Чистая рентабельность клиентов. Требования к составу дополнительных атрибутов карточки клиента

2004 Банки и технологии

Практика финансового управления: расчет доходности клиентов

Важной технологией финансового анализа банка является анализ доходности клиентов. Обладая исторической и текущей информацией о доходности клиентов, руководство и акционеры банка могут делать выводы от том:

• какие клиенты и их группы (по отраслям, аффилированности и пр.) принесли основные доходы,
• какова динамика и тренды доходности по клиентам и их группам,
• как клиенты реагируют на инновационные банковские продукты и услуги,
• какова эффективность работы клиентских менеджеров в Головном офисе (VIP-клиенты) и в филиалах.

Как правило, доходность банка декомпозируется по следующим объектам управленческого учета и анализа (в порядке детализации), см. рис 1:

1. доходность Бизнес-единиц - филиалов, дочерних банков, аффилированных предприятий;
2. доходность Центров прибыли (точек продаж);
3. доходность банковских продуктов и услуг;
4. доходность клиентов.

Рис.1 Иерархия объектов доходности банка

К сожалению, бухгалтерская модель учета доходности, предложенная Банком России на основе символов 102 формы, не позволяет представить банковскую доходность в требуемом виде. Поэтому многие российские банки вынуждены самостоятельно разрабатывать собственные технологии учета доходности клиентов.

Цель этой статьи - рассказать о разработанной компаниями "ТрастКонто" и Intersoft Lab технологии анализа доходности клиентов, реализованной в BPM-системе "Контур Корпорация. Финансовое Управление". В настоящее время описанная технология внедрена в ряде крупных коммерческих банков России и Казахстана.

Банковская экономическая модель доходности клиента

Банковская экономическая модель доходности клиента описывается формулой (1):

(1) ЭП = СПД + СР + СКД + СТД - НР, где

ЭП - экономическая прибыль от клиента,

СПД - сальдо прямых процентных доходов от клиента,

СР - сальдо движения резервов по кредитным позициям клиента,

СКД - сальдо комиссионных доходов и расходов, полученных от клиента,

СТД - сальдо трансфертных доходов и расходов по привлеченным/размещенным ресурсам клиента,

НР - накладные расходы по обслуживанию клиентов.

Расчет отдельных компонентов выполняется следующим образом:

(2) СПД = Прямые процентные доходы - Прямые процентные расходы

(3) СР = Восстановление резервов - Создание резервов

(4) СКД = Прямые комиссионные доходы - Прямые комиссионные расходы

(5) СТД = Доходы от внутреннего размещения клиентских пассивов - Расходы на фондирование активных операций с клиентом

Для адекватной оценки доходности клиента необходимо сопоставить полученную ЭП с риском неожидаемых убытков по операциям с данным клиентом (6):

(6) ВР = ЭП/Р*100%, где

ВР - возврат на риск;

Р - совокупный риск по всем операциям клиента, отражает потребность ("аппетит") в экономическом капитале.

Технология расчета доходности клиентов в BPM-системе

Для проведения анализа доходности клиентов необходим доступ к информации о клиентах, сделках с клиентами и текущих объемных и доходно-расходных позициях по каждой клиентской сделке. В крупном многофилиальном банке данные о клиентах и их сделках разрознены и хранятся в обособленных базах данных: в автоматизированной банковской системе, в CRM-системе, в специализированных модулях и приложениях по учету сделок. Поэтому первоначально информацию следует собрать, а уже потом - провести расчет доходности.

Международный и российский опыт показывает, что для решения этой задачи наиболее подходит применение специализированных BPM-систем на основе технологии Хранилищ данных. С одной стороны, классические BPM-системы обеспечивают автоматизированную поддержку технологий финансового планирования и бюджетирования, управленческого учета, расчета себестоимости и доходности, трансфертного ценообразования. С другой - реализация BPM-системы на основе Хранилища данных позволяет проводить расчеты, опираясь на собранную из разнородных источников первичную бухгалтерскую и аналитическую информацию.

Далее рассмотрим подробнее технологию автоматизированного расчета доходности с применением BPM-системы. Проиллюстрируем реализацию расчета доходности по ЦФО, банковским продуктам и клиентам на примере системы "Контур Корпорация. Финансовое Управление".

Требования к исходной информации для расчета доходности клиентов

Для расчета доходности из учетных модулей банка в Хранилище данных BPM-системы ежедневно должна выгружаться информация о клиентах и первичные данные бухгалтерского учета. При этом загружаемые данные должны удовлетворять определенным требованиям. Во-первых, бухгалтерия банка должна обеспечить открытие счетов начисленных доходов и расходов по операциям с клиентами (328, 475 и пр.) в разрезе клиентов. Во-вторых, в учетных модулях банковской системы в каждый мемориальный ордер по отражению доходов и расходов на счетах 701 и 702 в обязательном порядке должен проставляться код клиента.

