rumah Dokumen Metode perencanaan strategis. Perencanaan strategis Metode analisis sistem dalam perencanaan strategis

Metode perencanaan strategis. Perencanaan strategis Metode analisis sistem dalam perencanaan strategis

Untuk kapal yang tidak memiliki jalur

tidak ada angin yang adil.

Filsuf Romawi kuno

dan negarawan Seneca

Bagaimana cara mulai mengembangkan rencana strategis?

Bagian apa yang harus ada dalam rencana strategis?

Metode apa yang harus digunakan untuk memeriksa kebenaran dari rencana pengembangan strategis?

Bagaimana menganalisis konteks eksternal dan internal organisasi?

Bagaimana merumuskan misi dan mengembangkan strategi pengembangan organisasi?

Bagaimana mengembangkan rencana bisnis untuk pengembangan organisasi?

Bagaimana memastikan implementasi rencana pengembangan strategis?

Bagaimana cara memastikan hubungan antara strategi, rencana pengembangan bisnis dan anggaran organisasi?

Perusahaan yang tidak memiliki tujuan pengembangan strategis dan rencana khusus untuk mencapainya pasti akan mengikuti peristiwa terkini dengan prospek masa depan yang sangat kabur. Tetapi pengembangan rencana pengembangan strategis yang benar membutuhkan kompetensi dan keterampilan yang tinggi dari manajemen, karena ini melibatkan tidak begitu banyak perhitungan indikator kegiatan ekonomi sebagai ramalan dinamika bisnis, dengan mempertimbangkan risiko dan peluang yang terkait dengan konteks eksternal dan internal organisasi.

Orang sering berpendapat bahwa perencanaan strategis diperlukan untuk perusahaan besar yang telah menyatakan diri sebagai pemimpin di segmen pasar mereka dan percaya diri tentang masa depan.

Namun, pertama-tama, setiap perusahaan memiliki tujuan spesifik untuk aktivitasnya dan setidaknya perkiraan rencana bisnis. Dan ini sudah menjadi elemen perencanaan strategis.

Kedua, bahkan pengusaha pemula menilai ukuran pasar di mana mereka akan bekerja, lingkungan kompetitif dan kemampuan mereka untuk memasuki pasar ini. Artinya, mereka terlibat dalam analisis strategis, yang juga merupakan salah satu komponen perencanaan strategis.

Dengan kata lain, sebagian besar perusahaan kecil dan menengah ternyata juga menggunakan perencanaan strategis, tetapi tidak seperti pemain besar di pasar, mereka melakukannya secara tidak sistematis dan tidak sepenuhnya.

Dan di perusahaan besar terjadi bahwa rencana pengembangan strategis yang dikembangkan dengan pengeluaran waktu dan tenaga yang besar tetap hanya rencana. Banyak faktor eksternal dan internal yang dapat menyebabkan hal ini, yang paling umum adalah kurangnya integritas dalam metode perencanaan dan pelanggaran hubungan antara strategi, rencana pengembangan bisnis, dan anggaran perusahaan.

Kami menawarkan metodologi untuk mengembangkan rencana pengembangan strategis yang paling efektif dan rekomendasi yang akan membantu untuk menghindari kemungkinan risiko perkiraan yang salah, kami akan berbicara tentang urutan pembentukan rencana pengembangan strategis, kami akan mengungkapkan hubungan antara konteks, tujuan dan sumber daya perusahaan, yang harus tercermin dalam rencana pengembangan strategis.

Tentunya rencana strategis untuk pengembangan perusahaan besar, menengah dan kecil akan berbeda karena adanya perbedaan skala kegiatan ekonomi, kekhususan bisnis, kompleksitas struktur organisasi dan proses bisnis.

Tetapi bagaimanapun juga, rencana pengembangan strategis yang dikembangkan dengan baik dibentuk atas dasar tahapan yang dilaksanakan secara berturut-turut:

Analisis konteks eksternal dan internal organisasi

Kinerja suatu perusahaan dipengaruhi oleh banyak faktor yang berbeda. Tanpa memahami tingkat dampaknya, mustahil untuk menentukan arah strategis yang benar untuk pengembangan perusahaan.

Perusahaan itu sendiri juga mempengaruhi lingkungan eksternal (konteks) - pasar penjualan untuk produk, pemasok, pembeli, mitra, otoritas pengatur, dll.

Catatan!

Seberapa sukses strategi perusahaan akan dilaksanakan sangat bergantung pada kemampuannya untuk mengatur lingkungan internal (konteks), yang meliputi proses bisnis, sumber daya organisasi, personel, struktur dan teknologi produksi, serta budaya dan prinsip perusahaan.

Totalitas faktor-faktor dari konteks internal perusahaan pada umumnya menentukan daya saingnya.

Oleh karena itu, sebelum menyusun misi dan strategi, perlu dilakukan analisis strategis terhadap konteks eksternal dan internal perusahaan, yang hasilnya adalah penilaian risiko dan peluang perusahaan tertentu di lingkungan pasar yang mengelilinginya.

3 metode analisis strategis yang paling umum:

Analisis SWOT;

konstruksi matriks "Probabilitas / Dampak";

pembentukan daftar risiko dan peluang.

Tujuan dari analisis SWOT (Kekuatan - Kekuatan, Lemah - Kelemahan, Peluang - Peluang dan Ancaman - Ancaman) adalah untuk menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan, untuk membangun hubungan mereka dengan peluang dan ancaman eksternal.

Berdasarkan hasil analisis, strategi perusahaan dikembangkan dengan tujuan untuk menangkap peluang dan menghilangkan ancaman terhadap pembangunan.

Matriks Probabilitas / Dampak dibuat secara terpisah untuk memposisikan kemampuan lingkungan eksternal perusahaan dan untuk memposisikan ancaman terhadap lingkungan eksternal perusahaan.

Dalam setiap matriks, peluang dan ancaman didistribusikan sesuai dengan kemungkinan kemunculannya dan kekuatan pengaruhnya terhadap perusahaan.

Matriks membantu mengendalikan faktor eksternal dan mengembangkan strategi pengembangan bisnis.

Pembentukan daftar risiko dan peluang melibatkan analisis yang lebih rinci dibandingkan dengan dua metode sebelumnya. Pertama, risiko dan peluang dari konteks eksternal dan internal perusahaan diidentifikasi. Selanjutnya, risiko dan peluang yang teridentifikasi dinilai menurut tingkat kemungkinan kemunculannya dan tingkat dampaknya terhadap bisnis perusahaan. Kemudian matriks risiko dan peluang dibentuk, yang mencerminkan tingkat pengaruh kumulatif risiko dan peluang yang dinilai (“Tinggi”, “Sedang”, “Rendah”). Langkah terakhir adalah menyusun daftar risiko dan peluang. Ini mencatat semua risiko dan peluang yang signifikan bagi perusahaan, cara meminimalkan dan menerapkannya (sebenarnya, ini adalah strategi perusahaan), serta penanggung jawab (pemilik) dari setiap risiko dan peluang.

Keluaran

Saat memilih strategi pengembangan untuk perusahaan, penekanan harus ditempatkan pada kekuatannya (produk berkualitas tinggi, layanan pelanggan, reputasi bisnis yang positif) untuk memanfaatkan peluang perluasan bisnis (meningkatkan penjualan, merilis jenis produk baru, memberikan layanan tambahan kepada pelanggan).

Pada saat yang sama, kelemahannya perlu diperkuat (depresiasi dana, kualifikasi staf yang tidak memadai, ketergantungan pada pinjaman) untuk meminimalkan risiko ancaman eksternal (kenaikan harga bahan baku, meningkatnya persaingan di pasar, berkurangnya permintaan konsumen).

Pengembangan misi dan strategi pengembangan organisasi

Untuk memahami ke arah mana harus bergerak, berkembang, sebuah perusahaan harus terlebih dahulu menentukan misinya, yaitu tujuan utama keberadaannya.

Misi organisasi harus mencerminkan bidang kegiatan dan tujuan akhirnya. Berdasarkan misi yang diemban, strategi pengembangan perusahaan dikembangkan yang akan menjamin pemenuhan misi tersebut.

Strategi pengembangan, pertama, harus mencakup semua aspek misi perusahaan, dan kedua, tidak boleh menyimpang dari maknanya.

Kepatuhan dengan kondisi pertama diperlukan untuk keberhasilan pelaksanaan misi perusahaan, yang kedua - agar tidak mengalihkan sumber daya perusahaan dan upaya untuk memecahkan masalah yang tidak sesuai dengan misi perusahaan.

Saat mengembangkan strategi untuk pengembangan perusahaan, perlu untuk memeriksa dengan cermat hubungannya dengan misi yang disetujui.

Karena strategi pengembangan di dalam perusahaan bersifat global dan pelaksanaannya memerlukan upaya dari semua divisi perusahaan, maka perlu untuk menerjemahkannya ke dalam strategi divisi individu sehingga manajer dan personel dari setiap divisi secara jelas mengetahui tujuan dan sasaran mereka untuk menerapkan strategi perusahaan secara keseluruhan.

Selain itu, membagi strategi perusahaan menjadi strategi divisi memastikan bahwa target kinerja yang benar ditetapkan. Setuju, jika perusahaan mempunyai satu target untuk semua yang merupakan hasil kerja beberapa departemen, tidak mungkin memahami mana di antara mereka yang tidak menyelesaikan bagian pekerjaannya dan siapa yang harus disalahkan karena tidak mencapai target secara keseluruhan.

Contoh siaran serupa untuk perusahaan Volga adalah sebagai berikut (Gbr. 2).

Kami merumuskan tujuan pengembangan strategis perusahaan

Namun pembentukan rencana pengembangan strategis bagi perusahaan tidak terbatas pada pengembangan misi dan strategi. Selain arah tindakan itu sendiri (yaitu strategi), perlu juga mengembangkan kriteria keberhasilan (target) dan cara untuk mencapainya (rencana pengembangan bisnis). Hanya dalam kasus ini, Anda dapat yakin bahwa perusahaan memiliki program yang jelas untuk memenuhi misinya, didukung oleh rencana aksi dan perhitungan sumber daya yang diperlukan untuk pelaksanaannya.

Sasaran strategis (atau target utama) harus spesifik dan terukur sehingga pada akhir periode apa pun jelas bagaimana strategi diimplementasikan dan seperti apa dinamika implementasinya.

Misalnya, jika indikator strategi target seperti peningkatan volume penjualan dapat dinyatakan sebagai persentase peningkatan volume periode sebelumnya atau dalam jumlah tertentu. Dan jika tujuannya adalah pelaksanaan suatu kegiatan, maka perkiraan tanggal penyelesaian kegiatan tersebut harus diindikasikan sebagai indikator pencapaiannya.

Sasaran strategis ditetapkan, sebagai suatu peraturan, selama satu tahun dan selanjutnya disesuaikan dengan hasil aktual perusahaan.

Untuk memvisualisasikan indikator pelaksanaan strategi pembangunan, digunakan peta tujuan strategis yang menunjukkan:

strategi umum perusahaan;

strategi departemen;

bidang utama dari implementasi strategi;

target untuk setiap strategi;

pemilik target (departemen yang bertanggung jawab atas implementasi strategi).

Contoh peta tujuan strategis ada pada tabel. 1.

Kami mengembangkan rencana bisnis untuk pengembangan organisasi

Salah satu bagian terpenting dari pengembangan strategis perusahaan adalah rencana bisnis perusahaan untuk periode peramalan.

4 fungsi utama dari rencana bisnis:

Mengubah tujuan pengembangan strategis menjadi indikator aktivitas keuangan dan ekonomi perusahaan untuk periode perkiraan.

Berfungsi sebagai sumber verifikasi kelayakan strategi yang dikembangkan (dengan membandingkan indikator ramalan dengan potensi sumber daya perusahaan).

Ini adalah dasar untuk pengembangan anggaran untuk perusahaan secara keseluruhan dan divisinya untuk tahun tersebut.

Bertindak sebagai pedoman untuk menyesuaikan strategi pengembangan perusahaan untuk periode berikutnya.

Biasanya, rencana bisnis dibuat untuk jangka waktu tiga hingga lima tahun, ada opsi hingga sepuluh tahun.

Kriteria utama dalam memilih periode perencanaan strategis adalah situasi pasar saat ini dan posisi perusahaan. Misalnya, jika situasi pasar cukup kuat dan perusahaan telah berhasil beroperasi di dalamnya untuk waktu yang lama, ia mampu memprediksi hasil dalam jangka panjang berdasarkan "strategi kesuksesan".

Jika pasar sedang demam dan perusahaan tidak merasa cukup stabil, maka perusahaan dipaksa untuk bekerja sesuai dengan "strategi bertahan hidup", di mana peramalan jangka panjang tidak praktis karena ketidakpastian perkembangan situasi lebih lanjut. Dalam hal ini, rencana bisnis dibuat untuk jangka waktu satu sampai tiga tahun.

Rencana bisnis perusahaan Volga untuk periode tiga tahun - dalam tabel. 2.

Terbukti dari data rencana bisnis, strategi dan target perusahaan realistis dan dapat dicapai. Volga adalah bisnis yang menguntungkan, pendapatan operasinya cukup seimbang dan memungkinkannya untuk mempertahankan tingkat pengembalian tertentu sambil meningkatkan penjualan.

Karena pertumbuhan laba bersih, perusahaan juga dapat mengatasi masalah ketergantungan yang tinggi pada pembiayaan eksternal dengan menginvestasikan keuntungan yang diperoleh sebagai tambahan modal kerja untuk melakukan usaha.

Memastikan hubungan antara strategi, rencana pengembangan bisnis dan anggaran organisasi

Idealnya, perusahaan dalam menyusun rencana pengembangan strategis harus memastikan keterkaitan antara strategi, rencana pengembangan bisnis, anggaran perusahaan, dan divisi. Hubungan ini menjamin keberhasilan implementasi rencana strategis, karena indikator target strategi perusahaan akan dikaitkan dengan parameter rencana pengembangan bisnis, yang menjadi dasar semua anggaran perusahaan direncanakan. Konsekuensinya, pelaksanaan tugas anggaran akan mengarah pada pencapaian tujuan strategis perusahaan. Secara visual, hubungan ini ditunjukkan pada Gambar. 3.

Dengan menggunakan contoh rencana pengembangan strategis perusahaan Volga, yang sedang kami pertimbangkan, mari kita telusuri apakah ada hubungan antara rencana di atas.

