Классификация инновационных стратегий и их специфика. Основные подходы к классификации инновационных стратегий Тема

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Характеристика основных видов инновационных стратегий, их особенности и условия применения. Стратегии проведения НИОКР и стратегии внедрения и адаптации нововведений. Расчет лизинговых платежей по договору лизинга для осуществления инновационного проекта.

контрольная работа , добавлен 01.02.2012


Понятие и значение инновационной стратегии, этапы ее разработки. Выработка миссии организации, формулировка и конкретизация ее целей. Виды инновационных стратегий. Выбор стратегии из альтернативных. Реализация инновационной стратегии и ее корректировка.

курсовая работа , добавлен 10.04.2017


Понятие, значение и особенности инновационной стратегии, проблемы ее формирования и этапы разработки. Виды инновационных стратегий и их особенности. Анализ инновационных стратегий за 2007-2014 г. на примере BMW Group, их практическое применение.

контрольная работа , добавлен 09.12.2015


Сущность и содержание инновационной стратегии. Особенности инновационных стратегий. Технико-экономическая характеристика ООО "Юлмарт РСК". Распределение и использование ограниченных ресурсов. Повышение эффективности разработки инновационной стратегии.

курсовая работа , добавлен 16.06.2016


Понятие, значение и этапы разработки инновационной стратегии. Выработка миссии организации и ее стратегический анализ. Виды инновационных стратегий. Формулировка и конкретизация целей организации. Реализация инновационной стратегии и ее корректировка.

реферат , добавлен 24.09.2009


Элементы организационной стратегии и ее основные задачи. Классификация организационных стратегий: функционирования и развития. Направления стратегии дифференциации. Наступательная и оборонительная стратегии в условиях перестройки деятельности организации.

реферат , добавлен 18.10.2009


Стратегия и основные подходы к ее разработке и формированию. Стратегии функционирования, развития, роста. Наступательная, оборонительная и корпоративная стратегии. Развитие организации на основе стратегического планирования на примере компании "Benetton".

курсовая работа , добавлен 30.05.2012


Понятие, виды и основные методы обоснования инновационной стратегии предприятия. Выбор стратегии инновационной деятельности. Оценка инновационной стратегии ОАО "Березовский КСИ". Совершенствование инновационной стратегии деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 22.05.2012

Любая фирма в условиях рынка хочет иметь возможность долговременного сбыта товара и услуг для обеспечения гарантированной прибыли на длительный период. С ϶ᴛᴏй целью фирма разрабатывает долгосрочную программу ϲʙᴏих действий на рынке. Кстати, эта программа содержит стратегию фирмы – модель совокупных действий на длительный период для реализации поставленных целей. Стратегия экономической организации фирмы – ϶ᴛᴏ система основных целей и путей их реализации. Фирма устанавливает главные направления деятельности, формируя стратегию действий. Разработка системы путей, кᴏᴛᴏᴩые обеспечивают фирме жизнеспособность на рынке в перспективе, есть стратегия развития.

Не стоит забывать, что важно будет сказать, ɥᴛᴏ любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в ее экономическом, производственном или сбытовом потенциалах, по϶ᴛᴏму они будут инновационными стратегиями.

Существуют определенные подходы к классификации инновационных стратегий.

Самым доступным будет разделение инновационных стратегий на стратегии лидера и последователя. Стратегия рыночного лидера заключается во внедрении базисных (радикальных) инноваций, состоящих из создания принципиально новых видов продукции, технологий, методов организации и управления. Стратегию последователя выбирают те организации, кᴏᴛᴏᴩые внедряют улучшающие инновации.

Можно привести следующую классификацию инновационных стратегий:

1. плановые, реализаторские по характеру: институциональные (уровень фирмы) и центральные (уровень государства);
2. стратегии (уровень фирмы) по содержанию предмета: в области исследований и разработок, структуры товаров и услуг, финансов;
3. по методам менеджмента: традиционные, оп-портунистские, имитационные, оборонительные, зависимые, наступательные.

Выделяют 2 группы инновационных стратегий: активные (технологические) или же пассивные (маркетинговые)

Существует и другой подход к классификации инновационных стратегий, в основе кᴏᴛᴏᴩого лежит установление цели разрабатываемой стратегии, к кᴏᴛᴏᴩой ᴏᴛʜᴏϲᴙтся выбор между приобретением лидерства на рынке либо удержание имеющейся позиции.

Для достижения лидирующих позиций на рынке крайне важно осуществление следующих стратегий:

1. создание нового рынка;
2. стратегия непрекращающихся совершенствований;
3. лицензионная стратегия – создание новых продуктов и их лицензирование.

Для стратегии стабилизации положения на рынке применяют оборонительную, защитную и избирательную стратегии, основывающиеся на определенном выборе действий.

Эти обстоятельства говорят о необходимости системного подхода к разработке классификатора инновационных стратегий.

Контрольная работа

по дисциплине «Инновационный менеджмент»

ТЕМА Классификация инновационных стратегий и их специфика

ВВЕДЕНИЕ

Понятие, значение и особенности инновационной стратегии

Виды инновационных стратегий и их особенности

Анализ инновационных стратегий за 2007-2014г. на примере BMW Group

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСТЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

В основе качественных сдвигов, происходящих в современной экономике, лежит инновационная направленность стратегии и тактики развития производства. Инновационная активность экономики приобрела характер центрального социально-экономического процесса в индустриально развитых странах. Изменения факторов производства выражаются в возрастании их информационной, интеллектуальной и инновационной составляющих. Эти тенденции тесно связаны с трансформацией форм и методов организации субъектов хозяйственной деятельности и управления ими. Инновации должны затронуть все без исключения сферы экономической деятельности. Это и применение новых технологий, и внедрение новых форм хозяйственной деятельности, новых методов обучения и мотивации работников, использования ресурсов, новых форм рыночных отношений, социального обеспечения, государственного регулирования и других направлений сфер деятельности.