Кроме того, ряд операций в банке может учитываться на сводных счетах бухгалтерского учета, а аналитический учет по этим операциям может вестись во внешних системах. Как правило, это розничный бизнес - вкладные операции, кредитование физических лиц, операции с пластиковыми картами. Для таких операций в дополнение к бухгалтерской информации необходимо выгружать в Хранилище все аналитические субсчета к сводным счетам доходов и расходов бухгалтерского учета. При выгрузке необходимо указывать в каждом субсчете и/или проводках по этим субсчетам код клиента.

Требования к составу дополнительных атрибутов карточки клиента

Чтобы обеспечить выпуск отчетов по группам клиентов, необходимо разработать регламент заполнения в АБС или непосредственно в BPM-системе дополнительных атрибутов карточки клиента. Среди дополнительных атрибутов карточки клиента могут быть атрибуты, указанные в таблице 1.

Таблица 1. Дополнительные атрибуты карточки клиента.

Основные этапы расчета доходности клиента

Этап 1. Расчет потока прямых доходов и расходов по клиентам

На основе загруженной в Хранилище бухгалтерской и аналитической информации в BPM-системе рассчитывается поток прямых доходов и расходов по клиентам. Например, в системе "Контур Корпорация. Финансовое управление" для этого используется специальная разметка бухгалтерских проводок по доходно-расходным счетам.

Ежедневный поток прямых доходов и расходов представляется в виде таблицы 2.

Таблица 2. Поток прямых доходов и расходов по клиентам

На основе потока прямых доходов и расходов считаются показатели СПД, СР, СКД по каждому клиенту.

Этап 2. Расчет потока трансфертных доходов и расходов

Заем к рассчитанным прямым доходам и расходам добавляются корректировки СТД.

Например, для расчета СТД в BPM-системе "Контур Корпорация. Финансовое Управление" используется механизм трансфертных сделок. Трансфертные сделки автоматически генерируются системой на основе движения ресурсов по срочным клиентским счетам. Трансфертная сделка описывает движение внутреннего потока ресурсов банка между пассивными Центрами прибыли, Казначейством и активными Центрами прибыли.

Трансфертная сделка имеет вид, указанный в таблице 3.

Таблица 3. Атрибуты трансфертной сделки

По клиентским счетам со сроком до востребования создаются трансфертные сделки на срок 1 день. Для некоторых клиентских счетов можно указать неснижаемый остаток. Для таких счетов ежедневно будут создаваться две трансфертных сделки: одна на срочный неснижаемый остаток, другая - на разницу между текущим остатком счета и неснижаемым остатком.

На основе трансфертных сделок рассчитывается поток трансфертных доходов и расходов по клиентским счетам и рассчитывается показатель СТД. Поток трансфертных доходов и расходов представлен в таблице 4.

Таблица 4. Поток трансфертных доходов и расходов

Этап 3. Расчет накладных расходов по обслуживанию клиентов

Для исчисления полной прибыли по клиенту к полученным потокам прямых и трансфертных доходов и расходов добавляются расходы на его обслуживание операционными подразделениями банка.

Универсальная технология расчета НР пока не устоялась. Мы предлагаем использовать методику, в которой базой распределения прямых и косвенных расходов Центра прибыли на счета клиентов является интегральный показатель ТрО. Показатель ТрО исчисляется путем произведения количества проводок по счету клиента на условный коэффициент трудоемкости операции. За единицу трудоемкости принимается время операции по обработке платежного поручения клиента.

Этап 4. Расчет риска неожидаемых убытков по клиентским сделкам

Для расчета риска (т.е. суммы неожидаемых убытков) Р мы рекомендуем использовать методику взвешивания активов клиента на коэффициент риска, аналогично расчету норматива достаточности капитала Н1. Мы предлагаем банкам начать с данной методики в силу ее простоты и понятности расчетов, а в дальнейшем развить ее путем применения методики расчета суммы VaR (Value-at-Risk) по каждой активной клиентской сделке.

Получение отчетов о доходности клиентов с помощью многомерных OLAP-кубов

Отчет о доходности клиентов представляет по сути анализ сформированных потоков доходов и расходов, представленных в виде однотипного набора атрибутов (см. таблицы 2, 4).

Поэтому в качестве инструмента подготовки отчетов целесообразно использовать динамические OLAP-отчеты. Простейшим OLAP-инструментом является интегрированный в MS Excel инструмент "Сводные таблицы" (Pivot Table). В системе "Контур Корпорация. Финансовое управление" используется промышленное решение - OLAP-клиент "Контур Стандарт" (производства английской компании Contour Components Ltd., которая вместе с компаниями ТрастКонто" и Intersoft Lab входит в международную группу компаний Intersoft Company Group). "Контур Стандарт" позволяет обрабатывать в режиме on-line десятки миллионов уникальных записей, что делает подготовку и анализ отчетов о доходности клиентов банка быстрым, наглядным и удобным.

