Metode rambu jalan dalam lean manufacturing. Kontrol visual
Kata Jepang untuk sinyal atau kartu. Ini adalah metode yang digunakan untuk menarik produk dan material ke lini produksi lean.
Ada beberapa pilihan KANBAN, tergantung pada aplikasinya: memulai proses sebelumnya, double-bin (kartu tunggal), multi-kartu, kanban sekali pakai, dll.
KANBAN memungkinkan Anda untuk mengoptimalkan rantai aktivitas perencanaan produksi, mulai dari perkiraan permintaan, perencanaan tugas produksi dan penyeimbangan / pendistribusian tugas-tugas ini di seluruh kapasitas produksi dengan optimalisasi bebannya. Pengoptimalan dipahami sebagai "tidak melakukan sesuatu yang berlebihan, tidak melakukan sebelumnya, melaporkan kebutuhan yang muncul hanya ketika benar-benar diperlukan."
Sistem KANBAN dikembangkan dan untuk pertama kalinya di dunia diterapkan oleh Toyota.
Sistem 5C - teknologi untuk menciptakan tempat kerja yang efektif
Di bawah sebutan ini dikenal sistem pemulihan ketertiban, kebersihan dan penguatan disiplin. Sistem 5C mencakup lima prinsip organisasi tempat kerja yang saling terkait. Nama Jepang untuk masing-masing prinsip ini dimulai dengan huruf "C". Diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia - penyortiran, pengaturan rasional, pembersihan, standardisasi, peningkatan.
1. SORTING: untuk memisahkan barang-barang yang diperlukan - alat, suku cadang, bahan, dokumen - dari yang tidak perlu untuk menghapus yang terakhir.
2. LOKASI RASIONAL: Rasional mengatur apa yang tersisa, menempatkan setiap item pada tempatnya.
3. CLEANING : Menjaga kebersihan dan ketertiban.
4. STANDARDISASI: hati-hati dengan melakukan tiga S pertama.
5. PENINGKATAN: menjadikan prosedur yang telah ditetapkan sebagai kebiasaan dan memperbaikinya.
Quick Changeover (SMED - Pertukaran Die Satu Menit)
SMED secara harfiah diterjemahkan sebagai "Perubahan cap dalam 1 menit". Konsep ini dikembangkan oleh penulis Jepang Shigeo Shingo dan merevolusi pendekatan konversi dan retooling. Sebagai hasil dari penerapan sistem SMED, setiap perubahan dan pergantian alat dapat dilakukan hanya dalam beberapa menit atau bahkan detik, "satu sentuhan" (konsep "OTED" - "Pertukaran Mati Satu Sentuhan").
Sebagai hasil dari banyak studi statistik, telah ditetapkan bahwa waktu untuk melakukan berbagai operasi dalam proses changeover didistribusikan sebagai berikut:
persiapan bahan, perangko, perangkat, dll. - 30%
memperbaiki dan melepas perangko dan peralatan - 5%
pemusatan dan penempatan alat - 15%
pemrosesan dan penyesuaian percobaan - 50%
Akibatnya, prinsip-prinsip berikut dirumuskan untuk mengurangi waktu pergantian hingga puluhan bahkan ratusan kali:
pemisahan operasi pengaturan internal dan eksternal,
transformasi tindakan internal menjadi tindakan eksternal,
penggunaan klem fungsional atau pelepasan pengencang sepenuhnya,
penggunaan perangkat tambahan.
Sistem TPM (Total Productive Maintenance)
TPM - Total Equipment Care, terutama tentang peningkatan kualitas peralatan, berfokus pada penggunaan yang paling efisien melalui sistem pemeliharaan preventif total.
Penekanan dalam sistem ini adalah pada pencegahan dan deteksi dini kerusakan peralatan yang dapat menyebabkan masalah yang lebih serius.
Operator dan reparasi terlibat dalam TRM, yang bekerja sama untuk meningkatkan keandalan peralatan. TPM didasarkan pada penjadwalan pemeliharaan preventif, pelumasan, pembersihan, dan pemeriksaan umum. Ini memastikan peningkatan indikator seperti Efisiensi Peralatan Lengkap(dari bahasa Inggris "Keefektifan Peralatan Secara Keseluruhan" - OEE).