Pada bagian akhir dari renstra untuk pengembangan perusahaan, dicantumkan uraian tentang metode manajemen risiko, karena dalam perencanaan jangka panjang tingkat ketidakpastian meningkat bersamaan dengan peningkatan horizon perencanaan.

Meskipun sangat mungkin untuk mencapai keakuratan data tingkat tinggi dan memastikan keterkaitan semua elemen perencanaan saat membuat perkiraan untuk satu tahun, sejumlah besar asumsi dan asumsi harus dibuat saat mengembangkan rencana strategis untuk lima tahun. Oleh karena itu, semua pihak yang berkepentingan (pemilik, manajemen, manajemen) tidak akan berlebihan untuk memahami, ketika menyepakati sebuah rencana strategis, risiko apa yang dapat menghambat implementasinya dan apa yang dapat dilakukan perusahaan untuk meminimalkan kejadian tersebut.

Keluaran

Rencana strategis lengkap untuk pengembangan perusahaan meliputi bagian-bagian berikut:

Hasil analisis konteks eksternal dan internal organisasi pada saat penyusunan rencana.
Deskripsi aktivitas saat ini dan tujuan pengembangan jangka panjang organisasi.
Deskripsi misi dan strategi pengembangan perusahaan.
Strategi fungsional divisi perusahaan.
Deskripsi proyek untuk pengembangan perusahaan.
Rencana bisnis untuk pelaksanaan proyek pembangunan.
Uraian metode manajemen risiko untuk pelaksanaan rencana strategis.

Pengembangan rencana pengembangan strategis merupakan dasar untuk memilih tujuan jangka panjang suatu perusahaan dan cara untuk mencapainya. Perencanaan strategis membantu mengalokasikan dan menggunakan sumber daya perusahaan secara efektif untuk mencapai tujuan utama dan sasaran untuk implementasi misi yang dipilih.

Harap dicatat: rencana yang telah disetujui perlu dipantau secara sistematis agar tidak kehilangan relevansinya, dan untuk merevisi strategi perusahaan, karena situasi pasar dan proses internal perusahaan dapat berubah secara signifikan di bawah pengaruh faktor-faktor yang tidak muncul pada saat pengembangan rencana strategis. Lebih baik mengidentifikasi ketidakefisienan jalur yang dipilih dalam waktu daripada terus membuang waktu dan sumber daya perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah kehilangan relevansinya.

Pada dasarnya, perencanaan strategis adalah proses berkelanjutan di mana perusahaan harus menemukan jalan terpendek dan paling efektif menuju kesuksesan.

1. Perkenalan

2. Konsep perencanaan strategis

3. Tujuan organisasi

4. Pengkajian dan analisis lingkungan luar

5. Analisis keadaan dan koefisien pembangunan strategis

6. Jenis perencanaan strategis

7. Memilih strategi pengembangan

8. Metodologi perencanaan strategis

9. Metode perencanaan strategis

10. Kesimpulan

11. Daftar literatur bekas

1. Perkenalan

Untuk perusahaan dalam bentuk kepemilikan apa pun dan skala kegiatan ekonomi apa pun, penting untuk mengelola kegiatan ekonomi, menetapkan strategi, serta perencanaan. Saat ini, para kepala perusahaan Rusia dipaksa untuk membuat keputusan ekonomi dalam menghadapi ketidakpastian tentang konsekuensi dari keputusan tersebut, terlebih lagi, dengan kurangnya pengetahuan ekonomi dan komersial serta pengalaman praktis bekerja dalam kondisi baru.

Banyak zona ekonomi di mana perusahaan beroperasi ditandai dengan peningkatan risiko, karena tidak ada cukup pengetahuan tentang perilaku konsumen, posisi pesaing, tentang pilihan mitra yang tepat, tidak ada sumber yang dapat dipercaya untuk memperoleh informasi komersial dan lainnya. Selain itu, manajer Rusia tidak memiliki pengalaman dalam mengelola perusahaan dalam kondisi pasar. Ada banyak masalah dalam aktivitas pemasaran perusahaan Rusia. Para manajer perusahaan yang memproduksi produk akhir atau setengah jadi merasakan kendala dari permintaan efektif dari populasi dan perusahaan konsumen. Masalah penjualan berada di bawah kendali langsung manajemen perusahaan. Biasanya, badan usaha milik negara tidak memiliki dan tidak memiliki tenaga penjualan yang memenuhi syarat. Sekarang hampir semua perusahaan telah menyadari pentingnya program penjualan. Kebanyakan dari mereka harus berurusan dengan masalah taktis, karena banyak yang telah menghadapi masalah kelebihan stok gudang dengan produk mereka dan penurunan permintaan yang tajam. Strategi penjualan produk di pasar masih belum jelas. Mencoba mengubah ragamnya, banyak perusahaan yang menghasilkan produk industri mulai beralih ke barang konsumsi. Jika produk dibuat untuk keperluan industri, maka dalam beberapa kasus, perusahaan mengembangkan dan subdivisi yang mengkonsumsi produk ini. Membangun kembali bermacam-macam, perusahaan mulai meramalkan penjualan terlebih dahulu dan menemukan konsumen untuk produk mereka.

Saat memilih konsumen, manajer memperhitungkan: kontak langsung, komunikasi dengan konsumen akhir, kemampuan pelanggan untuk membayar. Pencarian konsumen baru, pengembangan pasar baru (beberapa manajer mencari konsumen baru sendiri) menjadi sangat penting bagi perusahaan.

Juga, fenomena baru telah diperhatikan - hubungan perusahaan dengan struktur komersial baru, yang sering terlibat dalam penjualan sebagian produk perusahaan, dan sisanya dijual melalui saluran lama. Selain itu, perusahaan dapat beralih ke perusahaan pada semua masalah pendukung produksi yang kompleks. Salah satu taktik untuk memastikan penjualan produk dalam realitas Rusia modern, dalam kondisi ketika permintaan efektif domestik untuk produk terbatas, adalah memasuki pasar internasional. Namun, ini hanya mungkin untuk perusahaan dengan teknologi produksi tingkat tinggi yang menjamin daya saing produk mereka.

Dengan demikian, manajemen dan manajemen strategis perusahaan diperlukan di setiap bidang kegiatan ekonomi. Di saat yang sama, masih banyak masalah dan kekurangan yang signifikan yang membutuhkan penyelesaian dini, yang pada gilirannya akan memungkinkan perekonomian Rusia mencapai stabilisasi dan pembangunan yang progresif.

2. Konsep perencanaan strategis.

Perencanaan - proses penentuan tujuan, strategi, dan ukuran untuk mencapainya untuk jangka waktu tertentu berdasarkan asumsi tentang kemungkinan kondisi masa depan untuk implementasi rencana.

Perencanaan strategis - Ini adalah salah satu fungsi manajemen, yaitu proses pemilihan tujuan organisasi dan cara mencapainya. Perencanaan strategis memberikan dasar bagi semua keputusan manajemen, fungsi organisasi, motivasi dan pengendalian yang difokuskan pada pengembangan rencana strategis. Proses dinamis dari perencanaan strategis adalah payung di mana semua fungsi manajemen disembunyikan tanpa memanfaatkan perencanaan strategis, organisasi secara keseluruhan dan individu akan kehilangan cara yang jelas untuk menilai tujuan dan arah perusahaan korporat. Proses perencanaan strategis memberikan kerangka kerja untuk mengelola anggota organisasi. Memproyeksikan semua hal di atas pada realitas situasi di negara kita, dapat dicatat bahwa perencanaan strategis menjadi semakin relevan bagi perusahaan Rusia yang memasuki persaingan ketat baik di antara mereka sendiri maupun dengan perusahaan asing.

Konsep "perencanaan" mencakup definisi tujuan dan cara untuk mencapainya. Di Barat, perencanaan bisnis dilakukan di bidang-bidang penting seperti penjualan, keuangan, manufaktur, dan pembelian. Dalam hal ini, tentu saja, semua rencana pribadi saling berhubungan satu sama lain.

Pengembangan rencana strategis didasarkan pada analisis prospek pengembangan organisasi berdasarkan asumsi tertentu tentang perubahan lingkungan eksternal tempat organisasi beroperasi. Elemen terpenting dari analisis ini adalah untuk menentukan posisi organisasi dalam persaingan memperebutkan pasar produknya. Berdasarkan analisis ini, tujuan pengembangan organisasi dibentuk, unit ekonomi strategis dibentuk dan strategi pencapaiannya dipilih.

Persyaratan untuk rencana strategis

Beberapa pesan kunci yang terkait dengan strategi perlu dipahami dan, yang lebih penting, diterima oleh manajemen senior. Pertama-tama, sebagian besar strategi dirumuskan dan dikembangkan oleh manajemen senior, tetapi implementasinya melibatkan partisipasi semua tingkatan manajemen. Rencana strategis harus didukung oleh penelitian dan bukti yang luas. Untuk bersaing secara efektif dalam dunia bisnis saat ini, perusahaan harus terus mengumpulkan dan menganalisis sejumlah besar informasi tentang industri, persaingan, dan faktor lainnya.

Rencana strategis memberikan kepastian perusahaan, individualitas, yang memungkinkannya untuk menarik jenis pekerja tertentu, dan, pada saat yang sama, tidak menarik pekerja dari jenis lain. Rencana ini membuka perspektif bagi perusahaan yang memandu karyawannya, menarik karyawan baru, dan membantu menjual produk atau layanan.

Akhirnya, rencana strategis perlu dirancang tidak hanya untuk tetap konsisten dalam jangka waktu yang lama, tetapi juga cukup fleksibel untuk dimodifikasi dan diorientasikan kembali sesuai kebutuhan. Keseluruhan rencana strategis harus dilihat sebagai program yang memandu aktivitas perusahaan selama periode waktu yang lama, menyadari bahwa lingkungan bisnis dan sosial yang saling bertentangan dan terus berubah membuat penyesuaian terus-menerus tidak dapat dihindari.

Strateginya adalah rencana yang terperinci, komprehensif, dan komprehensif. Ini harus dikembangkan dari perspektif keseluruhan perusahaan daripada individu tertentu. Jarang sekali pendiri perusahaan yang mampu menggabungkan rencana pribadi dengan strategi organisasi. Strategi tersebut melibatkan pengembangan langkah-langkah yang wajar dan rencana untuk mencapai tujuan yang dimaksudkan, yang harus mempertimbangkan potensi ilmiah dan teknis perusahaan serta kebutuhan produksi dan pemasarannya. Rencana strategis harus didukung oleh penelitian dan bukti yang luas. Oleh karena itu, sejumlah besar informasi perlu dikumpulkan dan dianalisis secara konstan tentang sektor ekonomi nasional, pasar, persaingan, dll. Selain itu, rencana strategis memberi perusahaan suatu kepastian, kepribadian yang memungkinkannya menarik jenis pekerja tertentu dan membantu menjual produk atau jasa. Rencana strategis harus dirancang sedemikian rupa sehingga tidak hanya tetap koheren seiring waktu, tetapi juga tetap fleksibel. Rencana strategis keseluruhan harus dilihat sebagai program yang memandu operasi perusahaan selama periode waktu yang lama, tunduk pada penyesuaian konstan dalam menanggapi bisnis dan lingkungan sosial yang selalu berubah.

Perencanaan strategis saja tidak menjamin kesuksesan, dan organisasi yang membuat rencana strategis bisa gagal karena kesalahan organisasi, motivasi, dan kontrol. Namun demikian, perencanaan formal dapat menciptakan sejumlah faktor penting yang menguntungkan bagi organisasi perusahaan. Mengetahui apa yang ingin dicapai organisasi membantu memperjelas tindakan yang paling tepat. Dengan membuat keputusan perencanaan yang terinformasi dan sistematis, manajemen mengurangi risiko membuat keputusan yang salah karena informasi yang salah atau tidak akurat tentang kapabilitas organisasi atau situasi eksternal. Dengan demikian, perencanaan membantu menciptakan kesatuan tujuan bersama dalam organisasi.

Angka: 1. Pengembangan tujuan perusahaan.

Proses perencanaan dalam suatu perusahaan diawali dengan penetapan tujuan awal pengembangan dan kegiatannya yang pengembangannya didasarkan pada tujuan dan misi (Gbr. 1). Intinya, tujuan misi, atau tujuan strategis utama, adalah visi perusahaan harus menjadi apa atau apa yang harus diperjuangkan. Mereka harus mencerminkan kepentingan semua kelompok pengaruh (pemegang saham, manajer, karyawan dan pekerja, pemasok, bank, lembaga pemerintah, pemerintah daerah, organisasi publik, dll.). Sasaran misi harus menekankan pentingnya sosial perusahaan dan berfungsi sebagai sarana konsolidasi dan motivasi personel perusahaan. Kepentingan pemangku kepentingan dan organisasi (kelompok pengaruh) juga diperhitungkan saat mengembangkan tujuan awal perusahaan.

Sasaran awal disaring melalui tiga filter: sumber daya yang tersedia di dalam dan luar negeri, lingkungan, serta kemampuan dan kinerja internal perusahaan. Dua filter terakhir pada dasarnya adalah analisis situasi. Hasil analisis situasi sering dirangkum dalam bagian rencana pemasaran yang disebut "analisis SWOT". Hasil analisis situasi juga mencakup asumsi tentang kondisi operasi masa depan organisasi, dan sebagai tambahan, perkiraan perkiraan permintaan yang diharapkan di pasar potensial selama periode rencana pemasaran. Berdasarkan asumsi dan perkiraan ini, bagian dari rencana pemasaran berikut menetapkan tujuan pemasaran, memilih strategi, dan merancang program pemasaran.

Gambar 1. Proses perencanaan strategis

Setiap manajer harus memiliki gagasan tentang bagaimana perencanaan strategis harus dilakukan (diagram 1).

3. Tujuan organisasi

Sasaran seluruh perusahaan dirumuskan dan ditetapkan berdasarkan misi keseluruhan organisasi dan nilai serta sasaran spesifik yang dipandu oleh manajemen puncak. Untuk benar-benar berkontribusi pada keberhasilan organisasi, tujuan harus memiliki sejumlah karakteristik.

Sasaran organisasi (perusahaan) adalah titik akhir pernyataan misi organisasi yang menjadi tujuannya.