Динамические отчеты о доходности строятся на основе многомерного микрокуба, куда из BPM-системы ежедневно загружаются потоки прямых доходов и расходов клиентов и потоки трансфертных доходов и расходов.

Основными аналитическими срезами микрокуба являются:

• дата получения дохода/расхода,
• код и название клиента,
• основные атрибуты клиента, загруженные из банковской системы,
• дополнительные атрибуты клиента из BPM-системы,
• банковский продукт,
• центр прибыли,
• бухгалтерский счет, на котором ведется учет дохода/расхода,
• корреспондирующий счет,
• статьи управленческого отчета о прибылях и убытках и пр.

Факты микрокуба:

• сумма начисленных доходов и расходов,
• сумма полученных доходов и расходов.

Примеры отчетов на основе микрокуба представлены на рисунках 2 и 3.

Рис. 2. Представление доходности Центров прибыли по клиентам

Рис.3. Доходность клиентов в разрезе Центров прибыли

В качестве формального отчета о доходности клиента мы предлагаем использовать приведенную ниже форму отчета:

Клиент	Продукт	ЭП	Р	ВР
Клиент 1	Депозит	1000	0	Безрисковая прибыль
	РКО	100	0	Безрисковая прибыль
	Кредитная линия	2000	10000	2000/10000 * 100% = 20%
Итого по клиенту 1		3100	10000	3100/10000 * 100% = 31%
Клиент 2	Учтенный вексель	3000	30000	3000/30000 * 100% = 10%
	Валютный контроль	200	0	Безрисковая прибыль
Итого по клиенту 2		3200	30000	3200/30000 * 100% = 10.67%
...
Итого по ЦП		6300	40000	6300/40000 * 100% = 15.75%

На основе отчета, приведенного в примере, например, можно сделать вывод о том, что несмотря на то, что Клиент 2 принес банку больше экономической прибыли (ЭП), доходность (ВР) Клиента 1 выше за счет меньшего риска неожидаемых убытков (Р).

Преимущества использования технологии расчета доходности

Описанная в статье методика оценки доходности внедрена в ряде крупнейших российских банков. Исходя из практического опыта внедрения и эксплуатации, можно говорить о том, что применение данной технологии позволяет банку получить следующие преимущества:

1. Проводить ежедневные расчеты доходности клиентов. На основе ежедневных расчетов получать отчеты за любой период.
2. Повысить точность расчета доходности клиентов за счет включения в методику управленческих корректировок - трансфертных цен и распределения накладных расходов. Соотнесение экономической прибыли и риска позволяет получить объективную оценку доходности клиента.
3. Кардинально сократить трудозатраты исполнителей за счет автоматизации обработки неограниченных объемов первичных бухгалтерских документов и аналитики в BPM-системах.

Как отмечают многие специалисты, сегодня на первое место выходит не просто продажа товаров (услуг), а создание ценности для клиентов, которые соответственно не просто покупают эти товары, а приобретают набор выгод для удовлетворения своих потребностей. Одним из основных способов создания такой ценности является сервисное обслуживание клиентов, которое в условиях нарастающей конкуренции становится всё более затратным для компаний-поставщиков товаров и услуг. Поэтому предлагая клиенту дополнительные услуги, необходимо помнить о соблюдении основополагающего правила их оказания – обеспечения конечного положительного экономического эффекта от работы с этим клиентом. Другими словами, речь идёт о рентабельности продаж клиенту, которую в самой общей форме можно представить как разницу между доходами, полученными от клиента, и расходами на его обслуживание.

Британские специалисты Мартин Кристофер (Martin Christopher) и Хелен Пэк (Helen Peck) в своей книге «Маркетинговая логистика» (Marketing Logistics)* предложили Матрицу рентабельности (прибыльности) клиента (The customer profitability matrix), которая помогает компании-поставщику определить профиль прибыльного клиента.

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Чистый объём продаж или Net sales value of customer account (вертикальная ось) и Затраты на сервисное обслуживание или Cost of Service (горизонтальная ось). Каждая ось условно разделена на две части, демонстрирующие значение уровня каждого показателя: низкий и высокий. Каждый квадрант матрицы отражает одну из комбинаций стратегий управления клиентским портфелем.

К верхнему левому квадранту «Создавать» (Build) относятся клиенты, которые относительно дёшевы в обслуживании, но у них низкие показатели объёма чистых продаж. Преимущественно это новые клиенты, которых нужно развивать, в том числе, за счёт изменения структуры их закупок в пользу более рентабельных позиций, перекрёстных и дополнительных продаж. Главный вопрос, на который компания-поставщик должна найти ответ: Может ли объём продаж данному клиенту быть увеличен без пропорционального увеличения затрат на его обслуживание?

