логистических и др. видов скидок сетям;
Определялась ответственность со стороны торговой компании и производителя в случае срыва или нарушения условий поставок продукции в магазины по вине производителя и выставления вам штрафных санкций со стороны покупателя;
В соответствии с годовым планом маркетинговых мероприятий была составлена четкая финансовая схема участия производителя и торговой компании в данных мероприятиях;
Утверждался порядок возмещения торговой компании вступительных взносов (входных билетов) при введении продукции в розничные сети и магазины;
Строго прописывалась технология возможного поднятия цен производителем с уведомлением вашей компании минимально за 30 календарных дней до предстоящего повышения, с четким обоснованием причин этого повышения и его размеров, в процентах по каждой товарной позиции или группе товаров. Подорожание свыше 4-5 % крупные магазины и сети могут не принять, ссылаясь на его необоснованность. Причем такие причины, как увеличение арендной платы или стоимости энергоресурсов, не являются обоснованием для повышения цен, а лишь требуют от компании снижения своих собственных издержек и улучшения эффективности работы.
Логистика цепочки поставок
В настоящее время одним из приоритетов развития торговых компаний в России должна становиться логистика. Основные принципиальные задачи логистики – оптимальное управление товарными, информационными и денежными потоками для обеспечения доставки товара или оказания услуг в нужное время, в нужном месте и с минимальными издержками.
Сегодня в нашей стране этот вид развития предприятия представлен очень слабо, что связано с отсутствием на рынке сильных западных компаний со своими технологиями работы и теми сложностями, с которыми они сталкиваются на российском рынке. Однако мировой опыт показывает, что дистрибуция занимает на Западе достаточно небольшой сегмент рынка (в той форме, в которой она распространена у нас сейчас), а именно – не более 10 %. В основном все функции, выполняемые торговыми и дистрибьюторскими компаниями за рубежом, взяли на себя мощные логистические организации, охватывающие весь рынок внутри страны и обеспечивающие его развитие по всему миру.
Наше отставание от ведущих западных логистических компаний исчисляется цифрами от 5 до 20 лет. Основные проблемы в развитии логистического бизнеса в России, на мой взгляд, следующие:
Отсутствие развитой инфраструктуры (коммуникации, склады класса А и т. д.);
Отсутствие необходимого программного обеспечения и информационных технологий;
Крайне малое наличие на рынке «длинных» денег и инвестиций, необходимых для развития логистических компаний;
Дефицит на рынке специалистов в данной области;
Огромная территория страны и различные административные барьеры;
Недостаточный спрос на эти услуги со стороны крупных розничных операторов и других компаний ввиду их неразвитости.
Однако такая ситуация продлится недолго, и у нас есть не более 3-5 лет, чтобы занять достойное место в дележе «пирога» под названием «логистические услуги». Однако сразу скажу, что при вступлении России в ВТО и с приходом сюда крупных мировых операторов эту задачу будет выполнить крайне сложно. По различным оценкам, на отечественном рынке действует от 6000 до 10 000 различных дистрибьюторских фирм. И если они не перестроят свою работу, то большинству из них придется просто исчезнуть. Уже сейчас на рынке московского региона происходит заметное сокращение дистрибьюторских компаний ввиду их неправильной коммерческой политики и отказа от схем работы, предъявляемых новыми экономическими реалиями.
В мире существует несколько основных путей, по которым пошли дистрибьюторские компании:
Автотранспортные, железнодорожные и международные перевозки;
Складской сервис;
Таможенные операции и таможенное сопровождение;
Консалтинговые услуги;
Внедрение новейших информационных технологий;
Вывод на рынок и продвижение брендов;
Мерчендайзинг;
Поставки продукции для HoReCa;
Развитие собственного розничного бизнеса;
Создание собственного производства, торговой марки;
Создание фасовочно-маркировочных структур для работы с крупными розничными сетями.
