Управление талантами (Talent Management) для успешной работы с HiPo-сотрудниками. Управление талантами: выявляем и развиваем ключевых сотрудников В систему управления талантами входит

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

История термина "Управление талантами". Разработка стратегии управления талантами и взаимосвязь их элементов по Майклу Армстронгу. Тактики, применяемые организациями, при поиске сотрудников на ключевые позиции. Планирование мероприятий по их удержанию.

эссе , добавлен 15.05.2016


Управление талантами как способ сделать работу более интересной для своего персонала, знакомство с особенностями процесса. Характеристика основных столпов концепции управления талантами. Рассмотрение наиболее эффективных методов развития лидерства.

презентация , добавлен 23.01.2017


Менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. Исторический опыт управления талантами. Этапы современного talent-менеджмента.

доклад , добавлен 15.12.2010


Персонал современного предприятия и его характеристики. Риски в системе управления персоналом. Организационно-экономическая характеристика гипермаркета "Карусель". Оценка системы управления кадрами в организации и мероприятия по ее совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 27.02.2015


курсовая работа , добавлен 26.06.2014


Организация стратегического управления ООО ПКФ "Электроавтоматика": характеристика деятельности предприятия, анализ внутренней и внешней среды; организационное построение; направления развития компании, мероприятия по реализации выбранной стратегии.

дипломная работа , добавлен 20.03.2012


Особенности мотивационной среды дошкольной организации, основные подходы к управлению ее развитием. Организация и методика проведения опытно-экспериментальной работы по развитию мотивационной среды. Результаты опытно-экспериментального исследования.

дипломная работа , добавлен 15.06.2015


Основы системы управления организации, ее составляющие, а также опыт зарубежных стран. Анализ существующей системы менеджмента, подходы и методика стимулирования сотрудников. Совершенствование мотивационной программы и сбалансированных показателей фирмы.

дипломная работа , добавлен 29.12.2010

С точки зрения бизнеса, талант - это способность достигать исключительных результатов, признаваемых и вознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями. Одной из серьезных проблем развития большинства компаний является недостаток высококвалифицированного менеджмента. Причина лежит на поверхности - хороших специалистов просто не успевают выращивать. Решить эту задачу можно, внедрив в организации систему управления талантами.

В наш век меняется представление о талантах. Вспомните теорию «пузыря», согласно которой талант пробивается сам, а если нет, то туда ему и дорога. Сегодня компании переходят от «борьбы» с ними к их выращиванию. Причина предельно проста: лидерство на рынке обеспечивается талантливым персоналом. Иметь талантливых сотрудников - это не самоцель бизнеса, а его конкурентное преимущество. В условиях жесткой борьбы за потребителя, когда происходит выравнивание уровня технической оснащенности и маркетинга, повышение зарплаты, периодическая смена топ-менеджмента или попытка сманивания персонала у конкурентов, уже не дают такого эффекта, как раньше.

Идея управления талантами заключается в целенаправленном развитии сотрудника, в поиске и раскрытии его потенциала. Управление талантами - способ сделать работу более интересной для своих сотрудников. Управление талантами как процесс представляет собой цикл, состоящий из определенных компонентов, которые мы рассмотрим далее.

Кадровый резерв и управление талантами

Чтобы понять, в каком направлении могут идти изменения в стратегии управления персоналом, сравним такие процессы, как создание кадрового резерва в компании и управление талантами.

Создание кадрового резерва в компании - это целенаправленная деятельность по созданию системы оценки , обучения и развития работников, которые, во-первых, имеют склонность и способность к руководящей деятельности; во-вторых, отвечают требованиям, соответствующим должности того или иного ранга; в-третьих, прошли отбор и целевую квалификационную подготовку. Здесь имеется в виду резерв с возможностью карьерного роста при развитии предприятия. Не каждый может быть руководителем. Для этого в человеке должны быть задатки лидерства, которые нужно развивать, но сначала их необходимо выявить. Поэтому и говорят, что руководителями не рождаются, ими становятся.

В любой организации выпускников вузов сразу на руководящие должности не назначают. Это было бы ошибкой. Молодой человек, будь он семи пядей во лбу, не может руководить коллективом, не зная производства и не имея производственного и жизненного опыта. Прежде всего, он должен узнать производство изнутри, пройти рабочие должности и лишь потом строить успешную карьеру. К примеру, в торговле: продавец - старший продавец - менеджер по продажам -руководитель отдела - директор. На производстве: механик - мастер смены - начальник участка - начальник цеха - главный инженер - директор. Вариантов может быть множество, для каждого - свой.

Что такое управление талантами

Управление талантами - это целенаправленная деятельность по созданию в компании системы поиска, привлечения, найма, развития и использования талантливых сотрудников, способных достигать больших результатов в бизнесе.

Отсюда следует, что управление талантами - более расширенный, комплексный процесс, объединяющий новые направления в технологиях привлечения, компенсации, мотивации, развития и удержания персонала. Talent management внедряют организации, в основе успеха которых лежит необходимость и способность быстро реагировать на изменения рынка, внедрять инновационные продукты и технологии. Talent management дает высокую отдачу в компаниях с гибкой структурой, развитой системой горизонтальной и вертикальной ротации, где приоритет отдается командам, нацеленным на результат в определенной области. Компетенции сотрудников определяются требованиями бизнеса.

Кадровый резерв формируют компании с иерархической линейно-функциональной структурой, где продвижение вверх возможно на один шаг, управленческий функционал на каждой позиции стабилен и четко структурирован. Выявление сотрудников с высоким потенциалом направлено на конкретную должность конкретного подразделения. За привлечение, развитие и продвижение сотрудников отвечает служба персонала.

Наша справка

Управление талантами (от англ. talent management) - процесс, ориентированный на бизнес, нацеленный на привлечение, управление, развитие и удержание ключевых сотрудников компании. Этот профессиональный термин стал популярным в HR-е с конца 90-х, когда высокотехнологичные компании начали вести «войну за таланты».

