Strategi perilaku dalam lingkungan kompetitif dengan memberi contoh. Perencanaan strategis dan strategi bersaing

Meningkatkan efektivitas sistem pemasaran dikaitkan dengan pemilihan strategi manajemen pemasaran yang tepat. Proses perencanaan strategis untuk perusahaan individu dan area bisnis mencakup 8 langkah:

1. Misi bisnis

Setiap divisi strategis perusahaan harus menetapkan misi spesifiknya, yang sesuai dengan misi perusahaan secara keseluruhan. Misi ini menentukan spesifikasi barang, cakupannya, posisi kompetitifnya, segmen pasar, posisi vertikal, dan lokasi geografis.

2. Analisis lingkungan eksternal: peluang dan bahayanya Perlu diketahui faktor-faktor eksternal apa saja yang harus dikendalikan agar perusahaan dapat mencapai tujuannya. Faktor makro dan mikro mempengaruhi penerimaan keuntungan oleh perusahaan, dan oleh karena itu perlu dilakukan pemantauan terhadap perubahan faktor-faktor tersebut dan tren utama dalam perkembangannya.

Agar berhasil, sebuah perusahaan tidak hanya harus memenuhi persyaratan pasar tempat ia akan beroperasi, tetapi juga melebihi potensi pesaingnya. Kesempatan terbaik untuk sukses adalah dengan perusahaan yang menawarkan produk yang paling dihargai di pasar yang dapat bertahan dalam ujian waktu.

Ancaman dapat didefinisikan sebagai beberapa jenis bahaya yang disebabkan oleh tren atau perkembangan yang tidak menguntungkan yang, jika tidak ada tindakan pemasaran yang protektif, akan menyebabkan penurunan penjualan atau pendapatan. Faktor-faktor ini diklasifikasikan menurut tingkat keparahan dan kemungkinan kemunculannya.

3. Analisis lingkungan internal: keuntungan dan kerugian

Kombinasi keadaan yang menguntungkan yang hanya bersifat eksternal tidaklah cukup. Suatu perusahaan harus memiliki kekuatan batin untuk berhasil dalam keadaan ini. Oleh karena itu, Anda harus selalu mengetahui tingkat kekuatan kompetitif perusahaan Anda.

Manfaat dapat dinilai oleh manajemen perusahaan atau konsultan independen berdasarkan parameter berikut: aspek pemasaran, keuangan, produksi, dan organisasi. Tujuan mempelajari kekuatan dan kelemahan adalah agar perusahaan memutuskan sendiri pertanyaan apakah itu layak untuk diselesaikan dengan posisi yang dicapai atau perlu berjuang untuk yang terbaik.

Kadang-kadang kinerja buruk suatu perusahaan tidak dijelaskan oleh fakta bahwa layanan individu lemah, tetapi oleh fakta bahwa mereka kurang koordinasi dalam pekerjaan mereka. Oleh karena itu, perlu dari waktu ke waktu untuk menilai hubungan antar departemen untuk memeriksa keadaan lingkungan internalnya. Agar suatu perusahaan dapat bertahan dalam lingkungan yang sangat kompetitif, penting untuk mempelajari bagaimana mengelola proses-proses ini agar berjalan bersama.

4. Perumusan tujuan perusahaan

Setelah perusahaan menetapkan pokok, strategis, misi, menganalisa kelebihan dan kekurangan, peluang dan ancaman, maka perusahaan dapat merumuskan tujuannya untuk periode perencanaan. Tahap ini disebut "menetapkan tujuan".

Sebagai aturan, perusahaan mengejar pencapaian beberapa tujuan, di antaranya dapat disebut seperti meningkatkan pendapatan perusahaan, meningkatkan penjualan, meningkatkan pangsa pasar, mengurangi risiko kegiatan, menjaga reputasi. Untuk mengoordinasikan perencanaan dan pelaksanaan rencana dengan lebih baik, perlu untuk menentukan pentingnya tujuan dalam urutan hierarki, dimulai dari yang paling penting. Dalam hal ini, perlu untuk memberikan ekspresi kuantitatif dari tujuan yang ditetapkan. Misalnya, mencapai peningkatan laba atas investasi 20% dalam 2 tahun ke depan. Perincian tujuan jangka panjang menyederhanakan proses perencanaan, implementasi, dan pengendalian.