В настоящий момент издержки работы торговой компании достаточно велики и составляют в основном 6-15 % от товарооборота. Эти цифры не позволят в дальнейшем конкурировать с развитой логистической компаний, где издержки будут составлять 3-7 % или меньше (что вполне возможно, судя по опыту зарубежных стран). В первую очередь большие издержки объясняются неразвитой инфраструктурой предприятия, неправильной организацией бизнес-процессов и технологических цепочек, отсутствием грамотной складской и транспортной логистики, неотрегулированностью транспортных потоков, отсутствием передовых информационных технологий, высокой стоимостью кредитных ресурсов и т. д.
Торговой компании необходимо определить круг тех производителей, которые готовы с ними сотрудничать и совместно отстаивать их интересы при усиливающемся давлении со стороны крупных розничных операторов. А в дальнейшем – и при возможном слиянии сбытовых структур в единую логистическую организацию. Существует также возможность присутствия производителей на рынке при работе с эксклюзивным товаром, однако в этом случае не стоит забывать о вероятности потери этого эксклюзива по мере охвата рынка конкретным товаром и отказа производителя от услуг данной компании, поэтому работа только с эксклюзивным продуктом всегда чревата потерей им своего исключительного статуса и попаданием компании в труднейшую финансовую ситуацию. Поэтому представление такого товара должно быть лишь одним из направлений бизнеса, регламентируемым очень жесткой системой договорных отношений.
Складская логистика должна быть обеспечена в первую очередь уменьшением складских затрат на единицу продукции, сокращением и оптимальным использованием товарных запасов, уменьшением потерь, оптимизацией системы складирования, подбора и подсортировки товара, при необходимости – созданием регламента работы со штучным товаром и определением зон фасовки продукции. Всего этого нельзя добиться без применения новейшего программного обеспечения, складов класса А, обеспечивающих возможность многоярусного хранения товара и работу штабелеукладчиков, без создания четких планограмм размещения продуктов, маркировки товаров штрих-кодами и квалифицированного персонала, без введения системы учета объемной (кубатурной) составляющей при отгрузке и получении продукции (это позволит автоматически рассчитывать максимальную возможность загрузки каждой транспортной единицы и наиболее эффективно использовать имеющиеся складские ресурсы). Новейшее программное обеспечение позволит не только правильно разместить товар на складе и существенно уменьшить время на его расстановку и подбор, но и заметно сократит персонал складского комплекса и организует сортировку и хранение товара по срокам годности, весу и комплектности, во многом устранит так называемый «человеческий фактор» при работе с любым продуктом.
В крупнейшей в мире сети супермаркетов Wal-Mart с января 2005 г. началось использование радиочастотных этикеток (RFID). Такие компании, как Gillette, Kraft Foods и Procter & Gamble, истратили совместно 250 млн долл. на радиочастотные этикетки и соответствующее оборудование в 2004 г., утверждается в докладе AMR Research. Эти организации входят в число 140 крупнейших поставщиков Wal-Mart и стремятся соответствовать новой стратегии этой сети, согласно которой вендоры, т. е. собственники торговой марки, должны прикреплять к своему товару радиоэтикетки при отгрузке продукции.
Данное требование вступило в силу с января 2005 г. Другие крупные сети розничной торговли, в частности Albertsons, Best Buy, Target и британская Tesco, также внедряют радиочастотные этикетки. За использование технологии ратуют Департамент обороны США и Администрация по продуктам питания и лекарствам. Однако Wal-Mart опережает всех: компания вложила вдвое больше средств, чем все остальные вместе взятые. По подсчетам IDC, американские розничные сети и их поставщики потратили на эту технологию порядка 90 млн долл. Наибольшую прибыль от внедрения RFID получили поставщики соответствующего оборудования, в частности Intermec Technologies, Matrics (подразделение Symbol Technologies) и Alien Technology. Консалтинговые и софтверные компании также не остались без прибыли. Технологию активно продвигают Hewlett-Packard, IBM, Microsoft, Sun и SAP. В последующие несколько лет Wal-Mart планирует вложить в радиоэтикетки более 3 млрд долл.