Sistem JIT (Just-In-Time - tepat waktu)
JIT (Just-In-Time) / Just-In-Time - sistem manajemen material dalam produksi, di mana komponen dari operasi sebelumnya (atau dari pemasok eksternal) dikirimkan tepat pada saat dibutuhkan, tetapi tidak lebih awal. Sistem ini mengarah pada pengurangan tajam dalam volume pekerjaan yang sedang berlangsung, bahan dan barang jadi di gudang.
Sistem JIT mengasumsikan pendekatan khusus untuk pemilihan dan evaluasi pemasok, berdasarkan bekerja dengan berbagai pemasok yang sempit, dipilih karena kemampuan mereka untuk memastikan pengiriman komponen berkualitas tinggi yang tepat waktu. Pada saat yang sama, jumlah pemasok berkurang dua kali atau lebih, dan ikatan ekonomi jangka panjang terjalin dengan pemasok yang tersisa.
Pada tahun 2011, dipastikan bahwa otak lebih mudah memproses gambar daripada teks, dan lebih mudah bagi orang untuk berkomunikasi secara visual daripada hanya teks (misalnya, melalui laporan).
Keunikan persepsi individu, tetapi rata-rata orang merasakan 83% dilihat dan 11% - mendengar informasi. Secara total, tidak lebih dari 6% dialokasikan untuk reseptor organoleptik. Gambaran yang sedikit berbeda muncul dalam prosesnya. menghafal informasi: pada pendengaran dan penglihatan individu, seseorang menghafal 20% dan 30%, masing-masing, dan ketika kedua metode ini digabungkan, tingkat menghafal meningkat menjadi 50 persen.
Ketika kita melihat gambar, otak kita dapat memproses beberapa elemen secara bersamaan, dan ini memungkinkan kecepatan hingga 60.000 kali lebih cepat daripada membaca teks secara normal. Oleh karena itu, visualisasi adalah salah satu teknik yang paling kuat dan terbukti dalam lean manufacturing.
Peran Visualisasi dalam Lean Manufacturing
Visualisasi dapat dilihat dalam dua aspek:
- sebagai metode penyajian informasi dalam bentuk citra optik (gambar, diagram, grafik, diagram struktur, peta, tabel, dll),
- seperti menempatkan semua alat, rakitan, suku cadang, informasi tentang proses produksi sehingga terlihat secara sekilas.
Manfaat utama meliputi:
Perencanaan visual
Tempat terpisah dalam visualisasi lean ditempati oleh perencanaan visual (VP).
Perusahaan menerapkan IP karena:
Salah satu contoh ilustrasi penggunaan VP adalah Toyota, yang memiliki taat- dari "ruangan besar" Jepang. Di perusahaan, ini telah menjadi alat manajemen proyek untuk meningkatkan efisiensi dan kepatuhan terhadap waktu dalam produksi.
Dakwaan
Ketika manajer umum Toyota Amerika Utara ditanya mengapa perusahaan tidak menulis satu buku pun tentang prosesnya, dia merenung, dan beberapa menit kemudian menjawab:
Ini karena buku semacam itu akan terdiri dari satu halaman yang di atasnya akan tertulis: "Buatlah sederhana, buat semua proses terlihat dan percayai orang untuk melakukan hal yang benar."
Inilah yang dimaksud dengan manajemen visual. Tujuannya adalah untuk membuat alur kerja lebih jelas bagi semua orang yang terlibat. Dengan bantuan visualisasi, Anda bisa mendapatkan informasi maksimal dalam waktu yang minimal.
Catatan ini adalah terjemahan dari "Memperkuat Perilaku Lean Melalui Manajemen Visual" yang diposting oleh kontributor Lean Leaper di Lean Enterprise Institute.