Penerapan tujuan yang ditetapkan harus dilakukan secara konsisten. Mereka terkadang dicapai melalui trade-off, yang paling umum adalah:

keuntungan tinggi atau sebagian besar perusahaan di pasar;

tujuan yang menguntungkan atau tidak menguntungkan;

tujuan berisiko dengan pertumbuhan yang cepat, atau tidak berisiko, tetapi tidak menjanjikan sesuatu yang istimewa.

5. Perumusan strategi

Sasaran menunjukkan tonggak yang ingin dicapai perusahaan, strategi adalah cara untuk mencapainya. Perusahaan mengembangkan strateginya sendiri untuk memecahkan masalahnya. Merupakan kebiasaan untuk membedakan empat jenis strategi bersaing:

1) Strategi pemimpin.

Perusahaan menempati posisi dominan, dan ini diakui oleh para pesaingnya. Seringkali, pemimpin adalah "titik acuan" bagi pesaing yang menyerang, meniru, atau menghindarinya.

Pemimpin memberikan kontribusi paling besar untuk pengembangan pasar yang mendasarinya. Dengan memperluas pasar yang mendasarinya, pemimpin menguntungkan seluruh rangkaian pesaing di pasar. Strategi serupa (perluasan permintaan primer) dipilih pada tahap awal siklus hidup produk.

Tujuan dari strategi pertahanan adalah untuk melindungi pangsa pasar Anda dari pesaing yang paling berbahaya. Ini sering diadopsi oleh perusahaan inovatif yang diserang dengan meniru pesaing setelah membuka pasar baru. Strategi ofensif bertujuan untuk meningkatkan pangsa pasar. Digunakan oleh perusahaan dominan dengan menggunakan efek pengalaman.

Strategi demarketing bertujuan untuk mengurangi pangsa pasarnya dan dirancang untuk melindungi perusahaan dari tuduhan monopoli.

2) Strategi "menantang".

Perusahaan non-dominan dapat memilih untuk mengikuti pemimpin atau menyerang pemimpin, mis. tantang dia. Dalam kasus ini, dua masalah muncul: pilihan jembatan untuk serangan dan penilaian kemampuannya untuk reaksi dan pertahanan.

Saat memilih tempat berpijak, dua alternatif diperhitungkan.

Serangan frontal terdiri dari penggunaan cara yang sama yang digunakan oleh pemimpin itu sendiri, tanpa berusaha menemukan titik lemahnya. Metode ini membutuhkan keunggulan pasukan penyerang yang signifikan (dalam strategi militer, rasio ini diambil sebagai 3: 1).

Serangan sayap melibatkan pertempuran ke arah itu; dimana pemimpinnya lemah atau kurang terlindungi. Ini bisa menjadi pasar regional atau jaringan penjualan.

Penilaian kemampuan respon dan pertahanan harus mempertimbangkan kriteria berikut:

* kerentanan. Sehubungan dengan manuver strategis, acara dan tindakan apa yang paling rentan dilakukan oleh pesaing?

* provokasi. Tindakan apa yang dapat sangat mengancam tujuan pesaing sehingga akan dipaksa untuk melawan bahkan jika itu memperburuk kinerja ekonominya?

efektivitas penolakan tersebut. Tindakan apa yang dapat diambil yang tidak dapat ditanggapi secara efektif oleh pesaing, bahkan jika dia mencoba untuk menolak atau mengulanginya?

Strategi klasik "penantang" adalah menyerang melalui harga. menawarkan produk yang sama, tetapi dengan harga yang jauh lebih rendah. Semakin banyak pangsa pasar yang dimiliki pemimpin, semakin efektif itu, karena menerima harga yang diturunkan berarti kerugian yang sangat besar baginya. Perusahaan yang menantang akan kehilangan kerugian yang jauh lebih sedikit, terutama jika kecil.

3) Strategi "ikuti pemimpin".

Perusahaan pesaing dengan pangsa pasar kecil yang mengadopsi perilaku adaptif. Ini mengejar tujuan hidup berdampingan secara damai dan pembagian pasar yang sadar. Perilaku seperti itu paling sering terjadi dalam situasi oligopoli, ketika kemungkinan diferensiasinya kecil. Di sinilah segmentasi pasar kreatif berperan. Perusahaan dapat berfokus pada segmen tertentu yang lebih mampu mewujudkan kompetensi spesifiknya. Meningkatkan teknologi untuk mengurangi biaya. Berkonsentrasi pada keuntungan.

4) Strategi spesialis.