Транспортная логистика – не менее важный фактор в работе любой развозной компании. Зачастую он, наряду со складскими затратами, – наиболее легко считаемый и наиболее затратный. Оптимизация работы транспортного звена определяется временем погрузки, доставки и разгрузки автотранспортных, железнодорожных и авиационных средств. Для уменьшения временных факторов в первую очередь должна быть использована только паллетная отгрузка и приемка товара, причем для избегания возможных потерь при транспортировке продукции и исключения ее пересортицы все паллеты должны быть обтянуты пленкой. Маршрутизация развоза продукции должна быть автоматизирована, она должна осуществляться по четкому графику, установленному в компании и согласованному со всеми розничными операторами. Без создания такого графика распределения товаров между торговыми точками на каждый день в течение всей недели, согласования конкретного времени поставок продукции и сроков ее разгрузки у розничного оператора вам не удастся наиболее эффективно использовать имеющийся транспорт и снизить издержки на его эксплуатацию. Соответственно, система передачи заказов на продукцию со стороны менеджеров, работающих с розничными точками, или непосредственно розничных точек или сетей должна быть строго регламентирована.
1. Необходимо разработать всю финансовую систему работы компании, оптимизируя все товарно-денежные потоки, с учетом следующих моментов:
Различных систем кредитования и отсрочек платежа перед поставщиками продукции;
Поставок и наличия необходимых объемов товара для обеспечения бесперебойной работы фирмы в течение строго определенного периода времени;
Построения четкой схемы оплаты поставок товара, при которой все финансовые затраты распределялись бы равномерно (исключение – пиковые финансовые нагрузки, вроде выплат по кредитам, налогов, зарплаты, покупки основных средств, аренды, оплаты поставок и т. д.);
Возможности увеличения отсрочек по платежам за полученные от поставщиков товары, при увеличении количества торговых точек, работающих с отсрочкой платежа и их общего суммарного и долевого оборота в общих объемах продаж в компании;
Получения дополнительных финансовых поступлений по маркетинговым и мотивационным программам от поставщиков и производителей, рекламным проектам и бонусам за выполнение различных программ производителя.
2. Создать по линии закупок четко отлаженную схему по заказу, приему, обмену и возврату товаров в максимально короткие сроки, с разработкой и использованием новых форм договоров, необходимых для эффективной работы логистической компании. Оптимизировать схему принятия и выполнения задач по обеспечению бесперебойной поставки необходимого количества товара на склад торговой компании, с определением жестких временных нормативов поставок и требований к срокам его хранения.
3. Изучить и проработать возможность создания на базе складского комплекса сортировочно-маркировочного участка по фасовке и маркировке различных видов весовой продукции для различных розничных сетей, у которых отсутствует возможность работать с весовым товаром и существует потребность в подобном миксовании с учетом рейтинга продаж данного товара у конкретного крупного розничного оператора.
Для развития полноценной логистической компании необходимо переходить на системы аналитического учета и прогнозирования в маркетинге, строго следовать основным методам анализа деятельности в любой логистической компании:
ABC-анализ;
Метод Парето, суть которого состоит в том, что 20 % наименований товара будут давать 80 % результата деятельности, соответственно, необходимо перераспределять затраты, направляя больше сил и средств на эти 20 % и уменьшая затраты на остальные 80 % (необходимо использовать рейтинг продаж и вывод из продаж наиболее малозначимых позиций, однако те позиции, которые приносят компании значительный материальный результат, не должны отсутствовать на складе и в продаже, это совершенно недопустимо);
XYZ-анализ, основанный на спросе и точности его прогнозирования (сезонный спрос, предпраздничная торговля, изменения, происходящие на рынке, и т. д.).