В верхнем правом квадранте «Опасная зона» (Danger Zone) находятся клиенты с небольшим объемом продаж, но высокими затратами на их обслуживание. Эта группа клиентов, как правило, требует высокого уровня сервиса, но не готова платить за него реальную цену. Компании-поставщику необходимо тщательно проанализировать целесообразность сохранения таких потребителей в своём клиентском портфеле. Для этого авторы рекомендуют ответить на следующие вопросы: Существует ли какая-нибудь средне- или долгосрочная перспектива как увеличение объёма чистых продаж, так и снижение затрат на обслуживание этих клиентов? Существуют ли стратегические причины для сохранения этих клиентов? Нужны ли они компании из-за объёмов, даже если их вклад в прибыль низок?

Нижний левый квадрант «Защищать» (Protect) – это золотой фонд любой компании-поставщика. Он включает клиентов, которые обеспечивают большой объем продаж и при этом не особо требовательны к обслуживанию. Стратегия взаимоотношений с данной клиентской группой состоит в строительстве и развитии таких отношений, когда клиент не захочет искать альтернативных поставщиков.

К правому нижнему квадранту «Снижать себестоимость» (Cost engineer) относятся клиенты, которые обеспечивают большой объем продаж при высоких издержках на сервисные услуги. Основная стратегия работы с ними – это повышение рентабельности за счёт снижения затрат на их обслуживание. В качестве вопросов-подсказок авторы предлагают следующие: Существуют ли какие-нибудь возможности увеличения рентабельности? Можно ли консолидировать поставки? Станет ли доставка более экономичной, если в этом районе появятся и другие клиенты? Существует ли более дешёвый способ получения заказов от клиентов, например, продажи по телефону?

Таким образом, предложенная Кристофером и Пек матрица может стать полезным инструментом управления клиентским портфелем с целью обеспечения высокого уровня прозрачности отношений с клиентами с одной стороны и получения заданной нормы прибыли с другой.

* Кристофер, М. Маркетинговая логистика = Marketing logistics / Мартин, Хелен; Мартин Кристофер, Хелен Пэк; [пер. с англ. И. О. Касимова]. – Москва: Технологии, 2005. – 199 с. : табл., ил., схем.

Точка безубыточности равна постоянным издержкам, поделенным на норму предельной прибыли (НПП). Соответственно, чем выше НПП, тем меньше товара нужно продать, чтобы выйти на самоокупаемость. И наоборот, чем больше денег уходит на постоянные издержки, тем выше должны быть показатели выручки. Влияние показателя НПП на точку безубыточности усиливается с ростом его значения. Так, при НПП 80% рост объемов продаж, равно как и их падение, скажется на точке безубыточности сильнее и быстрее, чем при 30% НПП.

Важно знать, что при расчете точки безубыточности из выручки не вычитаются налоги. Это связано со сложностью и различиями в системах налогообложения для разных предприятий. Для управления прибылью полезно рассчитать рентабельность отдельного направления, товара, услуги или даже конкретного заказа от определенного клиента. Рентабельность — это доля выручки, получаемая сверх той, что необходима для выхода на самоокупаемость.

Расчет рентабельности отдельного товара или услуги

На многих предприятиях расчет прибыли (или убытков) до налогообложения по отдельным товарам или услугам ведется с допущениями. Причина их в том, что в многопрофильных компаниях одни и те же сотрудники участвуют в создании нескольких видов товаров и услуг сразу. Бухгалтерам самостоятельно приходится распределять затраты на оплату работы таких людей по нескольким товарам. При этом почти никогда не удается достичь абсолютной точности. Поэтому финансовая служба обычно делает это приблизительно, руководствуясь своим опытом и предположениями. Конечно, расчет можно произвести с точностью до копейки, если на предприятии установлена автоматизированная система учета рабочего времени, где каждый сотрудник отмечает, сколько часов он потратил на тот или иной проект. Но предприятия, имеющих возможность внедрить столь высокотехнологичный продукт, не так уж и много.

Приблизительный расчет постоянных издержек в пересчете на конкретный тип товара может оказаться неверным. В итоге предприятие может прекратить выпуск какого-либо товара или закрыть целое направление. Но издержки, которые на него раньше распределяла финансовая служба, никуда не исчезнут и плохо скажутся на общих финансовых показателях.

Рентабельность — это доля выручки, получаемая сверх той, что необходима для выхода на самоокупаемость.