Существуют компании, успешно управляющие талантами. Особенно их много на рынке высоких технологий. Есть также организации, давно и плодотворно работающие в направлении постоянной подготовки кадрового резерва. В любом случае в условиях дефицита человеческих ресурсов, усиления конкуренции на рынке работодателей, изменения демографической ситуации в мире необходим творческий подход к управлению персоналом.

Стратегический подход в управлении талантами

Важная роль в обеспечении поддержки и осуществлении руководства в разработке и развитии подходов к управлению талантами, несомненно, принадлежит HR- менеджерам, которым тем не менее необходима серьезная поддержка руководителей высшего звена, участие линейных руководителей. В организации следует разработать стратегический подход к управлению талантами, соответствующий потребностям именно этой организации, что позволит эффективно использовать потенциал сотрудников.

Для разработки стратегического подхода предлагаем схему сочетания внешних и внутренних организационных факторов в управлении талантами (схема).

Определение подхода в управлении талантливыми сотрудниками

Любой проект по talent-менеджменту предполагает три основные стадии:

Стадия 1. Поиск (выявление) сотрудников с высоким потенциалом в коллективе.

Стадия 2. Реализация программы развития.

Стадия 3. Использование и удержание этих сотрудников в компании.

Влияние факторов на разработку стратегии управления талантами

Поиск талантов может проводиться на любом уровне: начиная от продавцов, кассиров, рядовых специалистов, заканчивая топ-менеджментом компании. Но в подавляющем большинстве случаев проекты по talent-менеджменту касаются руководства. Это обусловлено, прежде всего, их «большой стоимостью». Поэтому и отдача от сотрудника после обучения должна быть соответственно высокой.

Оцениваем потенциал при управлении талантами

Для выявления талантливых сотрудников используется либо оценка, либо ассессмент с измеряемыми величинами - компетенциями.

Пример оценки потенциала при управлении талантами

Для должности бухгалтера главные компетенции - «внимание к деталям», «пунктуальность», «навыки работы с числовой информацией». Для менеджера по продажам - «клиент-ориентированность», «умение влиять», «уверенность в себе». Для управленца - способность к «планированию и контролю», «управлению исполнением», «принятию решений», «стрессо-устойчивость».

Наша справка

Компетенция - это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, личностных качеств, которые требуются на определенной позиции.

Любая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций - от 3-5 для низшего персонала до 8-12 для топ-менеджмента.

Модель компетенций является содержательным ядром оценки персонала, а конкретные методы (тесты, интервью, деловые игры (ассессмент-центр)), используемые для ее проведения, - технологическим обеспечением. Выбор последнего зависит от финансовых и временных ресурсов, которые вы готовы потратить на получение необходимой информации.

Модель должна быть четко связана со стратегией бизнеса. Сотрудники, которые обладают необходимыми характеристиками для более легкого и быстрого перехода на лидерский уровень, смогут развиваться быстрее. Они обладают лидерским потенциалом, но без тренировок и подготовки эти сотрудники не станут эффективными лидерами. Тренировка и развитие помогают развивать талант. Чтобы выявлять таланты и лучше управлять ими, руководитель службы персонала должен эффективно использовать всю накопленную информацию о сотрудниках и их способностях.

Пример модели компетенций

Компания переходит в определенную бизнес-среду, которая, в свою очередь, требует от организации высокой конкурентоспособности и, соответственно, наличия людей, способных эффективно работать в этих условиях. На первый план выходит обеспечение безопасности ключевых объектов.

И это налагает большую ответственность на сотрудников. Все понимают, что это необходимо учитывать при отборе и обучении людей.

В этом случае подбираем методики, позволяющие провести мониторинг кадрового потенциала организации и отбор в кадровый резерв компании на основании составленных моделей. Предполагаем, что в дальнейшем эти модели после проверки валидности и возможной корректировки будут использоваться также для оценки эффективности работы персонала.

Рассмотрим пример модели компетентности PR-менеджера (табл. 1) .

Таблица 1

Модели и описание компетенций PR-менеджера

Проводите «отсев» сотрудников не стихийно, а управляемо, благодаря системе адаптации и наставничества.

Многие компании, особенно работающие в сфере продаж, заинтересованы в подборе специалистов, способных немедленно войти в курс дела и приносить результат. Но часто отбор происходит по принципу «чем больше, тем лучше» в надежде, что выживет сильнейший. Но желательно придерживаться иного подхода и действовать иначе. Тот же «отсев» проводить не стихийно, а управляемо, благодаря системе адаптации и наставничества. Вместо того чтобы стремиться к выбору идеального кандидата, отвечающего всем вообразимым требованиям, нужно сконцентрироваться на результатах, которых он должен достичь, и на технологии продаж, принятой в компании.

Случается так, что кандидаты обладают всеми необходимыми знаниями, навыками, способностями, но по каким-то причинам не приносят компании прибыль. И напротив, те, которые совершенно не похожи на идеал, вдруг достигают выдающихся результатов.

Обычно в сфере продаж присутствует высокий процент текучести кадров. Как сделать его регулируемым?

Представим, что перед организацией стоит задача эффективности отбора персонала с целью минимизации расходов и потерь компании на этом этапе.

Для ее решения следует в первую очередь разработать критерии отбора. Они помогут вам четко видеть, по каким принципам следует его проводить.

Затем - подобрать инструменты отбора (чаще всего таковыми являются всевозможные тесты). В конечном итоге у вас должен получиться портрет успешного сотрудника. Следующим этапом будет создание профиля компетенций для подбора и оценки.