4. После решения всех текущих задач необходимо построить четкую систему логистического сервиса, которая будет вытекать из принципов максимальной привлекательности для розничных сетей:
Наличие товарных запасов;
Четкое и максимально полное выполнение заказа;
Надежность поставки;
Соблюдение требуемых сроков хранения;
Высокое качество товара и упаковки;
Предоставление информации потребителю о прохождении груза;
Рассмотрение претензий покупателей;
Консалтинговая компания «Консалтинг роста»
Создание типовой коммерческой политики на рынке B2C на примере компании
ОАО «АВС» на рынке бытовой техники
Пример коммерческой политики (типовая структура) на рынке B2C на примере компании ОАО «АВС» на рынке бытовой техники
Примечания по документу:
Примечание № 1. Синонимы «коммерческой политики»: «Положение о дилерах», «Посредническая программа», «Партнерская политика» и др.
Примечание № 2. Черным цветом выделен примерный текст, серым – пояснение или рекомендация по разделу.
Коммерческая политика ОАО «АВС»
1. Глоссарий 2
2. Область применения и срок действия 2
3. Цели и принципы коммерческой политики 2
5. Объединенная матрица клиентов и услуг 3
7. Механизм планирования продаж 6
8. Регламент месячного и квартального планирования 7
9. Политика ценообразования 7
10. Виды предоставляемых скидок 7
11. Кредитная политика 10
12. Политика в области качества 11
13. Договорная система 11
1. Глоссарий
В данном разделе указываются сокращения, которые будут использоваться в тексте документа:
сокращенное название компании;
сокращенное название продукции компании;
определение – кем является Клиент компании, который может участвовать в программе коммерческой политики;
определение цен – что есть базовая и отпускная цена;
прочие сокращения и определения.
2. Область применения и срок действия
В данном разделе приводится информация о том, кем соблюдается «Коммерческая политика», на каких Клиентов распространяется, срок действия документа, период изменения документа и др.3. Цели и принципы коммерческой политики
В данном разделе приводятся принципы, цели и средства достижения целей коммерческой политики.О принципах: количество партнеров на территории регионе, партнерское взаимодействие и др.
О целях: максимальная результативность каналов дистрибуции, завоевание доли рынка в определенных географических регионах и др.
О средствах достижения целей: привлечение партнеров, стимулирование партнеров, сотрудничество с партнерами и др.
4. Категории клиентов и их критерии
Продукция XYZ может быть отгружена следующим категориям клиентов:1. Дистрибьютор
Крупнооптовая компания, охватывающая значительную часть розничных точек своего региона или несколько регионов сразу. Может сотрудничать с субдистрибьюторами АВС.
Отвечает требованиям:
развитая инфраструктура;
соблюдает ценовую политику;
согласующаяся с компанией стратегия;
участвует в совместном планировании продаж;*
для потенциальных Дистрибьюторов, устанавливается срок XX месяцев для выхода на необходимый среднемесячный оборот.
2. Оптовый покупатель (субдистрибьютор)
Компания, занимающаяся поставками бытовой техники в розничные точки. Может сотрудничать с дистрибьюторами АВС.
Отвечает требованиям:
соблюдает ценовую политику;
компания со среднемесячным оборотом закупки по продукции компании XXX тыс. руб.;
для потенциальных Оптовых покупателей, устанавливается срок XX месяцев для выхода на необходимый среднемесячный оборот.
3. Розничный магазин
Один или сеть магазинов продажи бытовой техники (универсальная розница).
Отвечает требованиям:
финансовая устойчивость;
среднемесячный оборот закупки по продукции компании XXX тыс. руб.
