Manajemen anti-krisis (menggunakan contoh Eldorado LLC). Krisis adalah masa yang penuh peluang: kisah-kisah spesifik tentang perusahaan-perusahaan yang bangkit dari krisis, sebagai contoh

Pada saat permintaan pelanggan dan daya beli sedang menurun, hal utama yang harus dilakukan departemen penjualan adalah bekerja lebih keras. Konsultan pengembangan penjualan dan pelatih bisnis Maxim Bartashevich berbagi pengalaman pribadinya berhasil bertahan dari krisis tahun 2009 dan 2011.

Dalam artikel ini, saya akan berbicara tentang tindakan tim penjualan (dengan siapa saya memiliki kesempatan untuk bekerja selama krisis dan setelahnya), yang memungkinkan kita untuk bertahan dalam “periode ketidakpastian” sebelumnya pada tahun 2009 dan 2011. Saya akan membumbui pengalaman ini dengan pernyataan singkat dari orang-orang terkenal dan kurang dikenal.

Jadi, apa yang dilakukan tim penjualan agar berhasil selama krisis?

1. Mulai bekerja lebih banyak

Memang, pada saat krisis, untuk mencapai tingkat penjualan sebelum krisis, perlu dilakukan upaya beberapa kali lebih banyak. Melakukan lebih banyak panggilan, mengatur lebih banyak pertemuan dengan klien, mengirimkan lebih banyak proposal bisnis, dll.

Dua contoh statistik nasional:

• Produktivitas tenaga kerja di Amerika Serikat meningkat 6,6% dari tahun ke tahun pada kuartal kedua tahun 2009, tertinggi sejak kuartal ketiga tahun 2003.
• Jika pada tahun 2012 39% manajer lini di Ukraina menyatakan bahwa mereka sering terlambat masuk kerja, maka pada bulan September 2014 jumlah ini meningkat menjadi 52%. Jumlah manajer tingkat menengah yang bekerja lembur juga meningkat - dari 52% menjadi 59%.

Pada saat yang sama, tingkat upah pada kedua contoh tersebut tetap sama atau bahkan menurun dibandingkan periode sebelum krisis.

Tentu saja sulit, tentu saja beberapa spesialis akan merengek - tetapi jika Anda tidak berbuat lebih banyak, hasil penjualan Anda hanya akan turun.

2. Kami bekerja dengan tim yang terbukti dan dapat diandalkan

“Saya bisa melihat momen ketika segala sesuatunya mulai berjalan salah. Saya tahu cara memperbaiki kesalahan, tapi saya tidak bisa menemukan orang yang tepat untuk mewujudkannya."

Pernyataan George Soros dengan jelas menunjukkan bahwa dalam situasi ketidakpastian sulit menemukan orang yang berpikiran sama.

Memang benar, selama krisis, banyak perusahaan “melayang” mengikuti nilai tukar rubel/dolar justru karena kurangnya tim - semua orang hanya memikirkan diri mereka sendiri, sehingga mematikan perusahaan.

Yang lain menganggap krisis ini sebagai tantangan bagi tim dan membuktikan bahwa jalan keluar dari situasi apa pun dapat ditemukan. Dalam suatu krisis, kita perlu bekerja lebih harmonis dari sebelumnya.

Bagaimanapun, semua “infeksi” pada tim penjualan semakin parah, karena “kekebalan” melemah. Oleh karena itu kesimpulannya - bekerja dalam tim, singkirkan "pengeluh".

3. Beralih ke perencanaan penjualan manual

Anehnya, krisis inilah yang mengajarkan layanan komersial untuk merencanakan “top-down”, dan bukan “bottom-up”. Setiap orang terbiasa menghitung rencana penjualan dalam format - petarung saya dapat menjual seharga "X" rubel, tambahkan 20 persen ke angka ini - kami mendapatkan rencana penjualan.

Dalam suatu krisis, pendekatannya berubah - apa yang perlu kita lakukan untuk menjual rubel “X” agar perusahaan tidak mati? Perencanaan dilakukan setiap minggu atau bahkan setiap hari, bergantung pada informasi baru di pasar (peraturan pemerintah, pembatasan, “kematian” pesaing, dll.) - yaitu, Anda harus selalu memantau perkembangannya. Dan akan ada cara untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Dalam situasi krisis, Anda perlu bertanya pada diri sendiri pertanyaan di pagi hari: “Apa yang perlu dilakukan untuk memenuhi rencana penjualan?” - dan mulai menerapkannya, meskipun jawaban atas pertanyaan ini, pada pandangan pertama, tampak fantastis.

4. Mempertimbangkan kembali metode motivasi dan pengendalian

Selain itu, “direvisi” tidak selalu berarti “diperkuat”. Itu semua tergantung pada tim penjualan Anda. Dengan seseorang, Anda benar-benar harus menjadi "diktator" dan menghukum pelanggaran sekecil apa pun, dengan seseorang Anda harus menjadi "kakak", dan dengan seseorang Anda perlu memberikan nasihat "orang tua".

Bagaimanapun, praktik menunjukkan bahwa sistem motivasi dan pengendalian berubah di perusahaan-perusahaan yang sukses selama krisis.

“Tidak ada orang yang malas; ada yang sakit atau tidak bersemangat” (Zig Ziglar).

5. Mengambil keputusan dengan cepat

Sudahkah Anda membaca petunjuk tentang apa yang harus dilakukan jika terjadi keadaan darurat, misalnya kebakaran? Krisis juga merupakan keadaan darurat, dan algoritme tindakannya serupa: segera laporkan - tentukan arah, tentukan arah pergerakan ke pintu keluar - ambil, jika mungkin, tindakan untuk mengevakuasi orang dan aset material - mulailah memadamkan api.

Keterlambatan apa pun dapat mengakibatkan kerugian. Misalnya, Anda mengetahui bahwa pesaing akan berlibur selama dua bulan karena krisis - lakukan segalanya untuk memastikan bahwa kliennya bekerja dengan Anda selama periode ini. Anda tidak bisa menunggu - Anda harus bertindak.

“Siapa pun yang menunggu secara pasif akan mendapatkan apa yang dia harapkan pada akhirnya, tetapi hanya apa yang tersisa setelah mereka yang bertindak dengan penuh semangat” (Abraham Lincoln).

Perlu dipahami bahwa informasi bisa saja salah. Saat ini, banyak sekali rumor dan berita yang menimpa kita setiap menitnya. Dan penting untuk bisa memisahkan “sampah” dari informasi yang akan sangat membantu kita berjualan di saat krisis.

6. Mempertimbangkan kembali basis klien

Dalam situasi pasar yang sulit, upaya perlu dipusatkan pada pelanggan yang siap dan mampu membeli. Anda tidak boleh menelepon/mengunjungi klien dalam jangka waktu yang sama jika, sebagai akibat dari krisis, ia berpindah ke kategori klien lain (misalnya, dari grup “A” ke “C”).

Saya merasa seperti orang-orang akan menyerang saya tentang fokus pelanggan. Biar saya jelaskan. Tempatkan diri Anda pada posisi klien yang “berkinerja buruk” dan dipaksa, saya tekankan, terpaksa menolak bekerja sama dengan Anda. Dan Anda terus menghubunginya sesering mungkin (misalnya, diperlukan 2 kunjungan seminggu). Apa yang akan Anda bicarakan dengannya selama 3-4 kunjungan pertama? Jelas bahwa ini tentang krisis, dan kemudian, secara halus, Anda akan mulai membuatnya kesal.

Jadi ingatlah itu “Sapi yang gemuk diikuti oleh sapi yang kurus, dan sapi yang kurus diikuti dengan tidak adanya daging sapi sama sekali” (Heinrich Heine). Itu. fokuslah pada klien yang akan membantu Anda melewati masa-masa sulit .

7. Mencintai semua klien

Apapun kliennya, pertama-tama dia adalah klien yang membawa uang ke akun Anda. Berteriak, diam, kasar atau menggoda - dia adalah klien dalam hal apa pun.

- Guru, apa yang harus Anda lakukan jika Anda tidak menyukai pembeli jika dia menyebabkan permusuhan?

- Menarik,- guru berkata,- Apakah dia punya uang?

- Ya, tentu saja,- siswa itu ragu-ragu.

- Pernahkah Anda membenci uang? - tanya guru.

- Uang? - siswa itu terkejut.- Tidak, saya sangat suka uang.

- Apakah kamu mencintai mereka? - guru menjelaskan.

- Anda bisa mengatakan demikian- jawab siswa itu.

- Kemudian putuskan setiap saat mana yang lebih kuat: Anda menyukai uangnya atau Anda tidak menyukai pembelinya. (Tadao Yamoguchi “Jalan Perdagangan”).

Selama krisis, setiap klien kedua merasa sulit! Dan Anda perlu belajar cara mengatasinya.

8. Menciptakan proposisi nilai tambahan

Semua orang tahu bahwa diskon terbaik adalah hadiah. Dalam situasi pilihan, nilai tambah akan menjadi nilai tambah yang bagus untuk penawaran Anda.

Seseorang mengikuti jalan sederhana, menawarkan lebih banyak dengan uang yang sama, misalnya: Dengan menempatkan modul periklanan di halaman judul, Anda menerima duplikasi gratis pada spread. Seseorang - lebih kompleks: Saat Anda membeli mobil dari kami, Anda mendapatkan satu set ban musim dingin sebagai hadiah, atau, membeli sekaleng cat, kuas sebagai hadiah. Itu. Mereka menawarkan produk terkait sebagai hadiah.

Banyak yang justru melakukan hal sebaliknya – mereka memberi lebih sedikit dibandingkan sebelum krisis. Misalnya: Sekarang, sebagai bagian dari optimalisasi biaya, kami menghentikan pengiriman dan Anda (klien) akan mengambil sendiri barang dari gudang.

Jangan lakukan ini.

9. Membuat rencana untuk menanggapi keberatan baru

“Kita sedang mengalami krisis…”, “apakah anda tidak tahu apa yang sedang terjadi di negara ini?”, “kita semua akan berlibur…”, “kita sedang mengalami krisis yang penuh…” dll. - kami mendengar semua ini sekarang dalam komunikasi dengan klien. Dan ya, kami sudah mendengarnya pada tahun 2009 dan 2011.

Jika kita tahu klien akan mengatakannya, mengapa menunggu? Merumuskan tanggapan terhadap keberatan umum dalam situasi ini. Mayoritas, apa pun yang terjadi, terus bekerja, sekaligus memecat Anda dan/atau meremas-remas tangan Anda berdasarkan ketentuan kerja sama.

Ubah strategi kontak pelanggan Anda selama krisis. Metode dan teknik yang Anda gunakan sebelumnya mungkin tidak efektif saat krisis.

10. Mereka memahami bahwa krisis akan berlalu

Izinkan saya mengutip dari kamus psikologi:

Krisis perkembangan adalah periode entogenesis yang relatif singkat (hingga satu tahun), yang ditandai dengan perubahan psikologis yang tiba-tiba. Bentuk, durasi dan tingkat keparahan krisis dapat sangat bervariasi tergantung pada karakteristik tipologi individu, kondisi sosial dan mikrososial.

Tidak mengingatkanmu pada apa pun?

Bagaimanapun, departemen penjualan juga dipengaruhi oleh banyak faktor, dan tingkat keparahan krisis bergantung pada kondisi pasar dan karakteristik individu orang-orang yang berkumpul di dalamnya, termasuk manajemen. Dan psikolog mana pun akan memberi tahu Anda bahwa ada sejumlah teknik dan metode yang memungkinkan Anda bertahan menghadapi krisis usia berikutnya tanpa rasa sakit atau dengan kerugian minimal.

Hal yang sama terjadi dalam penjualan - ada sejumlah cara dan teknik yang memungkinkan Anda bertahan dari krisis berikutnya tanpa rasa sakit atau dengan kerugian minimal. Di atas, saya memberikan contoh tindakan yang memungkinkan perusahaan beroperasi secara efektif dalam kondisi pasar yang sulit pada tahun 2009 dan 2011. Tentu saja, ini bukanlah daftar tindakan yang lengkap. Pada saat yang sama, vektor diberikan - ayo bekerja!

Ingat: “Semuanya berlalu dan ini akan berlalu(tulisan di cincin Raja Sulaiman).

Maxim Bartashevich

Kepala departemen Penjualan, konsultan dan pelatih bisnis dari grup konsultan Here and Now.

Keahlian - audit penjualan, menyiapkan sistem penjualan, mengembangkan standar layanan, mengembangkan skrip untuk kontak dengan klien.

Pengalaman mengajar - 10 tahun. Menyelenggarakan lebih dari 300 pelatihan dan seminar nasional dan perusahaan di Belarus dan Rusia.

Memulai bisnis Anda sendiri adalah langkah yang cukup serius dan berisiko. Lagi pula, Anda bisa mendapatkan keuntungan yang baik, menjadi terkenal, populer, dan menerima penghasilan yang layak, atau Anda bisa melakukan yang sebaliknya - kehilangan segalanya dan tidak punya apa-apa. Atau mungkin Anda mencapai beberapa kesuksesan, namun karena kesalahan manajemen atau pencurian biasa, ada yang tidak beres, atau, misalnya, selera konsumen Anda berubah atau terjadi krisis keuangan...

Tapi tetap saja, jangan takut - Anda bisa selamat dari krisis ini. Beberapa perusahaan berhasil pulih bahkan setelah kebangkrutan - namun, hal ini biasanya memerlukan restrukturisasi bisnis, pengurangan jumlah karyawan, atau pemotongan gaji.

Dan ada juga kasus ketika perusahaan paling terkenal dan terkemuka pun gagal. Misalnya, setelah krisis tahun 2008, banyak perusahaan keuangan yang tutup. Alasan lain keruntuhan ini adalah pesatnya perkembangan teknologi: apa yang dibutuhkan sekitar 20-30 tahun yang lalu kini sudah ketinggalan zaman.

Nah, inilah Top 10 perusahaan yang gagal.

1. Perusahaan Laut Selatan

Sebuah perusahaan Inggris bernama South Sea Company didirikan pada tahun 1711, dan kegiatannya adalah perdagangan di bagian Spanyol di Amerika Selatan. Para pemegang saham perusahaan ini dijanjikan hak eksklusif untuk berdagang di wilayah ini, di antara pembelinya terdapat banyak orang kaya terkemuka, seperti penulis J. Swift dan ilmuwan I. Newton. Tidak mengherankan jika harga saham South Sea Company pada awalnya naik.

Tapi kemudian harga sekuritas ini mulai menurun, dan ribuan orang yang bangkrut menjadi korban piramida keuangan ini. Perusahaan tersebut menyatakan bangkrut, dan pada tahun 1721 Parlemen Inggris menemukan bukti adanya penipuan di kalangan manajemen perusahaan. Bersembunyi dari keadilan, bendahara dan beberapa pegawai lainnya pergi ke luar negeri.

2.Pan Am

Pada paruh kedua abad ke-20 (60-70), Pan Am dikenal luas di kalangan pelancong. Nama ini dikaitkan dengan aktifnya perkembangan penerbangan penumpang, yang pada gilirannya membuat pariwisata lebih mudah diakses.

Pada awalnya perusahaan ini sangat sukses, tetapi kemudian kerugian mulai terjadi.

Dua peristiwa menyebabkan runtuhnya perusahaan. Pertama, pada tahun 1988, teroris meledakkan sebuah pesawat milik Pan Am di atas kota Lockerbie di Skotlandia. Kemudian semua orang di dalamnya tewas. Dan pada tahun 1991, pecahnya Perang Teluk yang menyebabkan harga minyak dan bahan bakar jet melambung tinggi. Karena tidak mampu menahan pukulan tersebut, Pan Am menyatakan dirinya bangkrut pada bulan Desember tahun yang sama.

3.Nokia

Nama ini masih terdengar banyak orang. Dan ini tidak mengherankan: lagipula, di awal tahun 1990-an. Nokia menjadi pemimpin pasar perangkat seluler berkat perkembangan inovatifnya saat itu.

Namun, betapapun sepelenya, Nokia tidak dapat bertahan dalam persaingan - perusahaan lain berhasil menawarkan teknologi yang lebih tinggi. Raksasa seluler ini kehilangan pangsa pasar yang besar dan juga pendapatannya.

Alhasil, divisi yang bertanggung jawab dalam pengembangan ponsel tersebut dibeli oleh Microsoft, yang menyatakan akan menolak menggunakan nama “Nokia”. Memang merek ini sekarang sudah tidak digunakan lagi.

4.Enron

Enron pernah menjadi perusahaan energi yang berkembang pesat di Amerika Serikat yang bangga mampu bertahan dalam persaingan apa pun berkat teknologi tingginya. Namun, masalah muncul begitu saja: sebuah skandal meletus di sekitar perusahaan, yang menjadi salah satu yang terbesar dalam sejarah - "Perselingkuhan Enron".

Penyebab skandal tersebut adalah terungkapnya fakta pemalsuan laporan keuangan di perusahaan sehingga investor tidak mengetahui kebenaran keadaan sebenarnya. Ternyata Enron menggunakan skema keuangan yang curang untuk memindahkan uang ke luar negeri.