1. Pertama, tujuan seharusnya spesifik dan terukur. Dengan mengungkapkan tujuan mereka dalam bentuk yang konkret dan terukur, manajemen menciptakan dasar yang jelas untuk keputusan dan penilaian kemajuan selanjutnya.

2. Cakrawala prakiraan khusus adalah karakteristik lain dari tujuan yang efektif. Tujuan biasanya ditetapkan untuk jangka waktu yang lama atau pendek. Tujuan jangka panjang memiliki cakrawala perencanaan sekitar lima tahun. Tujuan jangka pendek dalam banyak kasus merupakan salah satu rencana organisasi, yang harus diselesaikan dalam waktu satu tahun. Tujuan jangka menengah memiliki jangka waktu perencanaan satu sampai lima tahun.

3. Tujuannya harus dapat dicapai, - berfungsi untuk meningkatkan efisiensi organisasi.

4. Agar efektif, berbagai tujuan organisasi haruslah saling mendukung - Artinya, tindakan dan keputusan yang diperlukan untuk mencapai satu tujuan tidak boleh mengganggu pencapaian tujuan lainnya.

Sasaran hanya akan menjadi bagian penting dari proses tata kelola jika manajemen puncak mengartikulasikannya dengan benar, kemudian secara efektif melembagakannya, mengkomunikasikannya, dan merangsang penerapannya di seluruh organisasi. Proses manajemen strategis akan berhasil sejauh manajemen senior terlibat dalam perumusan tujuan dan sejauh tujuan tersebut mencerminkan nilai-nilai kepemimpinan dan realitas perusahaan.

Keseluruhan tujuan produksi dirumuskan dan ditetapkan berdasarkan misi keseluruhan perusahaan dan nilai-nilai serta tujuan tertentu yang dipandu oleh manajemen puncak. Untuk benar-benar berkontribusi pada keberhasilan suatu perusahaan, tujuan harus memiliki sejumlah karakteristik:

tujuan / orientasi tujuan yang spesifik dan terukur dalam waktu / tujuan yang dapat dicapai.

1. Umum (global) dikembangkan untuk perusahaan secara keseluruhan: a) mencerminkan konsep perusahaan; b) dikembangkan untuk jangka panjang; c) menentukan arah utama program pengembangan perusahaan; d) harus diartikulasikan dengan jelas dan dikaitkan dengan sumber daya; e) memeringkat tujuan berdasarkan prioritas.

2. Tujuan khusus dikembangkan dalam kerangka tujuan umum untuk kegiatan utama di setiap unit produksi perusahaan dan dinyatakan dalam indikator kuantitatif dan kualitatif (profitabilitas, tingkat pengembalian).

4. Pengkajian dan analisis lingkungan luar.

Setelah menetapkan misi dan tujuannya, manajemen perusahaan memulai tahap diagnostik dari proses perencanaan strategis. Di jalur ini, langkah pertama adalah mempelajari lingkungan eksternal:

penilaian perubahan yang mempengaruhi berbagai aspek strategi saat ini;

identifikasi faktor-faktor yang menjadi ancaman bagi strategi perusahaan saat ini; kontrol dan analisis aktivitas pesaing; identifikasi faktor-faktor yang memberikan lebih banyak peluang untuk mencapai tujuan perusahaan secara umum dengan menyesuaikan rencana.

Analisis lingkungan eksternal membantu untuk mengontrol faktor-faktor eksternal dalam hubungannya dengan perusahaan, untuk mendapatkan hasil yang penting (waktu untuk mengembangkan sistem peringatan dini jika ada kemungkinan ancaman, waktu untuk memprediksi peluang, waktu untuk menyusun rencana kontingensi dan waktu untuk mengembangkan strategi). Untuk melakukan ini, perlu untuk mencari tahu di mana lokasi organisasi, di mana harus ditempatkan di masa depan dan apa yang harus dilakukan manajemen untuk ini. Ancaman dan peluang yang dihadapi perusahaan dapat dikategorikan menjadi tujuh bidang:

1. Kekuatan-kekuatan ekonomi ... Faktor-faktor tertentu dalam lingkungan ekonomi harus terus didiagnosis dan dievaluasi karena keadaan ekonomi mempengaruhi tujuan perusahaan. Ini adalah tingkat inflasi, neraca pembayaran internasional, tingkat pekerjaan, dll. Masing-masing dapat menjadi ancaman atau peluang baru bagi perusahaan.

2. Faktor politik ... Partisipasi aktif perusahaan wirausaha dalam proses politik merupakan indikasi pentingnya kebijakan publik bagi organisasi; oleh karena itu, negara bagian harus mengikuti peraturan dari otoritas lokal, otoritas dari subyek negara bagian dan pemerintah federal.

3. Faktor pasar ... Lingkungan pasar merupakan ancaman konstan bagi perusahaan. Faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan dan kegagalan suatu organisasi antara lain distribusi pendapatan, tingkat persaingan dalam industri, kondisi demografi yang berubah, dan kemudahan penetrasi pasar.

4. Faktor teknologi. Analisis lingkungan teknologi setidaknya dapat memperhitungkan perubahan teknologi manufaktur, penggunaan komputer dalam desain dan penyediaan barang dan jasa, atau kemajuan teknologi komunikasi. Pemimpin perusahaan mana pun harus berhati-hati agar tidak terkena "kejutan masa depan" yang menghancurkan organisasi.

5. Faktor persaingan ... Setiap organisasi harus menyelidiki tindakan pesaingnya: analisis tujuan masa depan dan penilaian strategi pesaing saat ini, gambaran umum tempat dalam kaitannya dengan pesaing dan industri tempat perusahaan ini beroperasi, studi mendalam tentang kekuatan dan kelemahan pesaing.

6. Faktor Perilaku Sosial ... Faktor-faktor tersebut antara lain perubahan sikap, ekspektasi dan adat istiadat masyarakat (peran kewirausahaan, peran perempuan dan etnis minoritas dalam masyarakat, gerakan melindungi kepentingan konsumen).

7. Faktor internasional ... Manajemen perusahaan yang beroperasi di pasar internasional harus terus mengevaluasi dan memantau perubahan dalam lingkungan yang lebih luas ini.

Begitu Analisis lingkungan eksternal memungkinkan organisasi membuat daftar bahaya dan peluang yang dihadapinya di lingkungan tersebut. Agar perencanaan berhasil, manajemen harus memiliki pemahaman yang lengkap tidak hanya tentang masalah eksternal yang signifikan, tetapi juga potensi dan kelemahan internal organisasi.

5. Analisis keadaan dan koefisien pembangunan perencanaan strategis

Pemilihan strategi yang berhasil membutuhkan analisis mendalam tentang arah yang ada dalam organisasi, posisinya dalam perjuangan, prospek masa depan, serta tren perkembangannya. Berdasarkan analisis, prioritas dalam alokasi sumber daya dikembangkan. Objek analisis adalah database strategis, yang mewakili karakteristik paling esensial dari kondisi internal dan eksternal organisasi dan mitra utamanya. Berdasarkan analisis tersebut, diperoleh kesimpulan mengenai 10-15 faktor paling signifikan yang mempengaruhi aktivitas organisasi, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, serta pengaruhnya dan kecenderungan dampaknya, sehingga menggambarkan potret masa depan organisasi yang dapat diandalkan.

Analisis database strategis dilakukan di tiga bidang:

Penilaian objektif dari posisi organisasi secara keseluruhan.

Penelitian tentang efektivitas kerjanya di masa lalu dan sekarang; vitalitas struktur organisasi, sistem manajemen.

Model fungsi potensi teknis dan teknologi, preferensi untuk kepemimpinan; spesifikasi suasana moral bisnis dan masalah lain dalam kehidupan perusahaan.

Lingkungan eksternal organisasi ... Reputasi aslinya, produk manufaktur di mata mitra bisnis dan konsumen diperjelas, tren pasar, konsumen potensial yang sebenarnya diselidiki, kisaran barang dan jasa yang masuk akal untuk difokuskan ditentukan.

Hambatan yang menghambat pembangunan, ketidaksesuaian tujuan dan cara untuk mencapainya, kemungkinan konflik produksi diidentifikasi.

6. Jenis perencanaan strategis

Ada jenis perencanaan strategis berikut:

Jangka panjang perencanaan (jangka panjang). Sejak saat mengembangkan rencana pergi dari masa depan ke saat ini, rencana yang dirancang untuk periode yang lebih singkat menjadi bagian integral dari rencana yang menjanjikan. Rencana jangka panjang mencerminkan tujuan jangka panjang dan strategi tindakan umum. Strategi alternatif yang dikembangkan tidak termasuk dalam rencana, tetapi tercermin dalam program khusus yang tertuang dalam lampiran. Rencana jangka panjang mencakup indikator dan proposal, yang tercermin dalam indikator umum, paling sering keuangan. Rencana jangka panjang dikembangkan untuk jangka waktu 5 sampai 10 tahun.

Jangka menengah perencanaan. Mereka didasarkan pada permintaan riil akan produk organisasi, perubahan karakteristik dalam waktu dekat, restrukturisasi teknologi produksi, kendala keuangan, kondisi pasar, risiko kehilangan mitra, dll. Rencana jangka menengah dikembangkan untuk jangka waktu 1 hingga 5 tahun.

Jangka pendek perencanaan. Perencanaan ini mencakup jangka waktu beberapa minggu atau bulan. Ini bertujuan untuk mengatur penggunaan sumber daya saat ini dan diimplementasikan melalui persiapan program kalender untuk produksi dan kontrol atasnya, pengelolaan persediaan dan pinjaman yang diterima.

Operasional perencanaan. Tugas perencanaan operasional meliputi pemantauan beban harian peralatan, urutan operasi, penempatan pekerja, dll.

7. Memilih strategi pengembangan

Berdasarkan basis data strategis, prakiraan dan asumsi yang tersedia, perusahaan mulai memilih alternatif strategis untuk pengembangannya.

Ada empat jenis alternatif:

Pertumbuhan terbatas;

Pengurangan;

Gabungan dari ketiga alternatif sebelumnya dalam proporsi yang bervariasi.

Strategi pertumbuhan mengasumsikan pertumbuhan tahunan indikator utama organisasi, ini paling sering digunakan oleh perusahaan di sektor ekonomi nasional yang berkembang secara dinamis, dengan teknologi yang berubah dengan cepat, serta perusahaan yang berjuang untuk diversifikasi (penetrasi luas ke area aktivitas baru). Kebetulan perusahaan tidak dapat menahan pertumbuhan yang cepat dan jangka pendek dan bangkrut, sehingga sebagian besar perusahaan mengikuti strategi pertumbuhan terbatas, memperluas aktivitas mereka dengan mempertimbangkan kemungkinan nyata dari tingkat yang dicapai dan upaya eksternal. Ini adalah tindakan yang paling tidak berisiko.

Pengurangan strategis dinyatakan dalam kenyataan bahwa hasil kerja perusahaan pada periode perencanaan diasumsikan lebih rendah dibandingkan periode sebelumnya. Strategi ini diterapkan dalam hal restrukturisasi fundamental organisasi. Dan jika para pemimpin yang berpandangan sempit mencoba untuk merestrukturisasi aktivitas organisasi sambil mempertahankan pertumbuhan yang sama, maka hasilnya biasanya negatif.

Reduksi dilakukan dengan berbagai cara :

Likuidasi lengkap perusahaan dan pembuatan yang baru sebagai gantinya;

Singkirkan elemen yang tidak perlu;

Mempersempit skala perusahaan, aktivitasnya dengan reorientasi simultan (strategi ini dipilih oleh perusahaan jika terjadi kesalahan atau perlu untuk menyembunyikan pendapatan).

Kombinasi dari ketiga jenis strategi tersebut dilakukan oleh perusahaan yang beroperasi secara simultan di industri yang berbeda dengan kondisi teknologi dan ekonomi yang sangat berbeda.

Implementasi strategi yang sukses membutuhkan umpan balik yang andal dan alat yang tepat. Salah satu alatnya adalah taktik, ketika bentuk dan metode tindakan difokuskan untuk mencapai tujuan langsung. Ini dikembangkan di tingkat manajemen menengah, dan untuk waktu yang singkat. Untuk mencapai tujuan strategis dan taktis, manajemen perusahaan mengembangkan kebijakan saat ini, yang mencakup diskriminasi dalam perekrutan, meningkatkan keuntungan dengan harga yang terlalu tinggi, menggunakan harga rendah untuk mengusir pesaing, dll.

Peran tolok ukur dalam mengatur tujuan dan sasaran perusahaan dipenuhi oleh aturan yang mengatur tindakan yang diatur secara ketat dalam situasi tertentu, tidak termasuk kebebasan memilih. Aturan yang dijalankan dalam urutan yang ketat disebut prosedur. Prosedurnya diterapkan dalam situasi standar, sehingga menghemat uang.

Dengan demikian, strategi, taktik, prakiraan, aturan, prosedur dan asumsi menjadi dasar di mana proses perencanaan dapat dilakukan.

8. Metodologi perencanaan strategis

Metodologi perencanaan strategis didasarkan pada empat tingkat pengetahuan:

Tingkat filosofis umum - seperangkat pandangan, pengetahuan tentang fenomena dunia sekitar (filsafat, studi budaya, matematika; teori sistem; teori organisasi; ilmu politik);

Tingkat ilmiah umum - yang memberikan pemahaman tentang pendekatan umum, prinsip, bentuk organisasi, sistem (sibernetika; teori organisasi, teori sistem, dll.);

Metodologi ilmu khusus - membentuk pengetahuan agregat tentang manajemen dalam sistem sosial-ekonomi (makroekonomi; hukum; sosiologi; statistik, manajemen, dll);

Metodologi, metodologi dan teknologi perencanaan strategis - ilmu perencanaan strategis, yang paling dekat dengan kegiatan praktis, dan dirancang untuk mengimplementasikan pencapaian ilmu lain.

Mengungkap metodologi perencanaan strategis, perlu menjawab pertanyaan:

a) Apa dasar metodologisnya?

b) Apa metode umum perencanaan strategis?

c) Apa model organisasi sistemik dan bagaimana menafsirkannya?

d) Apa prinsip perencanaan strategis?

Dasar metodologis untuk perencanaan strategis adalah pendekatan sistemik dan situasional. Menurut pendekatan sistematis, setiap organisasi harus dianggap sebagai suatu sistem yang terdiri dari elemen-elemen tertentu yang saling terkait yang memastikan aktivitas vitalnya, dan elemen-elemen dari sistem yang lebih besar, yang fungsi dan perkembangannya ditentukan oleh hukum ekonomi dan pola karakteristik dari jenis sistem ini.