Spesialis hanya tertarik pada satu atau beberapa segmen, bukan pasar secara keseluruhan. Tujuannya adalah menjadi ikan besar di sungai kecil, bukan ikan kecil di sungai besar. Strategi bersaing ini bertepatan dengan strategi konsentrasi.

6. Perumusan program

Setelah merumuskan dan mengadopsi strategi tersebut, perusahaan melanjutkan dengan menyusun program pendukung. Misalnya, sebuah perusahaan perjalanan telah memutuskan untuk menjadi pemimpin dalam layanan pelanggan berkualitas tinggi. Dia harus mengembangkan program pelatihan untuk semua karyawannya, merekrut karyawan baru yang dapat menarik orang-orang yang dibutuhkan perusahaan, meningkatkan kualitas produk, memaksa penjualan, dan melakukan kampanye iklan.

7. Implementasi

Tidak ada strategi, bahkan yang terbaik, dan program-program yang mendukungnya bisa kemana-mana jika perusahaan tidak bisa melaksanakannya. Seluruh staf perusahaan harus menerima strategi tersebut, mempercayainya, dan berperilaku sesuai. Merupakan tanggung jawab manajemen untuk menginformasikan karyawan mereka sebelum strategi baru sehingga setiap orang memahami peran mereka dalam upaya implementasi bersama. Untuk melaksanakan strategi tersebut, perusahaan harus memiliki semua sumber daya yang diperlukan, termasuk personel yang berkualitas.

8. Umpan balik dan kontrol

Dalam proses penerapan strateginya, perusahaan perlu memeriksa hasil dan menyesuaikan rencana sesuai dengan perubahan lingkungan bisnis.

Beberapa faktor cukup stabil dari tahun ke tahun, faktor lainnya berubah dengan sangat cepat, dan lainnya secara bertahap. Pemantauan lingkungan eksternal dan internal dapat dilakukan dengan cara tercepat dengan menerapkan analisis matriks keadaan perusahaan, dengan fokus pada aspek positif dan negatif.

2.2 Strategi untuk berperilaku dalam lingkungan yang kompetitif

Analisis lingkungan kompetitif, struktur kekuatan kompetitif, studi pesaing, pemahaman perusahaan tentang posisinya dalam lingkungan kompetitif memungkinkan pengembangan strategi perilaku yang tepat dalam perjuangan kompetitif. F. Kotler dan R. Turner membedakan empat posisi yang didefinisikan dengan cukup jelas di mana perusahaan dapat berada di bidang persaingan:

1) posisi pemimpin di pasar;

2) posisi menantang lingkungan pasar;

3) posisi pemimpin berikutnya;

4) posisi mereka yang tahu tempatnya di pasar.

Strategi pemimpin pasar.

Pemimpin perusahaan pasar produk mengambil tempat terdepan, dan pesaing juga menyadari hal ini. Untuk mempertahankan posisi terdepannya, perusahaan terkemuka memiliki berbagai alternatif strategis yang tersedia.

Pertama, ia dapat mengejar strategi inovasi berdasarkan kepemimpinan dalam produk dan sistem baru untuk menyampaikannya kepada pelanggan. Kedua, pemimpin dapat menggunakan strategi entrenchment untuk mempertahankan kekuatan kompetitif. Strategi ini berfokus pada menjaga harga yang terjangkau dan memperbarui produk dengan ukuran, bentuk, dan merek baru. Ketiga, pemimpin dapat menerapkan strategi konfrontatif yang melibatkan tanggapan cepat dan terarah kepada penantang.

Sebuah strategi yang menantang lingkungan pasar

Tujuan dari strategi ini adalah untuk menggantikan pemimpin. Perusahaan yang menantang lingkungan pasar harus cukup kuat tetapi tidak dalam posisi kepemimpinan. Tujuan strategis utama dari pertumbuhan perusahaan semacam itu adalah untuk menangkap bagian tambahan dari pasar dengan merebut kembali mereka dari perusahaan lain. Ada dua pilihan strategi:

1) menyerang pemimpin;

2) serangan terhadap pesaing yang lebih lemah dan lebih kecil.