Setelah kasus besar ini pada tahun 2001, Enron bangkrut. Seluruh karyawannya tidak hanya kehilangan pekerjaan, namun juga hampir seluruh tabungan mereka, karena mereka menginvestasikan sekitar $2 miliar pada dana pensiun perusahaan.

Namun, kisah Enron menjadi pelajaran besar bagi Amerika Serikat. Bahkan undang-undang khusus diadopsi yang membuat persyaratan pelaporan keuangan perusahaan menjadi lebih ketat.

5. Lehman Bersaudara

Itu adalah salah satu bank terbesar di Amerika Serikat, yang didirikan lebih dari satu setengah abad yang lalu. Untuk waktu yang lama, Lehman Brothers adalah salah satu bank terbaik di dunia dalam bidang jasa keuangan dan investasi, namun tahun 2008 berakibat fatal bagi perusahaan.

15 September 2008. Pengadilan AS menerima pernyataan dari Lehman Brothers tentang kebangkrutannya sendiri dan permintaan untuk melindunginya dari kreditor yang bangkrut. Harus dikatakan bahwa orang-orang percaya untuk menyelamatkan bank sampai akhir, namun tetap saja pemerintah Amerika memutuskan untuk membiarkan semuanya apa adanya, dan Lehman Brothers “tenggelam.”

Kisah Lehman Brothers menarik tidak hanya bagi para pemodal: kisah ini menjadi dasar naskah film “Market Redistribusi” dan plot untuk sejumlah buku.

6.Washington Saling

Ini adalah raksasa perbankan lain yang menderita akibat krisis keuangan tahun 2008. Didirikan pada tahun 1889, Washington Mutual berfokus terutama pada pinjaman hipotek. Pada tahun 2004-2006 bank ini mengeluarkan pinjaman berisiko tinggi senilai $48 miliar kepada kliennya, dan pada tahun 2007, sepertiga dari pinjaman tersebut ternyata bermasalah - terjadi penundaan pembayaran.

Pada tahun 2008, Washington Mutual kehilangan 95% nilainya, dan asetnya dibeli oleh JP Morgan Chase.

7.Siemens

Perusahaan ini mendeklarasikan dirinya pada akhir abad terakhir: pada tahun 1985, Siemens memperkenalkan ponsel pertama ke pasar. 7 tahun kemudian, perusahaan merilis telepon GSM pertama buatan Jerman, dan sejak saat itu, perangkat seluler menjadi salah satu aktivitas utama Siemens.

Kesalahan perusahaan adalah perangkat lunak teleponnya belum sepenuhnya dikembangkan, sehingga telepon seluler Siemens perlu di-flash terus-menerus. Permasalahan semakin bertambah, dan pada tahun 2005 divisi Siemens Mobile yang saat itu sudah tidak menguntungkan, dibeli oleh BenQ.

Selama satu setengah tahun, sesuai kontrak, ponsel masih diproduksi dengan merek yang sama – Siemens, kemudian namanya diganti menjadi BenQ-Siemens. Namun pada akhirnya, ini pun tidak membantu: pembelian Siemens tidak mendatangkan keuntungan, dan BenQ Mobile bangkrut.

8. Zaitun

Suatu saat pada tahun 1982, perusahaan ini merilis PC pertama yang dekat dengan komputer modern - Olivetti M20, dan tahun berikutnya salinan PC IBM dirilis - perangkat M24.

Perkembangan Olivetti berlanjut: pada tahun 1985, ia menjadi pemilik saham pengendali di Acorn Computers Ltd. (Produsen komputer Inggris)

Komputer M24 mendapatkan popularitas di Eropa, tetapi kemudian Intel menciptakan prosesor Intel 80386, yang ternyata lebih cepat dan lebih bertenaga dari yang sebelumnya, dan Olivetti tidak dapat menggunakannya dalam pengembangannya.

Pada tahun 1995, perusahaan menciptakan komputer rumah multimedia Envision, tetapi ide tersebut tidak berhasil. Hingga tahun 1997, Olivetti masih mengembangkan PC pribadi, dan kemudian menjual produksinya ke perusahaan Luksemburg Bell S.A. Kemudian dibeli oleh Pirelli dan Benetton Group, dan pada tahun 2003 oleh Telecom Italia.

9.WorldCom

Pada suatu waktu, perusahaan Amerika ini adalah salah satu yang pertama di bidang telekomunikasi. Lebih dari separuh lalu lintas Internet di Amerika Serikat adalah milik WorldCom. Namun, perusahaan tersebut bangkrut - lagi-lagi karena skandal tingkat tinggi.

Diketahui bahwa pada tahun 2001-2001, ditemukan dugaan kesalahan dalam dokumen keuangan perusahaan yang menelan biaya sebesar $3,8 miliar. Selain itu, WorldCom memiliki utang sebesar $30 miliar dan perusahaan mengalami kesulitan untuk melunasinya.

Kemana perginya 3,8 miliar itu? WorldCom membelanjakannya untuk mendukung bisnis dan bisa saja menulisnya dengan jujur, namun laporan tersebut malah menyatakan di kolom “Belanja Modal” bahwa uang tersebut digunakan untuk membeli peralatan dan real estat untuk pengembangan perusahaan. Oleh karena itu, investor mengira pendapatan perusahaan jauh lebih tinggi daripada yang sebenarnya.

Akibatnya, WorldCom tidak ada lagi pada tahun 2003 dan berubah menjadi MCI Inc., yang kemudian dibeli oleh Verizon.

10. Beruang Stearn

Bank investasi ini gagal pada tahun 2008.

Ketika krisis hipotek dimulai pada tahun 2007, dan Bear Stearns, salah satu dari lima bank investasi terbesar AS, berada di tengah krisis tersebut.

Bank tersebut mengelola 2 dana lindung nilai, dan keduanya kehilangan hampir seluruh investasi kliennya - sekitar $1,6 miliar. Akibatnya, kepanikan mulai terjadi di pasar saham.

Pada tahun 2008, Bear Stearns meminta pendanaan karena tidak dapat memenuhi kewajiban pembayaran tunai akibat krisis keuangan. Federal Reserve AS bersama dengan bank JPMorgan Chase mengalokasikan jumlah yang dibutuhkan, namun saham Bear Stearns anjlok sebesar 47%.

Pada bulan Maret tahun itu, JPMorgan Chase memutuskan untuk membeli aset bank tersebut dengan harga hanya $2 per saham, dan Bear Stearns menyetujuinya.

“Dia yang mengatasi krisis akan menang atas dirinya sendiri tanpa harus tunduk pada keadaan. “Dia yang menyalahkan krisis atas kegagalannya, mengubur bakatnya sendiri dan menyerah pada masalah alih-alih menyelesaikannya,” kata Albert Einstein. Kata-kata ilmuwan brilian ini diambil sebagai prasasti bukunya oleh Dr. Itzhak Calderon Adizes, penulis lebih dari dua lusin buku di bidang manajemen perubahan, yang metodologinya digunakan di seluruh dunia untuk mengatur pekerjaan di perusahaan dengan volume penjualan dari $2 juta hingga $2 miliar (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group, Sberbank, Sibur). Dalam karyanya “Management in an Age of Crisis,” Adizes menjelaskan bahwa perubahan dan masalah tidak perlu ditakuti. The Secret menerbitkan kutipan dari sebuah buku yang akan membantu Anda mempertahankan orang-orang penting, menyatukan tim, dan menjalankan bisnis Anda di masa-masa sulit.

Jika Anda kuat, maka krisis hanya akan memperkuat perusahaan

Biarkan saya menggambar paralel. Tentunya orang tua Anda memperingatkan Anda masing-masing sebagai seorang anak: “Kamu tidak boleh keluar rumah dalam cuaca dingin setelah mandi air panas! Kamu akan masuk angin!" Sangat menarik, pikir saya, mengapa seseorang, yang keluar ke cuaca dingin dengan rambut basah, harus masuk angin - lagipula, di Finlandia atau Rusia, orang-orang, setelah mandi uap dan banyak berkeringat, menceburkan diri ke dalam salju. Dan prosedur ini memberi mereka dorongan energi. Penduduk Siberia, termasuk para lansia, membuat lubang es di danau atau sungai dan menyelam ke dalam air es untuk merasakan gelombang kekuatan. Saya yakin, jika saya mengikuti teladan mereka, kemungkinan besar saya akan terjangkit pneumonia dan meninggal. Apa perbedaan kita satu sama lain? Perlu dipahami bahwa orang sakit bukan karena kedinginan, tetapi karena perubahan suhu yang tajam, yaitu karena perubahannya. Namun argumen ini tidak menjelaskan mengapa orang Finlandia mengalami lonjakan kekuatan akibat perubahan panas dan dingin, sementara saya sakit dalam kondisi yang sama. Itu semua tergantung seberapa kuat tubuh Anda. Jika ya, maka perubahan tersebut hanya akan memperkuat Anda; jika tidak, perubahan tersebut dapat menghancurkan Anda. Hal ini tidak hanya berlaku bagi masyarakat, namun juga bagi organisasi: organisasi yang siap menghadapi perubahan akan tumbuh lebih kuat di masa-masa sulit, sedangkan organisasi yang tidak siap akan jatuh sakit dan berisiko mengalami kebangkrutan.

Hadirnya permasalahan merupakan hal yang wajar

Salah satu perusahaan klien saya adalah perusahaan perangkat lunak. Perkembangannya pesat, tingkat pertumbuhannya 100% per tahun. Setiap kali manajernya mengeluh tentang masalah yang sedang terjadi (dan ini sering terjadi), saya menghibur mereka: “Apa yang Anda inginkan? Dengan tingkat pertumbuhan dan perubahan ini, Anda pasti akan menghadapi banyak tantangan. Ini baik-baik saja!"

Besar kecilnya suatu organisasi ditentukan oleh besarnya permasalahan yang dapat dipecahkannya. Oleh karena itu, konsolidasi masalah merupakan tanda pertumbuhan. Katakanlah tahun ini tujuan Anda adalah meraih kesuksesan di bidang penjualan regional. Beberapa tahun kemudian akan muncul masalah pengelolaan suatu negara, kemudian pengelolaan perusahaan internasional, dan terakhir, masalah transformasi suatu perusahaan menjadi perusahaan transnasional. Masalahnya menjadi lebih besar saat Anda mengambil tugas yang semakin besar. Anda sedang berkembang.

Ketika permasalahan menjadi lebih kecil, kekuatan organisasi pun menurun. Tanda penuaan. Dan tentu saja, kegagalan dalam menyelesaikan masalah yang semakin besar berarti Anda mati.

Krisis adalah peluang untuk menyalip pesaing

Ketika Peter Schulz ditunjuk sebagai presiden Porsche, dia mengunjungi semua divisi untuk memperkenalkan dirinya kepada para karyawan. Di biro desain, dia bertanya dengan santai: “Apakah kami mampu Porsche untuk bersaing di Le Mans? (balapan mobil internasional yang terkenal diadakan setiap tahun di sirkuit Le Mans di Perancis). "Oh tidak! - jawab para insinyur. “Balapan di Le Mans berada di luar kemampuan kami.” Schultz memutuskan bahwa sudah waktunya untuk menunjukkan kualitas kepemimpinannya dan berkata: “Perusahaan kami memproduksi mobil sport, yang berarti tahun depan kami akan berpartisipasi dalam balapan Le Mans. Saya menetapkan tugas ini untuk Anda dan berharap dengan bantuan Anda kami dapat memenangkan kompetisi ini.” Staf perusahaan Jerman menanggapi perintah presiden dengan sangat serius. Orang-orang bekerja siang dan malam. Mereka mengembangkan model mobil baru, menciptakan mesin baru dan melakukan pengujian. Perwakilan perusahaan pergi ke Le Mans, mengikuti kompetisi dan menang. Itu benar-benar hari libur!

Karyawan Porsche senang, namun kegembiraan mereka hanya berumur pendek. Tahun berikutnya, panitia balap Le Mans tiba-tiba mengubah peraturan. Ini berarti para insinyur Porsche harus memulai dari awal untuk menciptakan mobil baru. Para insinyur merasa kecewa, namun Schultz tetap bersemangat. “Kami seharusnya senang mereka mengubah peraturan! - dia berkata. - Mereka mengubahnya tidak hanya untuk kami, aturannya juga berubah untuk semua orang. Siapa yang bisa menang lagi? Siapa yang akan berhasil? Orang yang dapat mengatasi tantangan baru dengan lebih cepat dan lebih baik. Dan yang lemah akan dikalahkan.” Ungkapan berikutnya menjadi salah satu mantra manajemen saya: “Ketika tidak ada perubahan, keadaan biasa-biasa saja yang menang!” Saya ulangi sekali lagi: ketika tidak ada perubahan, keadaan biasa-biasa sajalah yang menang. Orang biasa-biasa saja belajar dari para pemenang dan pada akhirnya mengalahkan pesaing yang biasa Anda kalahkan. Namun jika Anda kuat, perubahan memungkinkan Anda bergerak maju lebih cepat dan tetap berada di depan pesaing Anda.

Saat merawat karyawan Anda, jangan lupakan diri Anda sendiri

Ingatlah instruksi yang diberikan pramugari di dalam pesawat jika terjadi pendaratan darurat. Penumpang diberitahu: meskipun ada anak di samping Anda, pertama-tama kenakan masker oksigen dan baru kemudian bantu orang lain. Karena jika terjadi sesuatu pada Anda, Anda tidak akan bisa mengurusnya. Jadi pertama-tama, pikirkan tentang diri Anda sendiri.

Saat mencoba melindungi diri Anda sendiri, keluarga dan teman-teman Anda selama krisis, lakukan segalanya untuk menyelamatkan perusahaan Anda. Diskusikan dengan bawahan ketakutan dan kekhawatiran mereka. Jujur. Ingat: kepercayaan pada saat krisis adalah hal yang luar biasa. Di masa-masa sulit, kekuatannya diuji. Cobalah untuk tidak gagal dalam ujian. Bersikaplah tulus, jujur, ungkapkan diri Anda dengan jelas dan jelas. Jangan sembunyikan situasi saat ini. Jangan membuat janji palsu. Masyarakat dapat mengetahui ketika pemimpin tidak ingin berbagi informasi dengan mereka. Mereka merasa tidak enak hati ketika mereka diajak bicara jujur ​​dan ketika mereka berbohong.

Sebuah organisasi dengan tingkat integrasi yang tinggi akan mampu menghadapi badai ini dengan lebih baik daripada organisasi yang terpecah belah. Keluarga yang kohesif mempunyai peluang lebih besar untuk bertahan dari krisis dibandingkan keluarga yang tidak berfungsi dan terpecah belah. Namun bagaimana cara mencapai integrasi? Bagaimana seharusnya seorang pemimpin (atau ayah dari sebuah keluarga) berperilaku selama krisis? Menjadi pemimpin yang otentik. Apakah Anda mampu menyatukan perusahaan? Apakah mereka mampu menjaga orang-orang agar tidak saling serang? Staf perusahaan yang kuat bersatu dan sepakat. Hal ini disebut “mengambil pertahanan perimeter” – kita berdiri saling membelakangi dan menghalau serangan musuh. Namun untuk melakukan ini, Anda perlu memercayai karyawan Anda dan tahu bahwa Anda tidak akan dirugikan.

Krisis ini akan membantu Anda mendapatkan kepercayaan pelanggan

Namun, peduli terhadap perusahaan Anda saja tidak cukup. Hubungi klien. Tanyakan apakah ada yang dapat Anda lakukan untuk mendukung mereka. Sekali lagi, jujurlah dan terus terang. Tidak ada trik atau janji palsu. Jika Anda dapat membantu, silakan lakukan. Saya ulangi, pada saat seperti ini, kepercayaan diuji kekuatannya. Waktunya telah tiba ketika Anda dapat memperkuat kepercayaan klien terhadap Anda. Di saat krisis inilah kepercayaan dapat dibangun seumur hidup. Jangan lupa: jika klien Anda bangkrut karena krisis, Anda pun ikut bangkrut. Apa yang akan kamu lakukan sendirian?

Langkah pertama adalah membuat penilaian masa depan terhadap arus kas Anda. Sementara itu, dalam jangka pendek, keuntungan tidak sepenting uang tunai pada umumnya. Uang adalah sumber kehidupan sebuah perusahaan. Jika Anda berdarah, Anda mati. Selama krisis, saya biasanya merekomendasikan perencanaan arus kas perusahaan 13 minggu sebelumnya, dengan mempertimbangkan arus kas masuk dan keluar. Tiga belas minggu adalah tiga bulan ditambah satu minggu. Di akhir setiap minggu, sesuaikan rencana Anda berdasarkan informasi baru. Ubah rencana Anda untuk 12 minggu ke depan dan tambahkan satu minggu lagi. Teknik ini memungkinkan Anda untuk selalu melihat 13 minggu ke depan dan membuat rencana berdasarkan informasi yang diterima selama seminggu terakhir.