Untuk setiap organisasi tertentu, sistem pada tingkat yang lebih tinggi muncul dalam bentuk lingkungan tertentu, yang terdiri dari badan-badan ekonomi dan manajemen pemerintah; pasar, pesaing dalam dan luar negeri, media dan infrastruktur.

Perencanaan strategis oleh organisasi didasarkan pada ketentuan berikut:

Posisi pertama

Organisasi adalah sistem sosio-ekonomi kompleks yang dicirikan oleh sejumlah ciri:

a) Organisasi diciptakan untuk mencapai tujuan tertentu;

b) Ketersediaan sumber daya tertentu dan transformasinya menjadi barang material;

c) Perbandingan harga pokok produksi dan pemakaian barang dengan hasil kegiatan;

d) Kompleksitas lingkungan internal organisasi;

e) Tugas manajemen multi kriteria;

f) Dinamika yang hebat dari proses yang terjadi dalam sistem;

g) Kebutuhan untuk mengelola organisasi, yang untuknya badan manajemen khusus dibuat dengan fungsi dan struktur organisasi tertentu. Sistem standar yang disetujui untuk memantau kepatuhan mereka.

Posisi kedua

Organisasi adalah sistem terbuka yang dipengaruhi oleh berbagai faktor lingkungan. Oleh karena itu, efektivitas suatu organisasi, dan strateginya, sangat ditentukan oleh kemampuan adaptifnya.

Ketentuan ketiga

Strategi organisasi dalam banyak hal unik, oleh karena itu, tidak ada solusi universal untuk semua kesempatan, tidak ada seperangkat aturan standar, dan prosedur untuk memecahkan masalah strategis.

Metodologi perencanaan didasarkan pada prinsip-prinsip berikut:

Pilihan tujuan dan strategi yang masuk akal dan sadar untuk pengembangan organisasi;

Pencarian terus menerus untuk bentuk dan jenis kegiatan baru untuk meningkatkan daya saing organisasi;

Memastikan kepatuhan antara organisasi dan lingkungan eksternal, yang mengontrol dan dikendalikan oleh subsistem dan elemen organisasi;

Individualisasi suatu strategi, dimana masing-masing organisasi mempunyai karakteristiknya sendiri-sendiri, karena adanya komposisi personil, material dan basis teknis, budaya dan ciri-ciri lainnya, oleh karena itu pengembangan strategi perlu dilakukan dengan memperhatikan ciri-ciri tersebut;

Pemisahan organisasi yang jelas antara tugas perencanaan strategis dari tugas perencanaan operasional.

9. Metode perencanaan strategis

Alokasikan dua metode perencanaan utama - neraca dan normatif.

Metode keseimbangan Adalah seperangkat teknik, metode untuk mengidentifikasi dan memastikan proporsi dan hubungan melalui pengembangan saldo yang saling terkait. Metode ini dirancang untuk menghubungkan volume dan struktur kebutuhan sosial dengan material, tenaga kerja dan sumber daya keuangan dan mengkoordinasikan semua bagian dan indikator rencana pembangunan ekonomi dan sosial. Penerapan metode ini memungkinkan untuk mengidentifikasi dan menghubungkan proporsi bahan alam dan nilai dalam perkembangan ekonomi.

Saldo terencana yang dikembangkan dalam proses dapat diklasifikasikan menurut kriteria berikut:

a) sesuai dengan tahap perencanaan (perkiraan, rencana dan pelaporan saldo)

b) berdasarkan masa berlaku (saat ini, prospektif)

c) dengan penunjukan (materi, tenaga kerja, keuangan)

Metode normatif berdasarkan definisi dan penerapan norma dan standar. Norma dan standar untuk serangkaian indikator tertentu saling terkait. Norma adalah ukuran yang didasarkan secara ilmiah dari konsumsi sumber daya yang diperlukan untuk pembuatan satu unit produk dengan kualitas tertentu. Standar adalah rasio yang didasarkan secara ilmiah dalam proporsi, ekspresi kuantitatif paling sederhana dari hubungan sosial-ekonomi, yang mencakup dua kuantitas: konsumsi bahan per unit produksi dan produk yang dikonsumsi per kapita. Semua standar yang digunakan dalam perencanaan harus progresif dan realistis, dengan mempertimbangkan pencapaian kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, keterbatasan organisasi, teknologi dan sosial ekonomi pada periode tertentu.

Seluruh rangkaian norma dan standar dapat dibagi menjadi beberapa kelompok:

a) norma dan standar yang mencerminkan konsumsi layanan oleh penduduk

b) standar ekonomi

c) norma dan standar yang digunakan dalam perhitungan teknis dan ekonomi.

Semua perhitungan teknis, ekonomi dan keseimbangan didasarkan pada norma dan standar. Kondisi yang sangat diperlukan untuk kemajuan norma-norma adalah revisi mereka, sehubungan dengan perubahan kondisi produksi.

Metode ini digunakan dalam pengembangan semua rencana pembangunan sosial ekonomi. Oleh karena itu, sebelum mengembangkan rencana, untuk setiap bagiannya, kerangka pengaturannya sendiri harus dirumuskan.

10. Kesimpulan

Sudah menjadi kebiasaan di seluruh dunia untuk memulai bisnis dengan perencanaan strategis. Perencanaan strategis saat ini juga digunakan di Rusia, tetapi intinya bermuara pada satu hal: "strategi kami dan segala sesuatu yang berhubungan dengannya harus menguntungkan." Namun, tujuan konsumen dan lingkungan tidak jelas. Pertanyaan seperti itu jarang ditanyakan di Rusia.

Mengurangi strategi menjadi keuntungan bukanlah perencanaan strategis sebagaimana mestinya - itu hanya pernyataan fakta bahwa seluruh dunia sudah dianggap sebagai strategi sekunder.

Pemimpin harus memahami bahwa menghasilkan keuntungan itu seperti membangun rumah sekali dan tidak merenovasi itu. Ini dia dan semuanya, juga dengan keuntungan, ini dia, dan apa yang akan terjadi selanjutnya, ke mana harus pergi tidak lagi penting, mungkin akan dibawa keluar. Saat memulai bisnis, Anda selalu perlu melihat apa yang harus diperjuangkan, tujuan apa yang bisa Anda capai. Semua perusahaan di Barat telah lama beroperasi dengan prinsip ini dan membawa pengetahuan mereka tentang topik ini ke Rusia, mencoba mengajari para pemimpin kita untuk melaksanakan perencanaan strategis.

Semua ini dibutuhkan oleh setiap perusahaan investasi, dan dia tahu ke mana harus menginvestasikan uang agar menguntungkan. Oleh karena itu, para petinggi perusahaan harus selalu melaksanakan perencanaan strategis dalam kegiatannya.

11. Daftar literatur bekas

1. Petrov A.N. Perencanaan strategis pengembangan usaha: buku teks.-SPb .: Rumah penerbitan SPbUEF, 1993

2. Gusev Yu.V. Strategi Pengembangan Usaha .- SPb.: Penerbitan SPbUEF, 1992.

3. Ansoff I. Manajemen strategis.-M .: Ekonomi, 1989

4. Raja U., Klilaved D. Perencanaan strategis dan ekonomi

politik. M., 1988

5. Karloff B. Strategi bisnis: konsep, isi, simbol M., 1991

6. AS: negara bagian dan pasar / A. Parkansky, S. Dubinin et al. M., 1991

pengantar

SAYA. Perencanaan sebagai fungsi manajemen perusahaan (dasar-dasar perencanaan strategis)

II. Metodologi perencanaan strategis

Kesimpulan

pengantar

Pada akhir 1960-an, lingkungan ekonomi di banyak negara industri berubah secara signifikan. Ketika krisis tumbuh dan persaingan internasional semakin intensif, prakiraan yang didasarkan pada ekstrapolasi mulai semakin menyimpang dari angka-angka yang sebenarnya, sementara fenomena yang paling khas adalah penetapan tujuan-tujuan yang optimis, yang tidak sesuai dengan hasil yang sebenarnya. Manajemen puncak perusahaan biasanya berasumsi bahwa hasil operasi akan meningkat di masa depan, tetapi seringkali perusahaan tidak mencapai hasil operasi yang direncanakan. Dengan demikian, ternyata perencanaan jangka panjang tidak berhasil dalam lingkungan eksternal yang berubah secara dinamis dan persaingan yang ketat. Kristalisasi elemen fundamental dari konsep perencanaan strategis sebagian besar terkait dengan pencarian cara untuk mengatasi keterbatasan sistem perencanaan jangka panjang, yang secara jelas terwujud dalam ketidakpastian parameter pembangunan ekonomi secara umum. Dalam sistem perencanaan strategis, tidak ada asumsi bahwa masa depan pasti lebih baik dari masa lalu, dan premis tentang kemungkinan mempelajari masa depan dengan ekstrapolasi ditolak. Sebenarnya, pemahaman manajer yang berbeda tentang peran faktor eksternal adalah perbedaan utama antara perencanaan ekstrapolatif jangka panjang dan perencanaan strategis. Di garis depan perencanaan strategis adalah analisis kemampuan internal organisasi dan kekuatan kompetitif eksternal dan pencarian cara untuk menggunakan peluang eksternal, dengan mempertimbangkan spesifikasi organisasi. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa tujuan perencanaan strategis adalah untuk meningkatkan respon perusahaan terhadap dinamika pasar dan perilaku pesaing.

SAYA. Perencanaan sebagai fungsi manajemen perusahaan (Dasar-dasar perencanaan strategis)

1.Konsep perencanaan strategis

Perencanaan adalah proses menentukan tujuan, strategi, dan ukuran untuk mencapainya untuk jangka waktu tertentu berdasarkan asumsi tentang kemungkinan kondisi masa depan untuk implementasi rencana.

Perencanaan strategis merupakan salah satu fungsi manajemen, yaitu proses pemilihan tujuan suatu organisasi dan cara-cara untuk mencapainya. Perencanaan strategis memberikan dasar bagi semua keputusan manajemen, fungsi organisasi, motivasi dan pengendalian yang difokuskan pada pengembangan rencana strategis. Proses dinamis dari perencanaan strategis adalah payung di mana semua fungsi manajemen dilindungi, tanpa memanfaatkan keuntungan dari perencanaan strategis, organisasi secara keseluruhan dan individu akan kehilangan cara yang jelas untuk menilai tujuan dan arah perusahaan korporat. Proses perencanaan strategis memberikan kerangka kerja untuk mengelola anggota organisasi. Memproyeksikan semua hal di atas pada realitas situasi di negara kita, dapat dicatat bahwa perencanaan strategis menjadi semakin relevan bagi perusahaan Rusia yang memasuki persaingan ketat baik di antara mereka sendiri maupun dengan perusahaan asing.

Pengembangan rencana strategis didasarkan pada analisis prospek pengembangan organisasi berdasarkan asumsi tertentu tentang perubahan lingkungan eksternal tempat organisasi beroperasi. Elemen terpenting dari analisis ini adalah untuk menentukan posisi organisasi dalam persaingan memperebutkan pasar produknya. Berdasarkan analisis ini, tujuan pengembangan organisasi dibentuk, unit-unit ekonomi strategis dibentuk dan strategi pencapaiannya dipilih.

Persyaratan untuk rencana strategis

Akhirnya, rencana strategis harus dirancang tidak hanya untuk tetap konsisten dalam jangka waktu yang lama, tetapi juga cukup fleksibel untuk dimodifikasi dan diorientasikan kembali sesuai kebutuhan. Keseluruhan rencana strategis harus dilihat sebagai program yang memandu aktivitas perusahaan selama periode waktu yang lama, menyadari bahwa lingkungan bisnis dan sosial yang saling bertentangan dan terus berubah membuat penyesuaian terus-menerus tidak terhindarkan.

Strateginya adalah rencana yang terperinci, komprehensif, dan komprehensif. Ini harus dikembangkan dari perspektif keseluruhan perusahaan daripada individu tertentu. Jarang sekali pendiri perusahaan yang mampu menggabungkan rencana pribadi dengan strategi organisasi. Strategi tersebut melibatkan pengembangan tindakan dan rencana yang masuk akal untuk mencapai tujuan yang dimaksudkan, yang harus mempertimbangkan potensi ilmiah dan teknis perusahaan serta kebutuhan produksi dan pemasarannya. Rencana strategis harus didukung oleh penelitian dan bukti yang luas. Oleh karena itu, sejumlah besar informasi perlu dikumpulkan dan dianalisis secara konstan tentang sektor ekonomi nasional, pasar, persaingan, dll. Selain itu, rencana strategis memberi perusahaan suatu kepastian, kepribadian yang memungkinkannya menarik jenis pekerja tertentu dan membantu menjual produk atau jasa. Rencana strategis harus dirancang sedemikian rupa sehingga tidak hanya tetap koheren seiring waktu, tetapi juga tetap fleksibel. Rencana strategis keseluruhan harus dilihat sebagai program yang memandu operasi perusahaan selama periode waktu yang lama, tunduk pada penyesuaian konstan dalam menanggapi bisnis dan lingkungan sosial yang selalu berubah.

2.Proses perencanaan strategis

Proses perencanaan strategis adalah alat yang membantu dalam pengambilan keputusan manajemen. Tugasnya adalah memastikan inovasi dan perubahan dalam organisasi sampai tingkat yang memadai.

Setiap pemimpin harus memiliki gagasan tentang bagaimana perencanaan strategis harus dilakukan (Gbr. 1).

Angka: 1. Proses perencanaan strategis.

Misi organisasi

Angka: 2. Pengembangan tujuan perusahaan

Tujuan organisasi

Tujuan organisasi (perusahaan) adalah titik akhir dari pernyataan misi organisasi yang diperjuangkannya.

Tujuan umum perusahaan dibagi lagi menjadi:

Umum (global) dikembangkan untuk perusahaan secara keseluruhan:

a) mencerminkan konsep perusahaan;

b) dikembangkan untuk jangka panjang;

c) menentukan arah utama program pengembangan perusahaan;

d) harus diartikulasikan dengan jelas dan dikaitkan dengan sumber daya;

e) memeringkat tujuan berdasarkan prioritas.