Sebagai salah satu komponen utama lean manufacturing, manajemen visual menawarkan banyak alat dan praktik, termasuk: menjaga kepatuhan terhadap standar, dengan cepat menemukan penyimpangan, memecahkan masalah setiap hari, menyetujui tujuan, dan ketika manajemen visual menjadi bagian dari pekerjaan standar. dari seorang manajer manufaktur ramping, membantu manajer dalam urusan sehari-hari. Namun, banyak perusahaan menggunakan alat dan praktik visual yang tidak efektif. Jurnalis bisnis Doug Bartholomew berbicara dengan salah satu karyawan LEI, Mark Hamel, untuk mengetahui manfaat manajemen visual bila diintegrasikan ke dalam sistem manajemen yang efektif.
Bartolomeus: Mengapa manajemen visual begitu penting bagi Lean?
Hamel: Organisasi mungkin memiliki serangkaian acara Kaizen dan hasil dapat dicapai. Tetapi keberlanjutan hasil dan perubahan dalam budaya organisasi adalah tantangannya. Jika organisasi tidak memiliki manajemen visual, sulit bagi karyawan untuk memahami apa yang baik, apa yang distandarisasi, dan di mana standar tersebut dipenuhi. Karyawan harus dapat mengatakan bahwa mereka memiliki masalah. Kontrol visual adalah bagian dari itu semua.
Lin dalam pengertian yang paling sederhana dapat diartikan sebagai "temukan masalah, selesaikan masalah, cegah situasi berulang (pastikan masalah tidak kembali)." Jelas, Anda harus terlebih dahulu menemukan masalahnya, atau setidaknya menyadari bahwa ada masalah. Kita tahu bahwa definisi paling sederhana dari sebuah masalah adalah perbedaan antara situasi yang ada dan situasi standar, atau keadaan target (perbedaan antara apa yang ada dan apa yang kita inginkan).
Manajemen visual yang efektif membantu mengidentifikasi masalah dalam produksi (gemba) secara tepat waktu dan tidak ambigu, baik untuk karyawan individu maupun untuk tim. Manajemen visual memungkinkan Anda mempelajari keberadaan masalah yang sebelumnya tidak diketahui, atau masalah yang belum sepenuhnya dihilangkan.
Bartolomeus: Bagaimana Anda merancang sistem kontrol visual? Jenis informasi proses bisnis apa yang harus disajikan?
Hamel: Visual harus dibangun di sekitar rantai nilai. Tergantung pada tujuannya, metrik visual dapat terdiri dari dua kategori: visualisasi kepatuhan proses (VSP) dan visualisasi kinerja proses (VEP).
Seperti namanya, VSP mewakili kepatuhan yang ketat terhadap standar proses. Pada saat yang sama, ketika VSP menjadi bagian dari model standar manajemen produksi, itu juga menunjukkan kecukupan proses itu sendiri. Alat VSP dapat berupa: pekerjaan operator standar, sistem pengisian ulang, dan kartu terkait, wadah dan papan visual, serta papan visual dengan analisis produksi. Alat ini membantu pekerja dan manajer Lean dengan cepat menemukan anomali, memahami penyebabnya, dan melakukan penyesuaian sesuai kebutuhan. Contoh VSP adalah rantai nilai pada janji temu dokter, di mana layanan diberikan berdasarkan first-in-first-out (FIFO atau FIFO), di mana stand yang sesuai digunakan. Kita perlu tahu bahwa elemen-elemen sistem bekerja seperti yang dirancang. Sepintas, harus jelas bagi kita apakah prinsip "datang pertama, pertama pergi" dipatuhi, dan jika ada antrian, maka pada level apa: hingga, pada atau di atas level maksimum yang ditentukan.
Jika Anda tidak ingin menggunakan dekorasi industri, Anda dapat menggunakan penyangga bengkel dengan tanaman pot untuk mewakili antrian dan aliran, yang akan membantu pekerja melihat apakah antrian PPP telah melebihi tingkat maksimum. Jika tingkat maksimum tercapai, standar proses mungkin melibatkan pemicuan sinyal visual untuk memberi sinyal perlunya sumber daya tambahan untuk secara fleksibel menjadwal ulang pekerjaan guna menyelesaikannya dalam waktu yang ditentukan.