Mengurangi karyawan tidak akan meningkatkan efisiensi

Jangan memecat karyawan yang baik hanya untuk memangkas biaya. Banyak konsultan tradisional merekomendasikan hal ini. Mereka melihat Anda memiliki terlalu banyak pengeluaran. Mereka menimbang Anda dan berkata, “Tahukah Anda? Tapi Anda kelebihan berat badan 20 pon! Anda perlu mengatur ulangnya.” Setelah itu mereka memotong salah satu kaki Anda. Sekarang berat badanmu sudah ideal, tapi kamu tidak punya kaki. Saya tidak berbicara tentang situasi di mana sebuah perusahaan menghadapi kebangkrutan. Jika terjadi gangren, kaki harus diamputasi. Namun sebaiknya Anda tidak memotong kaki yang sehat agar berat badan Anda ideal.

Berapa banyak uang yang dibutuhkan untuk merekrut dan melatih pekerja baru nanti, ketika krisis sudah berlalu dan mereka dibutuhkan lagi? Tidak ada yang bertahan selamanya, termasuk krisis. Pertahankan aset Anda yang paling berharga sehingga ketika pertumbuhan ekonomi kembali pulih, Anda dapat melaju dengan kecepatan penuh.

Mengalihkan beberapa pekerja ke mode hibernasi

Kebetulan sebuah perusahaan beroperasi di industri yang padat karya, bukan padat modal, dan kompensasi pekerja memang merupakan pengeluaran utama, namun pada saat yang sama para karyawannya adalah para profesional yang berbakat dan produktif, dan masalahnya adalah a turunnya permintaan produknya di pasar. Dalam kasus seperti itu, saya akan merekomendasikan untuk memindahkan semua orang ke jam kerja yang lebih pendek daripada melakukan PHK. Biarkan perusahaan Anda berhibernasi seperti beruang di musim dingin, dan biarkan masalah akibat penurunan volume pekerjaan dan penurunan pendapatan menjadi kemalangan umum bagi seluruh organisasi, termasuk manajemen senior. Jika Anda membagi pekerjaan di antara semua orang, semua orang akan menderita, tetapi pada tingkat yang lebih rendah, sehingga Anda dapat menghemat sumber daya tenaga kerja. Bagaimanapun, inilah yang Anda lakukan dengan peralatan ketika pekerjaan tidak mencukupi. Anda tidak membuang mesin ke jalan karena Anda tidak memiliki cukup pesanan. Mereka hanya duduk diam sebentar.

Jangan ikuti sistem nilai Amerika, ambil contoh Jepang. Ketika sebuah perusahaan Jepang berada dalam kesulitan, orang pertama yang menerima pemotongan gaji adalah presiden perusahaan tersebut. Jika situasinya menjadi lebih serius, dialah yang pertama kali mengundurkan diri. Di Jepang, mereka tidak memulai dengan memecat pegawai biasa - orang Jepang percaya bahwa tidak ada tentara yang buruk, yang ada hanyalah jenderal yang buruk.

Jangan takut untuk mengubah struktur tanggung jawab Anda

ʹ

Biasanya yang dimaksud dengan struktur organisasi adalah struktur tanggung jawab. Ini adalah hierarki khas yang mendefinisikan siapa yang bertanggung jawab atas apa dan siapa yang bertanggung jawab kepada siapa. Memiliki struktur tanggung jawab yang tepat sangatlah penting. Perusahaan membutuhkannya untuk memenuhi misinya dan tidak menyimpang dari strateginya. Jika Anda perlu terbang, dapatkan pesawat. Terlalu banyak orang yang melakukan kesalahan dengan mencoba menerbangkan kapal selam dan mempekerjakan seorang pilot yang harus melihat keluar melalui periskop. Memiliki pilot tidak akan membuat kapal selam lepas landas. Dengan kata lain, organisasi harus terstruktur berdasarkan misinya.

Apa yang kamu? Pesawat jet? Pesawat angkut? Kapal selam? Bentuk menentukan fungsi. Apa yang telah dikatakan tampak sederhana dan jelas, bukan? Tapi itu tidak benar. Seringkali, karena merasa perlunya perubahan, sebuah perusahaan menyewa seorang konsultan dan mempercayakannya dengan perencanaan strategis dengan satu syarat: “Jangan menyentuh strukturnya.” Bahkan pimpinan perusahaan pun tidak mau melanggar struktur tersebut, karena berbahaya dari sudut pandang politik. “Jangan sentuh strukturnya, beri saya strategi baru,” dia bertanya kepada konsultan.

Bagikan kekuasaan secara merata

Pembagian tanggung jawab yang tepat saja tidak cukup. Struktur tanggung jawab mempengaruhi atau seharusnya mempengaruhi distribusi wewenang. Orang pada umumnya menganggap otoritas sebagai hak untuk mengatakan ya atau tidak. Pendapat yang salah. Ini tentang hak untuk mengatakan ya dan tidak. Mengapa? Karena atau berarti seseorang dapat mengatakan ya terhadap keputusan yang melibatkan perubahan, namun tidak berhak mengatakan tidak. Namun, hal ini jarang terjadi. Lebih sering ada situasi di mana seseorang bisa mengatakan tidak, tapi tidak punya hak untuk mengatakan ya. Orang yang berwenang harus mempunyai hak untuk mengatakan ya dan tidak. Jika Anda tidak bisa mengatakan ya, Anda tidak punya hak untuk mengatakan tidak. Anda harus menyerahkan masalah dan solusinya ke tingkat yang lebih tinggi - kepada mereka yang tingkat otoritasnya memungkinkan mereka untuk mengatakan ya dan tidak.

Imbalan yang tidak berwujud akan menyelamatkan orang-orang saat krisis

Biasanya, misi adalah imbalan yang lebih besar daripada gaji. Gajinya hanya diberikan selama dua minggu, misinya - untuk jangka waktu yang lebih lama. Apakah karyawan perusahaan Anda mempunyai misi yang lebih dari sekedar kata-kata indah? Apakah Anda berusaha melakukan sesuatu yang nyata untuk orang lain? Apakah Anda mampu membuat karyawan Anda merasa diberdayakan? Apakah Anda dapat mengatur manajemen dengan partisipasi staf? Apakah masyarakat mempunyai kesempatan untuk bersuara? Apakah ada forum di mana Anda dapat ngobrol dan menyampaikan keluhan Anda? Adakah seseorang yang dapat mereka ajak bicara mengenai permasalahan mereka dan bersedia membantu mereka?

Selalu mulai lagi

Apa yang harus dilakukan seorang pemimpin? Ia harus menjadi mekanik terampil yang terus-menerus terlibat dalam debugging dan penyesuaian mekanisme organisasi. Ini adalah pekerjaan yang sangat padat karya. Bangun kembali struktur organisasi Anda, pikirkan kembali sistem otoritas Anda, ubah pendekatan kompensasi Anda, kembangkan strategi baru, dan kemudian mulai lagi dari awal. Inilah yang seharusnya Anda lakukan.

Kata "krisis" berasal dari bahasa Yunani dan berarti situasi yang memaksa Anda untuk mengambil keputusan. Tidak mungkin untuk terus bertindak seperti sebelumnya. Saatnya mengubah arah. Dalam suatu krisis, Anda tidak bisa berpikir linier. Tugas Anda bukanlah memperbaiki sistem lama, namun membangunnya kembali sepenuhnya. Dalam istilah manajemen, ini bukan tentang perbaikan terus-menerus. Waktunya telah tiba untuk mengembangkan produk baru, dan mungkin teknologi baru.

Konsep, jenis, klasifikasi krisis dan tanda-tanda fenomena krisis dalam suatu perusahaan. Ciri-ciri dan kekhususan jenis, fase dan siklus krisis, analisis penyebab situasi krisis dan cara mengatasinya. Fitur utama dari sistem manajemen dalam situasi krisis.

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting pada http://www.allbest.ru/

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN ILMU PENGETAHUAN RF

LEMBAGA PENDIDIKAN PROFESIONAL TINGGI ANGGARAN NEGARA FEDERAL

"UNVERSITAS TEKNIS NEGARA VORONEZH"

(FSBEI HPE "VSTU")

Fakultas Teknik dan Ekonomi

Departemen Ekonomi dan Manajemen Teknik Mesin.

PEKERJAAN KURSUS

DENGAN DISIPLIN

"PENGELOLAAN"

Diselesaikan oleh siswa gr. EF-122 Rubleva A.A.

Saya memeriksa S.A. Volkov.

Voronezh 2015

Perkenalan

1. Landasan teori dan ciri-ciri umum manajemen krisis

1.1 Konsep, jenis, klasifikasi krisis dan tanda-tanda fenomena krisis pada suatu perusahaan

1.2 Faktor krisis dalam organisasi

1.3 Jenis, fase dan siklus krisis dalam suatu organisasi

2. Langkah-langkah untuk memperbaiki situasi dalam situasi krisis

2.1 Mekanisme manajemen krisis

2.2 Analisis penyebab situasi krisis dan cara mengatasinya

2.3 Ciri-ciri utama sistem manajemen dalam situasi krisis. Strategi manajemen krisis

3. Manajemen krisis pada contoh Eldorado LLC

3.1 Karakteristik umum Eldorado LLC

3.2 Situasi krisis dan cara mengatasinya Eldorado LLC

Kesimpulan

Bibliografi

Perkenalan

Keadaan ekonomi pasar saat ini ditandai dengan meningkatnya ketidakstabilan lingkungan eksternal. Peristiwa-peristiwa menjadi semakin tidak biasa dan tidak dapat dikenali; laju perubahan meningkat, jauh melebihi kecepatan respons organisasi; Frekuensi terjadinya kejadian tak terduga dan ketidakpastiannya meningkat.

Dalam kondisi seperti ini, menjadi tidak mungkin untuk dikelola dengan bereaksi terhadap permasalahan yang telah muncul berdasarkan pengalaman sebelumnya atau ekstrapolasinya. Pandangan ke depan, penelitian dan kreativitas diperlukan untuk merespons secara tepat waktu dan efektif. Semua ini memerlukan penggunaan model khusus untuk membuat dan melaksanakan keputusan strategis.

Jelas bahwa entitas ekonomi independen tidak mungkin ada tanpa tindakan program yang jelas; langkah-langkah manajemen saja untuk menyesuaikan perusahaan terhadap lingkungan eksternal yang berubah dengan cepat tidaklah cukup. Untuk bertahan dan memperkuat posisinya di lingkungan pasar, perlu dilakukan perencanaan strategis di tingkat profesional, tidak hanya di tingkat fungsional, tetapi juga di tingkat pemrograman tindakan langkah demi langkah yang ditujukan untuk hasil yang melibatkan pembangunan.

Inti dari manajemen strategis modern adalah strategi organisasi, atau lebih tepatnya sistem strategi, termasuk sejumlah strategi pemasaran, kewirausahaan, dan fungsional spesifik yang saling terkait. Strategi yang dipilih dengan benar merupakan hasil terpenting pertama dan mekanisme manajemen strategis yang efektif, karena menargetkan dan memobilisasi penggunaan seluruh potensi organisasi ke arah tertentu yang menjamin tercapainya keberhasilan.

Relevansi topik kursus yang dipilih adalah bahwa untuk bertahan dalam ekonomi pasar dan mencegah kebangkrutan suatu perusahaan, perlu, dengan menggunakan analisis keuangan, untuk segera mengidentifikasi dan menghilangkan kekurangan dalam kegiatan keuangan dan menemukan cadangan untuk perbaikan. kondisi perusahaan dan solvabilitasnya.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk menganalisis kekhususan manajemen krisis – manajemen krisis.

Tujuan ini melibatkan pemecahan masalah teoritis dan penelitian berikut:

mengidentifikasi landasan teoritis dan metodologis manajemen krisis;

analisis mekanisme manajemen anti krisis;

pertimbangan landasan praktis manajemen ketahanan anti-krisis.

Subyek penelitiannya adalah proses manajemen krisis pada suatu perusahaan.

Objek penelitiannya adalah Eldorado LLC

1. Landasan teori dan ciri-ciri umumtongkat manajemen krisis

1.1 Konsep, jenis, klasifikasi krisisdan tanda kefenomena krisis di perusahaan

Konsep krisis memiliki banyak interpretasi. Kata krisis berasal dari bahasa Yunani (krisis) yang berarti titik balik yang tajam, keadaan transisi yang sulit, kesulitan yang akut, keadaan yang sulit.

Konsep krisis pada abad ke-17 dan ke-18 mulai digunakan dalam kaitannya dengan proses-proses yang terjadi di masyarakat. Baru pada abad ke-19 signifikansi krisis berpindah ke perekonomian.

Pada saat itu, konsep krisis ekonomi yang pertama dan mendasar terbentuk, yang berarti fase yang tidak diinginkan dan dramatis dalam lingkungan ekonomi kapitalis, yang ditandai dengan fluktuasi dan fenomena negatif, campur tangan.

Selanjutnya, banyak tokoh ekonomi yang mengalihkan perhatiannya pada fenomena krisis. Sombart Werner (1863-1941) memberikan definisi tentang krisis ekonomi sebagai fenomena ekonomi negatif yang menimbulkan bahaya besar terhadap kehidupan dan realitas ekonomi. Ekonom Austria Fritz Machlup menulis bahwa kita sedang membicarakan krisis ekonomi terjadi ketika keadaan hubungan ekonomi yang tidak diinginkan muncul, situasi kritis yang dapat dialihkan bagi sebagian besar penduduk dan sektor-sektor ekonomi yang menghasilkan.

Sebuah krisis, dalam definisi klasiknya, bukan hanya perubahan dari tren positif ke tren negatif (seperti yang umumnya dirasakan), tetapi juga sebaliknya - perubahan dari tren negatif ke positif. Asalkan “perubahan” tersebut benar-benar bersifat “titik balik yang menentukan”, dan bukan sekedar penyimpangan kecil dari tren yang diarahkan secara ketat.

Dengan demikian, tindakan manajemen perusahaan yang bertujuan untuk mencegah memburuknya kondisi perusahaan dan memperbaikinya, sebenarnya bertujuan untuk menciptakan situasi krisis di perusahaan.

Paradoks ini dijelaskan oleh fakta bahwa tren apa pun, termasuk tren negatif (krisis), pada tingkat tertentu bersifat stabil. Segala upaya untuk mengganggu tren ini, bahkan dengan niat terbaik sekalipun, akan menyebabkan terganggunya stabilitas ini dan, kemungkinan besar, menyebabkan krisis.

Hal ini menegaskan fakta bahwa dalam sistem manajemen Sebuah krisis perusahaan dicirikan kejadian yang tiba-tiba dan tidak terduga.

Ciri utama situasi krisis di suatu perusahaan adalah ketidakstabilan kondisinya, paparan pengaruh eksternal dan internal, yang dapat menjadi ancaman tingkat tinggi terhadap kepentingan vital perusahaan, dan tidak cukupnya waktu untuk melaksanakan tindakan yang tepat.

R.A.Popov, khususnya, menulis: “Keadaan krisis suatu organisasi adalah situasinya di mana parameter dasar: neraca pembayaran, volume produksi dan penjualan, pekerjaan staf - berada dalam keadaan tidak stabil, yang dapat dihilangkan dengan pengaruh internal yang relatif tidak signifikan. atau pengaruh eksternal, yang konsekuensinya adalah peralihannya ke kualitas lain.”

Konsep krisis (produksi) cukup beragam sehingga ada beberapa klasifikasi yang mendefinisikan krisis karena berbagai alasan.

Semua variasi modern interpretasi krisis Di suatu perusahaan, mereka secara kondisional dapat dibagi menjadi dua kelompok.

Kelompok ekonom kedua mencatat bahwa konsep keadaan kritis suatu bisnis tidak selalu sejalan dengan konsep kebangkrutan.

Krisis di perusahaan adalah peristiwa yang dapat mengancam berfungsinya suatu organisasi, ditandai dengan penyebab yang tidak pasti dan konsekuensi yang sulit diprediksi, sehingga memerlukan pengambilan keputusan segera. Hal ini dapat diungkapkan dalam fenomena seperti: kurangnya waktu untuk mengambil keputusan; adanya ancaman terhadap penyelesaian tugas secara efektif dan tekanan dari pengambil keputusan di sekitarnya.

Menyatakan kejengkelan tajam dalam proses intra-organisasi dan hubungan dengan lingkungan kelembagaannya, menyebabkan kebangkrutan organisasi, dan sebagai konsekuensinya, kebangkrutan. (Misalnya, fluktuasi volume produksi dan penjualan produk, pertumbuhan hutang kepada pemasok, kekurangan modal kerja, dll.)

Berikut ini dibedakan: penyebab krisis:

1. Kurangnya pengetahuan tentang kemungkinan mengantisipasi krisis.

2. Kurangnya tingkat pengetahuan tentang interaksi antar departemen dalam sistem manajemen.

3. Penyimpangan yang tidak disengaja, kesalahan, salah perhitungan.

Jenis-jenis krisis:

Krisis strategis (krisis kemunduran)- gangguan radikal terhadap aktivitas produksi dan penjualan normal berdasarkan potensi teknologi yang ada.

Krisis pertumbuhan - ini adalah krisis sebagai kegagalan dalam mencapai tujuan spesifik tertentu dari perusahaan.

Krisis likuidasi atau kebangkrutan- hilangnya kemampuan untuk bertahan hidup.