Теория и практика инновационного менеджмента в короткое время заняли прочное место в управленческой деятельности. Значительное место в нем уделяется стратегическому и функциональному аспектам инновационного менеджмента.

Стратегическое управление инновациями решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в. Любые стратегические меры, предпринимаемые организацией, так или иначе, основаны на нововведениях.

Стратегия представляет собой взаимосвязанный комплекс действий с целью укрепления жизнеспособности и экономической мощи предприятия (фирмы) по отношению к конкурентам. С выбором стратегии связано создание планов проведения исследований и разработок, а также других форм инновационной деятель.

Инновационная стратегия получила признание в качестве одного из основных средств достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов, инвестиционных проектов.

Объектом контрольной работы является - инновационная стратегия, а предметом - BMW Group, известная одна из самых престижных и динамично развивающихся автомобильных компаний в мире.

Цель- рассмотреть классификацию инновационных стратегий и их практическое применение в BMW Group.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

.Изучить понятие, особенности инновационной стратегии;

.Рассмотреть этапы разработки инновационной стратегии;

.Рассмотреть основную классификацию инновационных стратегий и их особенности;

.Провести анализ инновационных стратегий в BMW Group;

1. Понятие, значение и особенности инновационной стратегии

инновационный стратегия разработка

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Она представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. В настоящее время понятие «стратегия» используется в различных сферах, включая экономическую, маркетинговую, финансовою, инновационную и т.д.

Для инновационных организаций стратегия - это:

·программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;

·концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);

·целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников .

Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды.

Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Проблему формирования стратегий фундаментально исследовал В.А. Агафонов. По его мнению, стратегия «представляет по своей сути совокупность действий, осуществляемых над элементами планируемой системы с целью изменения их функциональных характеристик или над элементами ее внешнего окружения с целью изменения внешних условий функционирования». Автор вводит понятие стратегических параметров функционирования социально-экономической системы. К ним он относит параметры системы, являющиеся предметами планирования и управления и изменение которых имеет важные последствия для системы и целом (стратегическое изменение). В.А. Агафонов рассматривает стратегию как совокупность элементов двух типов - управляемых параметров и управляющих воздействий, а также выделяет два уровня стратегии - «что изменить» и «как изменить». Подходы, предложенные им, дают возможность проектировать механизм стратегического управления практически любой социально- экономической системы.

Разработка стратегии должна ответить на следующие вопросы: как достичь целей, как устранить конкурентов, как обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, как усилить долгосрочные позиции фирмы, как сделать управленческое стратегическое видение реальностью.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

Повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками; 2. повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;

Усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики; принципы и процессы;

Усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

Инновационная стратегия, интегрируя весь исследовательский и инвестиционный этапы жизненного цикла новшества, в полной мере связана со всеми видами неопределенностей, специфическими инновационно-инвестиционными и регулярными рисками, а так же противоречиями инновационного процесса.

Наиболее существенными специфическими рисками, с которыми сталкивается предприятие при самостоятельной разработке и внедрении инноваций, являются: инновационный, технологический, коммерческий и финансовый риски.

Таким образом, при инновационной стратегии длительность получения и вероятностный характер результатов требуют реализации финансовых программ с высокой степенью рисков.

При формулировке стратегии заблаговременно определяют: какие направления деятельности надо развивать, а какие ликвидировать, какой продукт надо производить, и в каком объеме, какие желаемые конечные результаты надо получить с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, какие ограничения нужно учитывать при принятии подразделениями управленческих решений.

Для того чтобы выработать стратегию достижения поставленных целей нужно уметь ответить на ряд вопросов, начинающиеся со слова "как": как сделать реальными стратегическое видение и миссию организации, как опередить своих конкурентов и обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как повысить производительность во всех звеньях. Стратегия ориентирована и на действия и отвечает на вопросы: что работать, когда работать и кто будет работать. Стратегия необходима организации в целом и каждому ее подразделению: производственному, отделу научных исследований и разработок, маркетинга, финансовому отделу и так дальше. Поскольку инновационная и общая организационная стратегии взаимосвязаны, существует подневольность и между основными целями предприятия и направлениями его инновационной деятельности.

Таким образом, процесс разработки инновационной стратегии можно

представить в виде следующей последовательности этапов: 1.Выработка миссии организации;

Формулирование инновационных целей, адекватных потенциалу и не противоречащих организационной цели;

Анализ внешнего окружения с поставленной задачей выявления возможностей и угроз и оценка инновационного потенциала предприятия и диагностика конкурентного положения бизнеса;

Обоснованный отбор направлений инновационной стратегии, соотнесённой с выбранной поставленной задачей.

. реализация инновационной стратегии;

Корректировка инновационной стратегии .

Виды инновационных стратегий и их особенности

В зависимости от условий микро- и макросреды организация может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:

адаптационный, оборонительный, пассивный;

творческий, наступательный, активный.

В общем виде сущность адаптационной стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся в организации структур и тенденций деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.

В рамках адаптационной стратегии выделяются:

Защитная стратегия - комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукцией. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях: либо создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы, либо переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций.

Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому организация должна иметь определенный научно-технический задел и устойчивое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата;

Стратегия инновационной имитации предполагает, что товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка;

Стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности организациями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой по размерам организацией, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок. В отличие от имитационной стратегии производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной и достаточно продолжительной;

Стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным образом этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой организации. Организации, реализующие данную стратегию, не подтверждены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла .

Далее, оборонительная стратегия - «следование за лидером». Стратегия базируется на максимально быстрой абсорбции нововведений и расширении рыночной базы. Выгода стратегии состоит в том, что фирма может концентрироваться на продуктах, уже ставших известными рынку и получивших (минимальное) признание. Данная стратегия требует соблюдения следующих условий:

.в области научно-исследовательской деятельности: (постоянное отслеживание направлений НИОКР технологического лидера и создание минимальных заделов в данных областях,в области опытно-конструкторской деятельностиособое внимание на скорость проектирования образцов и их практическую доводку до полномасштабного промышленного использования для компенсации потери времени);

.в области лицензирования и патентования: активное патентование собственных нововведений, базирующихся на принципиальном нововведении технологического лидера;

.в области маркетинга: активное расширение потребительской базы для данного типа продуктов (услуг), поиск новых типов потребителей, не охваченных продуктами технологического лидера.

В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным средством бизнеса, составляющим содержание творческой, наступательной стратегии. В этом классе инновационной стратегии выделяются:

Активные НИОКР. Производители, реализующие данную стратегию, получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах и методах. При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются за счет диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знания рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции;

Стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации.

Стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития организаций, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных организаций на базе объединения ранее обособленных структур.

Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция организации.

Конкурентные возможности отражают следующие показатели: относительная доля рынка, контролируемая организацией, способность быстро реагировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии организации и т.д.

Таким образом, конкретный тип инновационной стратегии, прежде всего, зависит от состояния процессов взаимодействия товаропроизводителя с внешней средой в самом широком смысле.

3. Анализ инновационных стратегий за 2007-2014г. на примере BMW GR

Компания BMW Group - один из наиболее успешных производителей транспортных средств и мотоциклов в Германии. Она входит в известную тройку самых крупных немецких автомобильных компаний вместе с Volkswagen Group и Daimler AG.

У компании сильно развитая дистрибьютерская сеть, которая состоит из 3300 дилеров BMW, 1550 дилеров MINI и 110 дилеров Rolls-Royce. Импортеры из разных регионов обеспечивают поставку автомобилей данной компании более чем в 140 стран мира на всех пяти континентах.

Мировые тенденции продолжают формировать глобальный рынок. Такие игроки мировой величины, как BMW AG, находятся в постоянной разработке маркетинговых стратегий, для того чтобы сформировать корпоративные ценности, как можно лучше удовлетворяющие потребительские нужды. Фирмы особенно подчеркивают важность маркетинговых функций, потому что они играют важную роль при определении пробелов на рынке и разработке новых продуктов для непосредственного заполнения этих ниш. Для того, чтобы сформулировать успешный маркетинговый план, менеджеры должны учитывать меняющиеся предпочтения потребителей и точно определить сегментацию рынка, чтобы предсказать различные модели поведения потребителей.

Значимые конкурентные преимущества концерна по состоянию на 2013 год:

) Узкая специализация компании позволяет ей не распыляться на несколько направлений и успешно развиваться в своей нише. Таким образом, BMW Group не достигает объемов продаж массового рынка, но остается абсолютным лидером своего сегмента.

) Компания активно развивает направление устойчивости, ежегодно публикуется отчет с результатами развития в этом направлении - Sustainability Report. Эффективность программы можно отметить на многочисленных рейтингах по стабильности предприятий.

) BMW Group - один из наиболее инновационно развивающихся автомобильных концернов. В период с 2007 по 2012 год было реализовано несколько революционных нововведений. Причины столь активного всплеска инноваций среди автомобильных концернов будут рассмотрены далее .

Что касается инновационной деятельности компании, то BMW активно принимает вызовы рынка, выступает инициатором новых исследований и направлений развития, устанавливает новые стандарты. Бренд широко известен за множество креативных идей и инновационный подход к их реализации.

Анализируя кризисный период в 2008г. в комплексе можно заметить, что, несмотря, на рекордные объемы продаж и высокие темпы роста компании особенно в 2006-2007 годах, в 2007 году BMW, продав больше 1.5 миллионов автомобилей, побила рекорд за всю историю существования компании, BMW Group в некоторой степени предвидела нестабильность в рыночной конъюнктуре.

За год до того, как кризис обрушился на реальный сектор экономики, компания начала активно инвестировать в развитие продукта. Данное стратегическое поведение нельзя назвать инновационной стратегией, так как это традиционный инструмент антикризисного регулирования деятельности компании на протяжении практически всего ее существования. Однако стратегия по выходу из последнего кризиса значительно отличается инновационным подходом к способам ее реализации. Таким образом, период 2007-2009гг. можно охарактеризовать как этап продуктовых инноваций.

За последние 7 лет компания ежегодно била собственные рекорды объемов продаж по всем трем брендам, входящих в товарный портфель, средний годовой темп роста составлял более 10%. В 2004 году это дало соответствующие результаты: компания наконец выбилась в лидеры премиального сегмента автомобилей, обогнав Mercedes, который занимал эту позицию на протяжении многих лет. Следующие три года положительная тенденция роста BMW Group сохранялась. Желая закрепить достижения и успех, а также структурировать цели и сформировать стратегию долгосрочного развития, компания объявила в 2007 году о принятии новой глобальной Стратегии Номер Один (Strategy Number ONE). Данная стратегия установила цели компании для всех направлений, классифицировав их по классическим блокам:

Продукт - развитие новых технологий с акцентом на меняющиеся экологические стандарты;

Производственный процесс - усиление ответственности за использование природных ресурсов;

Организационный аспект - соблюдение базовых принципов компании;

Общественная деятельность - развитие программ КСО.

До 2016 года компания поставила перед собой задачи достигнуть капиталоотдачи на уровне 26%, и повысить доход от продаж до 8%-10%. Кроме этого, планируется повысить годовой объем продаж до 1.8 миллионов. В 2016 году компания планирует укрепить достигнутые показатели капиталоотдачи и дохода от продаж, а также увеличить количество проданных машин до 2 миллионов и снизить коэффициент капитальных расходов до 7%.