Misalnya, perusahaan dapat melancarkan serangan terhadap seorang pemimpin hanya jika ia memiliki keunggulan kompetitif yang jelas, dan pemimpin tersebut memiliki kerugian yang dapat digunakan perusahaan dalam perjuangan kompetitif. Untuk melakukan pertarungan kompetitif dengan salah satu metode ini, cara berikut dapat digunakan:

Menetapkan harga produk yang lebih rendah daripada produk yang diserang;

Meluncurkan produk baru di pasar dan menciptakan kebutuhan baru;

Meningkatkan pelayanan pelanggan khususnya sistem transportasi dan pengiriman barang;

Peningkatan dan perluasan sistem penjualan dan distribusi;

Mengikuti Strategi Pemimpin

Mengikuti pemimpin adalah pesaing dengan pangsa pasar kecil, dalam aktivitasnya ia mengoordinasikan keputusannya dengan keputusan pesaing. Strategi ini tipikal untuk bisnis kecil.

Strategi perilaku kompetitif pengikut adalah dia tidak berusaha menyerang pemimpin, tetapi secara ketat menjaga pangsa pasarnya. Follower mencoba mempertahankan pelanggannya, meskipun tidak menolak untuk mendapatkan bagiannya di pasar yang baru berkembang.

Strategi perusahaan yang mengetahui tempat yang tepat di pasar

Strategi persaingan bagi perusahaan yang mengetahui tempatnya di pasar difokuskan untuk menemukan dan menangkap segmen yang tidak menghasilkan minat atau untuk sementara tidak ditempati oleh pesaing yang lebih kuat. Untuk menjalankan bisnis di ceruk yang tidak dihuni ini, perusahaan harus memiliki spesialisasi yang ketat.

Kompetisi dapat dilakukan secara rahasia dan terbuka. Bentuk rahasia terjadi dalam menentukan strategi perilaku antara perusahaan terbesar, perusahaan internasional. Perusahaan terbesar memahami bahwa pertarungan terbuka tidak ada gunanya. Karena itu, mereka terpaksa berkonspirasi. Karena dilarang secara hukum dalam bentuk terbuka di sebagian besar negara, ini dilakukan secara diam-diam. Perusahaan, menilai kekuatan satu sama lain, diam-diam mengakui hak keunggulan untuk satu subjek. Dia menjadi "trendsetter", dan sisanya beradaptasi dengannya.

Persaingan terbuka dilakukan dengan metode harga dan non-harga. Inti dari persaingan harga adalah manipulasi tingkat harga dan ini menarik pembeli. Sistem berbagai diskon juga digunakan untuk kondisi khusus untuk pembelian barang (secara kredit atau tunai). Namun, strategi penetapan harga murni dengan sendirinya ambigu, karena ada ambang batas alami untuk harga yang lebih rendah - tingkat biaya. Selain itu, kebijakan dumping dilarang oleh hukum di sebagian besar negara. Pesaing juga mulai menurunkan harga. Akibatnya, setiap orang mengalami kerugian, dan keseimbangan kekuatan tetap sama.

Oleh karena itu, saat ini banyak perusahaan meninggalkan persaingan harga dan beralih ke persaingan non-harga. Dalam hal ini, objek manipulasi adalah kualitas produk, layanan purna jualnya, pengaturan pembayaran dan faktor-faktor lainnya.

Informasi tentang pilihan jenis persaingan (harga atau non-harga) penting untuk menentukan strategi bersaing suatu perusahaan.

3. Strategi industri berdasarkan model siklus hidup industri

3.1 Strategi di tahap awal industri

Selama tahun-tahun awal industri ini, pola fungsinya belum terbentuk. Parameter pasar (kapasitas, struktur segmen, tingkat pertumbuhan, dll.) Hanya dapat diperkirakan dengan metode ahli. Ada ketidakpastian tentang keefektifan teknologi tertentu, preferensi konsumen, dan mungkin ada kesulitan dalam menyediakan bahan baku dan komponen. Hambatan masuk ke industri pada tahap ini relatif rendah, sehingga organisasi besar dan kecil dapat memasuki pasar industri. Perubahan dalam industri (inovasi) dilakukan secara dinamis, ada siklus hidup barang yang pendek (karena setelah mulai diimplementasikan di pasar, sering disempurnakan dan diperbaiki).