Krisis organisasi dapat diklasifikasikan, dengan cara berikut:

Teknologi (produksi) Sebuah krisis - jika hal ini terjadi, peralatan dan teknologi yang ketinggalan jaman tidak memungkinkan dihasilkannya produk yang berkualitas tinggi dan kompetitif. Hal ini menyebabkan kerugian finansial;

Sosial dan manajerial- timbul akibat konflik antar pegawai atau kelompoknya. Dan juga, antara pekerja dan administrasi, konflik manajerial dalam aparatur manajemen, yang mengakibatkan tidak efektifnya pengambilan keputusan dan hilangnya waktu dalam produksi itu sendiri;

Krisis keuangan- timbul karena penggunaan modal ekuitas dan dana pinjaman yang tidak rasional, penggunaan keuntungan yang tidak efisien, yang menimbulkan masalah keuangan;
Organisasi- timbul akibat ketidaksempurnaan struktur manajemen produksi dan struktur aparatur manajemen dalam organisasi, tidak efektifnya pembagian tugas dan tanggung jawab antar tingkat manajemen dan internal antar pelaku;

Informasional- merupakan konsekuensi dari situasi di mana informasi yang diterima tidak mencerminkan perubahan yang terjadi di pasar, tidak cukup andal mencerminkan keadaan organisasi itu sendiri, yang menyebabkan terjadinya dan peningkatan berbagai jenis kerugian;

Krisis interaksi antara pemilik organisasi atau dengan pihak yang berwenang, yang tidak memungkinkan tercapainya kebijakan yang efektif dan akibatnya menimbulkan kerugian yang besar bagi organisasi.

Pada akhirnya, krisis-krisis ini sangat erat kaitannya satu sama lain dan, biasanya, berdampak pada keuangan organisasi.

Ada dua jenis reaksi perusahaan terhadap situasi krisis:

Taktik defensif- memberikan pengurangan tajam semua jenis biaya, penutupan atau penjualan masing-masing divisi, penjualan barang dan pengurangan tajam dalam saldo persediaan, penjualan sebagian peralatan dan tindakan lain yang bertujuan untuk membatasi biaya dan membatasi sementara kegiatan .

Taktik ofensif- memberikan tindakan aktif, yaitu: pengenalan teknologi baru, pencarian pasar baru, perbaikan kebijakan harga, modernisasi peralatan, dll.

Taktik ofensif memerlukan tindakan aktif dari pihak manajemen perusahaan untuk mengatasi dampak krisis. Pengembangan dan penerapan taktik ofensif memerlukan investasi dana tambahan. Oleh karena itu, terkadang suatu perusahaan sendiri tidak mampu menerapkan taktik tersebut dan memerlukan investasi tambahan.

Untuk menilai kedalaman krisis, perlu dilakukan analisis yang cermat terhadap kondisi keuangan perusahaan.

Tanda-tanda krisis dapat:

Penurunan tajam dalam volume penjualan;

Penurunan dana pada rekening perusahaan;

Peningkatan bagian relatif piutang dalam aset perusahaan, yaitu peningkatan utang pelanggan dan peningkatan jangka waktu utang;

Peningkatan hutang usaha, upah, otoritas keuangan dan pemegang saham;

Peningkatan persediaan yang tajam (overstocking);

Penurunan tajam dalam persediaan (kegagalan, produksi tidak teratur, karena kegagalan memenuhi kewajiban pasokan bersama);

Penurunan indikator likuiditas perusahaan;

Peningkatan biaya overhead dan penurunan keuntungan relatif terhadap perubahan volume penjualan.

1. 2 Faktor krisis dalam organisasi

Agar dapat menggunakan langkah-langkah manajemen anti-krisis organisasi secara tepat waktu, perlu dibedakan tahapan krisis, yang dapat direpresentasikan sebagai sebuah rantai: penyebab - gejala- faktor. Oleh karena itu, suatu krisis harus dinilai tidak hanya dari gejalanya saja, namun juga dari penyebab dan faktor nyatanya.

Gambar 1 Tahapan krisis dalam suatu organisasi
Suatu krisis dapat muncul berdasarkan ciri-ciri berikut: sumber krisis:

Faktor politik- perubahan arah kebijakan dalam negeri negara dapat menimbulkan pertentangan antara kepentingan negara, perusahaan dan pemiliknya serta menimbulkan fenomena krisis.

Faktor alam- tingkat pengaruh faktor alam terhadap terjadinya situasi kritis bervariasi di perusahaan-perusahaan di berbagai daerah. Paling sering, krisis akibat faktor alam terjadi di bidang-bidang berikut: pertanian, transportasi, pariwisata.

Faktor lingkungan.

Faktor produksi dan teknis krisis- kecelakaan dalam produksi, pemanas, sistem pasokan energi karena ketidakpatuhan terhadap peraturan keselamatan kebakaran.

Sumber sosial dan psikologis - Sumber krisis dapat berupa kesalahan yang tidak disengaja dan kesalahan perhitungan pekerja, perubahan fakta aktual yang disengaja, adanya situasi konflik dalam tim, kualifikasi pekerja yang tidak memadai, pelanggaran wewenang mereka, dll.

Faktor krisis biasanya dibagi menjadi: faktor eksternal, atau eksogen (tidak bergantung pada kegiatan perusahaan), dan internal, atau endogen (tergantung pada perusahaan). Faktor eksogen utama dari krisis keuangan di perusahaan.

Gambar 2 Faktor krisis organisasi

Jika kita meringkas semua faktor, maka dalam banyak kasus, kemunduran posisi keuangan organisasi dan kebangkrutan selanjutnya dikaitkan dengan:

Sistem manajemen yang tidak efektif dan ketidakmampuan manajemen puncak;

Pertimbangan yang buruk terhadap perubahan kondisi pasar (permintaan, pesaing, kebijakan harga, dll.), produksi dan potensi keuangan organisasi;

Pencurian di tingkat manajemen tertinggi;

Produksi produk yang tidak ekonomis dan berteknologi rendah.

Oleh karena itu, untuk mengenali suatu krisis, perlu dilakukan deteksi gejala secara tepat waktu, identifikasi faktor-faktor yang menunjukkan kemungkinan terjadinya krisis, dan identifikasi penyebabnya. Sarana untuk mendeteksi kemungkinan terjadinya situasi krisis dalam suatu organisasi adalah intuisi dan pengalaman, analisis dan diagnostik kegiatan organisasi.

1.3 Jenis, fase dan siklus krisis dalam suatu organisasi

Gambar 3 Jenis krisis

Dalam situasi krisis, tahapan berikut dapat dibedakan:

Tahap shock adalah ketika terjadi peristiwa yang menyebabkan krisis dan mengganggu aktivitas normal perusahaan.

Tahap rollback - karena terganggunya aktivitas normal, semua hasil aktivitas perusahaan memburuk.

Tahap pemulihan bertahap dari situasi krisis.

Tugas manajer adalah mempersingkat waktu pada dua tahap pertama dan segera melanjutkan ke tahap ketiga.

Memperhatikan hal tersebut, maka perlu diciptakan mekanisme pengenalan situasi krisis dan mekanisme penanggulangan situasi krisis dalam sistem pengelolaannya.

Gambar 4 Fase kemungkinan pengembangan dan penanggulangan krisis dalam suatu organisasi

Suatu organisasi biasanya memasuki keadaan krisis dalam jangka waktu yang cukup lama karena faktor-faktor negatif menumpuk.

Jalan keluar dari suatu krisis dapat bersifat segera (stepwise) sebagai akibat dari tindakan yang dilakukan satu kali (investasi modal, pengambilalihan, perubahan bidang kegiatan, fragmentasi, dll), atau jangka panjang.

Teori keseimbangan ekonomi sistem perekonomian kapitalis (pasar kompetitif) yang dirumuskan oleh K. Marx dan F. Engels sejalan dengan gagasan mekanika Newton tentang keseimbangan.

Model proses ekonomi seperti itu memungkinkan kita untuk berhasil menganalisis faktor-faktor internal dari fungsi organisasi dan, mengabstraksi dari lingkungan eksternal, untuk mengembangkan model optimasi untuk mengelola organisasi. Hal ini menjadikan organisasi sebagai elemen pengaturan mandiri dari sistem makro yang lebih besar. Model fungsi keseimbangan suatu organisasi secara keseluruhan memenuhi keakuratan perhitungan ekonomi yang diperlukan dan dapat digunakan sebagai model dasar di tingkat mikro dan makro.

Namun, harus diingat bahwa perkembangan suatu organisasi mengandaikan ketimpangan kekuatan (faktor) ekonomi yang berlawanan dan adanya kekuatan resultan (faktor) yang bersifat progresif dalam sistem. Fenomena ini sejalan dengan kesimpulan teori bencana yang berasumsi bahwa sistem perekonomian tidak harus selalu berada dalam keseimbangan. Dalam praktiknya, hal ini diwujudkan dalam kenyataan bahwa suatu organisasi industri, dalam perkembangannya, melewati berbagai tahapan kehidupannya: 1) pertumbuhan; 2) stabilisasi; 3) stagnasi; 4) perestroika; 5) pertumbuhan kualitas baru.
Pada tahap dominasi salah satu kekuatan dalam organisasi (ketika resultan tidak sama dengan nol), terjadi kehancuran sistem, stagnasi (tahap ke-3), berubah menjadi kekacauan (tahap ke-4). Sebuah organisasi yang bertahan lama dalam keadaan tahap keempat tanpa adanya kekuatan konstruktif yang diungkapkan dengan jelas dapat menyebabkan kehancuran totalnya (kebangkrutan). Tahap ketiga dan keempat (dan bagian awal dari tahap kelima) dari siklus hidup organisasi menguraikan keadaan krisisnya; manajemen yang memiliki ciri-ciri khusus yang memberikan alasan untuk membedakannya ke dalam bentuk tersendiri yang disebut “manajemen anti krisis”.

Pada tahap ke-3 dan ke-4, selama penerapan manajemen anti-krisis, terjadi pengelompokan kembali kekuatan internal dan eksternal organisasi ekonomi, yang mengakibatkan terjadinya restrukturisasi keseimbangan pada tingkat kualitas yang baru.

Dalam sastra modern, terdapat berbagai pembagian siklus perkembangan dan kemunduran suatu organisasi. Pada dasarnya ada 5 tahapan (keadaan) dalam siklus aktivitas suatu organisasi.

Di masing-masing negara bagian ini, terdapat tingkat bahaya perubahan kualitas organisasi yang berbeda-beda, transisi ke masa krisis, yang disebabkan oleh faktor internal dan eksternal lingkungannya. Tingkat kekritisannya menentukan tingkat kecenderungan keadaan suatu organisasi terhadap transisi ke kualitas yang berbeda.

Gambar 5 Hubungan antara siklus hidup dan siklus aktivitas suatu organisasi

Keadaan krisis suatu organisasi digambarkan oleh ketergantungan matematis kompleks yang mencirikan ambiguitas hasil (fungsi) dari perubahan parameter (argumen) internal dan eksternal. Konsekuensi ambigu dari tindakan pengelolaan yang sama pada waktu yang berbeda sering terjadi.
Menurut teori bencana, efektivitas manajemen krisis sangat bergantung pada urutan tindakan manajemen.
Dalam manajemen anti krisis, salah satu hal yang mendasar adalah menentukan derajat stabilitas organisasi (inersia).

Hal ini disebabkan oleh kebutuhan untuk mengetahui seberapa jauh jarak organisasi dari titik bencana agar dapat menentukan tindakan yang tepat.

Ada empat jenis krisis utama dalam organisasi yang tidak menguntungkan: penjualan, biaya, keuangan, manajemen.

2. Langkah-langkah perbaikankondisi dalam situasi krisis

2.1 Mekanisme manajemen krisis

Mekanisme manajemen krisis situasi ini diciptakan dalam kerangka manajemen krisis.

Manajemen krisis- ini adalah manajemen yang bertujuan untuk mencegah kemungkinan komplikasi serius dalam aktivitas pasar suatu perusahaan dan memastikan manajemennya stabil.

Tujuan dari manajemen krisis adalah pengembangan dan penerapan langkah-langkah yang bertujuan untuk menetralisir faktor-faktor paling berbahaya yang dapat menyebabkan situasi krisis.

Tugas utama anti krisispengelolaan adalah untuk memastikan posisi perusahaan di pasar yang sepenuhnya mengecualikan kebangkrutan.

Esensi ekonomi dari manajemen anti-krisis terletak pada penerapan sistem tindakan yang merupakan kebijakan manajemen anti-krisis dan ditujukan untuk normalisasi kegiatan perusahaan.

Implementasi kebijakan manajemen anti krisis perusahaan meliputi tahapan utama sebagai berikut:

1. Memantau kondisi keuangan suatu perusahaan untuk mendeteksi secara dini tanda-tanda perkembangan krisisnya;

2. Penelitian tentang faktor-faktor utama yang menentukan perkembangan krisis suatu perusahaan;

3. Pembuatan program anti krisis (yang dalam bentuk formalnya berupa rencana) dan pelaksanaannya.

Kondisi keuangan merupakan suatu konsep kompleks yang ditandai dengan sistem indikator yang mencerminkan ketersediaan, alokasi dan penggunaan sumber daya keuangan suatu perusahaan. Ini mencirikan daya saing finansialnya. Karena pergerakan setiap persediaan dan sumber daya tenaga kerja dalam ekonomi pasar selalu disertai dengan pembentukan dan pengeluaran dana, maka gambaran kondisi keuangan suatu perusahaan mencerminkan semua aspek kegiatannya dan merupakan karakteristik terpenting dari kegiatan usahanya dan keandalan.

Menentukan tingkat daya saing perusahaan. Jadi analisis keuanganlah yang harus digunakan ketika mengembangkan metodologi manajemen anti krisis.

Manajer anti-krisis, berdasarkan analisis mendalam terhadap kegiatan keuangan dan ekonomi suatu perusahaan, mengidentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan krisis di perusahaan.

Krisis suatu perusahaan disebabkan oleh ketidaksesuaian antara parameter keuangan dan ekonomi dengan parameter lingkungan. Ada banyak faktor berbeda di balik penyebab krisis ini.

Berdasarkan semua pekerjaan analitis yang dilakukan, dimungkinkan untuk mengembangkan program komprehensif untuk membawa perusahaan keluar dari krisis. Tujuan utama dari pengembangan dan implementasi program anti-krisis pada akhirnya adalah stabilisasi keuangan, yang terdiri dari peningkatan produksi sumber daya keuangan perusahaan itu sendiri (laba bersih, depresiasi, peningkatan modal ekuitas) yang diperlukan untuk kebutuhan perusahaan ( untuk melunasi hutang usaha), yaitu mencapai keseimbangan keuangan.

Stabilisasi keuangan terjadi dalam 3 tahap:

1. Penghapusan kebangkrutan;

2. Memulihkan stabilitas keuangan;

3. Menjamin keseimbangan keuangan dalam jangka panjang.

Terlepas dari sejauh mana skala keadaan krisis suatu perusahaan dinilai, tugas paling mendesak dalam sistem tindakan untuk itu adalah stabilisasi keuangan adalah pemulihan kemampuan untuk melakukan pembayaran atas kewajiban keuangannya saat ini, yaitu. menghilangkan kesenjangan yang terus-menerus antara kas dan kewajiban lancar melalui manuver dana yang diterima dan diwujudkan dalam aset perusahaan. Kesenjangan tersebut dapat diisi dengan meningkatkan arus kas dan mengurangi pengeluaran saat ini.

Memulihkan stabilitas keuangan mengandaikan perubahan dalam keadaan struktur material dan biaya produksi dan penjualan produk, dan dinamikanya, yang menjamin hasil fungsi perusahaan yang tinggi secara konsisten.

Memastikan keseimbangan keuangan dalam jangka panjang adalah mungkin hanya dengan peningkatan arus kas dari kegiatan utama perusahaan, yang dicapai dengan penyelesaian tugas-tugas berikut:

Meningkatkan keunggulan kompetitif produk;

Peningkatan produktivitas tenaga kerja;

Meningkatkan efisiensi penggunaan segala jenis properti;

Meningkatkan kinerja unit struktural.

Program anti-krisis dirancang untuk memecahkan masalah-masalah berikut:

Pembenaran kelayakan ekonomi dari langkah-langkah pemulihan keuangan yang diterapkan dalam kerangka strategi, konsep, proyek yang dipilih;

Perhitungan hasil yang diharapkan dari kegiatan keuangan, terutama volume penjualan, laba, pendapatan modal;

Penetapan waktu penyelesaian dengan kreditur;

Menentukan sumber pembiayaan untuk pelaksanaan strategi yang dipilih.

Manajemen krisis terutama terkait dengan pengaturan arus kas dan biaya yang membentuk hutang. Dalam hal ini, hal-hal berikut dapat disoroti arah utama pengelolaan arus keuangan.

1. Memastikan kecukupan dana.

Ada berbagai metode untuk menentukan jumlah dana yang diterima perusahaan dalam periode perencanaan: disempurnakan (analitis); diperbesar; metode ekspres.

Metode yang disempurnakan memerlukan perhitungan ekonomis yang signifikan. Hal ini memungkinkan Anda untuk memperhitungkan volume penjualan dalam periode perencanaan dan dinamika saldo produk yang dikirim tetapi belum dibayar (piutang).

Penjualan produk ditentukan oleh pengiriman.