Расчет рентабельности работы по отдельным клиентам

Известно, что по закону Парето всего лишь 20% клиентов приносят 80% выручки. Конечно, соотношение может меняться, но суть остается — клиенты бывают разные. И возможно, некоторыми из них стоит заниматься больше времени, задействовав дополнительных сотрудников. Когда клиентов у компании мало, часто один или два из них приносят до 50% общего объема продаж. С ростом числа клиентов эта доля, как правило, падает и может составлять, к примеру, 5%. Но все равно стоит рассматривать таких заказчиков как ключевых. Ведь достаточно найти всего 20 подобных клиентов, и они составят тот же уровень продаж, что и сотня-две мелких, с долей по 1% и меньше. Но нужно учитывать, что, как правило, запросы крупных клиентов и их требования к обслуживанию выше, чем у мелких. К тому же частенько они выбивают себе лучшие условия, цены, скидки. А для бизнеса это означает расходы.

Гуру экономики рекомендуют отдельно рассчитывать норму предельной прибыли для клиентов, чья доля в общих продажах составляет 5% и больше. При этом обязательно нужно брать в расчет все накладные расходы, связанные с таким клиентом, от подарков на день рождения и встреч за обедом (расходы не только на еду, но и на оплату труда менеджера) до печати и подготовки дополнительного пакета документов и расходов на их доставку. Правильно определив все показатели, можно без труда узнать точку безубыточности предприятия и скорректировать стратегию развития с учетом получившихся расчетов.

Чтобы точно оценить рентабельность услуг и клиентов, выберите единицу калькуляции себестоимости, определите состав прямых и косвенных затрат. Подробнее – в статье.

Если ваше предприятие оказывает несколько видов услуг, важно знать, какие из них рентабельные, а какие нет. Но рассчитать рентабельность услуг не так легко.

Во-первых, непонятны материальные и зарплатные составляющие. Во-вторых, если услуга предоставляется в несколько этапов или несколькими структурными подразделениями, составляющие затраты неочевидны, то вы не можете ввести категорию «Полуфабрикат».

Расскажу поэтапно, как мы действовали, чтобы определить себестоимость услуг и оценить рентабельность услуг и клиентов, и что получили в итоге.

Этап 1. Чтобы определить рентабельность услуг, выберите единицу калькуляции

На одном из проектов, который я вела, столкнулась со следующей ситуацией. Предприятие оказывало более десяти видов услуг, но в учетной системе объект калькуляции был один - «Комплексная услуга». Такая единица калькуляции не позволяла рассчитать себестоимость каждой услуги и определить ее рентабельность (см. табл. 1).

Таблица 1 . Учетные данные до выбора объекта калькуляции (фрагмент)

Составьте исчерпывающий список всех услуг, которые оказывает компания. Под каждую услугу в учетной системе заведите отдельный элемент калькуляции (см. табл. 2).

Таблица 2 . Учетные данные после внедрения единицы калькуляции (фрагмент)

Чтобы в дальнейшем не пришлось рассчитывать рентабельность в разрезе услуг и контрагентов вручную, в статье «Доход» выделите аналогичные статьи второго порядка для каждой услуги.

Например, в медицинском лабораторном центре каталог услуг содержит сотни видов анализов. В учетной системе объектом калькуляции должен быть каждый вид анализа (см. также пример калькуляции себестоимости продукции ). Это позволит вам рассчитать себестоимость каждой услуги и ее рентабельность.

Скачайте полезные документы :

Методика расчета себестоимости и распределения услуг

Этап 2. Утвердите состав прямых затрат

Какие статьи войдут в состав прямых затрат, зависит от специфики услуги и компании, которая их оказывает.

Например, в проекте с лабораторными исследованиями мы выделили следующие затраты:

• реагенты;
• расходные материалы;
• заработная плата лабораторного персонала;
• налоги с заработной платы лабораторного персонала;
• аренда лабораторного оборудования;
• амортизация лабораторного оборудования;
• прочее.

Проанализируйте оборотно-сальдовую ведомость по счету 20, так вы убедитесь, что включили в прямые затраты все необходимые статьи.

Этап 3. Распределите прямые затраты на услуги, чтобы корректно рассчитать их рентабельность

Котловой метод. Если компания оказывает один вид услуг либо несколько однородных с технологической точки зрения и в части ресурсозатрат, такой способ распределения расходов подойдет. Чтобы распределить прямые затраты котловым методом, разделите сумму всех прямых расходов на общее количество услуг, которые оказывает ваша компания.

Точный метод. Компания оказывает несколько разнородных видов услуг? - выберите точный метод. Он подразумевает многоуровневое распределение затрат на услуги. Так, например, прямые расходы на лабораторные услуги мы распределили в два этапа (см. табл. 3):

• по спецификации - реагенты и расходные материалы;
• прямо пропорционально объему услуг - все остальные статьи.