Так, менеджер имеет ряд обязанностей, которые предполагают наличие аналитических способностей: ему приходится рассчитывать выгодность клиента для компании, разбираться в причинах потери клиентов, отслеживать новые возможности в рамках своего сегмента продаж, собирать информацию о ценах, активности конкурентов, спросе на своем сегменте рынка, обрабатывать ее и представлять руководству. Исходя из этой информации и результатов интервьюирования менеджеров и их руководителей был сделан вывод о том, что такой критерий, как наличие аналитических способностей, является одним из важных для менеджера продаж.

Как измерить аналитические способности при управлении талантами

Аналитические способности некоторые специалисты по подбору персонала понимают, как умение правильно решать математические задачи (или, проще говоря, человек должен иметь математический склад ума). Если говорить о менеджере по продажам, то для выявления данной способности они выбирают соответствующие инструменты - задачи математического характера, которые должен решить кандидат. Если кандидат их не решает, значит, аналитических способностей у него нет. Однако смысл аналитических способностей менеджера по продажам совершенно в другом в умении находить источники получения информации и выделять главное, делать выводы и строить прогноз.

Таким образом, одно и то же качество может иметь совершенно разное содержание и проявление для различных сфер бизнеса. Поэтому так важно привязывать формулировки критериев к конкретным бизнес-ситуациям, а также подбирать адекватные инструменты для их оценки . У новых сотрудников могут выявляться совсем не те способности и навыки, которые необходимы в рабочих ситуациях, в то время как нужные именно для данной работы качества во время отбора могут быть просто не замечены. Для проведения анализа бизнес-ситуации используются данные маркетинговых исследований, включающие информацию о конкурентной ситуации на рынке и цикле жизни данного продукта, определяются оптимальная технология продажи данного продукта, а также навыки, способности и знания, необходимые менеджерам для реализации этой технологии и достижения результатов.

Следует помнить еще и о том, что для отбора персонала нужно тщательно подбирать и специалистов-рекрутеров. Помните, что неопытному консультанту сложно контролировать субъективные факторы и стандартизировать ситуацию интервью. Он легко попадает в ловушку «имитации», когда сотрудник только демонстрирует те или иные компетенции, подменяя реальные опыт и знания своими представлениями о том, как это должно быть.

Надо отметить, что список компетенций - это требования, которые формулируются для определенной должности, включают опыт и стаж работы, основное и дополнительное образование, специальные требования и т. д. Составляя список компетенций, использовать только базовый набор -неэффективно.

Компетенции будут различаться и в зависимости от профессиональной области или сегмента рынка. Набор компетенций составляет лишь опорную часть интервью, матрицу, по которой рекрутер оценивает ответы кандидата. Чтобы оценить заданный набор компетенций, заранее готовится список вопросов - ответы на них позволяют выявить необходимый способ поведения кандидата в типичных рабочих ситуациях. Выгода от применения интервью по компетенциям в том, что люди могут выявить и выделить ключевые характеристики, которые они хотят взять за основу для отбора персонала.

При отборе персонала тщательно подбирайте специалистов, которые будут проводить отбор. Нередко человек способен подробно рассказать, как нужно продавать или работать с информацией, но в реальных ситуациях эффективно делать этого не умеет

Составляя список компетенций, не ограничивайтесь только базовым набором требований. Включайте также дополнительные критерии списка компетенций

Пример выявления списка компетенций при управлении талантами

Вы хотите выявить список компетенций для руководящего звена, допустим, директора по развитию. Давайте определим, каким образом это сделать (табл. 2) .

Таблица 2

Список компетенций директора по развитию в организации

Наша справка

Способности - это формирующиеся в деятельности на основе задатков индивидуально-психологические особенности, отличающие одного человека от другого, от которых зависит успешность деятельности.

Способности включают в себя несколько компонентов:

• общий уровень интеллекта;
• одна или несколько специфических умственных способностей;
• физические качества (например, мускульная сила, координация движений);
• опыт выполнения аналогичной работы и, возможно, ряд личностных характеристик, таких как интересы, мотивация.

Некоторые способности, например способность к руководству или умение продавать, являются настолько комплексными и противоречивыми, что до сих пор не представилось возможным найти идеальный способ их тестирования.

В отечественной и зарубежной науке имеются разные толкования видов и структуры способностей, но общепринятым считается выделение способностей по видам деятельности. Иначе говоря, способности - это устойчивые свойства людей, которые определяют успехи, достигнутые ими в различных видах деятельности. Для выявления способностей чаще всего применяют тесты, представляющие собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей применительно к определенным видам деятельности (например, медицине, технике, юриспруденции, обучению и т. д.) разрабатываются специальные тесты.

Порой очень сложно провести анализ и выбрать кандидата на рассматриваемую должность. Поэтому при собеседовании следует задавать вопросы, ответы на которые помогут точно и правильно оценить личностные качества кандидата. Наиболее важные характеристики человека для трудовой деятельности - это ответственность, целеустремленность, предприимчивость, самостоятельность, стрессоустойчивость, лидерство, организаторские способности. Приведем для примера ряд вопросов, которые помогут их выявить и оценить (табл. 3) .

Задавая такие вопросы, анализируя ответы, сопоставляя их, вы определите, насколько собеседник искренен и правдив.

Как выявить способности при управлении талантами

Тесты способностей не всегда валидны и надежны. Это дополнительный инструмент, но не основной.

Таблица 3

Выявление личных качеств кандидата

Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, что направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Хорошо зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:

1. Тест структуры интеллекта Амтхауэра : предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т. п.

2. Тест Гилфорда : позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством, и прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.

3. Тест Равена : разрешает при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

4. Опросник Кеттела (16-PF) : основными факторами здесь являются «общий уровень интеллекта», «уровень развития воображения», «восприимчивость к новому радикализму», «эмоциональная устойчивость», «степень тревожности», «наличие внутренних напряжений», «уровень развития самоконтроля», «степень социальной норми-рованности и организованности», «открытость - замкнутость», «смелость», «отношение к людям», «степень доминирования - подчиненности», «зависимость от группы», «динамичность».