Beberapa strategi awal yang paling efektif meliputi:

Strategi untuk mengembangkan dan menawarkan jenis barang atau jasa baru ke pasar (strategi inovasi);

Strategi ofensif (menangkap ceruk konsumen yang paling luas untuk menggunakan efek skala dan berhasil melawan pesaing);

Strategi defensif (untuk melindungi pangsa pasar Anda dan mempertahankan diri dari meniru pesaing melalui paten, pengetahuan, posisi monopoli, persaingan harga dan non-harga, dll.);

Strategi pembentukan merek dagang perusahaan (merek) - ini membantu memastikan prestise, kepercayaan pada tingkat kualitas produk yang sesuai;

Strategi skimming (menetapkan yen tinggi di awal hal baru, dan kemudian menurunkannya saat pasar menjadi jenuh). Hal ini memungkinkan Anda dengan cepat menutup biaya litbang dan pengembangan pasar;

Strategi yen rendah untuk menaklukkan pasar dan cepat melepaskan diri dari pesaing;

Strategi untuk memperluas permintaan global (untuk pemimpin pasar industri), yang ditujukan untuk menemukan konsumen baru dari produk tersebut, memperluas cakupan atau frekuensi penggunaan produk - strategi ini menjanjikan jika terdapat potensi besar untuk pertumbuhan di industri;

Strategi mengikuti pemimpin tanpa henti (untuk meniru perusahaan) dan dengan sengaja membagi pasar;

Strategi serangan langsung terhadap pemimpin (paling sering ini adalah strategi perusahaan modal ventura kecil).

Dalam kelompok strategi ini, ada empat posisi yang cukup terdefinisi dengan baik di mana perusahaan dapat berada di bidang kompetitif:

1) Posisi pemimpin di pasar;

2) Posisi menantang lingkungan pasar;

3) Posisi pengikut;

4) Posisi orang yang tahu tempatnya di pasar.

Pemimpin pasar.Perusahaan yang telah memilih strategi ini dapat mencoba menerapkannya dengan cara berikut:

1) Memperluas pasar keseluruhan untuk produk dengan menarik konsumen baru, mencari peluang baru untuk menggunakan produk atau mengintensifkan konsumsi produk:

2) Perluas pangsa pasar Anda jika arah percepatan pertumbuhan diambil, atau pertahankan pangsa pasar yang ada jika percepatan pertumbuhan perusahaan tidak diharapkan.

Perusahaan yang menantang lingkungan pasar.Perusahaan yang telah memilih strategi ini harus cukup kuat, tetapi tidak dalam posisi kepemimpinan. Tujuan strategis utama dari perusahaan tersebut adalah untuk menangkap pangsa pasar tambahan dengan merebut kembali mereka dari perusahaan lain. Dalam transisi ke implementasi tujuan ini, perusahaan harus secara jelas mendefinisikan sendiri dari siapa perusahaan akan memenangkan bagian pasar. Dalam kasus ini, dua opsi dimungkinkan:

1) Menyerang pemimpin;

2) Menyerang pesaing yang lebih lemah dan lebih kecil.

Ada lima kemungkinan pendekatan untuk menyerang seorang pemimpin:

1) Perusahaan mengambil pukulan langsung dan terbuka kepada pemimpin. Dalam hal ini, perjuangan kompetitif berlangsung sesuai dengan prinsip "kekuatan melawan kekuatan". Dalam pertarungan seperti itu, orang yang memiliki sumber daya paling banyak dan yang memiliki keunggulan kuat biasanya menang;

2) Perusahaan melakukan serangan sayap terhadap pemimpin tersebut. Dalam hal ini, penyerangan berjalan sesuai arah dimana pemimpin memiliki kelemahan. Biasanya, area ini adalah wilayah di mana pemimpinnya tidak memiliki posisi yang kuat, atau kebutuhan yang tidak tercakup oleh produk pemimpin;

3) Perusahaan itu meluncurkan serangan ke segala arah. Dalam hal ini, pemimpin harus mempertahankan posisi depan, belakang, dan sayap. Untuk penyelesaian yang berhasil, jenis serangan ini membutuhkan lebih banyak sumber daya dari perusahaan yang menyerang, karena seharusnya dipromosikan ke semua pasar di mana pemimpin itu hadir, dan untuk semua jenis produk yang diproduksi oleh pemimpin;

4) Lewati serangan. Dalam kasus ini, perusahaan tidak menyerang pemimpin secara langsung, tetapi menciptakan pasar baru, yang kemudian memikat pemimpin dan, memiliki keuntungan di pasar ini, memenangkannya. Jenis serangan sayap yang paling umum adalah menciptakan produk pengganti atau membuka pasar geografis baru. Serangan bundaran juga banyak digunakan dalam bentuk pengembangan dan implementasi teknologi pembuatan produk baru;

5) Perang gerilya.Biasanya, jenis perjuangan ini dilakukan oleh perusahaan kecil yang tidak mampu melakukan metode lain untuk menyerang pemimpin. Dalam perang gerilya, perusahaan memilih pasar di mana pemimpinnya paling lemah dan melakukan serangan cepat padanya untuk mendapatkan keuntungan. Pada saat yang sama, sangat penting bagi perusahaan untuk memiliki kesiapan yang konstan baik untuk memulai serangan maupun untuk menghentikannya.