Таблица 3 . Точный метод распределения прямых затрат

Чтобы распределить прямые затраты по спецификации, составьте каталог услуг и к каждой их них пропишите норму расходных материалов. Например, в салоне красоты для услуги «Окраска волос» укажите, сколько краски и оксида расходуется на определенную длину волос. В случае с лабораторными услугами провести нормирование в учетной системе достаточно сложно. Поскольку для этого нужно было бы вести учет реагентов в пробирках, а не в упаковках. Поэтому мы разделили реагенты прямо пропорционально услугам, в которых они были задействованы.

Прямые затраты, которые не относятся к той или иной единице продукции, распределите прямо пропорционально услугам, которые выпущены в соответствующем подразделении.

Этап 4. Выберите косвенные затраты

Выделите косвенные затраты общепроизводственного характера. Например, зарплата руководителей производственного комплекса или аренда производственных площадей.

В лабораторных услугах косвенные расходы следующие:

• аренда производственных площадей;
• амортизация общепроизводственного оборудования;
• зарплата производственного менеджмента;
• налоги с заработной платы производственного менеджмента;
• специальная оценка условий труда;
• страхование ответственности работников;
• страхование имущества.

Проанализируйте оборотно-сальдовую ведомость по счету 25, так вы сможете убедиться, что включили в косвенные затраты все статьи.

Этап 5. Распределите косвенные затраты на услуги

Косвенные затраты распределите прямо пропорционально объему услуг, которые оказали в соответствующем подразделении.

В медицинском центре несколько подразделений, и чтобы распределить сумму аренды, которая относится к каждому из отделов, выбрали альтернативную базу распределения - оплату труда. Действовали следующим образом - поделили заработную плату каждого подразделения на общую сумму зарплаты производственного менеджмента и умножили на общую сумму арендной платы за производственные помещения.

Этап 6. Рассчитайте рентабельность услуг

После того как вы определили общую себестоимость услуги, соотнесите ее с ценой продажи. Мы, чтобы выполнить такую задачу, разработали специальный управленческий отчет в учетной системе, который позволил нам оценить рентабельность каждого клиента медицинского центра (см. табл. 4).

Таблица 4. Отчет о рентабельности контрагента

		Кол-во, шт.	Цена ед. продажи, руб.	Сумма продаж, руб.	Цена ед. себестоимости, руб.	Себестоимость продаж, руб.	Валовая прибыль, руб.
Контрагент № 1
	Услуга № 1
	Услуга № 2
	Услуга № 10
Контрагент № 2
	Услуга № 1
	Услуга № 13