Самые долгосрочные и амбициозные цели установлены на 2020 год. Основным пунктом является стремление удержать позицию мирового лидера по производству и предоставлению товаров и услуг для индивидуальной мобильности класса премиум. Также предполагается достичь объема продаж, превышающий 2 миллиона экземпляров.

Глобальной маркетинговой стратегией фирмы является «лидерство через инновации». Первоначально как производитель авиационных двигателей, BMW постоянно руководствовался новаторским духом, чтобы удовлетворить требования премиального рынка.

Долгосрочная стратегия BMW Group базируется на инновациях, которые позволят достичь более низкого топливного потребления. BMW Group ориентирована на цели Киотского протокола и интенсивно работает в течение многих лет, чтобы снизить топливное потребление автомобилей. Такая стратегия рассчитана на три ступени. В коротком и среднем сроке, расход топлива транспортных средств будет уменьшено за счет использования новых, более эффективных двигателей нового поколения, улучшения аэродинамики, а также использования легких инновационных материалов и введения интеллектуальных систем управления расходом топлива. В среднесрочной перспективе для достижения дополнительных результатов в потреблении энергии BMW Group планирует ввести ряд инноваций, типа частичная и полная электрификация автомобилей. Одна из самых перспективных инноваций компании в усовершенствовании двигателей - использование из восстанавливаемых источников энергии водорода в качестве топлива для двигателя внутреннего сгорания.

Компания BMW Group уже третье десятилетие ведет научные разработки в сфере водородных технологий. В 2007 году компания выпустила первые сто автомобилей BMW Hydrogen 7, продемонстрировав реальность использования водорода как топлива в серийных автомобилях. BMW Group уже долгое время работает над стратегией. EfficientDynamics - комплексом инноваций, направленных на значительное снижение вредных выбросов и расхода топлива. Но как готовая к реализации концепция она была представлена только в 2008 году. Сочетание легкой конструкции, улучшенной аэродинамики и энергии управления, а также высокоэффективных двигателей уменьшает средний расход топлива автомобиля. При этом технологии BMW EfficientDynamics теперь являются неотъемлемой частью даже базовой комплектации каждого нового автомобиля BMW и внедряются на транспортные средства всех модельных рядов и сегментов, обеспечивая товарной линейке BMW более эффективное сочетание расхода топлива и динамики в сравнении с конкурентами

C 2009 года в инновационное развитие компании BMW Group включился и организационный аспект. Инновационную деятельность концерна в этой сфере можно охарактеризовать как защитную, так как активных научных разработок не проводится, а предпринимаются меры для поддержания положения компании в обществе. Направление устойчивости, как основной корпоративный принцип был введен управленческим инструментом еще в 2000 году. Однако в 2009 году стратегия была обновлена. Принцип устойчивости стал не просто ключевой задачей, он был интегрирован в корпоративную культуру изнутри. Кроме этого, данный принцип направлен на объединение ценностей компании, окружающей среды и общества.

Чтобы иметь возможность отслеживать развитие стратегии, компания ввела так называемые KPIs (Key Perform Indicators) - основные показатели деятельности. В основном индикаторы относятся к уровню потребляемых ресурсов и защиты окружающей среды. В долгосрочной перспективе, компания планирует увеличить количество показателей, чтобы контролировать и управлять другие направления стратегии устойчивости.

Как было упомянуто выше, стратегией концерна является «лидерство через инновации». В связи с чем, BMW AG увеличило расходы на научные исследования и разработки на 13,3% до 2773 миллионов евро В исследовательской и инновационной сети занято более 9000 человек из 11 регионов пяти ведущих стран.

погодных условий делает результаты теста далеко быстро доступными.

Для сотрудников был введен ряд инновационных преобразований. Управляющий персонал в компании и другие его сотрудники обязаны действовать ответственно и в рамках законов и правил, в том числе и внутри компании. Однако полностью исключить неосознанное нарушение или несоответствие законам невозможно. Для того, чтобы снизить риски юридических нарушений внутри компании, в 2007 году компания начала формирование Комитета Соответствия, основной задачей которого является управление и мониторинг всего спектра направлений деятельности компании для обеспечения максимального соблюдения юридических установок и правил. Окончательно формирование данного органа завершилось в 2009 году.

Некоторым преобразованиям подверглась и маркетинговая деятельность. В дополнение к маркетинговой политике BMW, направленной на специализацию лишь в сегменте премиум, компания так же изменила подход к позиционированию своего продукта. Раньше, подчеркивалась производительность автомобиля, его технические характеристики. Постепенно с 2008 по 2010 год позиция "совершенного автомобиля " изменилась на "удовольствие за рулем", которая ссылается на постепенный переход от акцента на автомобиле к участию клиентов, а именно удобству при вождении, то есть теперь БМВ принимает эмоциональные факторы в рассмотрение.

Компания стремится поддерживать новую тему связи, которая объединяет высокую производительность автомобилей и маркетинговые коммуникации связанные с эмоциями и комфортом водителей по всему миру. Глобальная маркетинговая стратегия активно развивает те структуры компании, которые формируют условия для потребителей, чтобы они действительно наслаждались вождением автомобилей премиум класса, которые создают BMW.

В целях удовлетворения потребностей развивающихся рынках, компания расширила свою дистрибьюторскую сеть в Китае и других рынках БРИК. Особенно динамичный рост дилерских организаций BMW и MINI можно отметить в 2011 году. Только в Китае открылись более 70 дилеров BMW и 20 дилеров MINI. Позже акцент был сделан на расширение сети продаж и на других перспективных рынках. На данный момент в мире работают 3300 дилеров BMW, более 1550 MINI дилеров и около 110 Rolls-Royce дилеров.