Untuk bersaing dengan salah satu dari lima metode, cara berikut dapat digunakan:

§ Menetapkan harga produk yang lebih rendah daripada produk orang yang diserang;

§ Meluncurkan produk baru di pasar dan menciptakan kebutuhan baru;

§ Meningkatkan layanan pelanggan, khususnya sistem transportasi dan pengiriman barang;

§ Peningkatan dan perluasan sistem penjualan dan distribusi;

Perilaku kompetitif pengikut.Itu terdiri dari fakta bahwa dia tidak berusaha menyerang pemimpin, tetapi jelas melindungi pangsa pasarnya. Pengikut mencoba mempertahankan pelanggannya, meskipun dia tidak menyerahkan bagiannya di pasar yang baru dibuat. Ciri penting dalam menjalankan bisnis dari perusahaan semacam itu adalah bahwa ia cukup menguntungkan dan dalam strategi pasarnya berfokus pada laba. Ini menjauhkannya dari persaingan yang ketat.

Strategi persaingan untuk perusahaan yang mengetahui tempat yang tepat di pasar.Ini berfokus pada menemukan dan menangkap tempat-tempat di pasar yang tidak menghasilkan minat atau untuk sementara tidak ditempati oleh pesaing yang lebih kuat. Agar berhasil menjalankan bisnis di ceruk pasar yang kosong ini, sebuah perusahaan harus memiliki spesialisasi yang sangat ketat, mempelajari wilayahnya di pasar dengan sangat hati-hati, mengembangkan hanya dalam batas-batas tingkat pertumbuhan yang diizinkan dan memiliki pemimpin yang kuat dan berpengaruh.

4. Strategi industri.Saat mempertimbangkan suatu industri, perlu untuk menentukan indikator seperti jenisnya (administratif atau ekonomi), tahap siklus hidup, skala, biaya rata-rata, faktor keberhasilan utama, dll. Misalnya, berdasarkan model siklus hidup, semua industri dapat dibagi menjadi tiga kelompok: berkembang, dewasa dan dalam resesi. Bisnis di industri ini sedang mengembangkan strategi serupa:

1) Strategi industri yang sedang berkembang. Di antara strategi yang paling efektif pada tahap permulaan industri adalah sebagai berikut:

§ Strategi untuk mengembangkan dan menawarkan jenis barang atau jasa baru ke pasar (strategi inovasi);

§ Strategi penyerangan (menangkap ceruk konsumen yang paling luas untuk menggunakan efek skala dan berhasil menangkal pesaing);

§ Strategi defensif (untuk melindungi pangsa pasar mereka dan melindungi diri dari pesaing - peniru melalui hak paten, pengetahuan, posisi monopoli, persaingan harga dan non-harga, dll.);

§ Strategi pembentukan merek dagang perusahaan (merek) - ini membantu memastikan prestise, kepercayaan pada tingkat kualitas produk yang sesuai;

§ Strategi "skimming" (menetapkan harga tinggi untuk hal baru di awal, dan kemudian menurunkannya saat pasar menjadi jenuh);

§ Strategi harga rendah untuk menaklukkan pasar dan cepat melepaskan diri dari pesaing;

§ Strategi untuk memperluas permintaan global (untuk pemimpin pasar industri), yang bertujuan untuk menemukan konsumen baru dari produk tersebut, memperluas cakupan atau frekuensi penggunaan produk - strategi ini menjanjikan jika terdapat potensi besar untuk pertumbuhan dalam industri;

§ Strategi mengikuti pemimpin tanpa henti (untuk meniru perusahaan) dan dengan sengaja membagi pasar;

§ Strategi serangan langsung terhadap pemimpin.

2) Strategi kedewasaan. Pada tahap ini, strategi berikut direkomendasikan:

§ Memastikan hubungan jangka panjang yang kuat dengan pemasok dan konsumen, berdasarkan rasa saling percaya dan saling menguntungkan;

§ Pengembangan jaringan penjualan;

§ Mencari segmen pasar baru, pengembangan wilayah baru;

§ Revitalisasi pengembangan industri yang matang (dengan bantuan bentuk dan saluran distribusi baru, periklanan asli baru, kebijakan penetapan harga baru, penggunaan bantuan pemerintah, pengenalan teknologi baru, dll.);

§ Strategi biaya rendah (karena skala ekonomi produksi, penggunaan bahan baku murah, tenaga kerja murah, dll.);

§ Strategi untuk memperluas pasar untuk keuntungan yang lebih tinggi;

§ Strategi stabilisasi laba;

§ Strategi untuk meningkatkan kinerja.