Tujuan khusus dikembangkan dalam kerangka tujuan umum untuk kegiatan utama di setiap unit produksi perusahaan dan dinyatakan dalam indikator kuantitatif dan kualitatif (profitabilitas, tingkat pengembalian).

Tujuan harus spesifik dan terukur. Dengan mengungkapkan tujuan mereka dalam bentuk yang konkret dan terukur, manajemen menciptakan titik acuan yang jelas untuk keputusan dan penilaian kemajuan selanjutnya.

Cakrawala ramalan spesifik adalah karakteristik lain dari tujuan yang efektif. Tujuan biasanya ditetapkan untuk jangka waktu yang lama atau singkat. Tujuan jangka panjang memiliki cakrawala perencanaan sekitar lima tahun. Tujuan jangka pendek dalam banyak kasus merupakan salah satu rencana organisasi yang harus diselesaikan dalam waktu satu tahun. Tujuan jangka menengah memiliki cakrawala perencanaan satu hingga lima tahun.

Sasaran harus dapat dicapai - berfungsi untuk meningkatkan efektivitas organisasi.

Agar efektif, berbagai tujuan organisasi harus saling mendukung - yaitu, tindakan dan keputusan yang diperlukan untuk mencapai satu tujuan tidak boleh mengganggu pencapaian tujuan lainnya.

Tujuan hanya akan menjadi bagian penting dari proses tata kelola jika manajemen puncak mengartikulasikannya dengan benar, kemudian melembagakannya secara efektif, mengkomunikasikannya, dan merangsang penerapannya di seluruh organisasi. Proses manajemen strategis akan berhasil sejauh mana manajemen senior terlibat dalam perumusan tujuan dan sejauh tujuan tersebut mencerminkan nilai-nilai kepemimpinan dan realitas perusahaan.

Penilaian dan analisis lingkungan eksternal

Evaluasi dan analisis lingkungan eksternal adalah proses di mana pengembang rencana strategis mengendalikan faktor-faktor eksternal organisasi untuk menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan.

Setelah menetapkan misi dan tujuannya, manajemen perusahaan memulai tahap diagnostik dari proses perencanaan strategis. Di jalur ini, langkah pertama adalah mempelajari lingkungan eksternal:

· penilaian perubahan yang mempengaruhi berbagai aspek strategi saat ini;

· identifikasi faktor-faktor yang menjadi ancaman bagi strategi perusahaan saat ini;

· kontrol dan analisis aktivitas pesaing;

· identifikasi faktor-faktor yang memberikan lebih banyak peluang untuk mencapai tujuan perusahaan secara umum dengan menyesuaikan rencana.

.Kekuatan-kekuatan ekonomi. Faktor-faktor tertentu dalam lingkungan ekonomi harus terus didiagnosis dan dievaluasi karena keadaan ekonomi mempengaruhi tujuan perusahaan. Ini adalah tingkat inflasi, neraca pembayaran internasional, tingkat pekerjaan, dll. Masing-masing dapat menjadi ancaman atau peluang baru bagi perusahaan.

.Faktor politik. Partisipasi aktif perusahaan wirausaha dalam proses politik merupakan indikasi pentingnya kebijakan publik bagi organisasi, oleh karena itu, negara harus mengikuti peraturan dari otoritas lokal, otoritas dari subyek negara bagian dan pemerintah federal.

.Faktor pasar. Lingkungan pasar merupakan ancaman konstan bagi perusahaan. Faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan dan kegagalan suatu organisasi antara lain distribusi pendapatan, tingkat persaingan dalam industri, kondisi demografi yang berubah, dan kemudahan penetrasi pasar.

.Faktor teknologi. Analisis lingkungan teknologi setidaknya dapat memperhitungkan perubahan teknologi manufaktur, penggunaan komputer dalam desain dan penyediaan barang dan jasa, atau kemajuan teknologi komunikasi. Kepala perusahaan mana pun harus berhati-hati agar tidak terkena kejutan masa depan menghancurkan organisasi.

.Faktor persaingan. Setiap organisasi harus menyelidiki tindakan pesaingnya: analisis tujuan masa depan dan penilaian strategi pesaing saat ini, gambaran umum tempat dalam kaitannya dengan pesaing dan industri tempat perusahaan ini beroperasi, studi mendalam tentang kekuatan dan kelemahan pesaing.

.Faktor perilaku sosial. Faktor-faktor tersebut antara lain perubahan sikap, ekspektasi dan adat istiadat masyarakat (peran kewirausahaan, peran perempuan dan etnis minoritas dalam masyarakat, gerakan melindungi kepentingan konsumen).

.Faktor internasional. Manajemen perusahaan yang beroperasi di pasar internasional harus terus mengevaluasi dan memantau perubahan dalam lingkungan yang lebih luas ini.

Dengan demikian, analisis lingkungan eksternal memungkinkan organisasi untuk membuat daftar bahaya dan peluang yang dihadapinya di lingkungan ini. Agar perencanaan berhasil, manajemen harus memiliki pemahaman yang lengkap tidak hanya tentang masalah eksternal yang signifikan, tetapi juga potensi dan kelemahan internal organisasi.

Survei manajemen tentang kekuatan dan kelemahan

Pemilihan strategi yang berhasil membutuhkan penentuan apakah perusahaan memiliki kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal, serta mengidentifikasi kelemahan internal yang dapat memperumit masalah yang terkait dengan bahaya eksternal. Jelajahi lima area interior:

1.Pemasaran adalah jenis aktivitas manusia yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan dan tuntutan melalui pertukaran (menurut Kotler).

pangsa pasar dan daya saing;

variasi dan kualitas rangkaian produk;

statistik demografis (dalam hal barang dan jasa);

penelitian dan pengembangan pasar dan produk baru;

pra-penjualan dan layanan purna jual;

keuntungan (harus - jika tidak ada artinya).

.Keuangan (audit dan realokasi dana). Tugas utama manajemen keuangan adalah memberikan dukungan keuangan untuk implementasi strategi perusahaan. Strategi terbaik bisa gagal jika tidak ada cukup uang untuk melaksanakannya.

.Operasi (produksi). Jenis sistem produksi memiliki pengaruh yang lebih besar terhadap strategi. Ada empat jenis sistem produksi:

a) Produksi tunggal dan skala kecil, di mana satu atau serangkaian kecil produk identik diproduksi pada waktu yang sama;

b) Produksi massal, melibatkan pembuatan sejumlah besar produk identik;

c) Produksi berseri, yang ditandai dengan pembuatan seri besar dari jenis produk yang sama;

d) Produksi berkelanjutan menggunakan peralatan otomatis yang bekerja sepanjang waktu untuk produksi berkelanjutan dari produk yang sama dalam volume besar.

.Sumber daya manusia

.Budaya dan citra (image) perusahaan. Budaya - Adat istiadat yang berlaku, adat istiadat dan harapan perusahaan. Citra adalah kesan yang diciptakan perusahaan dengan bantuan karyawan dan klien dalam opini publik.

Analisis dan pemilihan alternatif strategis

Berdasarkan basis data strategis, prakiraan dan asumsi yang tersedia, perusahaan mulai memilih alternatif strategis untuk pengembangannya.

Ada empat jenis alternatif:

·Pertumbuhan;

· Pertumbuhan terbatas;

· Pengurangan;

· Gabungan dari ketiga alternatif sebelumnya dalam proporsi yang bervariasi.

Strategi pertumbuhan mengasumsikan pertumbuhan tahunan sebagai indikator utama organisasi. Ini paling sering digunakan oleh perusahaan di sektor ekonomi nasional yang berkembang secara dinamis, dengan teknologi yang berubah dengan cepat, serta perusahaan yang berjuang untuk diversifikasi (penetrasi luas ke bidang kegiatan baru). Kebetulan perusahaan tidak dapat menahan pertumbuhan yang cepat dan jangka pendek dan bangkrut, sehingga sebagian besar perusahaan mengikuti strategi pertumbuhan terbatas, memperluas aktivitas mereka dengan mempertimbangkan kemungkinan nyata dari tingkat yang dicapai dan upaya eksternal. Ini adalah tindakan yang paling tidak berisiko.

Pertumbuhan terbatas. Target ditetapkan seperti pada periode sebelumnya ditambah inflasi. Industri statis dengan teknologi statis, manajemen tidak menyukai perubahan dan risiko.

Reduksi strategis dinyatakan dalam fakta bahwa hasil kerja perusahaan pada periode perencanaan diasumsikan lebih rendah dari pada periode sebelumnya. Strategi ini diterapkan dalam hal restrukturisasi fundamental organisasi. Dan jika para pemimpin yang berpandangan sempit mencoba untuk merestrukturisasi aktivitas organisasi sambil mempertahankan pertumbuhan yang sama, maka hasilnya biasanya negatif.

Pengurangan dilakukan dengan berbagai cara:

· likuidasi lengkap perusahaan dan pembuatan yang baru sebagai gantinya;

· menyingkirkan elemen yang tidak perlu;

· mempersempit skala perusahaan, aktivitasnya dengan reorientasi simultan (strategi ini dipilih oleh perusahaan jika keadaan berjalan buruk atau perlu untuk menyembunyikan pendapatan).

Kombinasi ketiga jenis strategi tersebut dilakukan oleh perusahaan yang beroperasi secara simultan di industri yang berbeda dengan kondisi teknologi dan ekonomi yang berbeda.

Memilih strategi

Untuk membuat pilihan strategis yang efektif, eksekutif senior harus memiliki visi bersama yang jelas tentang perusahaan dan masa depannya. Pilihan strategis harus pasti dan tidak ambigu.

Pilihan strategis yang dibuat oleh manajer dipengaruhi oleh berbagai faktor. Berikut beberapa di antaranya:

· Risiko. Dia adalah faktor dalam kehidupan perusahaan, tetapi tingkat resiko yang tinggi dapat menghancurkan perusahaan;

· Pengetahuan tentang strategi masa lalu. Seringkali, secara sadar atau tidak, manajemen dipengaruhi oleh alternatif strategis masa lalu yang dipilih oleh perusahaan;

· Reaksi terhadap pemilik. Seringkali, pemegang saham membatasi fleksibilitas manajemen dalam memilih alternatif strategis tertentu;

· Faktor waktu. Itu dapat berkontribusi pada keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi. Penerapan ide yang baik pada waktu yang salah dapat menyebabkan keruntuhan organisasi.

Meskipun pilihan strategi keseluruhan adalah hak dan tanggung jawab manajemen senior, pilihan akhir memiliki dampak yang besar pada keseluruhan organisasi. Oleh karena itu, keputusan tersebut harus diselidiki dan dievaluasi secara menyeluruh.

Implementasi strategi

Setelah menyusun strategi organisasi, tahapan implementasinya dimulai.

Tahapan utama dari implementasi strategi adalah: taktik, kebijakan, prosedur dan aturan.

Taktik adalah rencana aksi jangka pendek yang selaras dengan rencana strategis. Berbeda dengan strategi yang lebih sering dikembangkan oleh manajemen senior:

taktik dikembangkan oleh manajer menengah;

taktik lebih berjangka pendek daripada strategi;

hasil taktik muncul jauh lebih cepat daripada hasil strategi.

Pengembangan kebijakan merupakan langkah selanjutnya dalam implementasi rencana strategis. Ini berisi pedoman umum untuk tindakan dan pengambilan keputusan untuk memfasilitasi pencapaian tujuan organisasi. Kebijakannya berjangka panjang. Kebijakan tersebut dibentuk agar tidak terjadi penyimpangan dari tujuan utama organisasi dalam pengambilan keputusan manajemen sehari-hari. Ini menunjukkan cara yang dapat diterima untuk mencapai tujuan ini.

Setelah mengembangkan kebijakan organisasi, manajemen mengembangkan prosedur berdasarkan pengalaman pengambilan keputusan sebelumnya. Prosedur ini digunakan jika situasi sering berulang. Ini mencakup deskripsi tindakan spesifik yang akan diambil dalam situasi tertentu.

Jika kurangnya kebebasan memilih adalah tepat, manajemen mengembangkan aturan. Mereka digunakan untuk memastikan bahwa karyawan melakukan tugasnya secara akurat dalam situasi tertentu. Aturan, berbeda dengan prosedur yang menjelaskan urutan situasi berulang, diterapkan pada situasi tunggal tertentu.

Dengan demikian, strategi, taktik, prakiraan, aturan, prosedur dan asumsi menjadi dasar di mana proses perencanaan dapat dilakukan.

Evaluasi strategi

Strategi dinilai dengan membandingkan hasil kerja dengan tujuan. Agar efektif, penilaian harus dilakukan secara sistematis dan berkelanjutan, dan prosesnya harus dirancang untuk mencakup semua tingkatan dari atas hingga bawah. Saat mengevaluasi proses perencanaan strategis, lima pertanyaan harus dijawab:

.Apakah strategi tersebut konsisten secara internal dengan kemampuan organisasi;

.Apakah strategi tersebut melibatkan tingkat risiko yang dapat diterima;

.Apakah organisasi memiliki sumber daya yang cukup untuk mengimplementasikan strategi;

.Apakah strategi tersebut memperhitungkan ancaman dan peluang eksternal;

.Apakah strategi ini cara terbaik untuk menggunakan sumber daya perusahaan?

Pada saat yang sama, sejumlah kriteria kualitatif (kemampuan untuk menarik manajer yang berkualifikasi tinggi, memperdalam pengetahuan pasar) dan kuantitatif (pangsa pasar, laba, harga saham, pergantian staf, ketidakhadiran) dinilai.

Penilaian struktur. Strategi mendefinisikan struktur. Perlu dicek apakah struktur organisasi memberikan kontribusi terhadap pencapaian tujuannya. Strategi baru tidak bisa begitu saja diterapkan pada struktur esensial organisasi.

3.Jenis perencanaan strategis

Ada jenis perencanaan strategis berikut:

Perencanaan jangka panjang (jangka panjang). Sejak saat mengembangkan rencana pergi dari masa depan ke saat ini, rencana yang dirancang untuk periode yang lebih singkat menjadi bagian integral dari rencana yang menjanjikan. Rencana jangka panjang mencerminkan tujuan jangka panjang dan strategi tindakan umum. Strategi alternatif yang dikembangkan tidak termasuk dalam rencana, tetapi tercermin dalam program khusus yang tertuang dalam lampiran. Rencana jangka panjang mencakup indikator dan proposal, yang tercermin dalam indikator umum, paling sering keuangan. Rencana jangka panjang dikembangkan untuk jangka waktu 5 sampai 10 tahun.