Подготовлено по материалам

Введение системы расчета рентабельности клиента позволяет определить/скорректировать процентную и тарифную политику банка по обслуживаемым клиентам в направлении отсечения невыгодных (нерентабельных) клиентов путем повышения процентных ставок и тарифов.
В то же время выявление клиентов, на обслуживании которых банк получает наибольшие доходы, позволяет обосновать введе-ние льгот в зависимости от определенных параметров таких клиентов (платежно-расчетного оборота по счетам, остатков на счетах, объемов кредитования и др.).
Учитывая, что комплексный расчет рентабельности клиента требует детальной проработки и характеризуется большой трудоемкостью (в отсутствие автоматизированной системы расчета), может быть предложен упрошенный подход, представленный в табл. і Л 6. Наименование клиента/ Отрасл ь
Показатели Значение показателей Предыду-щий период Отчет-ный
период Прирост (Сни-жение) Примеча-ние Платежный оборот*: дебетовый кредитовый Среднее (сре.щ іехронолотическое) значение на расчетных счетах: расчетных рублевых текущих валютных депозитных (срочных) векселей банка Нестшне№>ш остаток на счетах* Доход банка за услуги: расчетное обслуживание кассовое обслуживание по валютным операциям проценты за кредит по работе с ценными бумагами прочие Доход от размещения банком остат-ков на счетах* Доходы - всего Расходы банка:
плата за остатки на счетах* за инкассацию
неопер анионные (на содержание сотрудников банка, администра- TJJEHO-% РЗ?І5 а жнные расходы и
др.)**
прочие Прибыль (убытки) Рентабельность, %
Примечание:
* - суммарно по всем счетам клиента;
** - в упрошенном виде неоперационные расходы банка на одного клиента могут быть рассчитаны как отношение суммарных общебанковских расходов заработную плату всех сотрудников и содержание рабочих мест с учетом всех лов расходов (коммунальных, эксплуатационных, услуг связи, административно хозяйственных и др.) к среднему количеству обслуживаемых клиентов банка анализируемый период.
Заполнение граф указанной таблицы по конкретному клиенту за предыдущий и отчетный периоды позволяет оценить улучшение или ухудшение показателей его работы с позиций банка. При этом конкретные значения операционных доходов и расходов могут быть определены (с достаточной степенью точности) на основе объемов операций, действующих тарифов и процентных ставок. Для корректности расчетов по анализируемым периодам процентные доходы/ расходы следует учитывать по методу наращенных процентов.
Внутренние доходы банка от размещения ресурсов клиента (остатков на счетах и др.) могут быть определены с учетом введения понижающего коэффициента к среднему объему ресурсов клиента, отражающего средний объем отвлечения средств в недоходо при носящие активы для обеспечения безналичного и наличного платежного оборота клиента и отчисления в ФОР. Ставка доходности (внутренняя цена) может быть принята на основе сложившейся среднебанковской доходности активных операций.
Очевидно, что динамика изменения показателей по анализируемым периодам не всегда является отражением улучшения или ухудшения бизнеса клиента. В значительной степени это может быть следствием изменения макроэкономических условий, влиянием на бизнес клиента факторов сезонности, изменения внутриотраслевой конъюнктуры рынка и др. Кроме того, изменение в уровне активности работы клиента с банком может быть следствием неудовлетворенности предлагаемыми ценами на услуги и их качеством.
Таким образом, подобный анализ носит диагностический характер и позволяет выявить причинно-следственные связи между активностью различных категорий клиентов и прибыльностью их обслуживания для банка. Поэтому, количественные расчетные значения показателей, приведенные в табл. 1.16, необходимо дополнить анализом причин их улучшения/ухудшения. По каждому по-казателю таблицы в Примечании следует дать пояснения к изменению показателей по анализируемым периодам.
По результатам расчетов рентабельности клиентов формируется сводная табл. 1.17. При этом в отдельную группу выделяются клиенты, не работающие с; банком, но имеющие (открывшие) банковские счета. Неработающие клиенты за каждый анализируемый период могут быть определены на основе анализа оборотов и остатков на счетах.
Таблица 1.17
Сводная таблица. Пример расчета рентабельности клиента Показатели Предыдущий период Отчетный период Изменение Примем ание Клиентов - всего (100%) В том числе: неработающих*
работающих Из них с рентабель-ностью (100%): высокой средней
низкой
нерентабельных " - отсутствуют обороты по счетам, остатки ничтожно малы нул евые)
При отсутствии за анализируемый период оборотов и ничтожно малых (нулевых) остатках на всех счетах клиент попадает в группу неработающих. Очевидно, что сюда могут попасть как «мертвые души», так и клиенты с крайне низкой активностью (в силу специфики бизнеса или других причин), но «живые».
Положительная динамика сокращения доли неработающих клиентов является одним из показателей относительного повышения степени активности клиентов в работе с банком. При этом важны и количественные значения изменений числа неработающих клиентов.
Рентабельность рассчитывается только по работающим клиентам банка. Предлагается следующая градация уровней рентабельности: высокая, средняя, низкая. Клиенты с отрицательным расчетным показателем рентабельности относятся к группе нерентабельных. Уровни рентабельности клиентов для каждого конкретного банка могут существенно отличаться. Границы изменения (разброс значений от среднего расчетного уровня) могут быть определены по конкретным полученным значениям рентабельности клиентов банка методом кластерного анализа.