5. Объединенная матрица клиентов и услуг
|
Вид клиента |
Дистрибьютор |
Субдистрибьютор |
Розничный магазин |
|
Скидка от базовой цены |
XX% |
XX% |
XX% |
|
Предоставление отсрочки платежа |
|
По желанию клиента, по цене с отсрочкой |
По желанию клиента, по цене с отсрочкой |
|
Отчетность |
|
X раз в X недели (X раз в месяц) |
X раз в X недели (X раз в месяц) |
|
Периодичность закупок |
Постоянная (разовая) |
Постоянная (разовая) |
Постоянная (разовая) |
|
Объемы закупок |
Крупнооптовый |
Мелкооптовый |
Розница/мелкий опт |
|
Минимальная партия |
XX |
XX |
X |
|
Выполнение рекомендаций по продвижению |
Обязательно (необязательно) |
Обязательно (необязательно) |
Обязательно (необязательно) |
|
Резервирование товара |
|
Предусмотрено (не предусмотрено) |
Предусмотрено (не предусмотрено) |
|
Помощь в продвижении бренда |
Предусмотрено (не предусмотрено) |
Предусмотрено (не предусмотрено) |
Предусмотрено (не предусмотрено) |
|
Размещение в разделе «где купить» на официальном сайте поставщика |
Предусмотрено (не предусмотрено) |
Предусмотрено (не предусмотрено) |
Предусмотрено (не предусмотрено) |
|
Проведения обучения сотрудников |
Предусмотрено (не предусмотрено) |
Предусмотрено (не предусмотрено) |
Предусмотрено (не предусмотрено) |
|
Срок выхода на необходимый среднемесячный оборот |
XX месяцев |
XX месяцев |
- |
|
Среднемесячный оборот закупки по продукции |
000 тыс. руб.; |
000 тыс. руб.; |
- |
|
Соблюдение ценовой политики поставщика |
Обязательно (необязательно) |
Обязательно (необязательно) |
Обязательно (необязательно) |
|
Планирование плана продаж |
|
За квартал (за год, за месяц) |
- |
|
Минимально рекомендованная цена в рознице |
+ XX % от базовой цены |
+ XX % от базовой цены |
+ XX % от базовой цены |
|
Максимально рекомендованная цена в рознице |
+ XX % от базовой цены |
+ XX % от базовой цены |
+ XX % от базовой цены |
|
Премии за выполнение плана продаж (ретро-бонус) |
|
X % на закупки в следующем квартале |
X % на закупки в следующем квартале |
|
Ассортиментная скидка
|
X % (X торговые марки) X % (X торговые марки) |
X % (X торговые марки) X % (X торговые марки) |
X % (X торговые марки) X % (X торговые марки) |
|
Скидка по предоплате |
X % |
X % |
X % |
|
Скидка за наличие сертифицированного склада
|
X % |
X % |
- |
6. Политика продаж разным категориям Клиентов
В данном разделе для каждой категории Клиента указывается – какие условия предоставляет Клиенту компания и какие условия должен соблюдать Клиент, чтобы подпадать под условия «Коммерческой политики» компании АВС + критерии получения определенного статуса Клиента и критерии лишения статуса. Каждое условие прописывается подробно для каждой категории Клиента.Компания может предоставлять следующие условия:
регулярная скидка (какой %);
отсрочка платежа (сколько дней, месяцев);
доставка продукции (какие условия и стоимость доставки);
сопроводительная информация по продукции АВС (в каком виде);
обучение по особенностям продукции (в каком виде);
трейд-маркетинговая поддержка (в каком виде).
условия оплаты (схема оплаты);
минимальный объем закупок (сколько и в какой срок);
совместное планирование (в какой срок);
ценовая политика компании АВС;
особенности закупок (торговые марки, сроки и т.д.);
предоставление отчетности (в какой срок и в каком виде).
7. Механизм планирования продаж
АВС осуществляет следующий механизм планирования, итогом которого становится согласованный ассортиментный план продаж:1. Ассортиментный прогноз компании:
оценка ресурсов компанией.
план по выводу новых моделей бытовой техники;
задачи по развитию ассортимента.
статистика и динамика предыдущего периода;
конкурентная ситуация на рынке в регионе;
емкость и темпы роста рынка в регионе;
оценка ресурсов партнером.