Perencanaan jangka menengah. Mereka didasarkan pada permintaan riil akan produk organisasi, perubahan karakteristik dalam waktu dekat, restrukturisasi teknologi produksi, kendala keuangan, kondisi pasar, risiko kehilangan mitra, dll. Rencana jangka menengah dikembangkan untuk jangka waktu 1 hingga 5 tahun.

Perencanaan jangka pendek. Perencanaan ini mencakup jangka waktu beberapa minggu atau bulan. Ini bertujuan untuk mengatur penggunaan sumber daya saat ini dan diimplementasikan melalui persiapan program kalender untuk produksi dan kontrol atasnya, pengelolaan persediaan dan pinjaman yang diterima.

Perencanaan operasional. Tugas perencanaan operasional meliputi pemantauan beban harian peralatan, urutan operasi, penempatan pekerja, dll.

II Metodologi perencanaan strategis

1.Sistem metodologi perencanaan strategis

Metodologi ilmu apa pun adalah kesatuan organik dari pandangan dunia umum, prinsip metodologi umum, metode kognisi ilmiah umum, dan metodologi pribadi khusus.

Metodologi perencanaan strategis didasarkan pada empat tingkat pengetahuan:

Tingkat filosofis umum - seperangkat pandangan, pengetahuan tentang fenomena dunia sekitar (filsafat, studi budaya, matematika; teori sistem; teori organisasi; ilmu politik);

Tingkat ilmiah umum - yang memberikan pemahaman tentang pendekatan umum, prinsip, bentuk organisasi, sistem (sibernetika; teori organisasi, teori sistem, observasi, analisis dan sintesis, dll.);

Metodologi khusus ilmu - membentuk pengetahuan agregat tentang manajemen dalam sistem sosio-ekonomi (makroekonomi; hukum; sosiologi; statistik, manajemen, dll.);

Metodologi, metodologi dan teknologi perencanaan strategis - ilmu tentang perencanaan strategis, yang paling dekat dengan kegiatan praktis, dan dirancang untuk mengimplementasikan pencapaian ilmu lain.

Sistem metodologi perencanaan strategis adalah dasar ilmiah untuk pengembangan sistem prakiraan, proyek, program, dan rencana.

Model organisasi sistemik

Perencanaan strategis oleh organisasi didasarkan pada ketentuan berikut:

Posisi pertama

Organisasi adalah sistem sosio-ekonomi kompleks yang dicirikan oleh sejumlah ciri:

dan) Organisasi diciptakan untuk mencapai tujuan tertentu;

b) Ketersediaan sumber daya tertentu dan transformasinya menjadi barang material;

di) Perbandingan harga pokok produksi dan penggunaan barang dengan hasil kegiatan;

d) Kompleksitas lingkungan internal organisasi;

e) Tugas manajemen multi-kriteria;

e) Dinamisme hebat dari proses yang terjadi dalam sistem;

g) Kebutuhan untuk mengelola organisasi, di mana badan manajemen khusus dibuat dengan fungsi dan struktur organisasi tertentu. Sistem standar yang disetujui untuk memantau kepatuhan mereka.

Posisi kedua

Organisasi adalah sistem terbuka yang dipengaruhi oleh berbagai faktor lingkungan. Oleh karena itu, efektivitas suatu organisasi, dan strateginya, sangat ditentukan oleh kemampuan adaptifnya.

Ketentuan ketiga

Strategi organisasi dalam banyak hal unik, oleh karena itu, tidak ada solusi universal untuk semua kesempatan, tidak ada seperangkat aturan standar, dan prosedur untuk memecahkan masalah strategis.

2.Prinsip metodologi perencanaan strategis

Prinsip-prinsip perencanaan harus dipahami sebagai kategori obyektif dari ilmu perencanaan, yang bertindak sebagai konsep dasar awal yang mengungkapkan tindakan kumulatif sejumlah undang-undang pembangunan sebagai objek perencanaan, dan menentukan tugas, arah dan sifat penyusunan, kemungkinan pemenuhan tugas yang direncanakan, serta memeriksa pelaksanaannya.

Perencanaan strategis adalah elemen sentral dari sistem manajemen masyarakat, perusahaan; untuk itu, empat prinsip umum manajemen juga berlaku umum, yang meliputi:

.Asas kesatuan ekonomi dan politik dengan mengutamakan politik. Isi dari prinsip ini merupakan persyaratan. Menurutnya, pengembang prakiraan, program strategis, dan rencana harus melanjutkan dari tujuan kebijakan, yang direncanakan untuk diterapkan oleh subjek manajemen yang relevan. Politik tidak lebih dari sistem kepentingan yang dibentuk secara organisasi dari komunitas masyarakat yang sesuai. Ini mengungkapkan sikap mereka satu sama lain dan kepada negara, arah kegiatannya ke arah yang memungkinkan mereka untuk mewujudkan kepentingan ini. Dalam sistem kepentingan, kepentingan ekonomi menempati tempat sentral, mereka menentukan dibandingkan dengan yang lainnya, dan dalam pengertian ini, politik tidak dapat tidak menjadi ekspresi ekonomi yang terkonsentrasi. Pada saat yang sama, untuk pembangunan ekonomi yang tidak terhalang, diperlukan kondisi politik yang sesuai, diperlukan negara dengan segala institusi dan kewenangannya. Oleh karena itu, politik bertindak sebagai saluran pemandu di mana perekonomian suatu negara berfungsi. Akibatnya, tanpa prinsip prioritas kebijakan dalam mengelola perekonomian, ekonomi tidak dapat berkembang dengan baik, yang menentukan hubungan antara ekonomi dan politik. Di tingkat mikro, pemilik komersial membentuk kebijakan yang menentukan arah perkembangannya, pemerataan kinerja keuangan sesuai dengan kepentingannya.

.Prinsip persatuan sentralisme dan kemerdekaan. Inti dari keteraturan perencanaan strategis ini terletak pada kenyataan bahwa rancangan keputusan yang disusun oleh badan pengawas berupa prakiraan, program dan rencana strategis, di satu sisi harus didasarkan pada informasi tentang maksud dari entitas ekonomi, dengan mempertimbangkan kepentingan mereka, dan di sisi lain, untuk memastikan dampaknya terhadap mereka di arah yang diperlukan bagi masyarakat. Dalam kerangka suatu firma, korporasi, sentralisme dan kemandirian dalam perencanaan strategis menemukan penerapan konkritnya dalam memberikan afiliasi mereka kebebasan semaksimal mungkin dalam kegiatan ekonomi, termasuk. dan dalam perencanaan, tetapi dalam kerangka keseluruhan strategi perusahaan, korporasi.

.Prinsip validitas ilmiah dan keefektifan keputusan manajemen berarti kebutuhan untuk mempertimbangkan persyaratan berikut dalam proses pembuatannya:

a) operasi seluruh sistem hukum perkembangan masyarakat, yang menentukan isi dan arah elemen individu dan bidang kegiatan. Ketika mengembangkan prakiraan, rancangan program dan rencana strategis, penyusunnya hendaknya melanjutkan dari esensi, isi dan bentuk manifestasi dalam kegiatan praktis dan hukum ekonomi ekonomi pasar, dan hukum pengembangan hubungan sosial, dan hukum perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi;

b) studi mendalam dan penggunaan praktis dalam pekerjaan yang direncanakan dari prestasi ilmu pengetahuan dan teknologi dalam dan luar negeri modern, dalam rangka melaksanakan tepat waktu restrukturisasi struktural ekonomi. Terwujud dalam praktik ekonomi arah terpenting kemajuan ilmiah dan teknis, penghijauan produksi, memastikan orientasi sosialnya, serta tingkat intensifikasi dan efisiensi yang tinggi;

c) atas dasar meluasnya penggunaan instrumen ekonomi, mengarahkan perusahaan dan korporasi ke arah peralatan teknis yang tepat waktu, desain dan pembaruan produksi, kerentanan terhadap kemajuan ilmiah. Respon cepat terhadap kebutuhan masyarakat yang terus berubah;

d) memastikan dalam proses perencanaan strategis kesatuan organik dari rencana strategis dan taktis, program dan prakiraan;

e) meningkatkan derajat keandalan informasi perencanaan dan akuntansi, yang merupakan basis informasi untuk menghitung indikator prakiraan, program dan rencana strategis;

f) peningkatan berkelanjutan dari teknologi untuk pengembangan semua dokumen perencanaan;

g) memastikan penggunaan yang komprehensif dari semua elemen lain dari metodologi perencanaan strategis.

.Prinsip menggabungkan kepentingan umum dan lokal dengan prioritas kepentingan pangkat lebih tinggi dan stimulasi kepentingan pribadi dan kolektif dalam pelaksanaan keputusan manajerial. Prinsip ini berarti: pertama, tujuan kebutuhan untuk secara organik menghubungkan kepentingan berbagai kelas, strata sosial, organisasi komersial kolektif dan pekerja individu ke dalam satu sistem dan memastikan, dalam proses manajemen, tujuan strategis program dan rancangan rencana, serta persiapan tindakan yang berkontribusi pada pencapaian mereka; kedua, ketika mengatur proses reproduksi yang terjadi dalam perekonomian nasional dengan bantuan target federal dan regional, program dan rencana strategis yang komprehensif, untuk menyelesaikan masalah-masalah tersebut yang berangkat dari prioritas bagi semua anggota masyarakat untuk kepentingan penguatan keamanan dan nilai-nilai kemanusiaan bersama lainnya; ketiga, penciptaan insentif ekonomi melalui sistem berupa berbagai bentuk upah, bonus, tunjangan pajak dan kredit, penyediaan sumber daya yang diperlukan, kepentingan kolektif pribadi pekerja dalam keberhasilan pemenuhan target yang direncanakan. Ketidakkonsistenan kepentingan badan usaha, dalam kolektif buruh, tidak memungkinkan pengelolaan proses ekonomi dan sosial, pencapaian tujuan yang telah ditetapkan, dan kurangnya insentif ekonomi untuk aktivitas tenaga kerja masyarakat menyebabkan efisiensi tenaga kerja yang rendah, hingga kehancuran sistem ekonomi itu sendiri.

Kesimpulan

Perencanaan strategis telah memantapkan dirinya sebagai salah satu alat paling efektif dalam manajemen modern. Pada manajemen semua tingkatan tugasnya adalah melakukan segala kemungkinan untuk memastikan pilihan yang optimal untuk pengembangan di masa depan dan tidak membiarkan dirinya terseret ke dalam pusaran kegagalan. Otoritas yang mengelola ekonomi hanya perlu meramalkan jalannya perkembangan privatisasi dan demonopolisasi, hasil pembentukan berbagai bentuk kepemilikan, konsekuensi pembaruan teknologi produksi, dll.

Rencana strategis memberikan kepastian perusahaan, individualitas, yang memungkinkannya menarik jenis pekerja tertentu, dan, pada saat yang sama, tidak menarik pekerja dari jenis lain. Rencana ini membuka perspektif bagi perusahaan yang memandu karyawannya, menarik karyawan baru, dan membantu menjual produk atau layanan. Akhirnya, rencana strategis harus dirancang tidak hanya untuk tetap konsisten dalam jangka waktu yang lama, tetapi juga cukup fleksibel untuk dimodifikasi dan diorientasikan kembali sesuai kebutuhan. Keseluruhan rencana strategis harus dilihat sebagai program yang memandu aktivitas perusahaan selama periode waktu yang lama, menyadari bahwa lingkungan bisnis dan sosial yang saling bertentangan dan terus berubah membuat penyesuaian terus-menerus tidak terhindarkan.

Rencana strategis keseluruhan harus dilihat sebagai program yang memandu aktivitas perusahaan selama periode waktu yang lama, menyadari bahwa lingkungan bisnis dan sosial yang saling bertentangan dan terus berubah membuat penyesuaian terus-menerus tidak dapat dihindari.

Perencanaan dan kesuksesan organisasi. Beberapa organisasi, sebagai individu, dapat mencapai tingkat keberhasilan tertentu tanpa banyak perencanaan formal. Selain itu, perencanaan strategis saja tidak menjamin kesuksesan. Seperti halnya mobil yang direkayasa dengan sangat baik tidak dapat bergerak jika bahan bakar dengan bensin berkualitas buruk, demikian pula organisasi yang membuat rencana strategis dapat gagal karena kesalahan dalam pengaturan, motivasi, dan kontrol. Namun, perencanaan formal dapat menciptakan sejumlah manfaat penting dan seringkali signifikan bagi organisasi. Laju perubahan dan peningkatan pengetahuan saat ini begitu besar sehingga perencanaan strategis tampaknya menjadi satu-satunya cara untuk meramalkan masalah dan peluang di masa depan secara formal. Ini memberi manajemen senior sarana untuk membuat rencana jangka panjang. Perencanaan strategis juga memberikan dasar untuk pengambilan keputusan. Mengetahui apa yang ingin dicapai organisasi membantu memperjelas tindakan yang paling tepat. Perencanaan formal membantu mengurangi risiko dalam pengambilan keputusan. Dengan membuat keputusan perencanaan yang terinformasi dan sistematis, manajemen mengurangi risiko membuat keputusan yang salah karena informasi yang salah atau tidak akurat tentang kapabilitas organisasi atau situasi eksternal. Perencanaan, karena berfungsi untuk merumuskan tujuan yang ditetapkan, membantu menciptakan kesatuan tujuan bersama dalam organisasi. Saat ini, perencanaan strategis menjadi aturan daripada pengecualian.

manajemen perusahaan perencanaan strategis

Bibliografi

Petrov A.N. Perencanaan strategis pengembangan usaha: buku teks.-SPb .: Rumah penerbitan SPbUEF, 1993
Gusev Yu.V. Strategi Pengembangan Usaha .- SPb.: Penerbitan SPbUEF, 1992.
Karloff B. Strategi Bisnis: Konsep, Isi, Simbol M., 1991
Alekseeva M.A. Merencanakan kegiatan perusahaan. M., Keuangan dan Statistik, 2003.403 hal.
Abrosimov I.D. Manajemen sebagai sistem manajemen bisnis - M .: Pengetahuan, 1996
Balabanov I.T. Analisis dan perencanaan keuangan suatu entitas ekonomi. M., Keuangan dan Statistik, 2002.112 hal.
Balabanov I.T. Dasar-dasar manajemen. Tutorial. M., Keuangan dan Statistik, 1997.480 hal.
Vinokurov V. Organisasi manajemen strategis di perusahaan. M., Pusat Ekonomi dan Pemasaran, 1996,234 p.
Gradov A.N. Strategi ekonomi perusahaan. St. Petersburg, Spetsliteratura, 1995,87 hal.
Perencanaan bisnis (Metode, Organisasi, Praktik modern): panduan belajar, diedit oleh V.M. Popova - M: Keuangan dan Statistik, 1997
Zabelin P.V., Moiseeva N.K., Dasar-dasar manajemen strategis: panduan belajar - M: Pusat Informasi dan Implementasi "Pemasaran", 1997.
Markova V.D., Kuznetsova S.A. Manajemen strategis. Kursus kuliah. - M .: INFRA-M; Novosibirsk: Perjanjian Siberia, 2008. - 288p. (Pendidikan yang lebih tinggi).