3) Strategi pada tahap penurunan industri. Pada tahap ini ditunjukkan strategi berikut:

§ Strategi mencari ceruk pasar atau segmen permintaan stabil yang tersisa;

§ Strategi informasi yang salah tentang pesaing, mempromosikan keluarnya mereka secara besar-besaran dari industri agar tetap menjadi salah satu dari sedikit organisasi industri dan mengambil posisi terdepan;

§ Strategi pemanenan (pengurangan investasi terkontrol untuk memaksimalkan aliran pendapatan);

§ Strategi untuk memasuki pasar internasional;

§ Sebuah strategi untuk mempersempit kisaran produk yang diproduksi untuk memaksimalkan efek skala;

§ Strategi untuk memperkenalkan inovasi teknologi dan organisasi untuk meningkatkan efisiensi produksi;

§ Strategi untuk keluar dari industri ini (menjual sebagian atau seluruh aset).

5. Strategi portofolio (perusahaan) -ini adalah strategi yang menggambarkan arah umum perkembangan perusahaan dengan berbagai jenis bisnis dan ditujukan untuk menyeimbangkan daftar (portofolio) barang dan jasa. Keputusan strategis pada tingkat ini adalah yang paling sulit, karena terkait dengan perusahaan secara keseluruhan. Kelompok strategi ini meliputi:

1) Strategi berdasarkan analisis produk perusahaan pada matriks BCG (Boston Consulting Group).

Berdasarkan matriks ini, semua produk perusahaan secara kondisional dibagi menjadi 4 kelompok yang memerlukan pendekatan khusus dalam hal pembiayaan dan pemasaran:

§ "Bintang" adalah produk pemimpin pasar yang berada di puncak siklus produktifnya, tetapi mereka membutuhkan investasi yang signifikan untuk memastikan tingkat pertumbuhan yang tinggi;

§ "Sapi perah" adalah komoditas bekas - "bintang" setelah perlambatan pertumbuhan pasar. Barang-barang ini tidak lagi membutuhkan investasi besar, tetapi memberikan pendapatan yang baik dengan tingkat pertumbuhan yang rendah;

§ "Masalah" - pada dasarnya produk baru yang memiliki prospek bagus, tetapi membutuhkan investasi finansial yang signifikan;

§ "Anjing" - produk yang memiliki pangsa pasar rendah dan tidak memiliki peluang untuk berkembang karena berada dalam industri yang tidak menarik. Seringkali, unit bisnis ini harus dibuang.

Urutan pengembangan pasar yang diinginkan untuk sebagian besar produk adalah sebagai berikut:

Sebagai hasil dari analisis menggunakan matriks BCG, strategi berikut ini dimungkinkan:

• Pengembangan produk - "masalah" ke tingkat "bintang";
• Berinvestasi dalam pertumbuhan "bintang"
• Mempertahankan profitabilitas sapi perah dan berinvestasi di divisi lain;
• Likuidasi unit atau "pemanenan".

2) Strategi berdasarkan analisis matriks McKincey - General Electric;

3) Strategi berdasarkan matriks Arthur D. Little;

Ini adalah strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif dan strategi untuk berperilaku dalam lingkungan yang kompetitif.

Berbeda dengan praktik ini, pendekatan lain sedang diterapkan, yang menekankan pada adaptasi barang dan jasa. Strategi adaptasi didasarkan pada perbedaan yang ada antar pasar. Ini adalah perbedaan dalam perilaku pembeli, dalam organisasi pasar (termasuk strukturnya, ketersediaan informasi, regulasi, karakteristik geografis, dll.), Dalam lingkungan persaingan, serta perbedaan norma teknis. Diketahui bahwa negara-negara Eropa masih memiliki standar khusus yang memaksa perusahaan untuk memproduksi produk yang sama dalam berbagai versi,