Получение общей картины, характеризующей структуру клиентской базы с точки зрения рентабельности клиентов для банка, очень важно для анализа клиентской базы банка и разработки мероприятий по повышению эффективности банковского бизнеса в целом. Так, если в результате расчетов доля клиентов с высоким показателем рентабельности является незначительной при высоком значении рентабельности банковских активов в целом, то это отражает негативную тенденцию и характеризует зависимость банка от незначительного числа крупных клиентов. В этом случае следует выяснить наличие имущественных и других отношений крупнейших клиентов и банка: являются ли они акционерами, заемщиками банка и др. Наличие таких связей, с одной стороны, может рассматриваться как положительный фактор, характеризующий заинтересованность в работе с банком, однако, с другой стороны, не исключает ухудшения бизнеса таких клиентов (в силу различных причин и факторов внешнего и внутреннего характера), что повлечет ухудшение положения банка в целом.
Следует отметить, что на практике каждый банк характеризуется различной структурой ресурсов (собственных и привлеченных), использует (имеет) различные варианты их привлечения (на рынке МБК, средств частных лиц, корпоративных клиентов и др.) Поэтому внутренняя стоимость банковских ресурсов для каждого банка может существенно отличаться.
Наиболее дешевыми ресурсами являются остатки на счетах клиентов, наиболее дорогими - вклады физических лиц, депозиты, векселя. Однако остатки на счетах являются средствами до востребования, поэтому по требованиям обеспечения ликвидности банка они могут быть размещены не в долгосрочные активы, а только в краткосрочные.
Коэффициент стабильности. Как известно, долгосрочные вложения более доходны, чем краткосрочные. Поэтому очень важно оценить степень «стабильности» клиентских ресурсов. Для этой цели предлагается ввести оценку клиентских ресурсов в виде остатков на счетах через коэффициент стабильности. Он рассчитывается как отношение неснижаемого остатка (минимального) к среднему остатку на счетах за анализируемый период.
Данный показатель отражает качество клиентских ресурсов: чем он ближе к единице, тем выше качество. Информация для* опенки степени стабильности клиентских ресурсов в виде остатков на счетах по каждому конкретному клиенту приведена в табл. 1.17. В зависимости от потребностей в клиентских ресурсах конкретного банка и имеющихся вариантов размещения в активные операции банк может устанавливать различный размер платы за средние (среднедневные за период) остатки на счетах и за неснижаемые остатки.
Таким образом, комплексный анализ рентабельности клиента для банка должен включать и анализ клиентской базы по различным параметрам (количественным и качественным). Кроме того, для опенки степени удовлетворения клиентов существующим набором банковских услуг и качеством банковского обслуживания, а также потребности в новых (других) услугах целесообразно проводить опросы клиентов посредством анкетирования и др.
В табл. 1.18 приведен условный пример расчета рентабельности клиента. Рассмотрены различные варианты работы, характеризующие степень активности клиентов во взаимоотношениях с банком.
Таблица 1.18
Условный пример расчета рентабельности клиента дім банка Неоперационные расходы, тыс. руб. 20 400 Число клиентов 1200 Расходы на одного клиента, тыс. руб. 17
За год
Клиент осуществляет только расчетно-кассовые операции, кредита не имеет Остатки на счетах, тыс. руб. 5Q 170 500 1000 2000 3000 Плата за % ГОД 0 / 0 / 0 / 5 / 5 J 10 / остатки на / ж / / счетах,/ гыс руб. / ° / 0 / 0 / 50 /100 /300 Доход за расчетно-кассовое 14 50 обслуживание, тыс. руб. 2 6 120 180 Внутренний %год / 10 / Ю / 10 / 10 / 10 / 10 / доход* / / / / / / тыс. руб. / 3 / 10 / 30 / 60 / 120 / 180 Рентабельность, % -24 0 5 4 6 1 * при расчете учтена сумма размещаемых средств в размере 60% от остатков на счетах
Клиент осуществляет расчетно-кассовые операции и пользуется кредитом Кредит, тыс, руб. 1 500 2000 3000 4000 5000 9000 Процентная % гол / 5 / 5 / 5 / 5 / 5 / 5 / маржа /тыс. / / / / / X / руб. / 75 / 100 /150 / 200 / 250 / 450 Рентабельность, % 4 5 6 6 7 5
В первом варианте принято условие, что клиент осуществляет только расчетно-кассовые операции, кредита не имеет, не проводит (активно) международных и других «дорогих» операций. Основной доход от такого клиента банк получает, размещая в активные операции средства в виде его остатков на счетах. В расчетах также принято, что клиент имеет только остатки на расчетных счетах (рублевых и валютных). т. е. банк располагает привлеченными ресурсами до востребования. В расчет объем размещения таких ресурсов принят с учетом понижающего коэффициента.
По результатам расчетов табл. 1.14 достаточно четко прослеживается граница уровня рентабельности клиентов. Так, при остатках на счетах менее 170 тыс. руб. обслуживание клиента становится убыточным для банка. Кроме того, при установленной плате за остатки на счетах видно, что крупные клиенты с остатками более 3 млн руб. обеспечивают банку гораздо меньшую рентабельность (на пределе), чем с остатками в 500-2000 тыс. руб. Это позволяет обосновать снижение платы за остатки на счетах крупных клиентов.
Чтобы проследить, как изменяется прибыльность клиента для банка при изменении перечня услуг, выполнен второй расчет при условии, что клиент дополнительно к расчетно-кассовым операциям пользуется кредитом банка. В расчете сразу учтена стоимость ресурсов банка (внутренняя) и фактическая доходность кредитов путем установления внутренней маржи (в примере принята ставка в размере 5% годовых).. По результатам расчетов обслуживание клиентов вне зависимости от величины остатков на их счетах становится прибыльным для банка. При этом расчет процентной маржи может быть сведен к определению минимальной отдачи вложений банка, так называемой «мертвой точки» доходности.
Таким образом, анализ рентабельности клиентов является основой для обоснования процентной и тарифной политики банка в зависимости от степени активности клиентов (конкретных характеристик: платежно-расчетного оборота по счетам, остатков на счетах, объемов кредитования и др.), разработки новых банковских услуг с позиций наибольшей приемлемости (востребованности) для конкретных групп клиентов, разработки/корректировки политики банка в направлении привлечения и обслуживания клиентов с целью повышения эффективности работы банка в целом.