Bimbingan

Butuh bantuan untuk menjelajahi suatu topik?

Pakar kami akan memberi saran atau memberikan layanan bimbingan tentang topik yang menarik bagi Anda.
Kirim permintaan dengan indikasi topik sekarang untuk mengetahui tentang kemungkinan mendapatkan konsultasi.

Kata kunci

METODOLOGI / ANALISIS STRATEGIS / KOMPETISI / RANTAI NILAI / ANALISIS SWOT / STRATEGI PERUSAHAAN / RENCANA STRATEGIS / METODOLOGI / ANALISIS STRATEGIS / KOMPETISI / RANTAI NILAI / ANALISIS SWOT / STRATEGI BISNIS / RENCANA STRATEGIS

anotasi artikel ilmiah tentang ekonomi dan bisnis, penulis karya ilmiah - Gaiduk Vladimir Ivanovich, Takakho Eldar Eristemovich

Prinsip dan metode perencanaan strategis diberikan. Toolkit dieksplorasi analisis strategis, pengembangan strategi perusahaan dan rencana Strategis... Saat menerapkan proses perencanaan strategis, pengembangan strategi pengembangan perusahaan, analisis lingkungan internal dan eksternal digunakan: analisis PEST, model lima kekuatan M. Porter, survei manajemen, analisis " rantai nilai»M. Porter dan McKinsey CVP-analysis (Cost Volume Profit; cost-profit), analisis SWOT. Berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal yang dilakukan di perusahaan, serta analisis SWOT, diusulkan strategi perusahaan... Di antara semua metode analisis portofolio dalam rangka perencanaan strategis, penulis membedakan tiga yang paling terkenal: metode Boston Advisory Group (BCG); Model McKinsey; Model ADL / LC (konsep siklus hidup). Luas rencana Strategis, serta sistem pelaksanaan dan manajemennya, karena strategi yang dikembangkan sebelumnya adalah gagasan umum tentang arah pengembangan organisasi. Penelitian yang dilakukan oleh penulis didasarkan pada penggunaan kelompok metode berikut: sesuai target program; metode ekonomi dan matematika (pemodelan simulasi sistem antrian; teori fungsi produksi; pemodelan dinamis) dan metode perencanaan jaringan

topik-topik terkait karya ilmiah bidang ekonomi dan bisnis, penulis karya ilmiah tersebut adalah Vladimir I. Gaiduk, Eldar Eristemovich Takakho

Meningkatkan dukungan instrumental dari analisis lingkungan eksternal untuk tujuan manajemen adaptif suatu perusahaan industri
2019 / Olga Petrovna Mikhailova, Alexander Igorevich Suchkov
Penerapan metode analisis strategis dalam menjustifikasi strategi bersaing suatu organisasi
2013 / Marakulina Irina Viktorovna, Anfertieva Nadezhda Ivanovna
Alat perencanaan strategis untuk struktur bisnis: cara beradaptasi dengan kondisi modern
2009 / Krolevets P.S.
Penilaian perencanaan strategis pada contoh JSC "Buryatzoloto"
2013 / O. A. Marinina, Yu. A. Aslamova
Metode untuk menganalisis lingkungan eksternal suatu perusahaan di bidang pariwisata dan rekreasi
2017 / Chebanenko Alyona Sergeevna, Stolyarenko Alyona Vladimirovna
Analisis Arsitektur Pusat Perawatan: Analisis SWOT
2015 / Grubich Tatiana Yurievna, Shrolik Anastasia Vladimirovna
Metode untuk mendiagnosis lingkungan eksternal kawasan dan perusahaan dalam manajemen strategis
2017 / Ermolenko Vladimir Valentinovich, Lanskaya Daria Vladimirovna, Gerashchenko Maxim Mikhailovich
Analisis SWOT: Dari Strategi Organisasi ke Strategi Pertumbuhan Pribadi
2018 / Romanov Evgeny Valentinovich, Drozdova Tatiana Valentinovna, Romanova Ekaterina Vladimirovna
SWOT otomatis kuantitatif dan analisis hama melalui analisis ASK dan sistem cerdas "Eidos-X ++" 1
2014 / Lutsenko Evgeniy Veniaminovich
Aspek metodologis pembentukan dan pengembangan strategis model bisnis organisasi bisnis kecil
2018 / Vostroknutov Alexander Evgenievich, Loiko Valery Ivanovich

METODE DAN ALAT PERENCANAAN STRATEGI

Prinsip dan metode perencanaan strategis ditunjukkan dalam artikel. Kami telah menyelidiki alat analisis strategis, pengembangan strategi, dan rencana strategis perusahaan. Dalam pelaksanaan proses perencanaan strategis pengembangan strategis perusahaan kami menggunakan analisis lingkungan internal dan eksternal: analisis PEST, model lima kekuatan Michael Porter, pemeriksaan administrasi, analisis "rantai nilai" oleh M. Porter dan analisis manajemen sistem Mc Kinsey CVP-analysis (Cost Volume Profit), analisis SWOT. Atas dasar analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, serta analisis SWOT, kami telah mengusulkan strategi bisnis. Di antara semua metode analisis portofolio dalam perencanaan strategis, penulis mengidentifikasi tiga yang paling terkenal: metode Boston Consulting Group (BCG); model McKinsey; Model ADL / LC (konsep siklus hidup). Kami juga telah memperkuat rencana strategis yang komprehensif, serta penerapan dan pengelolaan sistemnya, karena strategi yang dikembangkan sebelumnya adalah gagasan umum tentang arah organisasi. Penelitian yang dilakukan oleh penulis didasarkan pada penggunaan kelompok metode berikut: program sasaran; metode ekonomi-matematika (simulasi sistem antrian, teori fungsi produksi, pemodelan dinamis) dan metode perencanaan jaringan

Inti dan isi dari kegiatan perencanaan strategis.
Tahapan perencanaan strategis untuk pengembangan perusahaan.
Struktur dan isi rencana strategis.

Inti dan isi dari perencanaan strategis

Laju perubahan ekonomi saat ini begitu besar sehingga perencanaan strategis tampaknya menjadi satu-satunya cara untuk meramalkan masalah dan peluang di masa depan secara formal.

Perencanaan strategis memberikan manajemen senior dengan:

cara membuat rencana jangka panjang,
o dasar pengambilan keputusan, berkontribusi pada pengurangan risiko dalam pengambilan keputusan,
integrasi tujuan dan sasaran divisi struktural perusahaan.

Perencanaan strategis adalah proses mengembangkan dan menerapkan strategi untuk pengembangan perusahaan di masa depan berdasarkan peramalan perubahan parameter lingkungan eksternal, menentukan arah pengembangan prioritas dan metode untuk penggunaan sumber daya strategis secara efektif. Ini berfokus pada perubahan dan inovasi, stimulasi mereka, didasarkan pada tindakan yang mendahului perubahan kondisi lingkungan, mengantisipasi risiko dan menangkap peluang untuk mempercepat perkembangan usaha.

Perbedaan antara perencanaan strategis dan perencanaan jangka panjang tradisional:

Masa depan ditentukan bukan dengan mengekstrapolasi tren perkembangan sejarah, tetapi oleh analisis strategis, yaitu. identifikasi kemungkinan situasi, bahaya, peluang perusahaan yang mampu mengubah tren yang berlaku;

Proses yang jauh lebih kompleks, tetapi juga mengarah pada hasil yang lebih signifikan dan dapat diprediksi.

Proses Perencanaan Strategis Perusahaan termasuk implementasi yang saling terkait berikut ini fungsi:

1) penentuan strategi jangka panjang, cita-cita dasar, tujuan dan sasaran pengembangan usaha;

2) pembentukan unit bisnis strategis di perusahaan;

3) pembuktian dan klarifikasi tujuan utama riset pasar pemasaran;

4) melakukan analisis situasi dan memilih arah pertumbuhan ekonomi perusahaan;

5) pengembangan strategi pemasaran utama dan perencanaan produksi produk yang terintegrasi;

6) pilihan taktik dan perencanaan metode dan cara yang tepat untuk mencapai tugas yang diberikan;

7) pengendalian dan evaluasi hasil utama, penyesuaian strategi yang dipilih dan metode pelaksanaannya.

Perencanaan strategis, bersama dengan umum, memiliki kekhususan prinsip:

Fokus strategis analisis lingkungan untuk mengidentifikasi masalah utama yang secara signifikan mempengaruhi operasi perusahaan, menganalisis alternatif pembangunan, mengidentifikasi peluang untuk mengubah tren yang ada dan yang muncul, dll .;

Orientasi ke sistem manajemen yang mudah beradaptasi dengan perubahan lingkungan eksternal dan internal perusahaan;

Optimalisasi cakrawala waktu untuk menyelesaikan tugas-tugas strategis;

Fokus pada titik-titik strategis pertumbuhan dan area prioritas untuk pengembangan perusahaan dan divisinya;

Memastikan desentralisasi yang optimal saat mengatur perencanaan;

Hubungan antara perencanaan strategis dan taktis.

Keuntungan utama dari perencanaan strategis adalah tingkat validitas yang lebih besar dari indikator yang direncanakan, semakin besar kemungkinan skenario yang direncanakan untuk pengembangan peristiwa. Seiring dengan keuntungan yang jelas, perencanaan strategis memiliki sejumlah kelemahan yang membatasi ruang lingkup penerapannya:

1. Perencanaan strategis pada dasarnya tidak memberikan gambaran rinci tentang masa depan. Hasilnya adalah deskripsi kualitatif tentang keadaan yang harus diperjuangkan oleh perusahaan di masa depan, posisi apa yang dapat dan harus diduduki di pasar untuk menjawab pertanyaan utama, apakah perusahaan akan bertahan dalam persaingan di masa depan atau tidak.

2. Perencanaan strategis tidak memiliki algoritma yang jelas untuk menyusun dan melaksanakan suatu rencana. Tujuan perencanaan strategis didukung oleh faktor-faktor berikut:

 profesionalisme dan kreativitas perencana yang tinggi;

 hubungan erat perusahaan dengan lingkungan eksternal;

 kebijakan inovasi aktif;

 dimasukkannya semua karyawan perusahaan dalam pelaksanaan tujuan dan sasaran rencana strategis.

3. Proses perencanaan strategis membutuhkan investasi sumber daya dan waktu yang signifikan untuk pelaksanaannya dibandingkan dengan perencanaan teknis dan ekonomi tradisional jangka panjang.

4. Konsekuensi negatif dari perencanaan strategis, pada umumnya, jauh lebih serius daripada perencanaan jangka panjang tradisional.

5. Perencanaan strategis saja tidak bisa membawa hasil. Ini harus dilengkapi dengan mekanisme implementasi rencana strategis.

Rencana strategis perusahaan dibutuhkan tidak hanya oleh dirinya sendiri. Mereka harus berfungsi sebagai dasar untuk pengembangan dan penyempurnaan prakiraan perkembangan ekonomi dan sosial negara. Pada saat yang sama, pertukaran informasi yang dapat diandalkan antara perusahaan dan otoritas yang lebih tinggi dan infrastruktur pasar harus bersifat sukarela dan saling menguntungkan.

Tahapan perencanaan strategis untuk pengembangan perusahaan

Perencanaan strategis memiliki teknologinya sendiri. Proses perencanaan strategis meliputi langkah-langkah berikut:

Penentuan misi perusahaan (firma);

Perumusan tujuan dan sasaran perusahaan;

Analisis dan penilaian lingkungan eksternal;

Analisis dan penilaian struktur internal perusahaan;

Pengembangan dan analisis alternatif strategis;

Memilih strategi.

Perencanaan strategis adalah fungsi terpenting dari manajemen strategis. Proses manajemen stratejik, selain perencanaan stratejik, juga meliputi implementasi strategi, penilaian dan pengendalian implementasi strategi.

Mempertimbangkan komponen utama dari perencanaan strategis.

1. Definisi misi perusahaan

Proses ini terdiri dari penetapan makna keberadaan perusahaan, tujuan, peran, dan tempatnya dalam ekonomi pasar.

Misi strategis perusahaan penting bagi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Di dalam perusahaan, misi strategisnya yang diartikulasikan dengan jelas memberi staf pemahaman tentang tujuan perusahaan dan membantu dalam mengembangkan posisi terpadu yang memberikan kontribusi untuk memperkuat budaya bisnis perusahaan. Di luar perusahaan, misi strategis yang dikembangkan dengan jelas membantu memperkuat citra integral perusahaan dan menciptakan citra uniknya, menjelaskan peran ekonomi dan sosial apa yang ingin dimainkannya dan persepsi apa yang dicari dari pelanggan.

Definisi misi strategis perusahaan didasarkan pada empat elemen penting:

 sejarah perusahaan;

 bidang kegiatan;

 tujuan dan batasan prioritas;

 aspirasi strategis utama.

2. Perumusan tujuan dan sasaran perusahaan

Sasaran dan sasaran harus mencerminkan tingkat aktivitas layanan pelanggan yang perlu dibawa. Mereka harus memotivasi orang-orang di perusahaan.