Инновационная стратегия выделения суб-бренда последнее время становиться популярной среди крупных компаний в различных отраслях промышленности. В аналогичном направлении BMW Group продолжила развитие своей продуктовой стратегии наступательного характера. В феврале 2011 концерн представил года свой новый суб-бренд BMW i. BMW i расшифровывается как «инновационный» и отражает начало нового поколения машин с тесной привязкой к стратегии устойчивости. Запуск суб-бренда BMW i сопровождается международной маркетинговой кампанией, направленной на охват новых целевых групп.

Подводя итоги проведенного анализа инновационной стратегии концерна BMW Group, следует отметить, что компания в полной мере достигла поставленных на 2014 год целей, и в некоторой степени задач 2016 года. По состоянию на декабрь 2014 года коэффициент затрат на исследования и разработки составляет 5.1% (цель на 2016: 5,0-5,5%), объем продаж составил 1 845 тыс. единиц, при запланированных 1 800 тыс.

В основном BMW Group использует наступательный вид стратегии, так как при нарастающей конкуренции это наиболее эффективный способ сохранить лидерство на рынке.. В той или иной степени инновации были проведены в основных аспектах: продуктовые, организационные, маркетинговые, что позволяет концерну поддерживать свои рыночные позиции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует большое количество базовых инновационных стратегий. Они разделены по видам на основе опыта многих организаций. Каждая организация, занимающаяся инновационной деятельностью, может выбрать любой вид стратегии, исходя из собственного направления развития. Но при выборе инновационной стратегии необходимо учесть общую стратегию фирмы и ее организационную структуру управления. Общие и инновационные цели должны гармонировать друг с другом. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Реализация любой инновационной стратегии связана с необходимостью перестройки организации или ее реструктуризацией в сочетании с текущими производственными процессами.. Существует много различных видов стратегии: наступательная, защитная (оборонительная), промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.

Таким образом, разработка инновационной стратегии фирмы - это неотъемлемая часть успешного развития фирмы. Для того чтобы достойно конкурировать в современном изменчивом и непредсказуемом мире, необходимо выстроить грамотную и правильную стратегию развития.

В работе проведен анализ стратегии инновационного развития компании BMW Group с 2007 по 2014 год. Как выяснилось, наибольший акцент компания делает на продуктовые инновации, что позволяет ей более стабильно проходить через экономические кризисы и быстрее конкурентов восстанавливаться на рынке. Организационные и маркетинговые направления деятельности BMW Group также подверглись ряду инновационных изменений, что укрепило позиции компании как самой стабильной в мире автопромышленности, а также усовершенствовало цепочку ценностей BMW Group.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

.Агарков С.А. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика, М. Акад. естествознания, 2011Г.- 143 с.

.Дармилова Ж.Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие.- М. Дашков и Ко, 2012г.- 167 с.

.Дмитриева С.И. Алгоритм разработки инновационной стратегии промышленного холдинга// Конкурентные стратегии и тактики,2014г. - №10

.Маховикова Г.А., Ефимова Н.Ф. Инновационный менеджмент: учебное пособие.-М.Эскимо,2015г.-208с.

.Туккель И.Л., Яшин С.Н. Разработка и принятие решения в управлении инновациями: учебное пособие.-БХВ-Петербутрг,2011г.-352с.

.Ханова В. Автодилеры верят в премиум // Журнал эксперт. 2013. №8(247). С.40-41

7.BMW [Электронный ресурс] Официальный сайт BMW.-Режим доступа: http://www.bmw.ru/ru/ru/index.html

8.Efficient Dynamics Mechanism // BMW Group official web-site -

Похожие работы на - Классификация инновационных стратегий и их специфика

Особенности инновационной деятельности проявляются при выборе инновационной стратегии развития. Рассмотрим основные подходы к классификации инновационных стратегий.

Каждая фирма, работающая в условиях рыночной экономики, стремится обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий, адекватную:

а) конъюнктуре рынка;

б) конкуренции;

в) собственным ресурсным возможностям.

Такая программа отражает стратегию фирмы, под которой понимается обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономической организации стратегия – это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общие направления деятельности. Стратегия развития фирмы предусматривает разработку комплекса подходов, которые обеспечили бы ей жизнеспособность на рынке в будущем. Только после принятия стратегии развития и ее документального подтверждения в виде стратегического плана фирма перейдет к обоснованию своих планов в области маркетинга и производства, построит свою организационную структуру управления, определит размер необходимых инвестиций, установит оплату труда персонала и т.д.

Следует отметить, что любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер, поскольку они, так или иначе, основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах. Стратегия развития фирмы предусматривает обеспечение использования научно-технических достижений в области организации, техники и технологии, т.е. комплекса инноваций. Однако для целей организации управления и планирования инновационных процессов целесообразно их обособленное рассмотрение в рамках специально выделяемой стратегии управления инновациями (инновационной стратегии).

Единой модели инновационной стратегии, как и единого стратегического управления для всех предприятий, не существует по одной простой причине – каждая фирма по своим характеристикам уникальна. Отсюда следует, что содержание стратегического управления инновационным процессом также уникально и для каждой фирмы существует своя специфическая форма. Выбор инновационной стратегии зависит от многих факторов: рыночной позиции фирмы и динамики ее изменения, производственного и технологического потенциала предприятия, вида производимой продукции, а также внешних факторов.

Рассмотрим основные подходы к классификации инновационных стратегий.

Наиболее простым является разделение инновационных стратегий на стратегии лидера и последователя. В основе такого деления лежит вид инноваций, внедряемых организацией. Стратегия рыночного лидера подразумевает внедрение базисных (радикальных) инноваций, включающих создание принципиально новых видов продукции, технологий, методов организации и управления. Стратегии последователя придерживаются организации, внедряющие улучшающие инновации.