8. Регламент месячного и квартального планирования
До XX
прогноз, сформированный ответственным менеджером;
прогноз, сформированный партнером;
выявление расхождений в прогнозах.
согласование расхождения в прогнозах;
согласование окончательного ассортиментного плана продаж;
подписание дополнительного соглашения.
сезонность;
динамика продаж.
9. Политика ценообразования
АВС использует следующую систему ценообразования:
цена от которой рассчитываются скидки - это базовая цена для Розничного магазина, а также это минимально рекомендованная цена для продажи конечному потребителю;
партнеры (кроме Розничных магазинов), выполнившие месячный (субдистрибьюторы) и квартальный (дистрибьюторы) план продаж получают бонус за выполнение плана продаж в виде дополнительной скидки в XX% на все закупки в течение следующего квартала;
дополнительная скидка за выполнение плана продаж предоставляется только компаниям, имевшим согласованный квартальный план продаж;
дополнительная скидка X% может предоставляться партнеру как скидка за брак, в этом случае компания не меняет брак партнеру по товару, полученному в период действия данной дополнительной скидки;
продажа потребителю ниже базовой цены, в случае конкурентной борьбы с другими брендами и при совершении значительной сделки должна быть согласована в письменном виде;
нарушение партнером ценовой политики ведет к сокращению скидок, при многократном нарушении к изменению статуса и условий работы;
информирование партнеров об изменениях прайс-листа осуществляется не менее чем за XX календарных дней до вступления изменений.
10. Виды предоставляемых скидок
АВС обязуется предоставлять Партнерам следующие виды скидок на продукцию розничногоассортимента от базовой цены производителя для Розничного магазина:
1. Предоплата.
Размер и тип начисления: X% от стоимости продукции в момент отгрузки.
Предоставляется всем Партнерам, работающим без отсрочки платежа. Возможно предоставление скидки Партнерам, работающим с отсрочкой платежа, при условии предоставления надлежащим образом оформленного обеспечения в виде залога имущества, недвижимости и т.д. на сумму предоставляемого АВС кредитного лимита.
2. Ассортиментная скидка
.
Размер: для Дистрибьютеров - X% и X% (X и X торговые марки соответственно), для Субдистрибьютеров - X % и X % (X и X торговые марки соответственно) и для Розничных магазинов – X % и X %. Тип начисления: авансировано на месяц по результатам работы в предыдущем отчетном периоде, в процентах к стоимости продукции.
3. Выполнение плана Партнера по объему закупки.
Размер X% для всех Партнёров (кроме Розничных магазинов) от заявленного плана продаж.
Порядок предоставления скидки: не позднее X рабочих дней до конца месяца, предшествующего планируемому. Руководитель по продажам в регионе устанавливает Партнеру план закупки розничного ассортимента в рублях с НДС на месяц. Руководитель по продажам в Макрорегионе утверждает план закупки Партнера. План закупки не может быть ниже минимально допустимого объема закупки для соответствующего статуса Партнера.
В исключительных случаях, для Субдистрибьютеров допускается установление плана закупки ниже минимального уровня по согласованию с заместителем Директора по продажам.
Оценка исполнения:
Выполнение плана оценивается по данным учетной системы АВС.
При невыполнении заявленного плана скидка не начисляется.
Обязательные условия для предоставления скидки:
Предоставление Партнером АВС информации о вторичных продажах.
Соблюдение рекомендованной АВС ценовой модели.
Соблюдение территории продаж – продажа продукции АВС исключительно в тех
субъектах РФ, на территории которых расположены сертифицированные склады
Партнера. Факт нарушения территории продаж устанавливается представителями
АВС, либо по информации, полученной от других Партнеров АВС
Тип и порядок начисления . Ретро-бонус: расчет производится не позднее X рабочих дней по окончании отчетного месяца от суммы заявленного Партнером плана, при условии его
выполнения и при соблюдении обязательных условий. Скидка выплачивается не позднее XX числа месяца, следующего за отчетным, путем уменьшения задолженности Партнера на сумму ретро-бонуса или путем увеличения задолженности АВС перед Партнером, если у Партнера нет дебиторской задолженности перед АВС.