Metode yang diperbesar lebih sederhana, tetapi memberikan hasil kasar, karena didasarkan pada penggunaan statistik pembayaran produk yang dikirim pada periode pelaporan. Metode ini tidak membatasi kemungkinan memperkirakan penerimaan kas dalam periode yang lebih pendek.

Metode ekspres adalah yang paling tidak memakan waktu. Hal ini didasarkan pada penggunaan data pelaporan. Hanya dana yang diterima berupa pendapatan dari produk yang dijual yang dinilai.

D pl = (OP pl: OP sr) * D sr - Lantai A + A pol.sr,

D pl - dana yang diterima oleh perusahaan dalam bentuk pendapatan dari penjualan produk dalam periode yang sama dengan yang direncanakan, dalam beberapa tahun terakhir, rubel;

D av - dana (nilai rata-rata) yang diterima perusahaan dalam bentuk pendapatan dari penjualan produk dalam jangka waktu yang sama dengan yang direncanakan dalam beberapa tahun terakhir, rubel;

OP pl - volume produk yang dikirim ke pelanggan dalam periode perencanaan, gosok.;

OP av - volume rata-rata produk yang dikirim ke pelanggan dalam periode yang sama dengan yang direncanakan dalam beberapa tahun terakhir, rubel;

Dan lantai - uang muka yang diterima dari pembeli dan pelanggan pada periode sebelumnya, rubel;

Dan setengah rata-rata adalah jumlah rata-rata uang muka yang diterima dalam periode yang sama dengan yang direncanakan dalam beberapa tahun terakhir, rubel.

2. Prosedur untuk menghemat biaya perusahaan saat ini.

Dinamika arus rekening kewajiban lancar perusahaan-perusahaan yang mengalami krisis menunjukkan peningkatan yang signifikan sepanjang tahun. Perusahaan-perusahaan seperti itu dicirikan oleh peningkatan hutang yang terus-menerus, karena penerimaan kas dibandingkan dengan kewajiban yang muncul kecil.

Perusahaan mempunyai kewajiban terbesar dalam penyelesaian dengan berbagai debitur dan kreditur.

Tugas paling penting dari pemulihan keuangan adalah meminimalkan biaya saat ini. Langkah-langkah ini bertujuan untuk mengurangi arus kewajiban dan defisit kas.

3. Restrukturisasi hutang perusahaan.

Langkah-langkah pemulihan keuangan yang bertujuan untuk merestrukturisasi hutang perusahaan, termasuk hutang yang telah jatuh tempo, dapat mencakup prosedur berikut:

Penangguhan dan pembayaran angsuran;

Saling hapus klaim pembayaran bersama (offset);

Pendaftaran ulang utang dalam bentuk pinjaman; penjualan kewajiban hutang;

Pengalihan kewajiban jangka pendek menjadi kewajiban jangka panjang;

Pelunasan utang dengan cara mengalihkan harta debitur kepada kreditur;

penghapusan utang;

Pelunasan utang melalui pemindahtanganan harta debitur.

4. Pengaturan hubungan kredit

Ada tiga bentuk kredit: tunai, komoditas dan komersial.

Dokumen utama yang mengatur transaksi kredit adalah perjanjian pinjaman, yang terus-menerus dimodifikasi seiring berkembangnya hubungan sosial dan kebutuhan pasar. Namun prinsip pemberian pinjaman tetap tidak berubah: pembayaran kembali, peluang, urgensi, tujuan dan keamanan.

Menurut Seni. 819 KUH Perdata Federasi Rusia, bank atau lembaga kredit lainnya (pemberi pinjaman) berjanji berdasarkan perjanjian pinjaman untuk menyediakan dana (pinjaman), dan peminjam berjanji untuk mengembalikan jumlah yang diterima dan membayar bunganya. Perjanjian pinjaman harus dibuat secara tertulis (Pasal 820 KUH Perdata Federasi Rusia), jika tidak maka tidak sah.

5. Pengelolaan piutang

Manajemen piutang melibatkan, pertama-tama, kontrol atas perputaran dana dalam penyelesaian.

Pada saat yang sama, bagi perusahaan-perusahaan yang mengalami krisis, yang penting bukanlah perkiraan perputaran piutang, tetapi ternyata tidak lebih lama dari perputaran hutang.

Manajemen piutang melibatkan pemilihan pembeli jika perusahaan krisis punya pilihan. Kriteria seleksi adalah solvabilitas pihak lawan dan kepatuhan terhadap disiplin pembayaran. Namun, pengaruh yang jauh lebih realistis adalah penentuan syarat pembayaran untuk produk (pekerjaan, jasa).

Manajemen piutang melibatkan pengelompokan hutang berdasarkan “usia” dan tingkat keyakinan dalam pembayarannya. Pengelompokan neraca melibatkan identifikasi dua kelompok: utang yang dapat dilunasi dalam waktu 12 bulan, dan utang yang akan dilunasi dalam waktu lebih dari 12 bulan. Menurut tingkat keandalannya, piutang harus dibagi menjadi 3 kelompok: utang yang dapat diandalkan, utang ragu-ragu, dan utang tak tertagih.

Untuk mengelola piutang, jasa keuangan harus menghitung nilai yang disebut rasio piutang dan membandingkannya dengan nilai standar atau optimal untuk perusahaan tertentu (rasio pengumpulan piutang, rasio perputaran piutang, rasio periode peredaran piutang).

6.Restrukturisasi perusahaan

Restrukturisasi- transformasi mendalam dari struktur organisasi produksi dan manajemen pada skala perusahaan, perusahaan, firma atau seluruh industri, perekonomian negara; restrukturisasi struktural.

Tujuan dari restrukturisasi teknis, ekonomi dan keuangan yang menyeluruh adalah untuk meningkatkan efisiensi perusahaan.

Dalam praktik restrukturisasi perusahaan Rusia, alat-alat seperti pemisahan divisi individu sebagai unit produksi independen dan pengalihan fungsi manajemen independen kepada mereka, merger dengan perusahaan lain, atau bahkan likuidasi total digunakan.

Ciri-ciri membawa perusahaan keluar dari krisis:

Posisi perusahaan yang kuat di pasar ketika terjadi perubahan ekonomi, sosial, politik di negara tersebut;

Dalam kerangkanya, alat manajemen yang digunakan paling efektif dalam menghilangkan kesulitan keuangan sementara;

Hal utama adalah reaksi cepat terhadap perubahan lingkungan eksternal, penggunaan berbagai alternatif pilihan;

Penggunaan inovasi;

Penerapan mekanisme manajemen dan keuangan yang memungkinkan mengatasi krisis dengan kerugian minimal.

Menurut dua jenis respons perusahaan terhadap krisis, Langkah-langkah manajemen krisis juga dibagi menjadi 2 kelompok:

strategis;

taktis.

Langkah-langkah strategis harus diambil dan dilaksanakan pada tahap awal pengelolaan, ketika krisis belum dapat diubah. Langkah-langkah taktis dikembangkan dan diterapkan dalam batas-batas situasi krisis.

Seperti halnya jenis manajemen lainnya, dalam manajemen anti krisis terdapat objek dan subjek manajemen:

Untuk sistem sosio-ekonomi - objek manajemen anti-krisis - termasuk organisasi, perusahaan dan struktur ekonomi regional: kota dan subyek federal.

Kemungkinan untuk menerapkan langkah-langkah anti-krisis dalam kaitannya dengan struktur regional disediakan, misalnya, oleh undang-undang anggaran.

Subyek manajemen anti krisis adalah pemilik dan manajer perusahaan dan organisasi, otoritas dan administrasi negara, kreditor, manajer krisis (dalam prosedur pengadilan kebangkrutan - manajer arbitrase).

Dalam pengembangan anti-krisis tentang mekanisme yang Anda bisa menyoroti tiga pendekatan utama:

Kontrol Reaktif, yaitu reaksi terhadap krisis yang telah terjadi.

Kontrol aktif, yaitu respon yang cepat terhadap suatu krisis dan kemampuan untuk mengurangi kerugian bagi perusahaan.

Manajemen perencanaan, yang melibatkan pengembangan perkiraan perkembangan perusahaan, yang bertujuan untuk mengidentifikasi kemungkinan penyimpangan dari tujuan strategis perusahaan.

Situasi krisis memerlukan penggunaan tindakan darurat dan non-standar, yang dapat dibagi menjadi dua kategori:

1) langkah-langkah untuk menyelaraskan aktivitas perusahaan dengan perubahan lingkungan makro, faktor lingkungan terdekat dan lingkungan internal. Ini adalah penetrasi ke bidang bisnis baru, penolakan terhadap spesialisasi yang ada, pengenalan sistem perencanaan strategis, yaitu tindakan strategis;

2) aktivitas yang tidak membawa perubahan pada hubungan normal. Ini adalah kampanye untuk merangsang penjualan, menurunkan harga, meningkatkan persediaan sesuai standar, menghentikan program pelatihan personel, mengurangi biaya penelitian dan pengembangan, yaitu tindakan operasional darurat.

G.Drucker menawarkan miliknya pilihan manajemen krisis.

Landasannya adalah manajemen berbasis hasil. Dia mengidentifikasi tiga tugas ekonomi manajemen krisis:

Bisnis yang ada harus efisien;

Potensinya harus diidentifikasi dan diwujudkan;

Bisnis ini harus diubah menjadi bisnis berbeda yang dapat menjawab tantangan perubahan di masa depan.

Ciri khas manajemen krisis adalah bahwa suatu perusahaan, dengan sikap kerja yang baik selama krisis, dapat kembali ke keadaan sebelum krisis.

Stabilitas anti-krisis dipahami sebagai kemampuan suatu perusahaan untuk kembali ke keadaan keseimbangan ekonomi setelah dirusak oleh gangguan negatif yang disebabkan oleh krisis.

Diagnosis ketahanan anti krisis meliputi:

Diagnostik stabilitas keuangan;

Potensi personelnya;

Adaptasi struktur organisasi terhadap perubahan kondisi;

Status keuangannya;

budaya informasi karyawan;

Perubahan potensi ilmu pengetahuan dan teknis organisasi dan industri;

Pengaruh bidang hukum terhadap kegiatan organisasi secara keseluruhan dan pegawainya;

Perubahan situasi lingkungan dan dampaknya terhadap aktivitas organisasi;

Solusi terhadap masalah keamanan;

Situasi ekonomi dalam organisasi.

Tanda-tanda krisis dalam kegiatan suatu perusahaan terutama terlihat pada indikator likuiditas (solvabilitas) dan stabilitas keuangan.

Di bawah likuiditas(solvabilitas) mengacu pada kemampuan suatu perusahaan untuk melakukan pembayaran tepat waktu dan penuh atas kewajiban jangka pendek. Yang terakhir ini mencakup, misalnya, penyelesaian dengan karyawan untuk upah, dengan pemasok untuk barang dan bahan yang diterima dan jasa yang diberikan, dengan bank untuk pinjaman, dll.

Keadaan bangkrut Ini bisa bersifat acak, sementara, atau jangka panjang, kronis. Alasannya: kurangnya sumber daya keuangan, rendahnya volume penjualan dan, karenanya, pendapatan, kurangnya modal kerja, keterlambatan penerimaan pembayaran dari pihak lawan, dll.

Stabilitas keuangan dapat dinilai dengan rasio dana milik sendiri dan dana pinjaman dalam aset, dengan tingkat akumulasi dana sendiri, dengan rasio kewajiban jangka panjang dan jangka pendek perusahaan, dengan penyediaan modal kerja material dari perusahaannya. sumber sendiri.

Pada gilirannya, ada metode berikut untuk mengembangkan ketahanan anti-krisis:

Metode penguatan stabilitas keuangan melalui pengelolaan likuiditas dan struktur aset serta sumber dana;

Metode manajemen biaya dengan mengoptimalkan biaya tetap dan variabel;

Metode pengelolaan pendapatan perusahaan menurut jenis kegiatan utama, pendapatan operasional dan non-operasional;

Metode manajemen personalia anti krisis.

Metode terakhir ini sangat menarik intinya, karena faktor manusia terlibat di sini.

Dalam mengelola suatu perusahaan, penting untuk mengelola semua faktor produksi dan semua jenis sumber daya yang digunakan, namun tempat terdepan tidak diragukan lagi adalah manajemen personalia.

Setiap krisis merupakan peristiwa yang unik, dan manajemen yang efektif memerlukan pertimbangan baik terhadap proses internal maupun peristiwa di lingkungan eksternal. M. Armstrong mengidentifikasi “prinsip-prinsip umum tertentu yang dapat diikuti dalam krisis yang mencakup penolakan dan konflik.

Terdapat juga sejumlah teknik manajemen krisis yang dapat diterapkan secara umum dan dapat disesuaikan dengan setiap “kasus khusus”. Teknik-teknik tersebut antara lain sebagai berikut:

Jelaskan kepada semua orang bahwa manajer benar-benar mengendalikan situasi (ini adalah hal utama baginya ketika mengelola personel dalam situasi krisis);

Pilih tim untuk bekerja dalam situasi krisis, distribusikan peran, tugas dan hak. Setiap karyawan pasti sibuk menjalankan beberapa tugas.

Jangan kehilangan ketenangan, jangan panik, jangan bereaksi berlebihan, jangan kehilangan akal, karena bawahan Anda juga akan melakukan hal yang sama.

Sengaja memperlambat langkah agar staf berpikir bahwa segala sesuatunya berada di bawah kendali manajer dan berjalan sesuai rencana.

Salah satu komponen penting manajemen personalia di perusahaan krisis adalah kebijakan personalia. Tujuannya adalah untuk memastikan keseimbangan optimal dalam mempertahankan dan memperbarui personel sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan keadaan pasar tenaga kerja. Ada empat jenis kebijakan personalia pada saat krisis perusahaan:

Kebijakan personalia pasif. Manajemen perusahaan tidak memiliki program tindakan yang jelas sehubungan dengan personel, dan ketika terjadi krisis di perusahaan, aktivitas personel dikurangi, paling banter, untuk menghilangkan konsekuensi negatif dari pekerjaan.

Kebijakan personel reaktif. Manajemen perusahaan memantau gejala-gejala situasi krisis (munculnya situasi konflik, kurangnya tenaga kerja yang memenuhi syarat untuk menyelesaikan masalah, serta motivasi untuk bekerja sangat produktif) dan mengambil tindakan untuk melokalisasi krisis.

Kebijakan personalia preventif. Manajemen perusahaan memiliki perkiraan yang masuk akal mengenai perkembangan situasi, namun tidak memiliki sarana untuk mempengaruhi situasi ini.

Kebijakan personalia aktif (rasional). Manajemen perusahaan memiliki diagnosis yang memuaskan dan perkiraan yang masuk akal tentang perkembangan situasi, serta cara untuk mempengaruhinya.

Masalah manajemen krisis luas dan beragam; itu dapat dibagi menjadi empat kelompok

Kelompok masalah pertama mencakup pengenalan situasi sebelum krisis dan pencegahan krisis. Namun, tidak semua krisis dapat dicegah; terkadang krisis harus diatasi dan diatasi. Dan hal ini dimungkinkan melalui manajemen. Ini memecahkan masalah kegiatan organisasi selama krisis, membantu mengatasinya dan menghilangkan konsekuensinya.

Kelompok masalah kedua terkait dengan bidang utama kegiatan organisasi. Ini terutama merupakan masalah metodologis. Dalam proses penyelesaiannya dirumuskan misi dan tujuan, ditentukan cara, sarana dan metode pengelolaan dalam situasi krisis. Kelompok ini mencakup masalah-masalah yang bersifat keuangan dan ekonomi. Misalnya, dalam manajemen krisis, terdapat kebutuhan untuk menentukan jenis diversifikasi produksi atau konversi. Hal ini memerlukan sumber daya tambahan dan pencarian sumber pendanaan. Ada juga masalah muatan organisasi dan hukum, serta masalah sosio-psikologis. manajemen siklus anti-krisis

Kelompok masalah ketiga menyangkut teknologi manajemen krisis.

Ini mencakup, dalam bentuknya yang paling umum, masalah dalam memprediksi krisis dan pilihan perilaku untuk sistem sosial-ekonomi dalam suatu krisis, menemukan informasi yang diperlukan dan mengembangkan keputusan manajemen. Masalah analisis dan penilaian situasi krisis juga sangat penting. Ada banyak keterbatasan waktu, kualifikasi personel, informasi yang tidak mencukupi, dll. Dalam kelompok yang sama, kita juga dapat mempertimbangkan masalah pengembangan strategi inovatif yang membantu membawa organisasi keluar dari krisis.

Kelompok masalah keempat mencakup manajemen konflik dan seleksi personel, yang selalu menyertai situasi krisis, investasi tindakan anti-krisis, masalah kebangkrutan dan reorganisasi perusahaan.

Komposisi permasalahan khas manajemen krisis menekankan bahwa ini adalah jenis manajemen khusus, yang memiliki ciri-ciri umum manajemen dan karakteristik khusus.

2.2 Analisis penyebab krisissituasi dan cara mengatasinya

Salah satu tugas utama menganalisis kondisi keuangan suatu perusahaan adalah mempelajari indikator-indikator yang mencerminkan stabilitas keuangannya. Tanda eksternal stabilitas keuangan adalah solvabilitas suatu perusahaan.