5. Опросник Стефансона : методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинство методики в том, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не «соответствие/ несоответствие» статистическим нормам и результатам других людей.

Как же распознать талантливого сотрудника? Посмотрите на новые кадры с точки зрения перспектив. С самого начала следует понять, что же ими движет? Чем они интересуются? К чему они демонстрируют свое особое отношение? В чем они с удовольствием пробуют свои силы? Фиксируйте информацию и время от времени пересматривайте ее. Лучшие и способные и будут вашим «золотым запасом».

Кроме «внутреннего» поиска, можно воспользоваться и другими схемами.

Пример

Один из вариантов поиска молодых и перспективных кадров - привлечение выпускников среднего и высшего профессионального образования. Начинается эта работа с заключения договоров с учебными заведениями, соответствующими профилю компании, на предмет прохождения лучшими студентами преддипломной практики. На это время за студентами закрепляются наставники из числа лучших сотрудников компании. По итогам практики наставник совместно с руководителем структурного подразделения и руководителем службы персонала проводят оценку результатов практики, своих наблюдений и готовят предложения работодателю относительно перспективы привлечения того или иного студента на работу в компанию. Данный метод позволяет, с одной стороны, решать задачу поиска нужных молодых специалистов, с другой - решать задачу трудоустройства выпускников учебных заведений. Уже сам факт, что молодому человеку предложили работу, избавив его от хлопот с трудоустройством, является мощнейшим мотивирующим фактором, во всяком случае, на ближайшие четыре-пять лет. А там уже от вас зависит, насколько грамотно вы составите для него индивидуальную схему мотивации и построите работу по планированию его карьерного роста.

Методов оценки персонала существует много, но все они, как правило, работают при определенных условиях, при наличии осведомленности о каждом сотруднике и обратной связи. В таблице 4 приводятся эти методы.

Это далеко не весь перечень методов оценки персонала. Но важно понять главное - каждый из методов в отдельности не даст 100% положительного эффекта. Необходимо подходить к этой процедуре комплексно, т. е. использовать несколько методов.

Таблица 4

Методы оценки персонала

В каком направлении осуществлять развитие персонала при управлении талантами

Развитие талантов требует тесной связи с другими образовательными и развивающими инициативами и особого подхода к процессу обучения. Следует сочетать традиционные развивающие мероприятия с креативными альтернативами, включая индивидуальный коучинг талантливых сотрудников. Существует несколько инструментов, которые позволяют четко определить области для развития сотрудников с высоким потенциалом и составить программу развития:

• Результаты оценки работы по итогам полугодия (два показателя: достижение поставленных целей и оценка ключевых компетенций).
• Зоны развития, которые определяет непосредственный руководитель (согласно плану развития сотрудника на полугодие).
• Ассессмент-центр.
• Коучинг.

Внедрение системы управления талантами в организации должно способствовать достижению и других стратегических целей, например повышению бренда работодателя, созданию рабочих мест для сотрудников с высоким потенциалом, созданию новых областей для развития сотрудников и др. Важную роль в развитии сотрудников играет обучение персонала: специализированные тренинги, посещение конференций, участие в семинарах, бизнес-классах и других образовательных программах.

Почему таланты надо удерживать и как это сделать

Планирование мероприятий развития и удержания работников связано с утверждением бюджета проекта. Причем вложения не ограничиваются стоимостью тренингов. Вкладывая инвестиции в профессиональное развитие ключевых работников, компания повышает их стоимость на рынке, а значит, повышается внимание к ним и со стороны конкурентов. Поэтому, наблюдая профессиональный рост сотрудников, необходимо отслеживать их «стоимость» на рынке и соответственно этому строить индивидуальную схему мотивации. При разработке таких схем нужно понять, что именно мотивирует данных работников оставаться в компании. У каждого сотрудника мотивация своя, и вам ее надо знать, чтобы умело управлять. Несмотря на большое количество рекомендаций по удержанию талантов, надо помнить - универсального способа нет . Методики мотивации ценных сотрудников должны прорабатываться на всех уровнях организации, чаще пересматриваться и корректироваться, но это уже другая тема.

Достаточно быстро можно выявить таланты в сфере ИТ-технологий. Здесь практически видна граница между исполнителем-профессионалом и талантом. Талант всегда выходит за обозначенные рамки своих обязанностей, ищет нестандартные пути решения. Применение различных методов удержания дает лишь временный эффект на этом поприще, а неизбежность смены места работы такого сотрудника будет закономерна. Сложно да подчас и не нужно удерживать сотрудника, одержимого невостребованными проектами, который много пользы принес для компании на стадии развития. Его уход в стадии становления не будет иметь существенного значения для компании. Вывод: для каждой стадии развития компании нужен свой тип таланта. Вот его и нужно постараться удержать на определенных периодах развития. Из любого таланта на любом этапе развития компании старайтесь извлекать все самое лучшее.

Каждый руководитель стремится к тому, чтобы найти и удержать специалистов-профессионалов. В этой статье мы рассмотрели некоторые технологии. Талантливых сотрудников можно не только нанимать, но и растить внутри компании. Все зависит от ваших возможностей и фантазии.

Отдачу усилий по развитию талантов не так просто измерить. Чтобы добиться результатов, требуются годы. В итоге нет пока четкой статистики и наблюдений в системных подходах к работе с талантами. Так что нам есть над чем работать!

Основной источник прибыли любой компании — это талантливые сотрудники. Стоящие идеи, амбициозные цели, инновационное производство, популярный продукт и раскрученный бренд — ничего из этого не сработает, если у вас нет хорошей команды.

Понятно, что сотрудники могут быть разные. В случае с плохими вы массу времени «убьете» на их поиск, отбор, адаптацию и обучение, потратите деньги на мотивацию, а результаты все равно будут посредственными. Хороших же сотрудников еще сложнее найти и мотивировать, но оно того стоит. Ведь это квалифицированные, образованные, если неопытные, то очень хорошо обучаемые, ответственные, пунктуальные, сообразительные, целеустремленные — так называемые работники класса А, истинно талантливые ребята.