Sebagian besar tindakan pemasar dapat dilihat sebagai upaya untuk menahan pembeli dalam lingkungan di mana perilaku konsumen terwujud, dan dengan demikian membuat pembelian lebih mungkin (terlepas dari apakah itu tentang membeli produk atau mengonsumsi layanan, seperti menyimpan uang di bank), dan juga mengurangi kemungkinan terjadinya reaksi sebaliknya (misalnya, meninggalkan toko, mengonsumsi barang alternatif). Contoh nyata adalah penyediaan layanan peminjaman kepada pelanggan yang tidak dapat segera dan sepenuhnya membayar pembelian secara tunai, mengubah suasana hati konsumen dengan bantuan musik yang diputar di toko, menggunakan iklan yang menjanjikan imbalan yang diinginkan terkait dengan pembelian dan penggunaan barang, dll. strategi retensi seperti itu bukanlah manipulasi sama sekali (dalam arti yang paling buruk), terutama dalam lingkungan yang kompetitif. Memberikan lingkungan belanja yang lebih menyenangkan kepada konsumen atau, misalnya, arah yang dapat dipahami untuk menemukan produk yang tepat, tata letak dan desain toko yang lebih jelas mendorong calon pembeli untuk tetap berada di area penjualan dan menjadi

Salah satu komponen kunci dari manajemen strategis adalah strategi. Pemilihan strategi dan implementasinya merupakan bagian utama dari isi kegiatan manajemen strategis. Dalam manajemen strategis, strategi dipandang sebagai arah pengembangan organisasi jangka panjang yang didefinisikan secara kualitatif, mengenai lingkungan, sarana dan bentuk kegiatannya, sistem hubungan dalam organisasi, serta posisi organisasi di lingkungan. Jika tujuan organisasi menentukan apa yang organisasi perjuangkan, apa yang ingin diperolehnya sebagai hasil dari aktivitasnya, maka strategi memberikan jawaban atas pertanyaan tentang bagaimana, dengan cara apa, organisasi akan dapat mencapai tujuannya dalam lingkungan yang berubah dan kompetitif. Pemahaman tentang strategi ini mengecualikan kepastian dalam perilaku organisasi, karena strategi, membantu bergerak menuju keadaan akhir, meninggalkan kebebasan memilih dalam situasi yang berubah.

Tujuan yang dirumuskan dari bisnis yang diusulkan memungkinkan Anda untuk mengembangkan strategi perilaku pemrakarsa proyek selama pelaksanaannya, dengan mempertimbangkan analisis kemampuannya sendiri, lingkungan kompetitif, dan situasi di segmen pasar ini. Pada tahap ini, pemrakarsa proyek dapat mengembangkan strategi untuk memilih mitra potensial, menentukan tingkat partisipasi mereka dalam bisnis yang diusulkan. Yang terakhir ini sangat penting dalam proyek-proyek inovatif, karena, seperti disebutkan di atas, pemrakarsa proyek tidak memiliki dana yang diperlukan bahkan untuk tahap awal dan kemampuan untuk menarik calon mitra adalah cara untuk mendapatkan modal awal untuk pengembangan bisnis.

Perbedaan antara dua periode dalam aktivitas perusahaan sangat penting dalam menentukan perilakunya (strategi dan taktik) dalam lingkungan kompetitif. Misalnya, perilaku perusahaan dalam jangka pendek ditandai dengan kombinasi kurva (Gbr. 38). Kombinasi ini selalu tunduk pada hukum ekonomi tertentu, yaitu fakta bahwa perusahaan berusaha untuk memaksimalkan keuntungan sambil meminimalkan biaya. Kedua poin (tujuan) ini menentukan secara keseluruhan konfigurasi kurva yang sama untuk semua jenis biaya.

Inti dari pembentukan strategi bersaing berpemilik dengan menggunakan pencapaian manajemen inovatif adalah interaksi antara lingkungan eksternal, sistem yang berfungsi (organisasi) yang mengupayakan stabilitas, dan sistem manajemen yang memastikan adaptasi organisasi terhadap kondisi fungsi (ke lingkungan eksternal). Strategi adalah sekumpulan perilaku berurutan yang memungkinkan organisasi untuk memposisikan dirinya di lingkungan, dan perubahan strategi dapat dilihat sebagai reaksi terhadap perubahan kondisi eksternal. Semua jenis strategi inovatif dapat dilihat pada Gambar. 1.3.2.

Manajemen daya saing perusahaan industri dalam keadaan krisis melibatkan definisi strategi dan jenis perilaku dalam interaksi dengan subjek lingkungan bisnis. Ada berbagai klasifikasi perilaku kompetitif perusahaan di lingkungan eksternal. Mereka terutama bermuara pada jenis berikut