Solvabilitas- ini adalah kemampuan suatu perusahaan untuk memenuhi kewajiban keuangannya yang timbul dari transaksi komersial, kredit dan pembayaran lainnya.

Dalam prakteknya, solvabilitas suatu perusahaan dinyatakan melalui likuiditas neracanya.

tujuan utama penilaian likuiditas neraca- menetapkan jumlah cakupan kewajiban suatu perusahaan dengan asetnya, yang periode transformasinya menjadi uang tunai (likuiditas) sesuai dengan aliran pembayaran kewajiban (urgensi pengembalian).

Stabilitas keuangan suatu perusahaan dinilai dengan menggunakan sejumlah besar rasio keuangan:

Rasio Kemandirian Finansial (FIC). Mencirikan bagian ekuitas dalam mata uang neraca.

Rasio utang (CR) Mencirikan rasio antara dana pinjaman dan dana ekuitas.

Rasio pembiayaan mandiri (SFR) Mencirikan rasio antara ekuitas dan dana pinjaman.

Rasio penyediaan modal kerja sendiri (CR) Mencirikan bagian modal kerja sendiri (modal kerja bersih) dalam aset lancar.

Koefisien kemampuan manuver (CM) Mencirikan bagian modal kerja sendiri dalam modal ekuitas.

Rasio Stres Keuangan (CF.NAPR.) Mencirikan bagian dana pinjaman dalam mata uang neraca peminjam.

Rasio aset bergerak dan tidak bergerak (Kc) Mencirikan berapa banyak aset tidak lancar yang ada untuk setiap rubel aset lancar.

Koefisien Properti Industri (Kipn) Mencirikan bagian properti untuk tujuan produksi dalam aset perusahaan.

Semua koefisien ini sangat penting dalam perhitungan, dan hasil yang dihasilkan dapat menunjukkan keadaan perusahaan saat ini - apakah berada dalam posisi stabil atau dalam keadaan krisis kebangkrutan.

Namun pertimbangkan metode utama manajemen krisis, metode yang membantu menghindari kebangkrutan krisis ini.Literatur ekonomi membahas banyak metode manajemen krisis.

Karena kenyataan bahwa banyak waktu dapat dihabiskan untuk mengidentifikasi dan menganalisis kekurangan dalam suatu perusahaan, beberapa tindakan anti-krisis harus dimulai bahkan sebelum kesalahan tertentu teridentifikasi.

Di bawah ini adalah metode universal yang paling umum:

Metode Pelaporan Optimal .

Saat ini, tidak ada satu pun perusahaan besar yang dapat melakukannya tanpa pelaporan internal (manajerial), yang memungkinkan penilaian informal terhadap pergerakan aset dan kewajiban perusahaan, dan juga membawa informasi tentang indikator kinerja utama. Dalam kondisi kesulitan keuangan, masalah isi pelaporan jenis ini menjadi sangat akut.

Dalam kebanyakan kasus, terdapat kebutuhan untuk revisi radikal terhadap bentuk pelaporan internal yang diterima, indikator prioritasnya, dan metodologi penghitungannya.

Ada banyak kasus ketika kinerja masing-masing karyawan atau divisi struktural dinilai berdasarkan volume penjualan atau indikator kotor (kuantitatif) lainnya, yang seringkali tidak memiliki penilaian kualitatif. Dalam hal ini, pendapatan kotor dapat ditentukan oleh jumlah produk yang dikirim ke pembeli tanpa memperhitungkan pembayaran atau pengembalian aktual, dll. Untuk menghindari penilaian aktivitas manajemen yang sebagian besar tidak dapat diandalkan, perlu untuk menerima pelaporan berdasarkan informasi objektif tentang pekerjaan yang dilakukan. Untuk melakukan ini, pertama-tama, Anda harus mempertimbangkan indikator arus kas dan tingkat keuntungan yang dibayarkan (profitabilitas). Hanya indikator pelaporan ini yang dapat memberikan penilaian nyata terhadap aktivitas pusat profitabilitas tertentu dan perusahaan secara keseluruhan.

Metode kontrol manual.

Biasanya, kurangnya hasil keuangan yang diharapkan dalam suatu perusahaan dikaitkan dengan kurangnya pengendalian internal atau tidak memadainya pengungkit motivasi untuk mengelola personel atau divisi struktural.

Untuk menghindari kebocoran sumber daya keuangan dan material lebih lanjut, perlu untuk memusatkan sebanyak mungkin semua keputusan yang mempengaruhi pergerakan aset material perusahaan, dan juga terkait dengan pergerakan personel (perekrutan, pemberhentian, rotasi internal personel). ).

Proses ini pada hakikatnya bersifat pendelegasian kembali kekuasaan, yang berarti pemusatan kekuasaan secara maksimal dalam perusahaan di tangan pemilik sebenarnya atau wakil-wakilnya yang sah.

Metode pengurangan biaya.

Pengurangan biaya (anggaran) yang direncanakan di perusahaan dan divisi masing-masing pada tahap pertama penerapan tindakan anti-krisis tidak boleh bersifat total. Banyak pengeluaran saat ini yang tetap penting, dan memotongnya dalam situasi apa pun dapat menimbulkan konsekuensi yang tidak dapat diubah.

Oleh karena itu, pada tahap pertama, sangat disarankan untuk mengurangi (atau membekukan) biaya yang terkait dengan pengembangan bidang jangka panjang: penelitian dan pengembangan, pembangunan modal, pemasaran jangka panjang dan investasi serupa lainnya, yang pengembaliannya melebihi satu tahun.

Metode Kompresi Waktu.

Tentu saja, untuk bisnis yang cukup besar atau bercabang, tidak mungkin mengambil alih seluruh keputusan manajemen sepenuhnya di satu tangan. Oleh karena itu, pada saat krisis, perlu diperkenalkan periode terpendek dalam penyediaan pelaporan internal di perusahaan.

Metode menyeluruh.

Biaya tambahan pada bidang-bidang prioritas tertentu terkadang tidak dapat dibiayai secara penuh hanya melalui penghematan internal pada biaya-biaya lainnya. Berkaitan dengan hal tersebut, perlu adanya penggalangan dana dari luar (sumber kredit). Kerugian dari metode ekstrem ini adalah adanya kesulitan obyektif dalam menarik pinjaman, karena krisis keuangan suatu perusahaan sering kali berarti kebangkrutan yang sebenarnya, karena cukup bermasalah untuk menarik pinjaman pada tingkat bunga yang dapat diterima.

Jadi, krisis ini, sebagian besar, tidak bisa dihindari oleh perusahaan berkembang mana pun.

Krisis dapat bersifat jangka pendek, terkait dengan beberapa komponen internal, dan jalan keluarnya sudah dapat diramalkan, hampir sejak awal.

Krisis ini juga bisa bersifat jangka panjang. Karena banyaknya faktor yang dapat menyebabkan krisis, setiap perusahaan harus mengembangkan rencana manajemen krisisnya sendiri. Solusi yang berhasil terhadap tugas yang ada tidak hanya dapat membawa perusahaan keluar dari stagnasi, tetapi juga membantu perkembangan lebih lanjut. Hal utama dalam manajemen krisis- memastikan kondisi ketika kesulitan keuangan tidak dapat stabil secara permanen.

Tidak banyak metode manajemen krisis yang universal, namun metode tersebut pasti dapat membantu perusahaan dalam situasi ekonomi yang sulit. Metode-metode ini dikembangkan berdasarkan berbagai cara mempelajari berbagai jenis krisis.

Namun perlu juga diingat bahwa setiap perusahaan memiliki esensi dan permasalahannya sendiri-sendiri, dan mengembangkan metodenya sendiri untuk mengatasi krisis harus menjadi tugas utama pada saat krisis dalam keberadaannya.

2.3 Fitur utama dari sistem manajemen dalam situasi krisis. Stratag manajemen anti-krisis

1. Penciptaan jaringan komunikasi dalam situasi krisis dan penggunaan sarana komunikasi dan komunikasi non-tradisional pada saat krisis.

2. Redistribusi tanggung jawab manajemen senior dan alokasi kelompok untuk pengembangan dan penerapan langkah-langkah anti-krisis.

3. Implementasi operasional kelompok krisis yang telah dibuat sebelumnya. Komunikasi antara kelompok-kelompok ini harus dilakukan dalam situasi non-krisis.

Faktor keberhasilan mengatasi situasi krisis:

Penggunaan manajer dan tim krisis yang berkualitas;

Analisis mendalam terhadap situasi krisis;

Pengembangan langkah-langkah untuk meningkatkan budaya manajemen di tingkat strategis dan operasional;

Meningkatkan motivasi staf dan melibatkan mereka dalam manajemen krisis di semua tahap yang memungkinkan untuk memastikan kerja sama dan kepentingan;

Penggunaan dana asuransi secara rasional untuk mengatasi situasi krisis.

Dalam praktiknya, suatu perusahaan biasanya menghadapi keempat jenis krisis secara bersamaan. Tugas seorang manajer anti-krisis adalah menganalisis karakteristik perkembangan krisis di perusahaan tertentu dan mengembangkan strategi yang paling rasional untuk keluar dari krisis tersebut.

Mengingat hal ini, penting untuk menentukan tujuan dan ruang lingkup penerapan lembaga kebangkrutan, serta memberikan langkah-langkah lain untuk mempengaruhi situasi saat ini, terutama melalui pemulihan keuangan perusahaan. Selain itu, terdapat bahaya penilaian yang tidak memadai terhadap kemungkinan kebangkrutan suatu perusahaan - terutama karena kurangnya peringkat kelayakan kredit yang dapat diandalkan.

Oleh karena itu, metodologi penghitungan perkiraan ini perlu ditingkatkan sehubungan dengan kondisi Rusia.

Strategi dan taktik manajemen anti-krisis

Dalam perkembangan organisasi mana pun, ada kemungkinan terjadinya krisis. Ciri khas ekonomi pasar adalah bahwa situasi krisis dapat muncul di semua tahap siklus hidup suatu perusahaan (formasi, pertumbuhan, kedewasaan, penurunan). Konsekuensinya, setiap manajemen harus anti krisis, yaitu dibangun berdasarkan kemungkinan dan bahaya krisis. Dalam manajemen krisis, strategi manajemen sangatlah penting.

...

Dokumen serupa

Konsep, jenis utama krisis dan tanda-tanda fenomena krisis di perusahaan modern. Mekanisme manajemen krisis. Pengembangan strategi untuk melikuidasi kebangkrutan suatu perusahaan. Fitur utama dari sistem manajemen dalam situasi krisis.

abstrak, ditambahkan 04/12/2013


Karakteristik manajemen krisis. Faktor dan tanda-tanda situasi krisis dalam perekonomian (dengan mempertimbangkan kekhasan perekonomian nasional Ukraina). Tujuan manajemen perusahaan anti krisis. Pengambilan keputusan manajemen.

tes, ditambahkan 10/08/2004


Peralatan konseptual manajemen personalia. Kajian tentang sifat, penyebab dan tipologi krisis di perusahaan. Metode untuk menganalisis situasi krisis. Cara mencegah krisis dan mengatasinya dengan kerugian minimal. Pengembangan program pemulihan perusahaan.

tugas kursus, ditambahkan 10/06/2014


Penyebab situasi krisis di suatu perusahaan. Tipologi krisis. Perlunya manajemen krisis. Peraturan negara tentang situasi krisis. Diagnosis kebangkrutan sebagai bagian dari kebijakan pengelolaan keuangan anti krisis.

mata kuliah perkuliahan, ditambah 16/07/2010


Penyebab utama situasi krisis. Manajemen dan regulasi anti-krisis. Pencegahan situasi krisis. Pertimbangan situasi krisis dan penanggulangannya menggunakan contoh perusahaan minyak “KomTEK”.

tugas kursus, ditambahkan 04/08/2006


Jenis krisis dalam suatu organisasi (sosial, keuangan, teknologi). Analisis metode untuk menentukan situasi sebelum krisis atau krisis di suatu perusahaan. Peramalan krisis menggunakan model multifaktor. Analisis keadaan organisasi.

tugas kursus, ditambahkan 17/01/2015


Tren terkini dalam perkembangan industri perhotelan. Karakteristik umum Kompleks Hotel Cosmos dan analisis indikator kinerja keuangan dan ekonominya. Pengembangan strategi pemasaran untuk menghilangkan fenomena krisis di perusahaan.

tesis, ditambahkan 25/10/2017


Konsep krisis dalam pembangunan sosial ekonomi dan penyebab terjadinya. Reformasi sebagai sarana manajemen krisis. Penyebab krisis ekonomi. Diagnosis kebangkrutan perusahaan. Jenis peraturan negara tentang situasi krisis.

tes, ditambahkan 16/02/2010


Definisi konsep “krisis dalam suatu perusahaan” dalam literatur ekonomi modern. Tanda-tanda situasi krisis. Estimasi terbatasnya waktu untuk pengambilan keputusan. Inti dari manajemen krisis. Alat analisis dalam tindakan anti-krisis.

tugas kursus, ditambahkan 03/07/2012


Konsep dan ciri-ciri krisis perekonomian. Sifat krisis di perusahaan. Faktor dan kriteria yang mempengaruhi strategi perusahaan. Memilih strategi dalam situasi krisis. Strategi diversifikasi internasional. Manajemen perusahaan anti-krisis.

Penyebab krisis keuangan di suatu perusahaan dapat berupa penurunan pasar secara umum, strategi pengembangan yang salah, atau manajemen yang tidak efektif. Terlepas dari ini, alat universal dapat digunakan untuk membawa perusahaan keluar dari krisis: mengurangi biaya, merangsang penjualan, mengoptimalkan arus kas, bekerja sama dengan debitur, dan merestrukturisasi hutang.

Diagnosis krisis keuangan

Kecepatan dan metode untuk mengatasi suatu krisis sangat bergantung pada penyebab terjadinya krisis dan seberapa cepat krisis tersebut diidentifikasi. Dalam proses berkembangnya krisis keuangan, empat tahapan utama dapat dibedakan:

• penurunan efisiensi penggunaan modal, penurunan profitabilitas dan nilai absolut volume keuntungan;
• terjadinya produksi yang tidak menguntungkan;
• kurangnya dana sendiri dan dana cadangan, penurunan tajam solvabilitas perusahaan. Hal ini sering kali disertai dengan penurunan produksi yang signifikan karena sebagian modal kerja digunakan untuk membayar peningkatan hutang usaha;
• keadaan kebangkrutan akut. Perusahaan tidak mempunyai kemampuan membiayai produksi dan melakukan pembayaran atas kewajiban-kewajiban sebelumnya. Ada ancaman nyata berupa penangguhan atau bahkan penghentian total produksi, dan kemudian kebangkrutan.

Pengalaman pribadi

Vyacheslav Gvozdev,
Wakil Direktur Keuangan perusahaan Nikpa (Moskow)
Di perusahaan kami, kriteria utama untuk mendekati krisis keuangan adalah pertumbuhan dinamis hutang yang telah jatuh tempo, serta seringnya melebihi batas pengiriman barang ke pelanggan dan kegagalan mereka untuk mematuhi tenggat waktu pembayaran yang ditetapkan. Indikator lain yang terus dipantau setelah situasi krisis yang dialami perusahaan kami dua setengah tahun lalu adalah sisa persediaan dan dinamikanya. Selama krisis, kita dihadapkan pada kenyataan bahwa dengan sejumlah besar dana yang tertahan di stok gudang, penjualan praktis terhenti, karena barang-barang di gudang salah atau kualitasnya tidak memuaskan dalam hal permintaan konsumen.

Grigory Dorokhin,
Kepala departemen perencanaan dan anggaran OJSC – Pabrik “Stroydormash” (Ekaterinburg)
Dalam kebanyakan kasus, krisis merupakan konsekuensi dari manajemen yang tidak efektif karena tidak adanya strategi pembangunan. Alasan utama mengapa bisnis berada di ambang kehancuran finansial adalah karena bekerja untuk satu klien. Portofolio klien yang tidak terdiversifikasi dengan baik akan menimbulkan konsekuensi negatif. Perusahaan tidak lagi fleksibel, kehilangan mekanisme manajemen seperti penetapan harga dan manajemen piutang, karena terpaksa beradaptasi dengan persyaratannya untuk mempertahankan klien. Alasan umum lainnya yang menyebabkan berkembangnya krisis ini adalah kurangnya pengelolaan blok keuangan dan ekonomi yang efektif berdasarkan mekanisme modern, seperti penganggaran, analisis marjinal, dan kebijakan kredit. Selain alasan ekonomi, perlu diperhatikan risiko hukum yang ada yang dapat berdampak negatif terhadap kondisi keuangan perusahaan.

Marina Osipova,
Direktur Keuangan perusahaan “Dionys Club” (Moskow)
Dengan manajemen yang tepat, alasan utama berkembangnya krisis di suatu perusahaan adalah penurunan pasar secara umum. Stagnasi yang berkelanjutan pada perusahaan, yang berlangsung lebih dari satu tahun, merupakan indikator nyata terjadinya krisis. Fenomena seperti ini mudah dibedakan dengan fluktuasi musiman, yang jarang berlangsung lebih dari dua hingga tiga bulan.