Достаточно развитый рынок труда заставляет работодателей конкурировать друг с другом, предлагая соискателям самые разные системы поощрений, оплаты и условий работы. Молодые и независимые, легко меняющие работу, активные и творческие — как управлять такими сотрудниками? Как управлять талантами? Об этом очередной пост из серии HR.

Экскурс в историю

Для начала разберемся с определениями. Термин «управление талантами» (talant managment) впервые прозвучал в конце 1990-х годов в США в ходе многочисленных исследований в области рынка труда и оптимизации производства. Управление талантами можно определить как совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и удерживать сотрудников, которые вносят существенный вклад в развитие организации.

Сам термин придумал и использовал в своей книге «Системы управление талантами» Дэвид Уоткинс из Softscape в 2004 году, но отметим, что, конечно, корреляция между показателями эффективности работы компании и уровнем развития человеческих ресурсов в ней была признана во всем мире уже в 1970-х годах. В конце 1990-х крупнейшее консалтинговое агентство McKinsey опубликовало известный отчёт «Война за таланты», и руководители многих компаний задумались о том, как работать с талантами.

Сегодня сложилось несколько представлений об управлении талантами, согласно которым все сотрудники предприятия (либо только их часть) признаются талантливыми, что требует организации особых процессов управления персоналом, где основной акцент делается на раскрытии творческого потенциала работника, на предоставлении ему максимальных возможностей для развития, роста, обучения и самореализации. И все это с единственной целью — рост доходов компании.

Ведь именно талантливые сотрудники создают неповторимый имидж компании, уникальный бренд, особую внешнюю и внутреннюю атмосферу организации; они составляю ваш главный потенциал. В это стоит вкладывать средства без раздумий — ведь такие инвестиции всегда гарантированно окупятся. Талантливый сотрудник предан своей компании, для него работа — важнейшая часть жизни, он всегда стремится к росту и развитию, ему нравится ответственность, он умеет ставить цели и достигать их. В любой корпоративной бизнес-модели есть место талантливым сотрудникам, и, чем их больше, тем выгоднее это компании.

Какое отношение это имеет к вам?

Теперь поговорим о том, как управление талантами можно «вписать» в ваши .

Начнем с подбора. Здесь все достаточно просто. Составляя профиль компетенций и оценочный лист для собеседования, не забудьте включить туда качества сотрудников категории А. Оценивать и измерять их проявление можно по-разному: специальными психодиагностическими тестами, проективными вопросами и даже с помощью самостоятельно изобретенной шкалы.

Обучение и адаптация. Управление талантами здесь — это, наверное, прежде всего тщательно проработанные и эффективные программы введения в должность, которые позволят новому таланту быстро приспособиться к работе и начать «творить», то есть качественно работать.

Мотивация и оценка — это, пожалуй, самые основные направления работы в области управления талантами. И вот почему: оценка позволяет выделять талантливых из общей массы, а мотивация — расти и развиваться дальше.

Как мотивировать талантливых сотрудников? Понятно, что на высокую зарплату, бонусы и квартальные премии в кризис не стоит рассчитывать, да и не удивить этим молодых талантливых ребят. Здесь на первый план выходит нематериальная мотивация. Ведь сотрудники категории А — это часто «трудоголики» в самом хорошем смысле этого слова, а значит им, как воздух, необходимо признание заслуг, похвала и поддержка руководства. И здесь тоже все индивидуально. Кого-то нужно хвалить публично — это могут быть общие собрания или объявления в информационных корпоративных системах. Кому-то можно вручить грамоту, благодарственное письмо, небольшой приз от компании за достижения (билеты в кино, например, или новую футболку с корпоративной символикой).

Также, говоря о мотивации талантливых сотрудников, надо отметить, что им всегда необходимо место для творчества и ответственности. Мудрый руководитель знает, что именно желание взять на себя ответственность, осознание серьезности выполняемой задачи указывает на «талантливость». Творчество связано с ответственностью, ведь это всегда выбор, умение подмечать и исправлять свои ошибки и стремиться к лучшим результатам.

Еще можно отметить такие инструменты нематериальной мотивации, как организация места приема пищи (кухня, столовая или даже бесплатные обеды), удобное месторасположение офиса (талантливые сотрудники должны думать о работе, а не о том, как бы добраться домой), корпоративный транспорт, места отдыха (кто-то устраивает современные игровые комнаты, кому-то подойдет мини-спортзал или просто мягкие пуфики и горы книг), комфортный, хорошо оснащенный офис… А еще корпоративные мероприятия, совместные «кружки по интересам» и конкурсы. Вариантов тут масса, но самое главное помнить, что поддерживать и мотивировать талантливых сотрудников — это, как правило, дешевле для компании, чем платить им очень высокую зарплату и уж точно дешевле, чем вновь и вновь нанимать и увольнять посредственных.

И наконец об оценке. Талантливого сотрудника иногда непросто увидеть даже среди уже давно работающих. Тут эффективно сработают беседы с руководителями подразделений, регулярная аттестация и измерение таких показателей корпоративной культуры, как, например, вовлеченность персонала. Сотрудники категории А нуждаются в оценке как в стартовой точке развития. Кроме того, чем точнее спрогнозировано развитие каждого отдельно сотрудника (карьерный рост «таланта», план индивидуального профессионального развития), тем легче наметить рост кадрового потенциала всей компании, а значит, и успешности ее деятельности в целом.