Б. Санто приводит следующую классификацию стратегий:

· по характеру "плановиков" и "реализаторов": институциональные (на уровне предприятия) и центральные (на государственном уровне);

· по предметному содержанию на уровне предприятий различают стратегии в области исследований и разработок, продуктовой структуры, рынка, финансов, организации и т.п., являющиеся составными частями долгосрочной инновационной стратегии;

· по "менеджерскому поведению": традиционная, оппортунистская, имитационная, оборонительная, зависимая, наступательная.

Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель поведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две группы стратегий: активные и пассивные (рис. 1). Свое развитие подход получил в работах швейцарского эксперта Х. Фризевинкеля, который предложил обозначения типов инновационных фирм, ассоциируемые с животным миром ("лисы", "слоны" "львы", "мыши" и т.д.).

Рис. 1. Классификация инновационных стратегий в зависимости от модели поведения предприятия на рынке.

В основе другого подхода к классификации инновационных стратегий лежит определение цели разрабатываемой стратегии. В качестве таких целей рассматриваются достижение лидирующего положения на рынке либо удержание завоеванных позиций (рис. 2).

Рис. 2. Классификация инновационных стратегий в зависимости от инновационных целей

Данная классификация расширяет и дополняет деление инновационных стратегий по "менеджерскому поведению", предложенное
Б. Санто.

Интересна точка зрения на разделение стратегий Н.Ю. Кругловой. Выделение их разновидностей автор производит исходя из понятия конверсии. При этом под конверсией деятельности предприятия предлагается понимать непрерывную цепь разнообразных реакций на изменения внешней среды и, прежде всего, рынка товаров и технологий. Новшества, вносимые конверсией, могут иметь различную степень радикальности: от смены каналов распространения продукции (осуществляемой без изменения технологии производства) до коренного изменения технологической специализации. Среди наиболее типичных стратегий, по мнению Кругловой, можно выделить следующие:

· стратегия частичного изменения ассортимента продукции;

· стратегия полной смены ассортимента;

· стратегия изменения технологической специализации.

· адаптация приоритетов деятельности предприятия к требованиям рынка по стадиям жизненного цикла технологии / спроса.

Н.Ю. Круглова приводит также классификацию инновационных технологических стратегий, разделяя их следующим образом:

· "широкое сканирование" – стратегия разработки новых технологий, способных обеспечить лидерство на широком рынке;

· "узкое сканирование" – разработка технологий, способных обеспечить лидерство в одном из сегментов рынка;

· стратегия следования за лидером, указавшим магистральный путь технологического развития;

· стратегия технологического скачка, обеспечивающего долгосрочные преимущества в конкуренции.

Кроме того, в литературе по стратегическому и инновационному менеджменту можно встретить другие варианты классификации инновационных стратегий, в той или иной мере соответствующие перечисленным выше способам. Следует также отметить, что зачастую в различных источниках некоторые виды стратегий имеют одинаковые названия, либо схожие виды стратегий имеют разные названия, что затрудняет отнесение их к тому или иному классу.

Указанные обстоятельства свидетельствуют о необходимости системной проработки имеющихся подходов и разработки комплексного классификатора инновационных стратегий.

1

Подробно рассмотрена классификация инновационных стратегий промышленных предприятий. Обосновано, что существует необходимость системной проработки имеющихся подходов, разработана комплексная классификация инновационных стратегий. Обосновано, что инновационная стратегия является базой общей стратегии и одновременно – основным условием конкурентоспособного развития предпри¬ятия. В основе формирования фирменной конкурентной стратегии путем использования достижений инновационного менеджмента лежит взаи¬модействие между внешней средой, функционирующей системой (орга¬низацией), которая стремится к стабильности, и системой управления, обеспечивающей адаптацию организации к условиям функциониро¬вания (к внешней среде). Крупные компании, использующие систему стратегического пла¬нирования инноваций, имеют возможность постоянного осуществле¬ния инновационной деятельности по определенной схеме (или стра¬тегии). По современным международным стандартам, инновации яв¬ляются постоянными при их осуществлении, как минимум, раз в 1 – 3 года. Кроме того, для крупных компаний свойственно использо¬вание сочетания нескольких стратегических линий, что обеспечивает высокую мобильность и эффективность инноваций.

модель поведения компании.

стратегия имитации

стратегия «технологического лидерства»

инновационная стратегия

1. Анискин Ю. А. Инновационное развитие на основе организационного потенциала компании // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – № 7. – С. 73-83.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2009. – 331с.

3. Аньшин В. М., Колоколов В. А., Дагаев А. А., Кудинов Л. Г. Инновационный менеджмент. Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. Издательство: Дело, 2008. – 584 с.

4. Гельман Л. М., Левин М. И. Модели инновационных процессов (обзор зарубежной литературы) // Экономика и математические методы. – 1989. – № 6.

5. Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 345 с.

6. Мухамедьяров А. М. Инновационный менеджмент. – М.: Инфра-М, 2008. – 176 с.

7. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: учебник / под ред. А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. – М.: Экономика, 2006. – 518 с.

8. Твисс Б. Управление нововведениями / Б. Твисс. – М.: Экономика, 2009. – 272 с.

В современной российской и зарубежной литературе широко распространены различные определения стратегии. Каждый автор по-своему обуславливает необходимость формирования стратегии. По нашему мнению, наиболее полной является трактовка стратегии как упорядоченной во времени системы приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества . В данной трактовке автор определяет не только целевую направленность, но и весь спектр инструментов по её достижению.

Инновационная стратегия - это ведущая функциональная стратегия высокотехнологичного промышленного предприятия. Она предполагает формирование целого комплекса мероприятий по технологическому совершенствованию производства, изменению организационной структуры предприятия, внедрению современных технологий управления. Иными словами, стратегия - это детальный многосторонний план комплексного достижения целей предприятия.

Стратегия предполагает последовательное поведение, позволяющее предприятию позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии являются реакцией на изменения внешних условий.

В зависимости от особенностей вне-шней и внутренней среды предприятия инновационные стратегии могут быть рассмотрены по следующим направлени-ям, указанным в таблице 1.