4. Скидка за наличие сертифицированного склада.
Предоставляется только Субдистрибьюторам. Размер и тип начисления: X% авансировано на месяц по результатам работы в предыдущем отчетном периоде.
Сводная таблица скидок:
|
Наименование скидки
|
Размер скидки |
Тип начисления |
||
|
Дистрибьютор |
Субдистрибьютер |
Розничный магазин |
В момент отгрузки, в процентах к стоимости продукции
|
|
|
Предоплата |
X% |
X% |
X% |
Авансировано. На месяц по результатам работы в предыдущем отчетном периоде, в процентах к стоимости продукции
|
|
Ассортиментная скидка
|
X % (X торговые марки) X % (X торговые марки) |
X % (X торговые марки) X % (X торговые марки) |
X % (X торговые марки) X % (X торговые марки) |
Ретро-бонус. По результатам работы в предыдущем отчетном периоде, в процентах к плану продаж |
|
Выполнение плана по объему закупки |
X % на закупки в следующем квартале |
X % на закупки в следующем квартале |
- |
Ретро-бонус. По результатам работы в предыдущем отчетном периоде, в процентах к плану продаж |
|
За наличие сертифицированного склада
|
X% |
X% |
- |
Авансировано. По результатам сертификации, в процентах к стоимости
|
|
Максимальная скидка (с учетом вида партнера) |
|
X % + скидка от базовой цены = X % |
X % + скидка от базовой цены = X % | |
11. Кредитная политика
АВС проводит следующую кредитную политику:1. Отсрочка платежа:
отсрочка платежа это ресурс, выделенный компанией партнеру для формирования склада в ассортименте и предоставления отсрочек конечным клиентам;
максимальная отсрочка платежа для партнеров со статусом Дистрибьютор XX дней;
максимальная отсрочка платежа для партнеров со статусом Субдистрибьютор и Розничный магазин XX дней;
при предоставлении отсрочки платежа принимается во внимание дисциплина погашения задолженности.
2. Сумма кредита:
рассчитывается как среднемесячная отгрузка от согласованного ближайшего квартального плана продаж или среднемесячная отгрузка за последний квартал, в случае отсутствия согласованного плана продаж.
12. Политика в области качества
В данном разделе описывается политика компании в области качества, а именно работа с рекламациями, защиту от подделок и др.
13. Договорная система
В данном разделе указано, что при нарушении условий партнерского соглашения Клиентом, компания-производитель может расторгнуть договор в одностороннем порядке.
О компании «Консалтинг роста»:
Группа консалтинговых компаний «Консалтинг роста»
оказывает профессиональные консультационные услуги в области стратегического, маркетингового и организационного консультирования. Деятельность "Консалтинг роста" ориентирована на развитие бизнеса клиента, повышение эффективности маркетинга, увеличение продаж, рост выручки и рост прибыльности.
Наша консалтинговая компания работает в Москве, Санкт-Петербурге, крупных и средних городах России. В последнее время наша практика и проекты развиваются в странах СНГ (Украина, Республика Беларусь, Казахстан, Республика Молдова и др.).
В нашей команде консультанты и специалисты с более чем 15 летним опытом работы на рынке профессионального консалтинга.
Структура группы компаний:
За последние несколько лет выполнены проекты более чем в 40 городах и регионах .
Мы успешно сотрудничали в области управленческого, стратегического, маркетингового консалтинга с компаниями в различных сферах:
розничная торговля (одежда, обувь, аксессуары);
бытовая техника и электроника;
бытовые услуги и сервисы;
финансы и банковский бизнес;
ресторанный бизнес;
строительство и девелопмент;
производство стройматериалов и конструкций;
производство и дистрибуция продуктов питания и товаров fmcg;
промышленное производство, производство оборудования, инжиниринговые услуги.