ГЛАВА 26 УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ

Управление талантами, состоящее из планирования и развития талантов, является относительно новым понятием, появившимся только в 2000-х гг. Само название происходит из фразы «война за таланты»; это выражение приобрело популярность в конце 1990-х гг., поскольку высветило те проблемы, с которыми сталкивались компании, пытавшиеся привлечь и удержать талантливых сотрудников. Однако О’Рейли и Пфеффер (2000) отмечали следующее: «Компании, настроившие свои умы на “войну за таланты”, могут приписывать слишком большую ценность аутсайдерам и принижать таланты, которые компания уже имеет в своем распоряжении». Следует придерживаться такого подхода, который подчеркивает способность каждого человека добиться успеха и, следовательно, делает акцент на «достижении экстраординарных результатов самыми обычными людьми». Пфеффер (2001) предупреждал, что война за таланты – это неверная метафора, поскольку она упускает из виду, что команды зачастую работают гораздо эффективнее, нежели простые группы людей.

В том, что концепция управления талантами: привлечение, удержание, мотивация и обязательства, развитие и последовательное планирование – включает в себя различные подходы, нет ничего нового. Но они объединены в нечто более связанное и целостное, что может стать средством для развития и практического применения скоординированных и взаимно подкрепляющих друг друга методов, помогающих организации получить и удержать талантливых сотрудников, в которых она так нуждается. Это понятие тесно связано с представлением о «лучшем месте для работы», которое вновь приобрело популярность в 2000-х гг.

В этой главе мы рассмотрим следующие разделы управления талантами:

Определение управления талантами;

Элементы управления талантами;

Создание «лучшего места для работы»;

Политику привлечения;

Политику удержания;

Политику и практику управления карьерой (планирование последовательного карьерного роста);

Управление талантами в случае работников умственного труда;

Заключение – практические методы управления талантами.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ

Управление талантами – это применение интегрированной совокупности видов деятельности, направленных на то, чтобы организация привлекала, удерживала, мотивировала и продвигала талантливых сотрудников, в которых она нуждается сейчас и в будущем. Цель управления талантами – обеспечить приток талантов, поскольку они являются основным ресурсом корпорации.

Иногда полагают, что управление талантами занимается только ключевыми фигурами – «птицами высокого полета». Например, Смилански (2005) утверждает, что «управление талантами ориентировано на увеличение калибра, наличие и гибкое использование исключительно одаренных сотрудников (обладающих высоким потенциалом), кто может оказать непропорционально большое влияние на показатели деятельности компании». Но у каждого сотрудника организации есть свой талант, даже при условии того, что одни одарены больше, чем другие. Процессы управления талантами не должны ограничиваться несколькими избранниками. К такому выводу пришли Де Лонг и Виджрахаван (2003), которые предположили, что невоспетыми героями успехов корпорации являются способные работники, демонстрирующие стабильные показатели в работе.

ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ

Элементы управления талантами и их взаимосвязь показаны на рис. 26.1. Управление талантами начинается с бизнес-стратегии и того, что она означает с точки зрения потребности организации в талантливых людях. В конечном итоге, цель управления талантами – создать и сохранять пул талантов, состоящий из умелых, увлеченных и приверженных работников. Элементы управления талантами описаны далее.

СТРАТЕГИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЛЮДЬМИ

Бизнес-план представляет собой основу плана человеческих ресурсов, который определяет необходимость в человеческом капитале и ведет к созданию политики и программ привлечения и удержания талантов для внутреннего обеспечения человеческими ресурсами (отождествляя таланты с организацией и развивая и продвигая их).

ПОЛИТИКА И ПРОГРАММЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ И УДЕРЖАНИЯ

Эти политики и программы описывают подход, гарантирующий, что организация получит и сохранит нужные ей таланты. Политика привлечения ведет к созданию программ обеспечения внешними ресурсами (подбор и отбор персонала со стороны). Политика удержания предназначена для гарантирования того, что люди останутся приверженными членами организации. Результатом этих двух направлений политики является приток талантов, создающий и сохраняющий пул талантов. И политика привлечения, и политика удержания будут более подробно обсуждаться в этой главе; они являются шагами, которые должна сделать организация, желающая стать «великолепным местом для работы»; все этапы этого процесса рассмотрены в следующем разделе этой главы.

АУДИТ ТАЛАНТОВ

Аудит талантов идентифицирует тех сотрудников, которые обладают потенциалом, и закладывает фундамент для планирования и развития их карьеры, гарантирующий, что все талантливые сотрудники получат необходимый последовательный опыт, дополненный коучингом и научающими программами, и в дальнейшем смогут играть роли, потребность в которых будет максимально велика. Аудит талантов можно также использовать для того, чтобы выявлять потенциальную опасность ухода талантливых сотрудников из организации (для анализа риска) и намечать действия, посредством которых этих людей можно было бы сохранить.

РИСУНОК 26.1

Элементы управления талантами

РАЗВИТИЕ РОЛИ

Управление талантами занимается ролями, которые играют люди. Оно включает в себя развитие роли – гарантию того, что роль дает ответственность, бросает вызов и обеспечивает автономность, необходимые для увлечения ролью и мотивации. Это также подразумевает определенные шаги, направленные на то, чтобы люди получали возможности и поощрение за изучение и развитие своих ролей. Политика управления талантами делает упор на гибкости роли – людям дается шанс развивать свою роль, более широко используя свои таланты.

УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ С ТАЛАНТАМИ

Управление отношениями с талантами – это процесс построения продуктивных отношений с людьми, играющими свои роли. В общем, оно направлено на создание «великолепного места для работы». Если же говорить о частностях, то оно сводится к справедливому отношению к отдельным работникам, признанию их ценности, предоставлении им права голоса и возможностей для роста. Цель управления отношения с талантами – достичь «обязательств со стороны талантов», гарантирующих приверженность людей своей работе и организации. Сирс (2003) указывает, что «лучше укреплять существующие отношения, нежели пытаться создать новые, когда кто-либо уходит из вашей организации».

УПРАВЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА

Процессы управления показателями труда представляют собой средство построения отношений с людьми, идентификации талантов и потенциала, планирования обучения и продвижения, которое позволяет сохранить большую часть талантов, находящихся в распоряжении организации. Можно попросить линейных руководителей провести «анализ риска» отдельно для каждой ключевой фигуры, чтобы оценить вероятность его/ее ухода. При надлежащем осуществлении управление показателями труда выступает средством повышения обязательств и мотивации людей, предоставляющим им положительную обратную связь и признание. Оно является частью системы совокупного вознаграждения.

СОВОКУПНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Стратегии совокупного вознаграждения (см. гл. 43), предоставляющие финансовое и нефинансовое вознаграждение, могут внести свой вклад в обязательства и приверженность талантливых сотрудников, демонстрируя последним, как высоко их ценят за их вклад, и гарантируя им справедливое и последовательное отношение. Конкурентоспособная зарплата влияет на возможности организации по привлечению и удержанию сотрудников, но существуют пределы, которые, как указывал Капелли (2000), ограничивают способность компаний конкурировать с «притяжением рынка». Некоторые компании выплачивают бонусы за то, что люди остаются в них работать и сохраняют лояльность (так называемые «золотые наручники»), но, опять-таки, Капелли подчеркивал, что эффективность подобных «взяток» тоже небеспредельна. Если талантливые люди хотят уволиться из организации, они уходят из нее.

НАУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

Политика и программы научения и развития являются исключительно важными компонентами процесса развития талантов – гарантией того, что люди будут приобретать навыки и компетенции, которые им необходимы. Политику следует формулировать с оглядкой на «профили успеха работника», выраженные в понятиях компетенций и определяющие качества, нуждающиеся в развитии. Профили успеха работника можно включить в ролевые профили.

Деятельность по научению и развитию является важным средством профессионального роста менеджеров и приобретения обязательств и приверженности со стороны талантливого персонала, поскольку она дает им возможность расти в рамках их нынешних ролей и переходить к ролям более высокого уровня.

УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ

Управление карьерой включает в себя процессы планирования карьеры и управления преемственностью. Планирование карьеры формирует движение людей внутри организации в соответствии с оценкой потребностей организации, определенных профилей успеха работников и показателями труда, потенциалом и предпочтениями отдельных сотрудников предприятия.

Управление планированием преемственности позволяет, насколько это возможно, сделать так, что в организации будут работать менеджеры, чей вклад необходим для удовлетворения будущих потребностей бизнеса. Управление карьерой более подробно рассмотрено в последнем разделе этой главы.

СОЗДАНИЕ «ВЕЛИКОЛЕПНОГО МЕСТА ДЛЯ РАБОТЫ»

Гарантировать то, что организация воспринимается как «великолепное место для работы», означает сделать ее «работодателем по выбору» (работодателем, которому отдают предпочтение), т. е. стать тем местом, где люди хотят работать. У людей возникает желание работать в этой организации, а начав работать, они хотят в ней остаться. Работники привержены своей организации и преданны работе, которую выполняют. Для того чтобы приобрести репутацию хорошего работодателя в общенациональном масштабе и даже на местном уровне, необходимо время. Но потраченные усилия сторицей окупятся.

На основе лонгитюдных исследований 12 компаний Перселл с соавторами (2003) пришли к такому заключению.

Повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше, так как специалисты предъявляют все более высокие требования к работодателям. Формируются новые отношения: не компания нанимает сотрудника, а он соглашается в ней поработать. Поэтому компании, которые хотят занять или сохранить лидерские позиции на рынке, должны обеспечить себе главное конкурентное преимущество - талантливых сотрудников.

Управление талантами (Talent Management) - это система повышения уровня компетенций в важных для бизнеса видах деятельности. Реализация этой системы включает внедрение таких программ, как нахождение талантов, наем, развитие, продвижение и удержание специалистов.

Прежде всего, для успешной работы с HiPo-сотрудниками (с высоким потенциалом, от англ. high potential) в вашей компании должны быть уже внедрены 2 системы:

• Управление эффективностью (управление по целям и KPI)
• Соучастие персонала в управлении (модели 2–4)

Модели соучастия сотрудников в управлении организацией

Без этих структур внедрять технологии Talent Management не имеет смысла: вы не сможете всесторонне оценить талантливого сотрудника и измерить экономический эффект его работы для бизнеса.

Далее нужно определиться, как вы будете находить таланты: привлекать со стороны или растить собственные. При назначении нового руководителя среднего или высшего звена многие компании предпочитают выбирать из своего штата. Если нет альтернативы (например, нет внутренних резервов или потенциальные кандидаты достигли предела развития), приглашают человека извне.

Ситуации, в которых такой специалист эффективнее прежних сотрудников:

• Решение принципиально новых для компании задач
• Изменение масштабов развития бизнеса
• Создание нового продукта
• Внедрение новых методов управления
• Смена собственника компании

Рассмотрим подробнее, чем полезны сотрудники, выросшие в компании, и новые для фирмы люди:

Свои

• Знают специфику компании
• Быстро адаптируются к новой позиции
• Лояльны: разделяют и продвигают корпоративные нормы и ценности компании
• Мотивируют других сотрудников на развитие внутри компании

Чужие

• Готовые профессионалы, которых можно сразу же задействовать
• Новые управленческие подходы
• Другие знания, технологии и опыт
• Свежий взгляд на проблемы, отсутствие рабочих шаблонов и стереотипов

Помимо преимуществ, у обеих категорий специалистов есть недостатки и риски, которые лучше взвесить заранее:

Свои

• Нехватка новых идей
• Коллеги могут влиять на принятие решений в своих интересах
• Нужны инвестиции для развития сотрудника
• Риск ухода сотрудника, получившего достаточно новых знаний

Чужие

• Не знают специфики бизнеса
• Могут негативно влиять на корпоративную культуру
• Элемент равнодушия к происходящему
• Сложности с адаптацией в коллективе.