Jalan keluar dari krisis hanya mungkin terjadi jika penyebab terjadinya krisis dihilangkan. Untuk melakukan hal ini, perlu dilakukan analisis yang menyeluruh dan komprehensif terhadap lingkungan eksternal dan internal, menyoroti komponen-komponen yang benar-benar mendapat prioritas bagi perusahaan (persediaan, peralatan, personel kunci), mengumpulkan informasi pada setiap komponen, dan juga menilai kinerjanya. situasi nyata perusahaan. Diagnosis komprehensif tentang kemungkinan penyebab berkembangnya krisis di suatu perusahaan meliputi:

• analisis efektivitas strategi saat ini dan bidang fungsionalnya (strategi di bidang keuangan, penjualan dan manajemen produksi). Untuk tujuan ini, perubahan indikator kinerja utama perusahaan di bidang fungsional dipantau;
• analisis keunggulan kompetitif perusahaan, kekuatan dan kelemahan, serta peluang dan ancaman (analisis SWOT);
• analisis daya saing harga dan biaya perusahaan. Untuk tujuan ini, riset pemasaran berkala dan pemantauan operasional terhadap pekerjaan pesaing dilakukan.

Karena kerumitannya, sebagian besar prosedur yang tercantum, kecuali pemantauan indikator kinerja utama, tidak dapat dilakukan setiap bulan. Disarankan untuk melakukan diagnosa setiap tahun atau dalam kasus di mana kondisi operasi eksternal dan internal perusahaan berubah secara signifikan.

Pengalaman pribadi

Anna Nekhina,
Direktur LLC “Laboratorium Penelitian Anti-Krisis” (Moskow)
Penyebab krisis dapat berupa penurunan pasar secara umum atau strategi pengembangan usaha yang salah pilih, namun alasan yang paling penting dan paling umum dalam praktiknya adalah krisis umum dalam manajemen perusahaan, termasuk:

• benturan kepentingan pengurus dan pemilik perusahaan;
• kualifikasi manajemen yang tidak memadai.

Selain itu, bagi perusahaan-perusahaan Rusia, penyebab khas lain dari krisis ini adalah ketidaksesuaian antara alat-alat produksi yang ada (aset produksi, teknologi, personel) dan tugas-tugas yang ditetapkan oleh perusahaan. Masalah yang muncul setelah perubahan struktural serius dalam perekonomian di tahun 90-an ini masih belum terselesaikan.

Saya mendiagnosis permulaan krisis serius dalam suatu perusahaan jika perusahaan tersebut tidak menghasilkan keuntungan selama beberapa kuartal berturut-turut. Namun pada perusahaan modern, nilai ini yang tercermin dalam laporan keuangan sangat bersyarat, sehingga hanya dapat ditentukan berdasarkan laporan konsolidasi seluruh badan hukum yang terkait dengan perusahaan tersebut. Saya percaya bahwa tidak mungkin untuk keluar dari krisis dengan bantuan orang-orang yang sama di bawah kepemimpinannya perusahaan tersebut mengalami krisis. Penting untuk membentuk kelompok kerja (dapat mencakup spesialis pihak ketiga dan karyawan perusahaan), yang diberi wewenang khusus. Kelompok ini harus mengumpulkan informasi yang diperlukan dan mengembangkan rencana anti krisis (rencana pemulihan keuangan). Hal ini perlu dibicarakan secara rinci oleh pemilik perusahaan bersama dengan manajemen, kelompok kerja dan spesialis yang berkompeten dalam hal ini. Tergantung pada penyebab dan kedalaman krisis, rencana tersebut dapat mencakup berbagai tindakan, termasuk likuidasi atau penjualan bisnis.

Pengalaman pribadi

Marina Osipova

Saya akan menyoroti langkah-langkah berikut yang bertujuan untuk memperbaiki situasi krisis:

• diagnosis dan pengenalan situasi krisis;
• definisi krisis “hot spot”. Hal ini bisa berupa proses teknologi yang sudah ketinggalan zaman, kenaikan biaya yang tidak terkendali, penempatan produk yang salah di pasar;
• pengembangan metode “pengobatan”;
• pembentukan rencana yang diperluas untuk mengatasi krisis.

Terlepas dari kenyataan bahwa penyebab krisis keuangan bersifat individual untuk semua perusahaan, beberapa alat manajemen universal dapat diidentifikasi untuk mengatasi krisis tersebut:

• pengurangan biaya;
• promosi penjualan;
• optimalisasi arus kas;
• bekerja sama dengan debitur dan mereformasi kebijakan pinjaman komersial;
• restrukturisasi utang usaha.

Pengurangan biaya

Tentunya untuk meningkatkan profitabilitas penjualan dan selanjutnya meningkatkan arus kas, perlu dilakukan pengurangan biaya. Di saat krisis, pengurangan biaya adalah salah satu alat paling efektif yang dapat digunakan suatu perusahaan untuk menstabilkan situasi keuangannya.

Pengalaman pribadi

Marina Osipova

Alat utama yang harus saya gunakan di perusahaan dalam kondisi keuangan yang tidak menguntungkan adalah standarisasi semua item biaya dan kontrol ketat terhadap penerapan standar yang ditetapkan. Pendekatan ini tidak bisa disebut revolusioner, namun membawa hasil nyata dan memungkinkan Anda menjaga biaya perusahaan pada tingkat tertentu.

Untuk mengurangi biaya perusahaan dalam krisis, diperlukan hal-hal sebagai berikut: memperketat prosedur otorisasi pengeluaran, memotivasi staf untuk mengurangi biaya dan mengurangi biaya yang tidak terkait dengan kegiatan inti perusahaan. Sebagai bagian dari bidang kegiatan yang terdaftar, prosedur berikut harus dilakukan.

1. Pembentukan anggaran perusahaan. Perencanaan biaya dan pengalihan wewenang pengelolaannya kepada manajer departemen akan mengurangi biaya perusahaan secara signifikan. Jika penganggaran tidak dilakukan pada saat krisis keuangan, maka disarankan untuk membatasi diri pada penyusunan anggaran induk (perkiraan neraca, anggaran arus kas dan anggaran pendapatan dan pengeluaran), anggaran departemen produksi utama, serta anggaran. membuat anggaran untuk piutang dan hutang serta pergerakan bahan mentah. . Hal ini akan mengoptimalkan arus kas dan menjaga biaya pada tingkat tertentu.
2. Integrasi horizontal dan vertikal. Integrasi horizontal melibatkan pencarian peluang pengadaan bersama dengan pembeli lain. Meningkatkan volume pembelian akan memungkinkan Anda memperoleh apa yang disebut diskon volume. Integrasi vertikal menyiratkan kerja sama yang lebih erat dengan pemasok bahan baku utama (pemenuhan kewajiban kontrak tepat waktu, transparansi keuangan, dll.).
3. Analisis kemungkinan outsourcing proses yang mahal. Anda harus mengevaluasi komponen mana yang menguntungkan untuk diproduksi sendiri dan mana yang lebih murah untuk dibeli dari produsen lain. Misalnya, sebagian besar perusahaan yang memiliki rumah ketel uap sendiri mengalihkannya ke kepemilikan pemerintah kota, karena pemeliharaan dan pemeliharaannya terlalu mahal.
4. Pengenalan bentuk penyelesaian baru dengan pihak lawan (tagihan, barter).
5. Memperketat pengendalian segala jenis biaya. Telah diketahui bahwa ketika sebuah perusahaan, misalnya, mulai mencatat panggilan keluar jarak jauh dari karyawan, jumlah total panggilan menurun karena penurunan percakapan mengenai masalah pribadi.
6. Optimalisasi proses teknologi. Masalah optimasi dapat diselesaikan ketika mendiskusikan teknologi produksi dan kualitas produk antara direktur keuangan dan direktur produksi. Di salah satu perusahaan, limbah produksi berkurang secara signifikan hanya melalui pemantauan terus-menerus terhadap pekerjaan personel dan disiplin produksi yang lebih ketat. Permasalahannya adalah penanganan bahan baku yang ceroboh oleh para pekerja.
7. Mengurangi biaya tenaga kerja. Skema bonus harus dikembangkan untuk personel perusahaan dan dimotivasi untuk mengurangi biaya. Sebuah skema di mana sebagian dari biaya yang dihemat dibayarkan kepada karyawan dapat digunakan sebagai dasar. Penting juga untuk meninjau ulang struktur organisasi untuk menghilangkan tingkat manajemen yang tidak perlu.

Pengalaman pribadi

Vyacheslav Gvozdev
Perusahaan kami berusaha menghindari pengurangan item biaya seperti biaya personel. Dalam kebanyakan kasus, penghematan dari pengurangan upah praktis tidak terlihat, namun tindakan seperti itu dapat memicu krisis kepegawaian, yang secara signifikan akan memperumit kondisi perusahaan. Harus diingat bahwa untuk mengkompensasi keluarnya personel dari perusahaan dalam jangka pendek, diperlukan waktu dan intensifikasi pekerjaan karyawan yang tersisa, dan faktor-faktor ini sangat terbatas untuk perusahaan yang berada dalam krisis. . Dalam jangka panjang, faktor-faktor ini dapat dimanfaatkan dengan sukses.

Promosi penjualan

Salah satu kesalahan umum adalah saat krisis, banyak perusahaan mencoba meningkatkan arus kas dengan menaikkan harga produk tanpa riset pasar sebelumnya. Aktivasi penjualan dalam situasi krisis harus diwujudkan dalam pengembangan hubungan dengan klien yang sudah ada dan menarik klien baru, menawarkan produk baru ke pasar, menyelesaikan kontrak untuk pekerjaan dengan bahan baku yang dipasok pelanggan, serta merevisi sistem diskon dan yang ada. keuntungan bagi pembeli.

1. Lakukan riset pasar terbatas. Tujuan utama penelitian ini adalah untuk mengetahui kapasitas pasar, menilai kemungkinan peningkatan volume penjualan dan harga jual. Penting juga untuk mengidentifikasi preferensi konsumen, yaitu mengurutkan berdasarkan kepentingan karakteristik produk yang diperhatikan pembeli. Ini akan memungkinkan Anda untuk mengabaikan karakteristik yang tidak diklaim dan, akibatnya, mengurangi biaya.
2. Identifikasi sekelompok produk yang memberikan keuntungan terbesar bagi perusahaan. Analisis ABC terhadap profitabilitas produk perusahaan dilakukan. Perhatian manajer penjualan perlu difokuskan pada produk kelompok pertama (“A”). Untuk tujuan ini, sistem motivasi yang berbeda diciptakan, ketika manajer menerima persentase volume penjualan yang berbeda untuk kategori produk yang berbeda.
3. Revisi kebijakan bermacam-macam dan penetapan harga perusahaan. Perlu dilakukan estimasi titik impas setiap kategori produk dan membandingkannya dengan data penjualan beberapa periode sebelumnya. Jika titik impas lebih tinggi dari volume penjualan suatu item produk, maka kebijakan penetapan harga untuk produk tersebut harus dipertimbangkan kembali atau kemungkinan penghentian produk harus dianalisis.

Optimalisasi arus kas

Optimalisasi arus kas merupakan salah satu tugas penting pengelolaan keuangan anti krisis.

Hal pertama yang harus dilakukan dalam hal ini adalah menerapkan prosedur rekonsiliasi saldo kas harian. Hal ini akan menghilangkan kemungkinan penyalahgunaan dan memberikan manajer informasi yang dapat dipercaya tentang saldo dana saat ini di rekening dan mesin kasir perusahaan, yang diperlukan untuk membuat keputusan dalam melakukan pembayaran saat ini. Maka Anda perlu membuat daftar pembayaran saat ini dan memprioritaskannya. Manajer puncak harus mempertimbangkan prioritas pembayaran tertentu selama diskusi bulanan dengan partisipasi karyawan biasa. Setelah ini, Anda dapat melanjutkan untuk menyusun anggaran arus kas paling rinci untuk periode pelaporan (bulan) berikutnya. Hal ini akan memungkinkan Anda untuk mengoptimalkan arus kas perusahaan dan mengantisipasi kesenjangan kas.

Selain itu, saldo giro di berbagai bank perlu dijaga agar tetap rendah, yaitu mengurangi jumlah uang tunai seminimal mungkin. Jika salah satu rekening perusahaan dibekukan, maka perusahaan dapat tetap beroperasi menggunakan rekening di bank lain. Tindakan ini akan melindungi perusahaan dari risiko seperti kebangkrutan bank atau penagihan.

Penting juga untuk mempertimbangkan kemungkinan peningkatan pendapatan non-operasional. Untuk melakukan ini, bersama dengan layanan teknik, kemungkinan penjualan sebagian dari peralatan yang tidak terpakai atau kapur barusnya dianalisis. Tindakan tentang konservasi peralatan diserahkan ke kantor pajak, sehingga dimungkinkan untuk tidak membayar pajak properti atas benda-benda yang dikapur. Seringkali, sebuah bisnis dapat menghasilkan pendapatan tambahan dengan menyewakan ruang yang tidak terpakai atau memindahkan kantornya ke lokasi yang lebih murah.

Seiring dengan langkah-langkah untuk mengoptimalkan arus kas, perlu ditinjau kembali kebijakan perusahaan di bidang penanaman modal:

• menangguhkan atau menutup proyek investasi jangka panjang yang tidak akan menghasilkan pendapatan dalam waktu dekat;
• Bagi proyek-proyek yang tidak dapat dihentikan, sebaiknya jadwal penerimaan investasi diubah sehingga dapat menghilangkan terjadinya kesenjangan kas dalam anggaran perusahaan.

Bekerja dengan debitur dan mereformasi kebijakan pinjaman komersial

Dalam krisis keuangan, suatu perusahaan tidak boleh sepenuhnya menolak menjual produk secara mencicil, karena hal ini kemungkinan besar akan menyebabkan penurunan tajam dalam volume penjualan. Untuk mengoptimalkan kerja sama dengan debitur, sebaiknya lakukan tindakan berikut.

1. Penataan debitur sesuai syarat pembayaran. Misalnya, kelompok debitur berikut dengan jangka waktu pelunasan dapat diidentifikasi: sampai dengan 15 hari, dari 15 sampai 20 hari, dst. Untuk masing-masing kelompok, Anda perlu menunjuk orang yang bertanggung jawab (biasanya manajer penjualan) yang memantau ketepatan waktu dan kelengkapan pemenuhan kewajiban oleh pihak lawan. Disarankan untuk memperkenalkan skema bonus untuk memotivasi manajer, terkait dengan waktu pelunasan piutang, misalnya 1% dari jumlah dana yang diterima tepat waktu; 0,5% jika dana tiba terlambat satu atau dua hari, dll.

   Pengalaman pribadi

   Marina Osipova

   Penanganan piutang yang ada pada saat krisis harus disusun sebagai berikut. Anda perlu memulainya dengan menginventarisasi debitur perusahaan, yaitu dengan memperjelas besaran piutang dan waktu pelunasannya untuk masing-masing pihak. Juga pada tahap inventarisasi, kemungkinan piutang tak tertagih dinilai. Kemudian metode pengaruhnya terhadap debitur ditentukan tergantung pada status utangnya (waktu jatuh tempo, besaran, dll).

2. Pertimbangan opsi penjualan piutang kepada perusahaan faktor.
3. Pengembangan prinsip-prinsip formal untuk menilai kelayakan kredit klien. Disarankan untuk mempertimbangkan pembeli yang layak mendapatkan kredit selama dana yang diterima darinya untuk produk yang dikirim sebelumnya menutupi harga pokok penjualan. Bagi pelanggan yang baru tertarik, dibenarkan menggunakan pembayaran di muka penuh atau sebagian sebagai syarat pengiriman utama.
4. Pembentukan skala diskon untuk pelunasan lebih awal dan perkiraan pertumbuhan arus kas. Sebelum menerima persyaratan baru untuk penyelesaian dengan pihak lawan, perlu dilakukan simulasi situasi dengan menyusun anggaran arus kas dan anggaran pendapatan dan pengeluaran. Jika hasil optimal diperoleh, skema perhitungan baru disetujui atas perintah perusahaan.

Pengalaman pribadi

Grigory Dorokhin

Saya bisa memberikan contoh dari latihan saya sendiri.

Suatu perusahaan tertentu memiliki dua bidang kegiatan utama: produksi pengemasan dan perdagangan bahan bangunan. Karena penetapan harga yang tidak tepat di sektor pengemasan, sebagian besar produksi dibiayai melalui perdagangan bahan konstruksi. Situasi ini diperparah oleh kenyataan bahwa kewajiban neraca perusahaan hanya diwakili oleh kewajiban jangka pendek (hutang usaha dan pinjaman bank jangka pendek). Masalah yang paling serius adalah produksinya bekerja terutama untuk satu klien. Tentu saja, ketika manajemen mencoba menaikkan harga produk, pembeli menolak membelinya.

Dalam kondisi ini, kami mengambil tindakan berikut: menetapkan batasan biaya produksi umum, memperkuat kontrol atas biaya layanan bengkel tambahan, memotong investasi pada peralatan dan kompleks produksi, dan meminimalkan hampir semua item biaya operasional umum.