VEP biasanya diwakili oleh indikator yang terkait dengan kategori seperti: pekerja, kualitas, pengiriman, biaya, perbaikan berkelanjutan. Ini adalah, sebagai suatu peraturan, serangkaian indikator sederhana, dinamis, dan spesifik yang menunjukkan kepada tim bagaimana tren perubahan mereka terkait dengan tujuan yang ditetapkan. Metrik tersebut, bila digunakan dalam konteks operasi manufaktur standar, dapat menjadi alat yang efektif untuk meningkatkan keterlibatan vertikal dan horizontal di seluruh organisasi.
Bartolomeus: Bagaimana alat visual yang berbeda bekerja bersama?
Hamel: Berbagai alat digabungkan dengan lima alat Manajemen Lean: kerja gemba (analisis operasional proses produksi), rapat operasional, andong beserta respons yang tepat terhadap peristiwa andong, transparansi proses, dan pendampingan. Misalnya, satu atau lebih indikator visual dapat menunjukkan masalah dengan produk jadi. Pada saat yang sama, pemimpin, selama analisis operasional proses produksi, mungkin telah melihat kurangnya kepatuhan yang ketat terhadap standar di antara beberapa pekerja dalam proses yang menghasilkan cacat. Ini adalah bagian dari cerita yang lebih besar yang harus dipelajari dalam pertemuan tim.
Bartolomeus: Mengapa beberapa alat visual gagal?
Hamel: Anda dapat memiliki alat visual yang tampak hebat, tetapi tidak akan "berbicara". Misalnya, saya berada di sebuah perusahaan yang melacak keuntungan. Mereka memiliki dewan besar dengan metrik utang harian, total masalah, dan sebagainya. Tetapi tidak satu pun dari metrik ini yang dapat mengetahui apakah situasinya baik atau buruk.
Seluruh tim dan pemimpin harus tahu apakah mereka mengalami hari yang baik atau buruk. Dan ketika saya bertanya kepada para pekerja tentang papan besar itu, mereka mengatakan bahwa mereka tidak benar-benar menggunakannya. Dengan kata lain, papan ini tidak merangsang mereka ke dalam perilaku yang diinginkan. Jadi pertanyaan pertama yang perlu kita jawab adalah pertanyaan apa yang ingin kita jawab menggunakan alat visual ini.
Di perusahaan lain, selama kunjungan harian kami, kami menggunakan analisis pro dan kontra dari pekerjaan saat ini. Sementara plusnya banyak, minusnya tidak ada. Satu kelemahan menunjukkan bahwa beberapa anggota tim tidak memahami arti dari beberapa indikator visual di papan tulis. Sulit untuk melibatkan dan melibatkan tim dalam pekerjaan jika mereka tidak melihat dan memahami, dengan cara yang sama - sebagai sebuah tim. Khusus dalam situasi ini, alasannya adalah dalam desain beberapa indikator, mereka terlalu kompleks.
Dan sebagai kesimpulan: jika, melihat indikator, Anda tidak dapat dengan cepat menjawab pertanyaan "Jadi apa?", Anda memiliki masalah.
Bartolomeus: Apa kesalahan umum yang dilakukan organisasi saat menggunakan manajemen visual?
Hamel: Agar efektif, alat visual harus dimulai dengan kebutuhan atau, dengan kata lain, dengan pertanyaan - masalah apa yang ingin Anda pecahkan. Apa keadaan normal yang kita coba pertahankan? Kami kemudian mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan ini sesederhana mungkin.
Masalah lainnya adalah alat visual seringkali tidak didukung. Akibatnya, lama kelamaan tempat kerja menjadi tertutup oleh alat-alat visual yang tidak digunakan atau hanya setengah digunakan. Polusi visual alami muncul - muda (rugi).
Banyak manajer Lean mengunjungi perusahaan lain untuk melengkapi pelatihan mereka. Sayangnya, para manajer ini sering jatuh ke dalam perangkap "pariwisata manufaktur" - mereka mengambil apa yang mereka lihat dan secara dangkal menduplikasi alat visual dalam proses mereka. Dengan kata lain, memahami manajemen visual hanya sebagai alat lain (saya tahu apa, tapi saya tidak tahu mengapa) menyebabkan hilangnya koneksi sepenuhnya dengan ideologi produksi lean yang paling kuat.