Таблица 1. Классификация инновационных стратегий

Признак классификации		Сущность
1. По реакции на внешнюю и внутреннюю среду предприятия (Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А.)	Стратегия технологического лидера (наступательная, пионерная)	Характери-зуется постоянной разработкой технологических (продукт-и процесс-) инноваций.
	Стратегия следования за лидером(оборонительная)	Включает инновационное развитие реакци-онного характера - реакция на из-менения во внешней среде, в час-тности на инновации конкурентов
2. В зависимости от модели поведения компании в новых рыночных условиях (Гельман Л. М., Левин М. И. Модели инновационных процессов (обзор зарубежной литературы)	Активные (технологические): лидерства; имитации.	Представляют собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций
	Пассивные (маркетинговые)	Связаны с фокусированием внимания фирмы на постоянных маркетинговых инновациях
3. В зависимости от стадии применения стратегии (Аньшин В. М., Колоколов В.А., Дагаев А. А., Кудинов Л. Г. Инновационный менеджмент. Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития.)	Стратегии НИОКР	Связана с проведением предприятием исследований и разработок
	Стратегии внедрения и адаптации нововведений	Относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ
4. В зависимости от освоения выпуска новых изделий (диверсификации) (Кульбаков А. В. Организационная подготовка производства и освоение новых видов продукции.)	Горизонтальная (или родовая)	Фирма расширяет масштабы своей деятельности за счет выпуска новых товаров или услуг в рамках одной отрасли;
	Вертикальная	Компания охватывает различные этапы производственного цикла;
	Интеграционная	Фирменная номенклатура расширяется за счет товаров различных отраслей.
5. В зависимости от конкурентной позиции на рынке (Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика)	Виолентная	Основывается на снижение издержек производства, которое достигается за счет организации массового выпуска сравнительно недорогих, но вполне доброкачественных товаров.
	Патиентная	Заключается в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции самого высокого качества, реализуемой по очень высокой цене.
	Коммутантная	Предполагает максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка
	Эксплерентная	Ориентирована на радикальные нововведения
6. Классификация в зависимости от маркетинговой стратегии (Б.Твисс, Управление нововведениями)	Наступательная	Ее избирают только мелкие предприятия, концентрирующие усилия на одном или нескольких инновационных проектах
	Защитная	Используется при наличии значительной доли рынка, не занятой конкурентами, возможностью получения прибыли, в том числе за счет относительно низкого уровня издержек
	Лицензионная	Характеризуется необходимость проведения собственных НИОКР для последующего более точного выбора лицензий для покупки
	Промежуточная	Основывается на маркетинговых исследованиях, требует высокой творческой активности персонала маркетинговых служб
	Разбойничья	Предполагает резкое вторжение производителя на рынок, способное привести к его сокращению
	Стратегию создания нового рынка	Предполагает, что в данный период организация является единственным производителем нового продукта
7. По характеру реализации инновационной стратегии (авторская классификация)	Агрессивно-нападательная	Характерна для промышленных предприятий, стремящимся к лидерству при внедрении инноваций в определенном рыночном сегменте, обязательным условием в данной ситуации является наличие необходимых ресурсов
		Характеризуется большим количеством инновационных продуктов, предлагаемых к внедрению. Характерна для производителя, ориентирующегося на широкий круг потребителей и достаточно уверенного в высоком уровне конкурентоспособности изделий в будущем.
	Оборонительная	Направлена на сохранение позиций на рынке. Характеризуется необходимостью в разработке системы мероприятий для долгосроч-ного и краткосрочного ведения конкурентной борьбы. Характерна для предприятия более сильного в маркетинге, чем в НИОКР.
	Стратегия заимствования	Стратегия, при которой новая технология или продукт приобретаются у других предприятий, например, путем закупки лицензии

Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель по-ведения предприятия при новых условиях рынка, можно выделить две группы стратегий: активные и пассивные.

Первый вид стратегий также носит название технологический, пред-ставляющий собой реакцию на изме-нения внешней среды посредствомпостоянного внедрения технологи-ческих инноваций . Предприятие, выбирая активные стратегии, делает ставку на использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных страте-гий можно выделить два типа стратегий: лидерства и имитации. Их принципиальное различие заключается в том, что если технология, которая воплощена в новом продукте, либо услуге является абсолютно новой для рынка, то в данном случае фирма реализует стратегию технологического лидерства. При имитационной стратегии предприятие использует в числе первых технологическую идею, которая на рынке уже известна.

Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии пред-ставляют собой постоянные нововведения в маркетинге. Предприятие в данном случае зачастую выбирает инновационную стратегию в сфере дифференциации товара, при этом оно выделяет его абсолютно новые конкурентные преимущества. Стратегия сегментации основана на непрерывном поиске новых сегментов или целых рынков, а также использование новых для рынка и/или предприятия методов привлечения покупателей данных групп. При выборе предприятием пассивных инновационных стратегий постоянные нововведения формы и метода сбы-та продукции отражают реакцию на изменения внешних ус-ловий.

При выборе предприятием стратегии «лидерства» реализуется политика непрерывного выхода совершенно новой продукции на рынке. Поэтому весь спектр научных исследований и разработок, а также систем производ-ства и маркетинга направлен на создание товара, который не имел бы аналогов. Предприятия, выбравшие стратегию «лидерства» основную часть инвестиций направляют на R&D (Research&Development - исследования и разработку), причем данные исследования не только при-кладного, но и фундаментального характера. Следствием этого является необхо-димость в создании стратегических союзов в области НИОКР с други-ми научно-техническими организациями, создание венчурных фондов и подразделений внутри компании . Действия предприятия при выборе стратегии «технологического лидерства» приведены на рис.1.