Penting juga untuk meningkatkan perputaran posisi produk yang menguntungkan. Dana sendiri tidak cukup untuk mengembangkan dan meningkatkan penjualan, dan pinjaman bank tidak diberikan kepada perusahaan. Dana yang diperlukan diperoleh melalui penggunaan alat seperti anjak piutang, yang meskipun mengurangi profitabilitas operasi individu, namun dapat memperpendek siklus keuangan secara signifikan, sekaligus meningkatkan volume penjualan dan laba secara keseluruhan.

Restrukturisasi hutang usaha

Restrukturisasi utang usaha melibatkan perolehan berbagai kelonggaran dari kreditur, misalnya pengurangan jumlah utang atau penurunan tingkat bunga pinjaman dengan imbalan berbagai aset yang dimiliki perusahaan. Ada beberapa cara utama untuk merestrukturisasi hutang.

1. Pengalihan hak milik atas aktiva tetap. Suatu perusahaan dapat setuju dengan kreditur untuk membayar kembali sebagian hutangnya dengan imbalan aset tetap. Sebelum menawarkan aset apa pun sebagai kompensasi, perlu dinilai seberapa penting aset tersebut bagi kegiatan produksi perusahaan dan apakah aset tersebut merupakan jaminan untuk kewajiban lainnya. Cara ini cocok digunakan pada perusahaan yang mempunyai aset tetap dalam jumlah besar yang sulit dijual dengan harga terjangkau, atau biaya penyimpanan dan pemeliharaannya cukup tinggi. Metode restrukturisasi ini disarankan untuk ditawarkan kepada kreditur yang dapat menggunakan atau menjual aset yang dihasilkan.
2. Penugasan saham perusahaan. Salah satu jenis kompensasi adalah penawaran satu blok saham di neraca perusahaan. Dalam hal ini, saham yang diterbitkan baru tidak dapat digunakan untuk mengurangi hutang usaha. Perjanjian tersebut dibuat antara pemberi pinjaman dan pemilik perusahaan, yang bersedia menyerahkan sebagian saham perusahaan dengan imbalan kondisi pinjaman yang lebih baik. Kreditor dapat mengambil pendekatan ini jika tagihan mereka atas suatu bisnis merupakan bagian yang signifikan dari total utangnya atau jika mereka berencana untuk mendiversifikasi bisnis mereka dengan mengakuisisi saham di perusahaan lain.
3. Melakukan penyelesaian bersama. Pengimbangan utang adalah metode restrukturisasi utang yang umum. Dalam proses analisis piutang dan hutang, seringkali ternyata perusahaan mempunyai kewajiban hutang kepada perusahaan, yang juga mempunyai tuntutan balik. Dalam situasi seperti ini, perusahaan dapat melakukan offset terhadap kedua jumlah tersebut. Selain itu, offset dapat dilakukan secara sepihak dengan memberitahukan kepada pihak lain (sebaiknya secara tertulis dan dengan konfirmasi penyerahan surat). Perusahaan juga dapat mencoba membeli utang kreditur dari pihak ketiga dengan harga diskon yang signifikan, dan kemudian mengimbangi jumlah penuhnya.
4. Pendaftaran ulang hutang usaha. Seringkali hutang kepada kreditor tidak dijamin dengan apapun. Jika kreditur tersebut menuntut ganti rugi atas utangnya di pengadilan, mereka berisiko hanya menerima sebagian atau tidak sama sekali, karena tuntutan mereka akan dipenuhi terakhir. Suatu perusahaan dapat menawarkan kepada kreditur “tanpa jaminan” untuk mengubah utangnya menjadi kewajiban yang dijamin dengan imbalan pengurangan jumlah utang, bunga dan (atau) peningkatan jangka waktu pembayaran utang. Untuk merestrukturisasi pinjaman tanpa jaminan, Anda juga dapat menawarkan keamanan kepada pemberi pinjaman dalam bentuk jaminan atau penjaminan pihak ketiga, yang mana pihak ketiga berjanji untuk membayar kembali utang bisnis jika pihak ketiga tidak mampu melakukannya sendiri.
5. Pelunasan utang usaha melalui penyediaan wesel. Surat promes sebagai sarana restrukturisasi utang merupakan kewajiban baru yang harus dipenuhi sesuai dengan tenggat waktu yang baru ditetapkan dan seringkali dengan tingkat bunga yang lebih rendah. Hal ini membebaskan perusahaan dari kewajiban membayar utang pada periode tertentu sehingga membantu meningkatkan indikator kinerja perusahaan. Bisnis yang mengalami kesulitan keuangan dapat menggunakan surat promes sebagai alat restrukturisasi pinjaman jika ada pihak ketiga yang tertarik untuk membeli kewajiban perusahaan.

Jauh lebih efektif menggunakan tagihan bank. Untuk melakukan ini, perjanjian pinjaman dibuat dengan bank yang dijamin dengan jumlah yang diperlukan untuk membeli tagihan bank. Selanjutnya, perusahaan membayar krediturnya dengan tagihan bank. Dalam transaksi ini, perusahaan pada dasarnya mengganti banyak kreditor “tanpa jaminan” dengan satu kreditor “jaminan” – sebuah bank yang memberikan pinjaman kepada perusahaan dengan tingkat bunga yang lebih rendah dibandingkan tingkat suku bunga utang yang tidak direstrukturisasi. Kreditor mendapatkan keuntungan karena sebagai imbalan atas piutang ragu-ragu mereka menerima tuntutan yang sangat spesifik terhadap bank. Perusahaan yang menggunakan metode restrukturisasi ini biasanya memiliki banyak kreditor kecil, hubungan baik dengan bank yang stabil, dan memiliki aset yang dapat dijadikan jaminan pinjaman.

Pengalaman pribadi

Vyacheslav Gvozdev

Sebagian besar kreditor perusahaan kami adalah pemasok barang Barat. Dalam situasi di mana perusahaan memiliki hutang yang telah jatuh tempo, kami menggunakan dua pendekatan. Yang pertama adalah kesepakatan dibuat dengan pemasok bahwa perusahaan akan melunasi utangnya saat sejumlah barang baru dibeli. Misalnya, pembelian barang baru dilakukan. Dalam hal ini, biaya penuh dari lot yang dibeli dan sebagian dari hutang lama yang telah jatuh tempo telah dibayar. Pendekatan kedua adalah bahwa hutang usaha kepada pemasok direstrukturisasi dengan pembayaran yang ditransfer ke masa depan, atau dilunasi melalui pinjaman bank jangka pendek yang dikeluarkan untuk mengisi kembali modal kerja, dengan mempertimbangkan perputaran sebenarnya dari persediaan “macet” yang diterima dari pemasok ini. .

Marina Osipova

Menurut saya, alat yang paling efektif untuk merestrukturisasi utang usaha adalah pelunasan utang usaha akibat pengalihan tagihan kepada satu atau lebih debitur. Cara ini tidak memerlukan pengalihan dana dari peredaran dan memungkinkan Anda menghemat biaya pembayaran hutang usaha.

Anna Nekhina

Saya yakin mekanisme utama restrukturisasi utang usaha adalah dengan dibuatnya perjanjian penyelesaian yang disetujui oleh pengadilan. Dalam hal ini, perusahaan dan orang-orang yang berkepentingan untuk membawa perusahaan keluar dari krisis sampai batas tertentu diasuransikan terhadap kreditor yang tidak bermoral. Bagaimanapun, perusahaan yang berada dalam krisis adalah objek yang sangat menarik bagi para spesialis merger dan akuisisi (pengambilalihan perusahaan).

Dan sudah dalam kerangka perjanjian penyelesaian, dimungkinkan untuk melakukan langkah-langkah restrukturisasi: rencana angsuran, pertukaran utang dengan surat berharga, pengampunan utang, dll.

Manajemen personalia di saat krisis

Secara terpisah, perlu dikatakan tentang manajemen personalia dalam rangka menghilangkan krisis. Jika munculnya ancaman eksternal dipantau secara tepat waktu dan ada waktu untuk melakukan perubahan sistematis, maka tidak akan timbul masalah serius. Namun, dalam sebagian besar situasi krisis, semua perubahan organisasi mengenai biaya, piutang, dan pengelolaan kas harus dilakukan dalam jangka waktu yang singkat, sehingga menyebabkan peningkatan beban kerja karyawan. Semua ini menimbulkan perlawanan terhadap reformasi yang sedang berlangsung dan sabotasenya. Untuk mengatasi situasi ini, perlu dilakukan upaya penjelasan di antara staf dan mengkomunikasikan kepada mereka rencana untuk mengatasi krisis. Hal ini dapat dilakukan baik pada rapat umum maupun melalui kepala departemen.

Pengalaman pribadi

Anna Nekhina

Anda harus terus-menerus menangani masalah personel selama krisis. Untuk menjamin stabilitas personel setidaknya di tingkat bawah dan menengah, arus kas perusahaan perlu direncanakan sedemikian rupa sehingga tidak pernah ada penundaan pembayaran upah. Lagi pula, pembayaran upah, menurut saya, merupakan indikator utama solvabilitas suatu perusahaan bagi karyawan biasa. Selain itu, derajat kerahasiaan segala sesuatu yang berkaitan dengan kondisi keuangan perusahaan harus ditingkatkan. Rumor masih sulit untuk dihindari, namun dengan kombinasi kerahasiaan dan acara yang bertujuan untuk meningkatkan loyalitas terhadap “pabrik asli” (penyerahan sertifikat, ucapan selamat, kompetisi tenaga kerja), saya pikir suasana hati tim akan jauh lebih positif daripada jika situasinya dibiarkan begitu saja.

Setelah mengembangkan rencana pemulihan keuangan, perlu dijelaskan kepada tim apa sebenarnya rencana tersebut, dan, mungkin, membuat semacam sistem penghargaan yang terkait dengan implementasinya.

Marina Osipova

Saat mengelola personel, perhatian khusus harus diberikan kepada para pemimpin informal yang memiliki kecenderungan negatif terhadap tindakan anti-krisis yang sedang berlangsung. Para karyawan ini harus yakin akan perlunya dan pembenaran atas tindakan yang diambil atau dipecat.

Pekerjaan yang kompeten dengan personel dengan cara ini akan membantu menerapkan langkah-langkah yang dijelaskan di atas dan membantu menghilangkan krisis di perusahaan.

Pengalaman praktis dalam mengatasi krisis keuangan

Anton Khodarev, direktur keuangan TK Russian Coal LLC (Moskow)

Deskripsi situasinya

Perusahaan Batubara Rusia, Dana Bantuan Pembangunan Daerah dan Badan Federal untuk Konstruksi dan Perumahan dan Layanan Komunal Federasi Rusia mendirikan Perusahaan Utilitas Antar Daerah (MRKK), sebuah perusahaan pengelola di pasar perumahan dan layanan komunal. Objek pertama MRKK pada bulan Juli 2004 adalah layanan kota Raichikhinsk, yang pada waktu itu berada di bawah yurisdiksi perusahaan kesatuan kota “Perumahan dan layanan komunal kota Raichikhinsk” (wilayah Amur), yang menyediakan perusahaan dan masyarakat dengan pelayanan publik yang lengkap. Sektor utilitas publik pada saat itu berada dalam keadaan krisis keuangan permanen: gaji belum dibayar selama tiga setengah bulan, perusahaan memiliki hutang yang besar terhadap dana anggaran dan ekstra-anggaran, serta hutang yang tinggi - a krisis non-pembayaran sedang berkembang. Dari segi pengelolaan keuangan, konsep akuntansi manajemen dan akuntansi biaya sama sekali tidak ada, pembukuan dilakukan secara manual. Manajemen puncak perusahaan melemahkan kredibilitas staf perusahaan dan pemerintah kota. Sabotase dimulai dan jumlah kecelakaan meningkat tajam. Perusahaan berada di ambang kebangkrutan, dan diperlukan tindakan anti-krisis yang mendesak.

Apa yang telah dilakukan

Kompleksitas situasi saat ini adalah MRKK bertindak sebagai manajer anti-krisis eksternal. Manajemennya tidak memiliki cukup informasi yang dapat dipercaya tentang lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Meskipun demikian, kegiatan-kegiatan berikut telah dilakukan.

1. Manajemen biaya. Proses manajemen krisis dimulai dengan pengurangan biaya yang ada. Untuk tujuan ini, inventarisasi global dilakukan pada awal dan akhir periode pelaporan (awalnya satu bulan). Hal ini memungkinkan untuk memberantas pencurian sepele, yang mencapai proporsi yang mengkhawatirkan dalam kondisi tidak dibayarnya upah. Hasilnya, dimungkinkan untuk memperkirakan secara kasar konsumsi aktual bahan mentah dan bahan untuk periode tersebut dan menyusun matriks utama dari biaya per unit operasi tipikal.
   Langkah selanjutnya menuju pengurangan biaya adalah pengenalan penganggaran primer. Setelah anggaran dibentuk, komite anggaran dibentuk, di mana pembelanjaan yang direncanakan dipertahankan. Analisis terperinci terhadap item biaya mengungkapkan bahwa perkiraan yang terlalu tinggi pada sebagian besar item biaya adalah sekitar 30%. Misalnya, analisis rinci terhadap biaya listrik yang dianggarkan, yang berjumlah sekitar 10 juta rubel, menunjukkan bahwa pada kenyataannya biaya tersebut tidak melebihi 8,5 juta rubel. Untuk memaksa masyarakat memenuhi anggaran, sistem indikator dibuat atas dasar itu, tanggung jawab pencapaiannya didistribusikan di antara karyawan perusahaan dan pusat tanggung jawab. Hal ini memungkinkan untuk menghilangkan sikap terhadap anggaran sebagai dokumen formal, yang pelaksanaannya bersifat opsional.
2. Bekerja dengan penyedia. Diputuskan untuk meninggalkan beberapa pemasok bahan mentah dan bahan sebelumnya, yang, berdasarkan perjanjian rahasia dengan manajemen sebelumnya, memasok bahan mentah dan bahan dengan harga yang melambung. Semua pembelian lebih dari 15 ribu rubel. Sebagai hasil dari tindakan anti-krisis, tindakan tersebut dipusatkan dan dilaksanakan melalui MRKK, sehingga biaya pengadaan berkurang secara signifikan. Selain itu, apa yang disebut integrasi pengadaan horizontal dilakukan dengan perusahaan lokal lainnya, Amur Coal, yang membeli bahan bakar dalam jumlah besar untuk operasi penambangan batubara - perjanjian pembelian bahan bakar bersama telah ditandatangani. Hal ini menyebabkan peningkatan signifikan dalam volume pesanan bahan bakar dan mengurangi biayanya.
3. Mengoptimalkan pemanfaatan aset. Berdasarkan hasil analisis penggunaan aset tetap, ditemukan peluang untuk mematikan salah satu stasiun termal, mendistribusikan kembali beban di antara stasiun termal lainnya. Hal ini menghasilkan penghematan pajak properti dan pengurangan biaya pemeliharaan. Proses pengerjaan kayu dan bengkel mesin juga dialihdayakan. Area yang dikosongkan diserahkan ke gudang.
4. Manajemen uang tunai. Daftar pembayaran dengan prioritas tertinggi telah dikembangkan, yang mencakup item-item berikut dalam urutan kepentingannya:
   • listrik;
   • gaji;
   • pembayaran dana anggaran dan non-anggaran;
   • bahan;
   • biaya lainnya.

Selain itu, transisi yang berhasil ke metode akuntansi otomatis telah dilakukan, sehingga biaya waktu staf yang dihabiskan untuk operasi akuntansi standar berkurang secara signifikan dan fondasi akuntansi manajemen utama diletakkan. Di masa depan, hal ini memungkinkan untuk menghindari kesalahan dalam indikator-indikator yang secara fundamental penting bagi perusahaan, seperti biaya jasa.

1. Restrukturisasi utang. Utang PPN tersebut direstrukturisasi sebagai hasil negosiasi dengan kantor pajak. Hal ini dicapai dengan menyampaikan rencana keuangan untuk satu tahun lima tahun ke kantor pajak: berdasarkan rencana tersebut, diputuskan untuk membayar tunggakan PPN dalam waktu tiga tahun. Seluruh kewajiban membayar upah dilunasi dalam waktu empat bulan dari keuntungan perusahaan. Utang lain-lain kepada pemasok dan kontraktor dihilangkan dengan imbalan manfaat tagihan utilitas.
2. Bekerja dengan personel. Selama reformasi, sejumlah besar pertemuan diadakan dengan partisipasi seluruh personel, gagasan utamanya adalah bahwa semua kesulitan perusahaan bersifat sementara dan akan diatasi dalam waktu dekat. Ada juga pembicaraan aktif tentang keberhasilan hasil reformasi yang telah dicapai dan contoh-contoh kerja efektif departemen-departemen diberikan. Hal ini memungkinkan kami meningkatkan semangat tim dan meminimalkan penolakan terhadap perubahan dan sabotase.

Untuk bekerja dengan personel, spesialis lokal dilibatkan, yang mengadakan kelas tentang optimalisasi dan otomatisasi proses bisnis, yang memungkinkan pengurangan biaya aktivitas operasi secara signifikan.

Hasil manajemen krisis

Berkat keputusan manajemen yang seimbang, dalam waktu enam bulan perusahaan yang bangkrut dapat diubah menjadi perusahaan yang stabil: hutang usaha berkurang sebesar 80%, tunggakan gaji dilunasi, dan profitabilitas perusahaan meningkat.