Одна из задач Talent Management заключается в профилактике «утечки» талантов и создании для HiPo-сотрудников соответствующих условий. Талантливым членам команды необходимо давать интересные проекты, предоставлять возможности дальнейшего обучения и повышения квалификации. Наиболее важным фактором считается Профессиональное и карьерное развитие, а также профессиональное окружение и признание. Менее важные – непосредственно оплата труда или система управления в компании.

Важную роль в управлении талантами играет и оценка эффективности работы. Можно ориентироваться на следующие параметры.

Создание конкурентного преимущества и участие в стратегических инициативах

• Кто из сотрудников вносит наибольший вклад в позиционирование компании на рынке?
• Кто является носителем знаний и технологий, способствующих реализации стратегических целей компании?

Достижения

• Кто из сотрудников достиг лучших бизнес-показателей за последний год?
• Кого было бы дороже / труднее всего заменить в случае ухода из компании?

Лидерство

• Кто из сотрудников участвует в построении наиболее эффективных моделей управления?
• Кто является наставником менее опытных коллег, даже если они не находятся в вертикали прямого подчинения?

Инновации

• Кто из сотрудников предлагает / реализует идеи для улучшения продуктов, бизнес-процессов и работы отдельных участков?
• Кто является ключевым контактным лицом в случае непредвиденных проблем?

Таким образом, для создания системы развития талантов нужно действовать поэтапно.

Шаг 1. Разрабатываем профиль успешного сотрудника (таланта) с описанием нужных компетенций.

Талант в нашем случае - это сотрудник, обладающий следующими характеристиками:

• Показывает высокие результаты
• Постоянно обучается
• Имеет профессиональный и социальный опыт
• Умеет строить эффективные коммуникации, обладает гибкостью
• Работает в команде, умеет мотивировать и развивать людей
• Разделяет корпоративные ценности

Шаг 2. Проводим оценку компетенций талантов, определяем приоритетные компетенции для развития и даем обратную связь сотруднику.

Для выявления наиболее перспективных людей в компании можно использовать следующие подходы:

• Рейтинговый метод. Балльная оценка определенных характеристик сотрудников или показателей их работы (критериев оценки). Сравнение сотрудников проводится по общему количеству баллов
• Оценка компетенций. Проходит с помощью тестирования, кейс-интервью, путем сравнения компетенций сотрудника с моделью компетенций должности, которую он занимает
• Метод «Обратная связь 360 градусов». Оценка действий сотрудника в реальных рабочих ситуациях и проявленных им деловых и личностных качеств от людей, которые общаются с оцениваемым сотрудником на разных уровнях (непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты)
• Корпоративное обучение. Этот способ поможет выявить скрытый потенциал перспективных сотрудников
• Мозговой штурм для решения конкретной задачи

Шаг 3. Формируем и реализуем управленческие планы развития талантов с учетом стратегических целей компании.

Фокус программ развития:

• Развивающие бизнес-проекты
• Коучинг, менторинг
• МВА, лаборатории

Шаг 4. Проводим оценку эффективности обучения сотрудников.

• Программа карьерного продвижения
• Вовлечение в сложные бизнес-процессы
• Комплексная система развития
• Пересмотр системы мотивации под удержание лучших, премии по результатам работы

На схеме обозначены варианты программ управления талантливыми сотрудниками для повышения их эффективности в зависимости от степени подготовки и положения в компании.

Пример правильного подхода к Talent Management

Фармацевтическая компания с развитой региональной сетью «приобрела» в 2007 году талантливого сотрудника на позицию директора по продажам.

В компании были разработаны:

• Профиль успешного сотрудника (директора по продажам, регионального менеджера по продажам, маркетолога)
• Критерии карьерного перехода (приобретение новых знаний и навыков, выполнение KPI, высокая автономность работы, спектр дополнительных обязанностей)
• Программы обучения и поддерживающие регламенты (регулярная аттестация, взаимодействие коуча и HiPo с закреплением обязанностей)

От знакомства с инструментами Talent Management переходим к динамике изменений за 6 лет:

Давайте разберем, какие шаги предпринял новый руководитель и как это отразилось на результатах его работы:

• В 2010 году запущен стратегический продукт, который увеличил в дальнейшем долю компании на рынке
• В 2011 году полностью реструктурировал отдел продаж, изменил менеджерский состав, провел обучение персонала, поставил четкие цели по приоритетному портфелю. Работа проводилась в условиях жесткой экономии
• В 2012 году произошло территориальное расширение бизнеса, отделу продаж предоставили корпоративные автомобили, к обучению персонала добавилась мотивация. Условия жесткой экономии сохранились, но план продаж при этом был перевыполнен на 5 %
• В 2013 году сделан акцент на развитие стратегически важных территорий и Talent Management: большое внимание уделялось обучению, мотивации и развитию персонала. Отказ от режима жесткой экономии и маркетинговая поддержка позволили перевыполнить план уже на 7 %

Заметно, что успех не обрушился на руководителя сразу, новые инструменты давали результаты минимум через год, а смена кадрового состава стала настоящим кризисным моментом для компании.

Факторы Talent Management, повлиявшие на успех нового директора и его команды:

• Участие в принятии стратегических решений о приоритетах компании
• Умение принимать решения оперативно и нести за них ответственность
• Отбор участников новой команды исключительно по компетенциям
• Интенсивное обучение сотрудников всех уровней
• Разработка и внедрение системы оценки персонала
• Использование мотивационной схемы (прозрачная премиальная схема + условия для карьерного роста)
• Демократично-авторитарный стиль руководства (50/50).

Подведем итоги: Talent Management похож на уход за тепличными растениями. Чтобы получить отличный урожай, вы должны обеспечить своим подопечным удобрения и пространство для роста. Можно проращивать нужные сорта из семян, но и готовый саженец может хорошо прижиться при должном уходе. Каким будет результат посева - во многом зависит от умений и опыта садовода.