Рис.1. Действия предприятия при выборе стратегии «технологического лидерства»

Выбрав стратегию «следования за лидером», предприятие находится в ожидании, когда кон-курентное предприятие выпустит новую продукцию на рынок, а после этого начинает производить и реализовывать аналогичную продукцию. Одной из основных причин успешности страте-гии «следования за лидером» является узнаваемость и репутация предприятия как бренда, поскольку это позволяет в короткие сроки стать новинке коммерчески успешной.

Стратегии вообще, и инновационные в том числе, направлены на развитие и
реализацию потенциала предприятия и рассматриваются как реакция на
изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий связано с существующими компонентами внутренней среды предприятия.

Инновационные стратегии могут быть направлены на:

· получение новых продуктов, технологий и услуг;

· использование новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;

· переход к новым организационным структурам;

· использование новых видов ресурсов и новых подходов к применению традиционных ресурсов.

Инновационные стратегии промышленных предприятий существенно усложняют условия для управления предприятием и проектами в частности, к таким условиям можно отнести:

· Повышение уровня неопределенности результатов - проявляется в добавлении сложностей, которые могут быть связаны с резким увеличением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что ведет к развитию управления инновационными рисками;

· Повышение инвестиционных рисков проектов происходит за счет новизны решаемых задач, а именно при добавлении инновационной составляющей.

В решении поставленных задач значительную роль призваны сыграть теоретические разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л. Г. Раменским. Его биологическая классификация взята за основу схемы конкурентной стратегии предприятий московским экономистом А. Ю. Юдановым и многими его последователями. Они соотнесли механизмы приспособления биологических видов к окружающей среде со стратегиями предприятий на экономических рынках. По этому подходу стратегическое поведение возможно подразделить на 4 вида:

1. Виолентное в основном характерно для крупных предприятий, которые осуществляют массовое производство, и выходят на массовый рынок при наличии собственной или приобретенной новой продукции. Такие предприятия опережают конкурентов серийностью производства и эффектом масштаба. В РФ к ним относятся крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности.

2. Патиентное основано на приспособлении предприятия к узким сегментам рынков посредством специализированного выпуска улучшенной или абсолютно новой продукции, имеющей уникальные характеристики.

3. Эксплерентное подразумевает выход предприятия на рынок с абсолютно новым инновационным продуктом, захват части рынка.

4. Коммутантное основано на приспособлении к уровню спроса данного рынка, заполнении ниш, которые не заняты «виолентами» и «патиентами». Предприятие в данной ситуации осваивает новые виды услуг, возникшие в результате появления новых продуктов, технологий, имитирования новинок и внедрения их наиболее широкому слою покупателей.

Известный экономист Б. Твисс рассматривает в качестве основных следующие разновидности инновационной стратегии: наступательную, защитную, лицензионную, промежуточную, разбойничью, стратегию создания нового рынка .

На основе уже существующих классификаций были разработаны авторские виды инновационных стратегий, в составе которой были выделены четыре типа инновационной стратегии: агрессивно-нападательная, боевая, оборонительная и лицензионная. Эти виды стратегий можно объединить в одну группу, поскольку они характеризуют процесс их реализации.

Агрессивно-нападательная стратегия характерна для промышленных предприятий, стремящихся к лидерству при внедрении инноваций в определенном рыночном сегменте. Обязательным условием в данной ситуации является наличие необходимых ресурсов, что позволяет превзойти потенциальных конкурентов в инновационной и производственной сферах. В большинстве случаев данную стратегию применяют на предприятиях, которые функционируют в довольно узком секторе ассортимента производства.

Большое количество инновационных продуктов, предлагаемых к внедрению, характерно для боевой стратегии. Эта стратегия свойственна производителю, который ориентирован на широкий круг потребителей и достаточно уверен в высоком уровне превосходства над будущими конкурентами. Но в условиях, когда конкуренты сильны и успешно реализуют агрессивно-нападательную стратегию, то вероятность потери завоеванной позиции возрастает. Это свойственно предприятиям, реализующим значимые технологические опережения, и использующих при этом боевую стратегию.

Оборонительная стратегия избирается предприятием в случае незначительного числа конкурентов на рынке. Данная стратегия нацелена на сохранение занимаемой позиции на рынке. Предприятие в данном случае имеет необходимость разработки системы мероприятий по долгосроч-ному и краткосрочному ведению конкурентной борьбы. Боевая. Если предприятие предприятия более сильно в маркетинге, а не в НИОКР, то ему логично выбрать именно боевую стратегию. При этом не стоит забывать о развитии уровня научно-технического потенциала, поскольку это способствует своевременному ответу на нововведения конкурентов.

При стратегии заимствования предприятие приобретает новую технологию или продукт у других предприятий, примером в данном случае может служить закупка лицензии.

Кроме всего вышеперечисленного, в литературе по стратегическому и инновационному менеджменту встречаются различные вариации классификации инновационных стратегий. В некотором смысле они соответствуют перечисленным нами способам. Стоит заметить, что достаточно часто в разных источниках всевозможные виды инновационных стратегий могут иметь одинаковые названия, или похожие виды инновационных стратегий различаются лишь названиями, это затрудняет их классифицирование. Упомянутые обстоятельства говорят о необходимости системной проработки существующих подходов и создания цельного комплексного классификатора инновационных стратегий промышленных предприятий.

Рецензенты:

Тюрина В. Ю., д-р экон. наук, профессор кафедры «Прикладная экономика и управление инновациями» ФГБО ВПО «Саратовский государственный технический университет имени Гагарина Ю. А.», г. Саратов.

Пчелинцева И. Н., д-р экон. наук, профессор кафедры «Прикладная экономика и управление инновациями» ФГБО ВПО «Саратовский государственный технический университет имени Гагарина Ю. А.», г. Саратов.

Библиографическая ссылка

Порецкова К.В. КЛАССИФИКАЦИЯ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 2.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=9031 (дата обращения: 01.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»