Persyaratan berikut diberlakukan pada tujuan:

 fungsionalitas - tujuan harus berfungsi sehingga manajer dari tingkat yang berbeda dapat mengubah tujuan yang ditetapkan pada tingkat manajemen yang lebih tinggi menjadi tugas untuk tingkat yang lebih rendah;

selektivitas - tujuan harus memastikan konsentrasi sumber daya dan upaya yang diperlukan. Dalam kondisi sumber daya yang terbatas, tugas-tugas produksi utama harus dialokasikan, yang mana perlu untuk memusatkan sumber daya manusia, moneter dan material. Oleh karena itu, tujuan harus selektif dan tidak mencakup semua;

 pluralitas - perlu untuk menetapkan tujuan di semua bidang di mana kelangsungan hidup perusahaan bergantung;

Reachability, reality - tujuan yang tidak realistis menyebabkan demotivasi karyawan, hilangnya orientasi mereka, yang secara negatif mempengaruhi aktivitas perusahaan. Oleh karena itu, tujuan harus cukup tegang agar tidak membuat karyawan putus asa. Pada saat yang sama, mereka harus dapat dicapai, yaitu tidak melampaui kemampuan para pelaku;

 fleksibilitas - kemampuan untuk menyesuaikan tujuan sesuai dengan perubahan lingkungan eksternal dan internal perusahaan dalam proses implementasinya;

ukuran - kemungkinan penilaian kuantitatif dan kualitatif dari tujuan baik dalam proses penetapannya maupun dalam proses implementasi;

 Kompatibilitas - semua tujuan dalam sistem harus kompatibel. Tujuan jangka panjang harus sesuai dengan misi perusahaan, dan jangka pendek - jangka panjang;

 akseptabilitas - kualitas ini berarti kesesuaian tujuan perusahaan dengan kepentingan pemilik dan karyawannya, serta memperhatikan kepentingan mitra, pelanggan, pemasok, dan masyarakat secara keseluruhan;

Kekhususan - karakteristik tujuan ini membantu untuk menentukan dengan jelas ke arah mana perusahaan harus beroperasi, apa yang perlu diperoleh sebagai hasil dari pencapaian tujuan, dalam kerangka waktu apa itu harus dilaksanakan, siapa yang harus menerapkannya.

Ada dua pendekatan untuk proses penataan tujuan dalam perencanaan: terpusat dan desentralisasi;

1. Pendekatan terpusat mengasumsikan bahwa sistem tujuan di semua tingkat hierarki perusahaan ditentukan oleh manajemen puncak.

2. Dengan metode desentralisasi, semua tingkat yang lebih rendah dilibatkan dalam proses penataan bersama dengan manajemen puncak.

Dari sudut pandang teknologi untuk membenarkan tujuan, algoritme untuk menyusunnya mencakup empat tahap berurutan:

 mengungkap dan menganalisis tren di lingkungan eksternal;

 menetapkan tujuan akhir perusahaan;

 membangun hierarki tujuan;

 menetapkan tujuan individu (lokal).

3. Analisis dan penilaian lingkungan eksternal

Analisis lingkungan eksternal melibatkan studi tentang dua komponennya: lingkungan makro dan lingkungan mikro (lingkungan lingkungan terdekat).

Analisis lingkungan makro mencakup studi tentang dampak terhadap perusahaan komponen lingkungan seperti:

Keadaan ekonomi,

Peraturan hukum,

Proses politik, lingkungan alam dan sumber daya,

Komponen sosial dan budaya masyarakat,

Tingkat ilmiah dan teknologi,

Infrastruktur, dll.

Lingkungan lingkungan terdekat perusahaan, mis. Lingkungan mikro perusahaan terdiri dari para pelaku pasar yang memiliki hubungan langsung dengan perusahaan:

Pemasok sumber daya dan konsumen produknya,

Perantara - keuangan, perdagangan, pemasaran, struktur ekonomi pemerintah (pajak, asuransi, dll.);

Perusahaan yang bersaing

Media massa, masyarakat konsumen, dsb yang mempunyai pengaruh tertentu terhadap pembentukan citra perusahaan.

4. Analisis dan penilaian struktur internal perusahaan

Analisis lingkungan internal memungkinkan Anda untuk menentukan kapabilitas dan potensi internal yang dapat diandalkan perusahaan dalam perjuangan kompetitif dalam proses mencapai tujuannya.

Lingkungan internal diselidiki di bidang-bidang berikut:

Penelitian dan Pengembangan,

Produksi,

Pemasaran,

Sumber daya,

Promosi produk.

Analisis yang dilakukan dalam perencanaan strategis bertujuan untuk mengidentifikasi ancaman dan peluang yang mungkin muncul di lingkungan eksternal terkait dengan perusahaan, kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Untuk menganalisis lingkungan eksternal dan internal dalam perencanaan strategis, digunakan metode seperti:

Metode analisis SWOT,

Thompson dan Stickland Matrix,

Boston Advisory Group Matrix, dll.

Metode yang paling umum untuk mempelajari lingkungan internal suatu perusahaan adalah metode analisis SWOT. Itu bisa dilakukan dari 1-2 jam hingga beberapa hari. Dalam kasus pertama, kesimpulan dibuat berdasarkan survei cepat, yang kedua - berdasarkan studi dokumen, mengembangkan model situasi dan diskusi rinci masalah dengan pemangku kepentingan. Pada saat yang sama, penilaian kuantitatif atas kekuatan dan kelemahan memungkinkan Anda untuk menetapkan prioritas dan, atas dasar mereka, mendistribusikan sumber daya di antara berbagai area pertumbuhan ekonomi. Selanjutnya, mereka merumuskan masalah yang mungkin timbul dengan setiap kombinasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Ini adalah bagaimana bidang masalah perusahaan diperoleh.

Seiring dengan metode mengkaji ancaman, peluang, kekuatan dan kelemahan perusahaan, metode penyusunan profilnya dapat diterapkan. Dengan bantuannya, adalah mungkin untuk menilai kepentingan relatif perusahaan dari faktor lingkungan individu.

5. Pengembangan dan analisis alternatif strategis

Pada tahap perencanaan strategis ini, keputusan dibuat tentang bagaimana perusahaan akan mencapai tujuannya dan melaksanakan misi perusahaan. Isi dari strategi tergantung pada situasi di mana perusahaan berada. Saat mengembangkan strategi, perusahaan biasanya menghadapi tiga pertanyaan:

1. kegiatan apa yang harus dihentikan,

2. bagaimana melanjutkan,

3. Bisnis apa yang harus saya beralih?

Dalam ekonomi pasar, ada tiga arah pembentukan strategi:

Mewujudkan kepemimpinan dalam meminimalkan biaya produksi;

Spesialisasi dalam produksi jenis produk tertentu (layanan);

Fiksasi segmen pasar tertentu dan konsentrasi upaya perusahaan di segmen ini.

6. Memilih strategi

Untuk membuat pilihan strategis yang efektif, eksekutif senior harus memiliki visi bersama yang jelas untuk pengembangan perusahaan. Oleh karena itu, pilihan strategis harus pasti dan tidak ambigu. Pada tahap ini, dari semua strategi yang dipertimbangkan, satu strategi harus dipilih yang paling sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

Tahapan yang dipertimbangkan dalam mengembangkan rencana strategis dan bentuk penyajiannya bersifat umum dan dapat dimodifikasi sesuai dengan spesifikasi perusahaan tertentu.

Kuliah, abstrak. Inti dan isi dari perencanaan strategis - konsep dan jenis. Klasifikasi, esensi dan fitur. 2018-2019.

Struktur dan isi rencana strategis

Konsep dan isi rencana strategis organisasi

Dokumen utama perencanaan strategis di perusahaan - rencana Strategis... Nya struktur bisa jadi sebagai berikut:

Kata Pengantar (ringkasan);

1. Tujuan perusahaan

2. Kegiatan saat ini dan tujuan jangka panjang

3. Strategi pemasaran

4. Strategi penggunaan keunggulan kompetitif perusahaan

5. Strategi produksi

6 strategi sosial

7. Strategi penyediaan sumber daya produksi

8 rencana keuangan strategis perusahaan

9 Strategi R&D

10. Strategi hubungan ekonomi luar negeri perusahaan

11. Strategi manajemen

Aplikasi.

Kata pengantar menggambarkan kondisi umum perusahaan:

 jenis produk, signifikansinya dalam hal daya saing, kualitas dan keamanan penggunaan,

 indikator kinerja teknis dan ekonomi utama selama 5 tahun terakhir dan untuk periode yang direncanakan,

 deskripsi singkat tentang potensi sumber daya,

 indikator utama teknologi, organisasi, manajemen.

Kata pengantar harus pendek, seperti bisnis, dan spesifik. Ini dikembangkan terakhir, setelah membenarkan semua bagian dari rencana strategis.

1. Pada bagian "Tujuan dan sasaran perusahaan" merumuskan tujuan perusahaan, menentukan bentuk organisasi dan hukum, piagam dan fitur.

Yang paling signifikan dalam kondisi pasar adalah tujuan keuangan:

Volume penjualan;

Ukuran keuntungan;

Tingkat pertumbuhan penjualan dan keuntungan;

Tingkat pengembalian semua modal (atau semua aset);

Rasio laba terhadap penjualan.

2. Di bagian "Kegiatan saat ini dan tujuan jangka panjang":

 mengungkapkan struktur organisasi perusahaan,

 mendeskripsikan karakteristik barang manufaktur, daya saingnya di pasar tertentu,

 tunjukkan koneksi perusahaan dengan lingkungan eksternal, mitra terverifikasi,

Mempertimbangkan indikator teknis dan ekonomi dari aktivitas kewirausahaan selama 5 tahun terakhir dan untuk masa depan.

3. Bagian "Strategi pemasaran" mencakup pengembangan komponen-komponen berikut.

Strategi produk - mengembangkan solusi standar (pendekatan) untuk modifikasi, pembuatan produk baru, dan penarikan produk dari pasar.

Program target - dalam praktik perusahaan Rusia, mereka mengembangkan program bertarget seperti "Kesehatan", "Perumahan", dll .;

 Perlindungan sosial pekerja - di perusahaan dengan mengorbankan keuntungan disarankan untuk menetapkan kompensasi tambahan bagi pekerja, pensiunan, perempuan-ibu, untuk menyediakan pekerja dengan produk dan barang kebutuhan dasar dan permintaan yang meningkat.

7. Bagian "Strategi penyediaan sumber daya produksi" meliputi:

 dukungan sumber daya produksi dan kemacetan dalam organisasi penggunaan potensi produksi;

 pengembangan strategi baru untuk menyediakan produksi dengan semua jenis sumber daya;

Studi kelayakan dan koordinasi langkah-langkah untuk menerapkan strategi dukungan produksi yang baru.

8. Pada bagian "Rencana keuangan strategis perusahaan" dan menentukan penggunaan sumber daya keuangan untuk melaksanakan strategi perusahaan. Ini memungkinkan Anda untuk membuat dan mengubah sumber daya keuangan, menentukan penggunaan rasional mereka untuk mencapai tujuan perusahaan dalam lingkungan yang berubah. Pengembangan strategi keuangan harus didahului dengan analisis ekonomi yang mendalam terhadap perusahaan, termasuk analisis kegiatan ekonomi dan penentuan kemampuan keuangannya.

9. Pada bagian "strategi R&D" mereka mempertimbangkan aktivitas perusahaan yang bertujuan untuk menciptakan teknologi dan jenis produk baru. Pada bagian ini terdapat komponen seperti:

1. Peramalan dan perencanaan teknologi.

2. Struktur R&D.

3. Manajemen R&D.

Spesifikasi pekerjaan membutuhkan sistem manajemen yang memadai, fleksibel, mampu memanfaatkan potensi kualifikasi dengan sebaik-baiknya, dengan struktur organisasi informal, kesiapan untuk restrukturisasi yang cepat, kontrol ketat atas waktu dan efisiensi kerja.

Saat mengembangkan strategi, menangkap perubahan tepat waktu di lingkungan internal dan eksternal memungkinkan Anda mengurangi kerugian atau mendapatkan keuntungan berdasarkan tindakan respons. Peran khusus dalam mekanisme penangkapan dimainkan oleh sistem informasi, yang harus sama untuk seluruh sistem kontrol.

Reformulasi adalah proses merevisi tujuan dan mengembangkan strategi pengembangan usaha yang disesuaikan. Namun reformulasi bukanlah proses pembuatan strategi karena tidak menyentuh seluruh elemen strategi, tetapi hanya melakukan tweaking saja.

Salah satu proses yang paling menantang dalam strategi manajemen adalah menerapkan strategi tersebut. Tujuan baru tidak selalu diterima dengan benar oleh karyawan perusahaan, karena tidak mempengaruhi kepentingan mereka. Selain itu, orang terbiasa bekerja di lingkungan yang stabil, sehingga pengenalan strategi baru menemui hambatan dari mereka. Menjadi perlu untuk mengontrol resistensi.

"Lampiran" biasanya berisi materi berikut:

Karakteristik pesaing;

Petunjuk, metode, standar, deskripsi teknologi, program dan bahan pendukung lainnya;

Data awal untuk perhitungan;

Catatan penjelasan, dll.

Komposisi dan konten bagian tertentu rencana Strategis teladan... Di perusahaan tertentu, manajer, dengan mempertimbangkan rekomendasi pedoman perencanaan, secara mandiri membangun rencana strategis.

Metode perencanaan strategis. Perencanaan strategis Metode analisis sistem dalam perencanaan strategis

Analisis konteks eksternal dan internal organisasi

Pengembangan misi dan strategi pengembangan organisasi

Kami merumuskan tujuan pengembangan strategis perusahaan

Kami mengembangkan rencana bisnis untuk pengembangan organisasi

Memastikan hubungan antara strategi, rencana pengembangan bisnis dan anggaran organisasi

Keluaran

1. Perkenalan

Bimbingan

anotasi artikel ilmiah tentang ekonomi dan bisnis, penulis karya ilmiah - Gaiduk Vladimir Ivanovich, Takakho Eldar Eristemovich

topik-topik terkait karya ilmiah bidang ekonomi dan bisnis, penulis karya ilmiah tersebut adalah Vladimir I. Gaiduk, Eldar Eristemovich Takakho

METODE DAN ALAT PERENCANAAN STRATEGI

Inti dan isi dari perencanaan strategis

Tahapan perencanaan strategis untuk pengembangan perusahaan

Struktur dan isi rencana strategis

Konsep dan isi rencana strategis organisasi

Rekomendasikan artikel lain

Menghubungkan kabel aluminium dan tembaga: pertimbangkan cara menghubungkan kabel satu sama lain

Kartu pos "Selamat Ulang Tahun" dengan gaya lusuh